Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng

trường. Các đối thủ cạnh tranh như: Công ty 532- Bộ Quốc phòng Công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam Công ty Xây dựng Quảng Đà Công ty CP Đầu tư - Xây dựng Miền Trung Công ty CP Xây dựng Sông Hồng 24 Điểm mạnh: Họ đủ năng lực cạnh tranh với Công ty Điểm yếu: Các loại vật liệu như đá 1x2; 2x4; cấp phối đá dăm phải mua của bạn hàng. Đối với Công ty tự khai thác và sản xuất theo yêu cầu thị trường và cung cấp cho công trình của Công ty. Xét về góc độ tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty cao hơn. 4. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 4.1. Tài sản. 4.1.1. Đất đai. Công ty được cấp quyền sử dụng đất với diện tích 60.000m2, bao gồm: Trụ sở Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi, công trình phúc lợi. Bảng 1 : Thống kê tình hình sử dụng đất TT Tên đơn vị Diện tích (m2) Tỷ lệ(%) 01 Trụ sở làm việc 400 0,50 02 Xưởng SX VLXD (VP+Kho bãi) 60.000 74,63 03 Xí nghiệp KT Đá Hoà Nhơn (VP + Kho bãi và công trình phúc lợi) 20.000 24,87 Tổng diện tích sử dụng 80.400 100 Qua số liệu thống kê, Công ty đã sử dụng hết diện tích nhằm đảm bảo phục vụ khi sản phẩm được nhập kho và xuất liền cho các công trình. 4.1.2. Máy móc thiết bị. Đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng, đặc biệt đối với doanh nghiệp xây dựng. Thông qua may móc thiết bị, các chủ đầu tư đánh giá trình độ công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó đóng góp một phần lớn vào khả năng thắng thầu cũng như khả năng thi công các công trình quy mô lớn của doanh nghiệp xây dựng. Vì vậy, công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng đặc biệt quan tâm đến vấn đề này và không ngừng nâng cao đổi mới, cải tiến các máy móc thiết bị trong công ty bằng nguồn vốn tự có nhằm thi công đạt hiệu quả cao nhất, dưới đây là bảng kê máy móc thiết bị của công ty. Bảng liệt kê máy móc thiết bị TT Thiết bị Nước Sản xuất Năm sx Số TB sở hữu đi thuê Số lượng Công suất hoạt động 1 Xe ô tô tự đổ Nga, HQ 1997-2002 Chủ sỡ hữu 10 5T-15T 2 Xe Ford Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 03 5 chỗ ngồi 3 Máy lu galion Mỹ 1999-2002 Chủ sỡ hữu 03 8T 4 Máy lu Sakai Nhật 1999-2002 Chủ sỡ hữu 04 10T 5 Máy lu galion Mỹ 1999-2002 Chủ sỡ hữu 03 12T 6 Máy lu rung Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 04 10-25T 7 Máy xúc Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 02 1.2M3 8 Máy đào(BL,BX) Nhật, Nga 2002 Chủ sỡ hữu 04 07-08M3 9 Máy ủi Mỹ 2002 Chủ sỡ hữu 04 D7 10 Máy ủi Nga 1999-2004 Chủ sỡ hữu 03 D75 11 Máy ủi Hàn 1999-2004 Chủ sỡ hữu 04 170 CV 12 Máy ủi Nga 1999-2004 Chủ sỡ hữu 01 T130 13 Máy san tự hành Nga 2002 Chủ sỡ hữu 04 108 CV 14 Xe ô tô cần cẩu HQ 2001-2004 Chủ sỡ hữu 03 15-18T 15 Trạm trộn BTN nóng Nhật 2002-2003 Chủ sỡ hữu 01 60T/H 16 Máy trộn BT Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 06 750 L ít 17 Máy rải BT nhựa Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 03 120-300t/h 18 Xe tưới nhựa HQ 2002 Chủ sỡ hữu 02 300 kg 19 Máy thổi bụi Nhật 2001-2003 Chủ sỡ hữu 02 20 Lu bánh thép Nhật,HQ 2002-2003 Chủ sỡ hữu 03 10-12T 21 Lu bánh lốp Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 04 10-15T 22 Búa đóng cọc Nga 2002 Chủ sỡ hữu 03 1.8-2.5T 23 Máy trộn bê tông Nhật,HQ 2001 Chủ sỡ hữu 08 250-750L 24 Máy vận thăng VN,TQ 2001 Chủ sỡ hữu 05 8kw,4kw 25 Máy đầm dùi TQ,Nhật 2001-2004 Chủ sỡ hữu 10 4kw,2kw 26 Máy đầm bàn Mỹ,Nhật 2000-2004 Chủ sỡ hữu 5 4kg-7.4kg 27 Máy đầm cóc Nhật 2000-2004 Chủ sỡ hữu 08 1.5 tấn 28 Máy bơm nước Mỹ, Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 17 4 kw,2kw 29 Máy đấp gạch Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 04 30 Máy hàn ĐL, Nga 2002 Chủ sỡ hữu 03 500A 31 Tời kéo VN 2002 Chủ sỡ hữu 10 32 Cốt pha sắt Nga,VN 2002 Chủ sỡ hữu 2000m3 33 Xe bò VN Chủ sỡ hữu 06 34 Xe tự hành trộn BTXM VN 2002 Chủ sỡ hữu 03 5-7m3 35 Khoan BT VN 2002 Chủ sỡ hữu 03 1500w 36 Khoan tường Nhật, HQ 2002 Chủ sỡ hữu 05 1500w 37 Máy cắt tường Nhât, Đức 2002 Chủ sỡ hữu 03 500w 38 Máy kinh vĩ Nhật,Đức 2002 Chủ sỡ hữu 04 Theo 20 39 Máy thủy bình TQ,Đức 2002 Chủ sỡ hữu 04 Nikon 40 Máy nghiến đá thô Nga 2002 Chủ sỡ hữu 02 200m3/h 41 Máy nghiền sàn đá Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 02 25T/h 42 Trạm BT thương phẩm Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 02 45m3/h 43 Trạm sx gạch Bllock, ống BTLT Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 01 44 Dàn giáo cốt pha,khung sắt thép HQ,Nhật 2002 Chủ sỡ hữu 2000m3 45 Máy nén khí DK2 HQ, Nhật 2003+2004 Chủ sỡ hữu 03 5m3/phút 46 Các loại máy thi công xây dựng Việt+HQ 2002 Chủ sỡ hữu 30 47 Máy cắt thép Việt, Mỹ 2000-2003 Chủ sỡ hữu 04 4kw 48 Ô tô tưới nước Nhật,Nga 2002-2003 Chủ sỡ hữu 04 Nguồn: (Phòng tổ chức - kinh doanh của Công ty) Nhận xét: Qua bảng thông kê trên ta thấy, các loại thiết bị hầu hết sử dụng hết công suất. Để đảm bảo trong phát triển kinh doanh và sự lớn mạnh của mình, Công ty từng năm lập kế hoạch đầu tư trang thiết bị thêm máy móc thiết bị phục vụ trong thi công bằng nguồn vốn tự có và nguồn vốn đầu tư bằng vay ngân hàng cho đến nay. 4.1.3. Sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Bảng: Cơ cấu giá trị sản phẩm và dịch vụ của Công ty năm 2008 TT SP - DV Tỷ trọng 1 Giá trị các công trình trúng thầu 96,35 2 Giá trị các dịch vụ 3,65 Nhìn chung sản phẩm của Công ty là giá trị các công trình trúng thầu chiếm tỷ trọng lớn, còn các dịch vụ chủ yếu phục vụ lại trong Công ty. Đối với cơ cấu sản phẩm của Công ty không cố định mà thường thay đổi theo kế hoạch từng năm. Công ty đang nghiên cứu mở rộng thị trường với các tỉnh lân cận, vừa giới thiệu năng lực của mình vừa thu thêm giá trị của sản phẩm. 4.2. Tình hình nguồn vốn của Công ty. + Vay Ngân hàng: dài hạn, ngắn hạn + Vốn tự có + Tiền mặt + Vật liệu + Nhà, Xưởng + Máy móc, thiết bị 4.2.1. Tình hình tài chính của Công ty. Bảng: Thống kê tình hình sử dụng vốn Đơn vị tính: triệu đồng Khoản mục Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị Tỉ lệ % Giá trị Tỉ lệ % Giá trị Tỉ lệ % TÀI SẢN Tải sản ngắn hạn 190,461,170 95.41 151,074,345 93.89 287,568,222 97.50 Tiền và các khoản tương đương tiền 731,507 0.37 2,200,329 1.37 47,643,009 16.15 Các khoản đầu tư TC ngắn hạn 0 0 0 0 20,000,000 6.78 