Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Thuỷ sản khu vực I

Phòng kinh doanh TTKT và thực nghiệm KCS Phòng tổ chức hành chính (Nguồn phòng tổ chức hành chính) 2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. 2.1. Phòng tổ chức hành chính. - Phòng tổ chức hành chính(TCHC) có chức năng tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức quản lý cán bộ, quản lý lao động, thanh tra và thực hiện các chế độ chính sách. - Quản lý toàn bộ người lao động trong công ty về các mặt nhân sự, chính trị, chuyên môn và kỹ thuật. - Tham mưu giải quyết công tác cán bộ trong toàn công ty, thông qua các công tác bổ nhiệm, đề bạt, bố trí, sử dụng, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật. - Thực hiện chính sách khen thưởng, thi đua của công ty. + Công tác hành chính. - Tiếp nhận, kiểm tra và phân phối các loại công văn, giấy tờ đi đến trong nội bộ và ngoài công ty.Quản lý và sử dụng con dấu, cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường, mua sắm vật tư Hành chính, văn phòng phẩm, bảo hộ lao động. 2.2. Phòng kinh tế tài chính. - Là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng quản lý tài sản, quản lý sản xuất kinh doanh bằng tiền vốn, quản lý công tác thu chi, tổng hợp và hệ thống hoá các số liệu hạch toán. - Lập kế hoạch tài chính hàng năm, hàng quý, tổ chức thực hiện, điều chỉnh kịp thời đáp ứng yêu cầu về vốn cho sản xuất kinh doanh. - Thực hiện đúng biểu mẫu kế toán - thống kê - tài chính do nhà nước quy định. Hạch toán chi phí sản xuất, kinh doanh, giá thành chi phí lưu thông và các khoản thanh toán ngân sách theo đúng chế độ nhà nước. 2.3. Trung tâm kỹ thuật và thực nghiệm KCS. - Trung tâm kỹ thuật và thực nghiệm là phòng quản lý tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực kỹ thuật trong công ty, nghiên cứu thực nghiệm sản phẩm mới và chất lượng của hàng hoá theo tiêu chuẩn của nghành, nhà nước. - Kiểm tra chất lượng toàn bộ sản phẩm thuỷ sản mua vào, bán ra làm cơ sở để định giá, phân loại sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh. Chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản phẩm, đảm bảo chất lượng và phù hợp với yêu cầu của thị trường từng khu vực. - Sau khi nghiên cứu thực nghiệm các loại mặt hàng mới có kết quả phải xây dựng quy trình sản xuất, trình Giám đốc duyệt trước khi đưa ứng dụng sản xuất thực tế. 2.4. Phòng kinh doanh. - Phòng kinh doanh là phòng nghiệp vụ làm tham mưu, tổng hợp cho các Giám đốc về công tác kinh doanh mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho công ty. - Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch được giao, thực hiện tốt công tác tiếp thị, tính toán đơn giá các mặt hàng kinh doanh lập kế hoạch được giao, thực hiện tốt công tác tiếp thị, tính toán. - Định kỳ tháng, quý, năm báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch khi cần thiết lập sửa đổi hoặc bổ sung kế hoạch dự kiến và xây dựng kế hoạch kinh doanh thời gian tới kịp trình Giám đốc. - Xem xét cân đối lỗ lãi từng lô hàng, loại hàng, rút kinh nghiệm kịp thời phục vụ tốt cho việc kinh doanh các lô hàng mới. - Đề xuất, tổ chức chỉ đạo thực hiện các biện pháp quảng cáo, quảng bá sản phẩm, thương hiệu của công ty dưới mọi hình thức. Ngoài ra là các hệ thống trạm, xưởng, cửa hàng và quầy. 2.5. Các xưởng chế biến thuỷ sản và kinh doanh thuỷ sản đông lạnh: - Là đơn vị trực thuộc thực hiện chức năng sản xuất đóng gói, tái chế các mặt hàng thuỷ sản theo kế hoạch phục vụ cho sản xuất kinh doanh. - Sản xuất,chế biến đóng gói các mặt hàng thuỷ sản theo quy trình đã được nghiên cứu, đảm bảo chất lượng và chỉ tiêu kỹ thuật đề ra. - Thực hiện tốt công tác tiếp thị cho việc thu mua và tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn Hà Nội, các khu vực công nghiệp và các tỉnh phía Bắc. - Phát triển hệ thống đại lý các quầy, điểm bán lẻ sản phẩm, đề xuất phương thức, quy chế giao sản phẩm, thu nộp tiền hàng, tỉ lệ hoa hồng được hưởng cho mọi đối tượng tiêu thụ hàng hoá, nhằm tiêu thụ được hàng hoá, tạo việc làm cho người lao động. 2.6. Các trạm kinh doanh thuỷ sản Giáp Bát và thuỷ sản Thanh Bình: - Chấp hành tốt các định mức kinh doanh công ty đề ra cho trạm theo từng thời kỳ. - Xây dựng quan hệ giao dịch với nhà ga, làm thủ tục giấy tờ theo đúng quy định để tiếp nhận, gửi và nhận hàng được thuận lợi, tránh hư hỏng, mất mát. - Thực hiện các hợp đồng mua, bán hàng hoá do công ty ký kết và uỷ nhiệm , tổ chức tập chung việc mua bán buôn, bán lẻ hàng thuỷ sản của công ty phù hợp với khả năng kinh doanh của trạm. - Tổ chức tốt việc kinh doanh các mặt hàng thuỷ sản , hàng tự khai thác khác phù hợp với khả năng kinh doanh của trạm. 2.7. Quầy bán lẻ sản phẩm thuỷ sản. - Tập trung bán sản phẩm của công ty, đặc biệt mặt hàng nước mắm, tuyệt đối không được bán hàng của các đối tượng khác. III. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự tại công ty. 1. Đặc điểm về sản phẩm. Hoạt động chính của công ty Cổ phần Thuỷ sản khu vực I là kinh doanh thương mại với mặt hàng kinh doanh chính là mặt hàng thuỷ sản, số lượng rất nhiều, đa dạng và phong phú về chủng loại. Có thể chia thành các nhóm mặt hàng bao gồm: nước mắm các loại, hàng đông lạnh, sản phẩm kinh doanh và sản xuất chế biến(SXCB).Sau đây là bảng về sản lượng của từng loại mặt hàng trong những năm qua: Bảng 1:Bảng tổng hợp sản lượng các loại mặt hàng chính trong 3 năm: TT Mặt hàng ĐV 2005 2006 2007 Sản lượng 1 Nước mắm lít 1.000 lít 650 700 750 2 Nước mắm đóng chai 1.000 chai 700 700 750 3 Sản phẩm KD và XCB khác Tấn 170 300 400 4 Hàng đông lạnh Tấn 100 50 100 ( Nguồn : Phòng kinh doanh) Để đáp ứng được nhu cầu của thị trường, sản lượng các mặt hàng chính của công ty trong 3 năm qua cũng đã gia tăng.Về mặt hàng nước mắm lít, sản lượng năm 2005 là 650 nghìn lít và tăng đều trong 2 năm tiếp theo, mỗi năm tăng 50 nghìn lít.Nước mắm đóng chai trong 2 năm 2005 và 2006 tuy không có sự biến động , nhưng sang năm 2007 lại cho thấy sự tăng mạnh đạt đến 850 nghìn chai. Các sản phẩm kinh doanh và SXCB khác cũng lần lượt tăng trong các năm.Về mặt hàng đông lạnh trong năm 2006 tuy có sự giảm sút so với năm 2005 là 50 tấn, nhưng bước sang năm 2007 đã lấy lại được sự ổn định ban đầu, với mức sản lượng đạt 100 tấn, điều đó cho thấy công ty đã có những chính sách thích hợp nhằm ổn định và phát triển mặt hàng này. Tương ứng với mức sản lượng của mặt hàng chính đã cung cấp, công ty đã thu về được lượng doanh thu khá cao được phản ánh chi tiết qua bảng tổng hợp về doanh thu dưới đây: Bảng 2: Bảng tổng hợp doanh thu (DT) các mặt hàng chính trong 3 năm. TT Mặt hàng ĐV 2005 2006 2007 DT Tỷ trọng DT Tỷ trọng DT Tỷ trọng 1 Nước mắm lít Trđ 1.600 19% 2.150 26.6% 3.757 27.5% 2 Nướcmắm đóng chai Trđ 3.200 38% 3.200 39.6% 4.500 33% 3 Sản phẩm KD & SXCB khác Trđ 407 4.84% 630 7.8% 890 6.5% 4 Hàng đông lạnh Trđ 2.000 23.8% 1.000 12.3% 2.000 14.7% 5 Doanh thu Trđ 1.200 14.3% 1.100 13.6% 2.500 18.3% Tổng cộng 8.407 100% 8.080 100% 13.647 100% ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Hàng hóa của công ty được nhập từ nhiều nguồn khác nhau, chủ yếu là các tỉnh Miền Trung và Nam Bộ như : Nha Trang, Phan Thiết, Thanh Hoá, Sài Gòn.Từ các công ty chế biến lớn, song cũng có khi từ các công ty chế biến nhỏ như: Cơ sở Đức Tuấn - Sài Gòn, Kim Ngọc - Nha Trang,hàng hoá của công ty sau khi đựơc nhập về có thể phải qua công tác chế biến hoặc chuyển