Các khoản phải thu ngắn hạn 51,505,118 25.80 94,669,443 58.84 75,053,443 25.45 Hàng tồn kho 135,465,415 67.86 29,387,571 18.26 82,670,669 28.03 Tài sản ngắn hạn khác 2,759,130 1.38 24,817,000 15.42 62,201,009 21.09 Tài sản dài hạn 9,156,469 4.59 9,823,502 6.11 7,370,717 2.50 Tài sản cố định 9,129,069 4.57 9,770,832 6.07 7,364,417 2.50 Tài sản dài hạn khác 27,400 0.01 52,670 0.03 6,300 0.00 Tổng cộng tài sản 199,617,639 100 160,897,817 100 294,938,939 100 NGUỒN VỐN Nợ phải trả 175,890,881 88.11 134,107,179 83.35 268,487,216 91.03 Nợ ngắn hạn 173,847,580 87.09 133,452,259 82.94 267,923,903 90.84 Nợ dài hạn 893,031 0.45 654,920 0.41 563,313 0.19 Nợ khác 1,150,268 0.58 0 0 0 0 Vốn chủ sở hữu 23,726,758 11.89 26,790,638 16.65 26,451,722 8.97 Vốn chủ sở hữu 20,417,050 10.23 20,141,813 12.52 23,891,713 8.10 Lợi nhuận chưa phân phối 3,028,264 1.52 3,454,653 2.15 749,900 0.25 Nguồn kinh phí và quỹ khác 3,309,708 0.14 3,194,172 1.99 2,560,009 0.87 Tổng cộng nguồn vốn 199,617,639 100 160,897,817 100 294,938.94 100 (Số liệu trên lấy từ phòng Tài vụ Công ty) Xét về đặc điểm vốn: Theo tài sản: Tài sản lưu động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản (từ 93% đến 97,5%), nhưng vốn này lại đọng nhiều ở các khoản phải thu khách hàng chiếm từ 25 - 58% và tồn kho khá lớn từ 18 - 68% đặc biệt là tồn kho năm 2006. Điều đó dẫn tới vốn quay vòng chậm, ảnh hưởng không ít đến hoạt động sản xuất kinh doanh cua các năm kế tiếp. Theo nguồn vốn: Nguồn vốn Chủ sở hữu chiếm tỷ trọng thấp (8 - 16%) trong tổng nguồn vốn. Chính vì vậy Công ty luôn phải đối mặt với các khoản phải trả, dẫn đến khả năng tích luỹ để đầu tư vào sản xuất kinh doanh quá ít, không chủ động được vốn. Nhìn chung vốn là vấn đề khó khăn đối với Công ty. Đây cúng là vấn đề khó khăn chung đối với ngành này trong cả nước. 4.2.2. Tình hình sản xuất và kết quả kinh doanh của Công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty được phản ánh trong bảng sau: Bảng: Kết quả hoạt động kinh doanh ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu Bình thường Phân tích theo 2006 2007 2008 Phân tích khối (%) Phân tích chỉ số (%) 2006 2007 2008 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Doanh thu thuần về BH&CCDV 241,760,530 261,101,372 188,085,858 100 100 100 100 105 77.80 Giá vốn hàng bán 230,908,296 248,226,418 179,510,821 95.51 95.07 95.44 100 107.50 77.74 Lợi nhuận gộp 10,852,233 12,874,954 8,575,036 4.49 4.93 4.56 100 118.64 79.02 Doanh thu hoạt động tài chính 0 0 128,705 0.00 0.00 0.07 0 0 0 Chi phí tài chính 30,899 32,444 522,638 0.01 0.01 0.28 100 105 1691.44 Lợi nhuận hoạt động tài chính -30,899 -32,444 -393,933 -0.01 -0.01 -0.21 100 105 1274.91 Chi phí bán hàng 924,140 1,108,968 1,806,075 0.38 0.42 0.96 100 120 195.43 Chi phí QL doanh nghiệp 5,536,545 5,813,327 5,333,936 2.29 2.23 2.84 100 105 96.34 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 4,360,648 5,920,215 1,041,092 1.80 2.27 0.55 100 135.76 23.87 Thu nhập khác 168,017 176,417 162,380 0.07 0.07 0.09 100 105 96.64 Chi phí khác 322,741 338,878 161,944 0.13 0.13 0.09 100 105 50.18 Lợi nhuận khác -154,741 -162,461 436 -0.06 -0.06 0.0002 100 104.99 -0.28 Tổng lợi nhuận trước thuế 4,205,923 5,757,754 1,041,528 1.74 2.21 0.55 100 136.90 24.76 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1,177,658 2,303,102 291,628 0.49 0.88 0.16 100 195.57 24.76 Lợi nhuận sau thuế 3,028,264 3,454,653 749,900 1.25 1.32 0.40 100 114.08 24.76 Nhận xét: Nếu phân tích bảng trên theo chiều ngang thì thì ta thấy lợi nhuận sau thuế năm 2007 so với 2006 tăng 14,08% nhưng sang năm 2008 lại giảm so với 2006 lên đến 75,24%. Lợi nhuận kế toán trước thuế năm 2008 của Công ty giảm so với năm 2006 là do các nguyên nhân sau: + Doanh thu qua các năm trước tăng mạnh và đặc biệt là năm 2007 là do nên kinh tế nước ta ổn định nói chung và nhờ các các chính sách thu hút đầu tư ở Đà Nẵng nói riêng. Được sự ủng hộ của Chính quyền thành phố Đà Nẵng rất nhiều dự án, rất nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đã đến đầu tư và làm ăn với thành phố. Điều này đã làm cho công ty có nhiều khách hàng và gia tăng doanh thu. Nhưng khi bước sang năm 2008 và đặc biệt là sáu tháng cuối năm xảy khủng hoảng kinh tế làm cho giá nguyên vật liệu gia tăng do đó tất cả các công ty trong ngành xây dựng hầu như đều gặp khó khăn trong việc nhận và thi công các công trình, không những thế khủng hoảng kinh tế còn làm cho các dự án đầu tư vào Đà Nẵng rất hạn chế. Do vậy, năm 2008 lợi nhuận sau thuế của Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng giảm xuống theo doanh thu là điều đương nhiên. + Mặc dù lợi nhuận có giảm so với các năm trước nhưng so vói các đối thủ trong ngành thì doanh thu của Công ty vân khả quan hơn là vì: Công ty được thành lập từ rất sớm và uy tín của Công ty luôn được các đối tác biết đến trong việc lựa chọn nhà thầu thi công của các chủ đầu tư. Ngoài ra, thực trạng tài chính của Công ty còn thể hiện qua bảng phân tích các thông số dưới đây: Bảng: Các thông số tài chính của Công ty Thông số Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời 1.10 1.13 1.07 Khả năng thanh toán nhanh 0.30 0.73 0.53 Kỳ thu tiền bình quân 77.76 132.34 145.65 Vòng quay phải thu khách hàng 3.28 3.54 2.55 Chu kỳ chuyển hóa tồn kho 130.42 121.32 167.76 Vòng quay tồn kho 2.80 3.01 2.18 Thông số nợ Thông số nợ trên tài sản 0.88 0.83 0.91 Thông số nợ trên vốn chủ 7.41 5.01 10.15 Thông số nợ dài hạn trên vốn chủ 0.04 0.02 0.02 Số lần bảo đảm lãi vay 141.13 182.47 1.99 Khả năng sinh lợi Lợi nhuận gộp biên 4.49% 4.93% 4.56% Lợi nhuận hoạt động biên 1.80% 2.27% 0.55% Lợi nhuận ròng biên 1.25% 1.32% 0.40% Lợi nhuận trên tài sản (ROA) 1.52% 2.15% 0.25% Lợi nhuận trên vốn chủ (ROE) 12.76% 12.89% 2.83% Vòng quay tổng tài sản 1.21 1.62 0.64 Nhận xét: Khả năng thanh toán của Công ty hiện tại chưa cao và giảm dần qua các năm, điều này cho thấy tài sản lưu động hiện có không đủ thanh toán các khoản nợ, phần lớn tài sản lưu động chủ yếu nằm trong hàng tồn kho tăng biểu hiện thông qua khoảng cách giữa khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh. Các thông số nợ phản ảnh đúng thực trạng nguồn vốn của Công ty thông số nợ tương ứng với lợi nhuận từng năm, nghĩa vụ trả nợ lúc nào cũng dập dình bên cạnh ảnh hưởng đến sự ổn định của Công ty. Các thông số khả năng sinh lời thấp dần giảm từ 2,15% năm 2007 xuống còn 0,25% năm 2008. Thông số vòng quay tài sản và thông số lợi nhuận ròng biên thấp là nguyên nhân làm cho thu nhập trên tài sản của Công ty cũng thấp theo. Tóm lại, qua phân tích kết quả hoạt động của Công ty về tài chính có thể nhận xét rằng tình hình tài chính gặp khó khăn, khả năng thanh toán và trả khoản nợ luôn làm Công ty khó xử lý, khả năng sinh lời giảm dần dẫn đến phần tích luỹ để phát triển sản xuất gặp khó khăn khi mở rộng địa bàn sản xuất. 5. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG. 5.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty. Đối với bất cứ loại hình kinh doanh nào thì kết quả hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc sử dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến kết quả doanh thu và quyền lợi của Công ty. Công ty có lực lượng lao động từ các nguồn khác nhau tính đến tháng 12/2008 : 202 người trong đó: - Lao động trực tiếp: 165 người chiếm 81,7% - Lao động gián tiếp: 37 người chiếm 18,3% Lực lượng lao động được phân bổ cho các phòng, ban, các xí nghiệp trực thuộc, các đội sản xuất được quy định bằng quy chế làm việc cho từng người, từng bộ phận dưới cơ sở. 5.2. Tình hình tổ chức trong Công ty. 5.2.1. Tình hình bố trí nhân sự. Nguồn nhân lực của Công ty được phân bổ theo sự hình thành các bộ phận. Bố trí con người theo công việc và trình độ, chuyên môn theo năng lực sở trường của từng người qua đó người lãnh đạo dễ dàng quản lý trong công tác chỉ đạo. Nguồn nhân lực được bố trí như sau: - Ban Giám đốc : 3 người (1 Giám đốc, 2 phó Giám đốc) - Phòng KHTCKD : 15 người - Phòng Kỹ thuật : 15 người - Phòng Tài vụ : 07 người (Có một kế toán trưởng) Các cơ sở trực thuộc: - Xí nghiệp TCCG & SX VLXD : 30 người - Xí nghiệp Khai thác Đá Hoà Nhơn : 50 người - 06 Đội sản xuất : 82 người Tất cả các cơ sở trực thuộc như Xí nghiệp có 1 Giám đốc và 1 Kế toán, các Đội sản xuất có 1 Đội trưởng và 1 Kế toán. Tất cả mọi hoạt động sản xuất của các đơn vị trực thuộc trên đều được sự chỉ đạo của giám đốc chịu sự quản lý của các phòng trong Công ty. 5.2.2. Tình hình phân bố lao động và sự biến động của lực lượng lao động. Phân bố lao động: - Cấp lãnh đạo : 4 người - Cấp quản lý : 33 người Gồm : NV hành chính VP : 12 người NV Kỹ thuật : 15 người NV Kế toán : 6 người - CN xây dựng đường giao thông : 100 người - CN sản xuất VLXD : 47 người - CN cơ khí : 11 người - Lái xe : 2 người - Bảo vệ : 2 người - Cấp dưỡng : 3 người Bảng: Biến động của lực lượng lao động thực tế tại Công ty qua các năm: Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SL (Người) Tỷ trọng (%) SL (Người) Tỷ trọng (%) SL (Người) Tỷ trọng (%) Tổng số CBCNV 483 100 300 100 202 100 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động: - Lao động trực tiếp. - Lao động gián tiếp. 447 36 92.54 7.46 263 37 87.67 12.33 165 37 81.68 18.32 Cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ: - Quản lý. - Kỹ thuật. - Công nhân. - Tạp vụ. 18 13 447 5 3.72 2.69 92.54 1.03 18 14 263 5 6.00 4.67 87.67 1.67 18 14 165 5 8.91 6.93 81.68 2.47 Tốc độ giảm T.Số CBCNV. 0 37.89 58.18 Tốc độ giảm LĐTT. 0 41.16 63.09 Tốc độ tăng LĐGT. 100 102.78 102.78 Tốc độ tăng CB quản lý. 100 100 100 Tốc độ tăng CB kỹ thuật. 100 107.69 107.69 Tốc độ giảm công nhân. 0 41.16 63.09 Tốc độ tăng tạp vụ 100 100 100 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lực lượng lao động của Công ty giảm dần qua các năm như trong năm 2007 tốc độ giảm so với năm 2006 là 41.16% và đặc biệt là năm 2008 giảm so với năm 2006 là 58.18%. Nguyên nhân giảm là do: nền kinh tế không ổn định, giá nguyên vật liệu xây dựng- đầu vào cho ngành xây dựng cơ bản liên tục biến động trong những năm gần đây và đặc biệt là năm 2008 tăng đột biến, khủng hoảng kinh tế đang diễn ra nghiêm trọng trong thời gian qua khiến các doanh nghiệp trong ngành phải ngừng sản xuất, cắt giảm nhân công. Ta thấy sự thay đổi về tỷ trọng lao động của Công ty trong thời gian qua nhìn qua thì phù hợp với tình hình biến động của nền kinh tế chung. 5.3. Cơ sở hoạch định nguồn nhân lực. Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty của năm đó và dự kiến của năm kế tiếp. Bộ phận quản trị nhân sự chỉ chú trọng lực lượng sản xuất tại các Xí nghiệp và các Đội sản xuất sao cho hợp lý khi giao kế hoạch để thực hiện. 5.4. Chính sách lương bổng và đãi ngộ ở Công ty. Công ty áp dụng thang bảng lương, phụ cấp, chức vụ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp giữa ca (10.000 đồng/ca), phụ cấp độc hại và một số chế độ khác quy định. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức cho nhân viên trong công ty đi thăm quan các tỉnh phía Bắc, phía Nam (1 triệu đồng/người), và một số trợ cấp khác. Kết quả thu nhập bình quân năm 2006 : 1.400.000 đồng /người /tháng Kết quả thu nhập bình quân năm 2007: 1.550.000 đồng /người /tháng Kết quả thu nhập bình quân năm 2008: 1.600.000 đồng /người /tháng 5.5. Đào tạo nâng cao tay nghề và phát triển trình độ của nhân viên. Đối với Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị ĐN để đạt được thành quả cho đến ngày nay, lãnh đạo Công ty rất quan tâm và không ngần ngại chi phí đàu tư cho việc đào tạo lại bằng tiếp tục học, dự họp các cuộc hội thảo qua đó hợp đồng hoặc xây dựng đưa vào áp dụng vào đơn vị . Từ năm 2003 đến nay, Công ty thường xuyên cử từ 8 đến 10 kỹ sư ngành cầu đường tham gia Hội cầu đường, dự Hội thảo về một số công việc mới trong ngành cầu đường như: Thay đổi lớp móng đường từ đá 4x6 bằng cấp phối đá dăm, sau đó rãi bê tông nhựa, về thi công cầu thay đóng cọc bằng khoan cọc nhồi, thi công mặt cầu bằng lao dầm bê tông cốt thép đúc sẵn... Đối với công nhân sản xuất cho học thêm cả về văn hoá và ngành nghề, tổ chức nói chuyện bằng hình ảnh công việc cùng ngành cho mọi người nhận biết thêm về sự đổi mới của thành phố nói riêng và đất nước nói chung. Hằng năm, theo tuyển dụng mới, bộ phận nhân sự thống kê lao động về văn hoá ngành nghề, sau đó vận động công nhân đi học văn hoá tại các Quận, và Công ty ưu tiên cho các đối tượng trong xét thi đua 6 tháng và cả năm... - Năm 2006 tuyển 03 công nhân - Năm 2007 tuyển 68 công nhân - Năm 2008 tuyển 15 công nhân Trước khi làm việc, Công ty kiểm tra tay nghề, sau đó học thêm thực hành tại các công trưòng đang thi công. Kinh phí trả bằng tiền lương vừa học vừa làm...Giảng viên dạy là cán bộ kỹ thuật Công ty và công nhân bậc cao lành nghề. 5.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Hằng năm, Công ty chủ trương vừa tuyển dụng vừa đào tạo để khả năng một người có thể đảm nhận 2 đến 3 việc. Công nhân được tuyển dụng có trình độ cao đáp ứng được các yêu cầu của sản xuất hiện đại. Công ty tiến hành đào tạo lại toàn bộ lực lượng công nhân trong công ty, nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo cho công nhân thích ứng với công nghệ mới. Công ty đều lên kế hoạch đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên, thực hiện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ cho nhân viên bằng hình thức cử đi học và tạo điều kiện để cho đi học. Năm 2006 cho 03 nhân viên phòng Kế hoạch-Tổ chức-Kinh doanh đi học ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Đà Nẵng. Năm 2007 cho 05 nhân viên kỹ thuật đi học ngành cầu đường tại Trường Đại học Bách khoa Đà Nẵng. 05 nhân viên kế toán đi học Đại học ngành tài chính tại Trường Đại học kinh tế và Trường Đại học Mở Hà Nội... Năm 2008 cho 02 phó Giám đốc, 01 kế toán trưởng, 03 trưởng phòng đi học lớp quản lý kinh tế do Uỷ ban Nhân dân thành phố mở. Đối với cán bộ quản lý: Đối với nhân viên mới làm việc trong Công ty, thông thường có một người hướng dẫn trực tiếp, những người này thường là những người đã làm việc trong Công ty một thời gian hay những người đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó, họ sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên mới và chịu trách nhiệm với cấp trên nếu nhân viên mới làm điều gì sai sót. Ưu điểm: nhân viên mới được sự chỉ dẫn của những người có kinh nghiệm làm việc lâu dài nên việc thâm nhập và nắm bắt về công việc mới diễn ra nhanh chóng và dễ dàng hơn. Nhược điểm: đối với nhân viên cũ thường có những thành kiến không tốt đối với những nhân viên mới, họ thường có tâm lý lo sợ nhân viên mới được đề bạc hay được ưu đãi hơn họ, nên khả năng chỉ dẫn tận tình bị hạn chế và xu hướng tâm lý để cho nhân viên mới tự tìm hiểu chỉ trừ khi trách nhiệm của họ bị liên quan. Đối với cán bộ kỹ thuật: Mỗi tháng Công ty tổ chức hội thảo cho cán bộ kỹ thuật tham gia để giải quyết các vấn đề khó khăn, vướng mắc về chuyên môn trong công việc. Đồng thời, Công ty còn tổ chức cho nhân viên các lớp đào tạo nhằm nâng cao tay nghề. Ưu điểm: giúp cho cán bộ kỹ thuật có thể cùng nhau giải quyết những vướng mắc, khó khăn và chia sẻ kinh nghiệm với nhau trong lĩnh vực của mình. Nhân viên được nâng cao kinh nghiệm, học hỏi được kỹ năng kỹ thuật của nhau. Nhược điểm: do lĩnh vực hoạt động đặc thù nên khả năng tổ chức hội thảo chung cho nhân viên gặp khó khăn nên khả năng những nhân viên không đi được dễ xảy ra. Đối với nhân viên trực tiếp sản xuất: Phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn chủ yếu của người quản lý các Xí nghiệp hay các kỹ sư giỏi sẽ nhận thêm trách nhiệm chỉ dẫn cho các công nhân. Với cách thức này thì công nhân được hcọ hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau. Tóm lại, các hình thức đào tạo của Công ty nhằm nâng cao các nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên. Trong thời gian đào tạo nhân viên sẽ được hưởng các chính sách khuyến khích, hỗ trợ; các công việc vẫn được diễn ra bình thường nhưng thời gian làm việc được bố trí lại cho phù hợp với chương trình đào tạo do Công ty đề ra. Sau thời gian đào tạo Công ty sẽ có kế hoạch thuyên chuyển hoặc phân bổ lại công việc cho phù hợp với khả năng và mong muốn của từng nhân viên. Nhìn chung, Công ty đã để ý đến công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cùng kiến thức chuyên môn cho nhân viên, giúp họ dễ dàng hơn trong thực hiện công việc. Tuy nhiên, hiện nay Công ty chưa thực sự có sự chú ý đến hiệu quả của công tác kiểm tra sau đào tạo, đây cũng là yếu tố chưa tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ. 5.7. Nhận xét đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng là một doanh nghiệp nhà nước do địa phương quản lý Sở giao thông công chính Đà Nẵng ngành nghề chính là xây dựng cơ bản, đấu thầu công trình do các Ban quản lý tại TPĐN mới. Nguồn vốn để hoạt động sản xuất kinh doanh: vay vốn ngân hàng và vốn tự có. Khách hàng cung ứng vật tư chủ yếu tại địa phương, nguồn nhân lực tuyển dụng qua trường lớp qua trường lớp và lao động ngoài thị trường. Thành quả Công ty làm được thể hiện qua hiệu quả sản xuất kinh doanh và con người trong quản lý và sản xuất. Trong công tác quản lý có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững, có kinh nghiệm trong nhiều năm, làm công tác định mức lao động, định giá trong đấu thầu để thắng thầu, góp phần lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự yên tâm làm việc của người lao động. Lực lượng lao động được sắp xếp, bố trí hợp lý vào các phòng, các đơn vị sản xuất, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh công nhân sản xuất có tay nghề bậc 3 trở lên hầu hết có trình độ văn hoá tốt nghiệp phổ thông trở lên thích ứng khi điều kiện công nghệ mới thay đổi kết hợp với kinh nghiệm trong nghề từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý lao động tại Công ty. Cơ cấu tổ chức phù hợp, liên kết khá tốt, thông tin chuyển đi và phản hồi từ lãnh đạo đến người thừa hành nhanh chóng, đảm bảo phục vụ tốt trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết là: Với các Trạm và Đội sản xuất được phân bố rãi khắp, với 165 công nhân viên thì việc bố trí các nhân viên tại các phòng ban, phân xưởng, Đội sản xuất chưa hợp lý. Một phần do đặc thù kinh doanh có tính không chắc chắn về số lượng lao động, mặt khác do khả năng Công ty nền việc tận dụng lao động giữa các Phòng Ban, Bộ phận, Xí nghiệp, Đội sản xuất đã và đang là vấn đề cần được giải quyết hợp lý. Chi phí cho việc nhân viên đi công tác xa còn chưa thật hợp lý và việc phân công công việc chưa đồng đều. Điều này làm mất chi phí về thời gian và tiền nhưng lại làm giảm hiệu quả kinh tế của Công ty. Những nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lâu năm trong Công ty chưa có sự gắn kết chặt chẽ với những nhân viên mới được tuyển chọn nên việc tìm ra công việc phù hợp với khả năng và nguyên vọng để có tiếng nói chung thì cần phải có thời gian. Từ cuối năm 2008 Công ty tiến hành cổ phần hoá, Nhà nước nắm 49% vốn điều lệ. Tại thị trường Đà Nẵng sự cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ trên tất cả các ngành kinh tế. Công ty muồn tồn tại phải đổi mới và phát triển hơn nữa chính sách mới trong sản xuất kinh doanh, nhất là con người.  CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG 1.1. Mục tiêu định hướng. 1.1.1. Trong lĩnh vực kinh doanh ống cống li tâm, bêtông thương phẩm và khai thác đá xây dựng. Trong lĩnh vực này, hiện nay Công ty gặp rất nhiều khó khăn, lợi nhuận giảm mạnh trong những năm gần đây, lực lượng lao động sẽ được chuyển đổi sang ngành nghề khác, đáp ứng được nhu cầu phát triển theo chiến lược kinh doanh của Công ty. Đối với những công nhân làm việc lâu năm, Công ty sẽ chuyển họ sang làm những bộ phận khác của Công ty, còn đối với những nhân viên thời vụ thì Công ty sẽ cắt hợp đồng lao động và hỗ trợ cho họ khoảng chừng 1-2 tháng lương để cho người lao động tự tìm việc. 1.1.2. Trong lĩnh vực xây lắp. Đây là lĩnh vực hoạt động chính của Công ty hiện nay, làm cho doanh thu của Công ty tăng mạnh (Doanh thu năm 2007 đạt 241 tỷ, doanh thu năm 2008 đạt 188 tỷ, lợi nhuận gần 750 triệu). Hiện nay, Công ty đã tạo được uy tín trên thị trường cho nên dự báo trong tương lai Công ty sẽ trúng thầu nhiều công trình lớn, đồng thời Công ty cũng dự định sẽ phát triển về lĩnh vực này ở khu vực các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên. Với hướng phát triển như vậy đòi hỏi Công ty phải có được một nguồn nhân lực dồi dào, đủ trình độ quản lý và trình độ về kỹ thuật để có thể mở rộng thị trường ở các khu vực này. 1.2. Mục tiêu định lượng. Lực lượng lao động hiện nay của Công ty bao gồm 202 người (trong đó 165 người là lực lượng lao động trực tiếp, còn lại 37 người là lực lượng lao động gián tiếp). Trong 2 năm đến do Công ty sẽ mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh ở bắc miền Trung, cho nên nhu cầu về lao động cũng sẽ tăng lên ước tính khoảng 50 người (trong đó có khoảng 40 người là lực lượng lao động cố định, còn lại 10 người là lực lượng lao động dự phòng). Nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện dự tính chiếm khoảng 3-5% lợi nhuận gộp của Công ty hằng năm. Năm 2008, lợi nhuận gộp của Công ty là 749.000.000 đồng, ước tính trong năm 2009, lợi nhuận gộp của Công ty sẽ là 2.690 tỷ đồng, như vậy kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ chiếm khoảng 80.700.000 - 134.500.000 đồng. 1.3. Mục tiêu dài hạn. Đến năm 2013, dự kiến doanh thu của Công ty là 263 tỷ đồng và nguồn nhân sự đến năm 2013 tăng lên khoảng 210 người. Cùng với sự phát triển của thế giới và xã hội đòi hỏi nguồn nhân lực phải có một trình độ nhất định để phù hợp với những cải tiến kỹ thuật của thiết bị. Ngoài ra, Công ty cần phải chú ý đào tạo một số cán bộ chủ chốt trong một số ngành nghề chiến lược. Vì vậy, một số kỹ sư nhiệt, kỹ sư điện, kỹ sư xây dựng,... cần phải được Công ty cử đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Thêm vào đó, chiến lược lâu dài của Công ty cần phải chế tạo ra những sản phẩm riêng của Công ty để có sức cạnh tranh với những đối thủ cùng ngành nghề và nhằm những chương trình nhằm tự động hoá quá trình sản xuất để giảm nhân công lao động. Hiện nay, Công ty đang hỗ trợ kinh phí (vẫn giữ nguyên lương khi đi học và hỗ trợ thêm 1/2 kinh phí học tập đối với những cán bộ mới của Công ty có thâm niên công tác từ 4-5 năm, và hỗ trợ 100% kinh phí học tập đối với những cán bộ chủ chốt có thâm niên công tác từ 8-10 năm) và hỗ trợ về thời gian khi đi học cho cán bộ công nhân viên của Công ty đi học cao học về xây dựng để phục vụ cho nhu cầu của Công ty. Hình thức học là vừa học vừa làm. Và để thích ứng với nhu cầu cải tiến kỹ thuật, Công ty kết hợp với những nhà sản xuất hàng đầu để đào tạo nhân lực. Cụ thể hàng năm Công ty cử những cán bộ đi học ở các trường trong khu vực Đà Nẵng và các trường khác trong cả nước. Ngoài ra Công ty còn có chính sách chiêu mộ những án bộ giỏi của các Công ty khác cùng ngành nghề. 1.4. Mục tiêu ngắn hạn: Đến năm 2009 Giảm số lượng lao động phổ thông xuống còn khoảng 10% trên tổng số lao động sản xuất trực tiếp tại Công ty, bởi vì trong những năm sắp đến Công ty sẽ đầu tư các máy móc thiết bị, làm việc theo dây chuyền công nghệ mới, do đó cần phải giảm nhân công lao động phổ thông để tăng hiệu quả kinh doanh. Tăng số lượng công nhân bậc 4-5, bậc 6-7 khoảng 5% nhằm đảm bảo cho Công ty trong tương lai có được một đội ngũ công nhân lao động với trình độ lành nghề cao, đáp ứng tốt nhu cầu của Công ty. Bởi vì lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty là lĩnh vực xây lắp, do đó đòi hỏi công nhân phải có trình độ và tay nghề cao. Chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, giúp cho nhân viên mới có thể hoà nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc của Công ty và có thể đảm nhận tốt công việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên cũ và mới đi học để nâng trao trình độ quản lý. 2. CÁC CĂN CỨ, ĐIỀU KIỆN, TIỀN ĐỀ ĐỂ THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM ĐẾN 2.1. Định hướng và chiến lược sản xuất kinh doanh năm từ năm 2009 -2013. Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 2010 2011 2012 2013 Doanh thu Tr.đ 210.000 235.000 243.000 250.600 262.950 Số Lượng LĐ Người 207 210 210 210 210 T/nhập bq/tháng 1000đ 1.015.000 1.120.000 1.158.000 1.194.000 1.253.000 Công ty có các Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng như: Xí nghiệp khai thác đá Hoà Nhơn, Xí nghiệp Thi công Cơ giới & SX VLXD... Sản phẩm của các Xí nghiệp này chủ yếu phục vụ cho hoạt động xây lắp của Công ty. Trong thời gian từ năm 2009 đến 2013 Công ty dự kiến đầu tư từ 12 đến 15 tỷ đồng cho các Xí nghiệp với định hướng: Giải quyết tình trạng khan hiếm vật liệu xây dựng Nâng cao chất lượng sản phẩm, phục vụ cho các công trình xây dựng Hạ giá thành sản phẩm nhằm cạnh tranh với các Nhà thầu xây dựng khác Giải quyết lao động cho địa phương 2.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.2.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. Cuối năm 2008 chính thức chuyển sang cổ phần, số lao động dôi dư phải giảm là 37 người. Dự kiến tuyển dụng theo kế hoạch sản xuất: 139 người. Trong đó: - Tuyển cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: 10 người Phòng Số lượng Trình độ Phòng K/hoạch 02 Đại học Phòng Kế toán 02 Đại học Phòng Kỹ thuật 06 Đại học - Công nhân viên sản xuất: 129 người Ngành nghề Số lượng Bậc thợ CN vận hành máy xây dựng 10 3/7 CN xây dựng đường giao thông 45 4/7 Lao động phổ thông 74 2.2.2. Phát triển nguồn nhân lực. Nguồn tuyển dụng: - Trong nội bộ : 10 người - Tại các Trường: 55 người Trong đó: CN vận hành máy: 10 người CN Xây dựng: 45 người Tại TT dạy nghề Khu đường bộ 5. -Ngoài xã hội: LĐ phổ thông: 74 người 2.2.3. Hình thức đào tạo. Số lượng đào tạo tại nơi làm việc sau đó tuyển dụng cho XN K.thác đá Hoà Nhơn: 20 người. Số lượng đào tạo chuyên ngành kỹ thuật: - Cao đẳng lên Đại học: 05 người - Trung học chuyên nghiệp lên Đại học: 03 người Tại trường ĐH GTVT ĐN 2.3. Do khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện. Trong những năm sắp đến, trong chiến lược kinh doanh của Công ty vẫn sẽ mở rộng các lĩnh vực đó là xây lắp, kinh doanh bê tông thương phẩm, sản xuất ống cống li tâm, khai thác đá,... Chính vì vậy Công ty cần phải có hướng đào tạo nguồn nhân lực dự phòng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay, để đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh trên thị trường xây lắp thì Công ty cần phải đầu tư hơn nữa trang thiết bị hiện đại phục vụ cho ngành xây dựng để sản phẩm của Công ty có chỗ đứng trên thị trường. Thao tác các công đoạn bằng tay và sử dụng các thiết bị không đúng yêu cầu về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm. Song song đòi hỏi ngày càng cao của thị trường xây lắp thì cơ sở vật chất kỹ thuật trong thiết bị và tự động hoá sản xuất là vấn đề quan trọng mà mỗi doanh nghiệp phải nhận thấy. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, khả năng cạnh tranh và phát triển kỹ thuật của Công ty cũng cần phải đào tạo nhân lực để thích ứng và cải tiến thiết bị nhằm hoàn thiện hơn khả năng của mình. 2.4. Do sự thay đổi về cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc. Như đã biết một trong chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm đến là cắt giảm đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh ít hoặc không hiệu quả, đầu tư mạnh cho việc phát triển lĩnh vực xây lắp, phát triển lĩnh vực kinh doanh bêtông thương phẩm, sản xuất ống cống li tâm và khai thác đá xây dựng. Vì vậy, việc đào tạo cán bộ để thích ứng với Công việc là rất quan trọng và cần thiết. 2.5. Do tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. Hiện nay, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên Công ty là 1%/năm. Trong đó bao gồm cán bộ về hưu, nghĩ mất sức, chuyển công tác... tỷ lệ này là thấp so với những đơn vị khác. Nhưng Công ty cần phải duy trì và có các chính sách ưu đãi đối với nhân viên để thu hút được cán bộ giỏi ở nơi khác cũng như giữ những cán bộ có năng lực làm việc tại Công ty. Ngoài ra, còn cần phải đào tạo lực lượng cán bộ kế thừa và phát triển Công ty trong thời gian tới. 2.6. Do yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Do nhu cầu thị trường và đời sống của nhân dân được cải thiện rõ nét trong những năm gần đây, và đặc biệt cơ chế thị trường cơ hội cho sự cạnh tranh gay gắt đó. Việc sản xuất ra một sản phẩm bây giờ không còn mang thuộc tính số lượng mà thể hiện rõ hai thuộc tính giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm trên thị trường và do thị trường định đoạt sự tồn tại. Chính vì vậy, việc sản xuất ra một sản phẩm mang tính thương hiệu của Công ty thì cần phải đạt chất lượng cao theo các tiêu chuẩn chất lượng trong từng giai đoạn phát triển, giá thành phải chăng, tăng cường dịch vụ hậu mãi thì sản phẩm của Công ty mới tăng được khả năng cạnh tranh đứng vững trên thị trường. 2.7. Dựa vào khả năng tổ chức của Công ty. Theo ước tính thì lợi nhuận gộp của Công ty trong những năm đến sẽ tăng do sự phát triển chung của toàn xã hội và của Việt Nam nói riêng. Hiện nay, Công ty đã có được uy tín trên thị trường và khả năng cạnh tranh cao, do đó để đảm bảo cho sự phát triển đó Công ty phải đầu tư và chuẩn bị một lực lượng kế thừa. 3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC. 3.1. Các phương pháp đào tạo. 3.1.1. Đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo bằng cách cho đi học thêm tại các Trường đại học ở địa phương, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Trường Đại học Giao thông Vận tải Đà Nẵng, Trường Đại học Đà Nẵng-Trung tâm Đào tạo từ xa bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý . Các nhân viên trong Công ty là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần phải huấn luyện tỉ mỉ về các thủ tục, các tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ. Họ phải được đào tạo huấn luyện một cách một cách đầy đủ không những về kỹ thuật, nghiệp vụ và cả những khái niệm cơ bản nhất về tính đồng bộ trong hệ thống, phải biết rõ yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngòai của Công ty. Để có thể áp dụng quản lý chất lượng đồng bộ trước hết đối với các tổ chức phải hiểu được những vấn đề cơ bản của quản lý chất lượng đồng bộ từ đó có biện pháp khắc phục. Sau đây là những vấn đề cơ bản mà mỗi cán bộ nhân viên phải biết và hiểu rõ trong công việc của mình. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN 1. Biết rõ khách hàng của Công ty Họ là ai Nhu cầu hiện tại Nhu cầu tương lai Khả năng đáp ứng Triển khai các chức năng chất lượng 2. Biết rõ đối thủ cạnh tranh và tự đánh giá mình. Đánh giá tổng hợp 3. Nhân viên hiểu và tự nguyện tham gia vào các mục tiêu chung của Công ty NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN 4. Lãnh đạo quyết tâm cải tiến liên tục chất lượng trong toàn Công ty, tiếp tục phát triển và đào tạo 5. Xác định công việc của mỗi xí nghiệp để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. - Xây dựng các thủ tục, qui trình 6. Giúp nhân viên đạt được quyết tâm qua việc tác động đến qui trình liên tục cải tiến chất lượng - Thông tin - Nhận thức về chất lượng - Loại bỏ nguyên nhân sai sót - Giải quyết - Tự kiểm soát 7. Thay dần các biện pháp kiểm tra và khắc phục bằng các biện pháp phòng ngừa. 8. Không bao giờ chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ không đạt chất lượng đối với khách hàng trong và ngoài Công ty qua thông tin 9. Lập kế hoạch tỉ mỉ trước khi thực hiện. 3.1.2. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với công nhân sản xuất đào tạo bằng cách đào tạo tại nơi làm việc. Đây là phương pháp đào tạo có sự phối hợp giữa lý thuyết và thực hành tại nơi sản xuất của Công ty, phương pháp này bổ sung những khuyết điểm của phương pháp đào tạo tại chỗ mà Công ty đã áp dụng để đào tạo công nhân trong thời gian qua. Theo phương pháp này thì các công nhân của Công ty sẽ được bố trí học lý thuyết xen kẽ với thực hành ngay tại nơi sản xuất để kiểm chứng những lý thuyết đã học. Phần lý thuyết sẽ do các giáo viên chuyên trách giảng dạy, những giáo viên này sẽ được Công ty liên hệ tại các trường cao đẳng hoặc các trường dạy nghề mời về giảng dạy. Phần thực hành thường được Công ty giao cho những công nhân làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm hoặc có thể là những người đã về hưu được Công ty lựa chọn trước. 3.2. Hoạch định ngân sách đào tạo và phát triển. Chương trình đào tạo về kiến thức chuyên ngành và chuyên môn nghiệp vụ được Công ty tổ chức định kỳ hằng năm, thời gian đào tạo từ 01 đến 02 tuần, sau đó tổ chức kiểm tra sát hạch. Chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ: kế toán, văn thư và lưu trữ hồ sơ... đều được Công ty quan tâm. Thông qua các lớp đào tạo ngắn ngày được tổ chức ở các trung tâm, Công ty quản lý đầu tư và đào tạo, sơ ban ngành Công ty cũng cử cán bộ công nhân viên tham gia. Chi phí đào tạo cho mỗi đợt/ người là 690.000VNĐ đến 750.000VNĐ. Chương trình đào tạo về kỹ thuật thi công và kỹ thuật lắp đặt thiết bị được tổ chức mỗi năm 02 đến 03 lần, mỗi lần từ 1 đến 2 ngày. Các chương trình đào tạo về công nghệ kỹ thuật thi công lắp đặt thiết bị kinh phí đào tạo được các nhà cung cấp thiết bị hỗ trợ gồm; chi phí thuê chuyên gia, chi phí đi lại ăn ở của chuyên gia... Thông thường chuyên gia là những người có trình độ, kinh nghiệm và có khả năng truyền đạt của hãng sản xuất thiết bị. Kinh phí mỗi lần khoảng từ 500.000VNĐ đến 2.000.000VNĐ. Chi phí đào tạo và phát triển, bổ túc nghiệp vụ là một khoản cần thiết được trích từ lợi nhuận hàng năm nhằm đọng viên khuyến khích cán bộ công nhân viên không ngừng học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt. Hổ trợ kinh phí cho việc bồi dưỡng và đài thọ mọi phí tổn trong quá trình học tập. Cán bộ công nhân viên có thêm bằng cấp, chứng chỉ thì Công ty có thể áp dụng các hình thức khen thưởng bằng cách nâng hệ số lương. Sáng kiến kỹ thuật tiết kiệm được nguyên vật liệu cho Công ty, làm việc được năng suất cao sẽ được thưởng. 3.4. Xây dựng cụ thể tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ cho các chức năng quản lý. Tiêu chuẩn là một hệ thống các tiêu chí về phẩm chất, trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ từng cương vị của mình. Cơ cấu là sự kết hợp hợp lý giữa các loại cán bộ công nhân viên chức nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp đem lại hiệu quả trong lĩnh vực quản lý. Tiêu chuẩn được xây dựng và đưa vào thực hiện nhằm đảm bảo mục tiêu, hiệu quả lãnh đạo quản lý. Một tập thể lãnh đạo, quản lý mà nhiều thành viên không đủ tiêu chuẩn thì hiệu quả lãnh đạo, quản lý chắc chắn không cao .Ngược lại một tập thể quản lý lãnh đạo gồm những người đủ tiêu chuẩn nhưng không có cơ cấu đồng bộ, hài hoà cũng không đạt tới chất lượng lãnh đạo, quản lý tốt nhất. Mỗi người chẳng những hoàn tất chức trách của mình mà còn có sự hổ trợ, bổ sung cho nhau, tạo nên sự phối hợp ăn khớp, thông suốt trong quá trình lãnh đạo, quản lý. Tính đồng bộ đòi hỏi ban lãnh đạo các thành viên không những phải có phẩm chất trình độ tương đối đồng đều mà còn có nhiều kinh nghiệm về từng loại công tác. Vì vậy, thực hiện tốt tiêu chuẩn sẽ mang lại hiệu quả cao trong lãnh đạo, quản lý của toàn Công ty. Tiêu chuẩn cán bộ viên chức ở bộ phận chức năng: Chức trách: - Xây dựng kế hoạch để triển khai tổ chức thực hiện các công việc được giao. - Soạn thảo các văn bản về quy chế quản lý, quy trình nghiệp vụ để thực hiện công việc. - Tổ chức thu thập thông tin và phối hợp cùng thực hiện. Phẩm chất cá nhân: - Gương mẫu trong công tác, có lối sống vì mọi người, phong cách giản dị, khiêm tốn, chân thật cởi mở thường xuyên tiếp xúc với cấp dưới, có trách nhiệm với cấp trên và có trách nhiệm với mọi người. - Thực sự sống bằng sức lao động và thu nhập chính đáng của bản thân. Trình độ: - Có trình độ Đại học hoặc chuyên môn phù hợp với ngành quản lý và được học tập bồi dưỡng qua các lớp chuyên đề về quản lý kinh tế. - Có trình độ lý luận về chính trị từ trung cấp trở lên. - Biết được một ngoại ngữ. - Sử dụng tốt vi tính văn phòng. - Có đủ sức khoẻ để đảm đương công việc. Về năng lực trí tuệ, năng lực tổ chức thực hiện: - Có khả năng xây dựng chiến lược phát triển kinh tế của Công ty, đề xuất được những phương án sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao. - Có kiến thức về kinh tế xã hội , khoa học kỹ thuật chuyên ngành, có kinh nghiệm quản lý nghiệp vụ. - Biết tập hợp chọn lọc, phân tích thông tin đưa ra quyết định đúng đắn, chính xác và kịp thời. 3.5. Xây dựng tiêu chuẩn nghề nghiệp cho công nhân trực tiếp sản xuất. Có trình độ tay nghề chuyên môn: có kinh nghiệm và óc sáng tạo, có khả năng tiếp thu thực hiện tốt kế hoaüch sản xuất kinh doanh, có đủ sức khoẻ cũng như đã trải qua quá trình đào tạo huấn luyện tay nghề chuyên môn tại Công ty. Có phong cách lãnh đạo: Dám nghĩ, dám làm không ngừng tìm tòi sáng tạo, hết lòng ủng hộ cái mới, vuông đắp những nhân tố mới trong quá trình thi công, biết tôn trọng sự thật, đánh giá đúng sự thật, dân chủ hoá, công khai hoá trong nội bộ, sẳn sàng lắng nghe người káhc góp ý và cùng thực hiện. Giao chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cho mỗi công nhân đã được công ty xây dựng quy chế rõ ràng. Tuy nhiên, việc quy định trách nhiệm, quyền hạn từng người, từng tổ, từng đội phải đáp ứng các yêu cầu sau: Trách nhiệm quyền hạn giao cho mỗi người phải tạo điều kiện cho họ thực hiện. Đảm bảo mở rộng quyền độc lập, sáng tạo và giám chịu trách nhiệm của từng người. Xây dựng hệ thống thông tin nhằm cung cấp, đáp ứng kịp thời các yêu cầu của lãnh đạo xuống các cơ sở. 3.6. Động viên khuyến khích đãi ngộ. Lương bổng và đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được qua việc đổi lấy sức lao động của mình. Do đó để kích thích, động viên nhân viênvà để duy trì được mối quan hệ lao động tốt đẹp nhà quản trị cần phải nghiên cứu, tìm ra phương pháp, nghệ thuật cũng như các chính sách lương bổng và đãi nghộ phù hợp. Thực tế, tiền lương ở mức độ nhất định nào đó là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động đối với doanh nghiệp, gia đình và xã hội. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hoà khí, cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và lợi ích của bản thân họ. Vì thế mà người lao động tích cực, làm việc bằng cả nhiệt tình và họ có quyền tự hào về mức lương họ đạt được. Ngược lại khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những sẽ tạo ra mâu thuẩn nội bộ, thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với các cấp quản trị, cấp lãnh đạodoanh nghiệp mà có lúc có nơi còn gay nên sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy đối với nhà quản trị một trong những công việc quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương, thường xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc những mâu thuẩn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lương hoặc tiền thưởng cho người lao động, qua đó có sự điều chỉnh hợp lý và thoả đáng. Để sử dụng các đòn bẩy trên có hiệu quả, công ty cần có chế độ tiền lương, tiền thưởng tương xứng hợp lý. Về tiền lương: Các cán bộ lao động tiền lương cần phải xây dựng thật đầy đủ cụ thể, chi tiết về đơn giá tiền lương quy chế trả lương cho từng nhân viên theo năng lực kết quả làm việc của từng người, các định mức lao động và thường xuyên kiểm tra định mức đơn giá đẻ điều chỉnh kịp thời. Dự trù chính xác mức tăng năng suất lao động để khai thác mọi khả năng, tiềm năng chuyên môn của Công ty. Chấp hành các chế độ chính sách về lao động và tiền lương,an toàn lao động. Việc kiểm tra chế độ làm việc hợp lý, an toàn lao động phải được thường xuyên huấn luyện, nhắc nhở, nhất là các công nhân trực tiếp sản xuất, sơ xuất trong nghề nghiệp có thể dẫn đến hư hỏng trong nguyên vật liệu, sản xuất làm chậm hợp đồng. Vì vậy việc theo dõi phân công lao động cần hợp lý,tính công đúng để tạo hưng phấn công nhân làm việc. Thực hiện tốt quy chế vê an toàn vệ sinh công nghệ tránh khả năng xãy ra tai nạnlao động và ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ công nhân, việc tính toán lương đúng, đủ rõ ràng đảm bảo cho chế độcho cán bộ công nhânviên thực hiện đúng quy chế của nhà máy, sẽ tạo ra một tâm lý tốt, thoả mãn hăng say làm việc, tạo ra hiệu quả kinh doanh tốt. Đồng thời quan tâm, động viên thoả mãn các nhu cầu hợp lý cho nhân viên để họ an tâm, toàn ý cống hiến và gắn bó với đơn vị. Về tiền thưởng: Hàng quý, năm căn cứ vào mức hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, cán bộ công nhân viên được xem xét thưởng trên cơ sở ngày, giờ công năng suất lao động theo quy chế thưởng của mức thưởng. Việc xét thưởng phải hợp lý, công bằng nhằm tăng sự hưng phấn cho cán bộ công nhân viên xuất sắc, đóng góp nhiều cho doanh nghiệp. Để việc xét thưởng chính xác cần phải có sự theo dõi cụ thể công việc đánh giá đúng mức, đóng góp làm việc của công nhân viên, tạo ra không khí thi đua sản xuất của toàn đơn vị. Bên cạnh những chế độ thưởng, để có sự công minh công bằng thúc đẩy tốt cung cách, thái độ làm việc nên có biện pháp nghiêm túc, những hình thức phạt cụ thể. Chẳng hạn phạt do không chấp hành đúng giờ giấc làm việc, gây cản trở sản xuất, làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tuy hình thức và mức độ vi phạm mà mức phạt khác nhau, có thể cắt thưởng từ 20-100%.. Mục đích thưởng phạt là nhằm duy trì kỹ luật làm việc của công ty, xây dựng môi trường văn hoá lành mạnh, mỗi cán bộ công nhân viên đều có trách nhiệm gắn bó với công ty. Vì quyền lợi của bản thân cùng nhau làm việc sáng tạo để xây dựng một tập thể lao động tốt, có kỷ luật đảm bảo làm việc đúng quy chế, phù hợp với sự chuyển đổi theo tình hình phát triển của xã hội. KẾT LUẬN Đối với nước ta hiện nay, sự chuyển đổi nền kinh tế, áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật mới, nó không phải là hoàn toàn mới mẻ. Nhưng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Nhà nước, tư nhân, liên doanh v.v...rất mạnh mẽ cả về lĩnh vực tài chính, chất lượng sản phẩm và trí lực con người. Đối với một doanh nghiệp, mọi thành viên làm việc trong bất kỳ lĩnh vực nào: Quản lý chuyên môn nghiệp vụ hay lao động sản xuất đều phải hiểu biết, nhận thức trong công việc như sau: Nắm bắt được tình hình kinh tế - xã hội, trên cơ sở đó có những đề xuất và giải quyết công việc thuộc phạm vi mình phụ trách, đảm bảo đúng mục tiêu. Có năng lực xây dựng và tổ chức thực hiện công việc, tổ chức điều hành và kiểm tra quá trình thực hiện nhiệm vụ để đạt mục tiêu đề ra. Biết phát huy năng lực sở trường công tác, có sáng kiến đề xuất về chính sách, chủ trương, kỹ thuật nghiệp vụ, chuyên môn. Trình độ hiểu biết tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn, tổ chức thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ được phân công. Có năng lực xây dựng nội bộ đoàn kết biết tổ chức và sử dụng người trong tổ chức của mình để làm việc có hiệu quả. Đối với Công ty cổ phần Đầu tư – Xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng, qua học tập và tìm hiểu tại Công ty, các nhân tôi có một số ý kiến tham gia cùng Công ty hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp Công ty ngày càng phát triển trên thị trường Đà Nẵng. Đà Nẵng, tháng 05 năm 2009 Sinh viên thực hiện: Chaleunsay Phonchaleune DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống Kê. TS. Nguyễn Quốc Tuấn TS. Đoàn Gia Dũng ThS. Đào Hữu Hòa ThS. Nguyễn Thị Loan ThS. Nguyễn Thị Bích Thu ThS. Nguyễn Phúc Nguyên 2. Quản trị nguồn nhân lực - Phạm Thành Nghị Nhà xuất bản KH - XH - Năm 2004 3. Bộ sách quản trị nguồn nhân lực 1,2,3,4,5 - Nguyễn Thanh Hội Nhà xuất bản trẻ - Năm 2004 4. Quản trị nhân lực - TS Nguyễn Ngôc Quân TS Nguyễn Tiến Thành ThS Nguyễn Vân Kim Viện Đại học mở Hà Nội - Năm 2004 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn Nhận xét của đơn vị thực tập MỤC LỤC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71