loại, đóng chai tại các xưởng chế biến sau đó nhập kho hoặc bán ngay cho khách hàng. 2. Đặc điểm về thị trường. - Nếu như trước kia thị trường chính của công ty là trên địa bàn Hà Nội , đặc biệt là các huyện ngoại thành, thì đến nay với chiến lựơc không ngừng phát triển của công ty, thị trường của công ty ngày càng được mở rộng đặc biệt là khu vực phía Bắc. Với chính sách đúng đắn cộng với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh phía Bắc như : Hà Tây, Hải Dương , Vĩnh Phúc.Dưới đây là bảng phản ánh cơ cấu thị trường chính của công ty. Bảng 3 : Tổng hợp về thị trường của công ty trong 2 năm Đơn vị: triệu đồng TT Năm 2006 Năm 2007 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Tổng doanh thu 8.080 100% 13.647 100% Hà Nội 3.200 39,6% 4.356 32% Hà Tây 2.600 32,2% 3.200 23,4% Hải Dương 1.150 14,2% 2.000 14,7% Vĩnh Phúc 130 1,6% 1.091 8% Các tỉnh khác 1.000 12,4% 3.000 21,9% (Nguồn : phòng kinh tế - tài chính) 3. Đặc điểm về vốn - Tổng nguồn vốn kinh doanh đã không ngừng gia tăng trong những năm qua, năm 2006 tăng 7,4% so với năm 2005 và tăng 21,5 % trong năm 2007 so với năm 2006. - D tổng tài sản ngày càng tăng, nên việc đầu tư cho tài sản lưu động và tài sản cố định đựơc quan tâm hơn, cụ thể là tài sản cố định và đầu tư ngắn hạn tăng 4,8 % trong năm 2006 và 17 % năm 200, đối với tài sản cố định và đầu tư dài hạn cũng tương tự, tăng 15,5% năm 2006 và 34,5 % năm 2007. - Trong tổng nguồn vốn thì cơ cấu giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu đã có sự chuyển dịch, qua bảng ta thấy vốn vay của công ty có xu hướng giảm dần trong những năm qua, và vốn chủ sở hữu thì không ngừng tăng cường, ngày càng chiếm tỷ lệ lớn trong tổng nguồn vốn của công ty.Điều này sẽ là điều kiện rất tốt cho công ty, công ty sẽ chủ động hơn trong việc kinh doanh của mình, việc phụ thuộc vào vốn đi vay là không nhiều, tiền lãi suất cũng không ảnh hưởng nhiều tới kết quả kinh doanh và lợi nhuận của công ty. Tuy nguồn vốn đã không ngừng gia tăng trong những năm qua, nhưng hiệu quả mang lại là không nhiều, không tương xứng với những gì mà công ty đã bỏ ra,như quy mô sản xuất, thị trường chưa được mở rộng, doanh thu, lợi nhuận đã tăng nhưng tăng một cách không thuyết phục.Nguyên nhân của việc sử dụng nguồn vốn không hiệu quả của mình là do công ty đầu tư một cách dàn trải, không trọng tâm, do vậy ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư. Mặc dù đã có những chuyển biến trong vốn chủ sở hữu, nhưng cơ cấu giữa vốn chủ sở hữu và vốn đi vay chưa phù hợp, tỷ lệ vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn là 37,57%, điều này chứng tỏ khả năng tự bảo đảm và mức độ độc lập về mặt tài chính là chưa cao, bởi vì đa phần tài sản của doanh nghiệp hiện có đều được đầu tư bằng vốn đi vay. Dưới đây là bảng về công tác quản lý nguồn vốn của công ty. Bảng 4: Kết cấu vốn của công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 Tổng vốn kinh doanh Trđ 4.850 5.211 6.332 Chia theo tính chất Trđ 4.850 5.211 6.332 Vốn cố định Trđ 10164 1.345 1.809 Vốn lưu động Trđ 3.686 3.886 4.523 Chia theo sở hữu Trđ 4.850 5.211 6.332 Vốn vay Trđ 3.028 2.988 2.933 Vốn chủ sở hữu Trđ 1.822 2.223 3.399 ( Nguồn : Phòng kinh tế tài chính) Qua bảng ta có thể phân tích được công tác quản lý cơ sở vật chất của công ty trong những năm qua, tổng số máy móc thiết bị là: 528,720 trđ trong đó máy móc thiết bị không sử dụng là: 4,147 trđ chiếm 0,08%. IV. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. Bảng 10: Bảng báo cáo tài chính của công ty trong 3 năm Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số tăng, giảm % năm 2006-2005 Số tăng, giảm % năm 2007-2006 Tuyệt đối % Tuyệt đối % 1.Doanh thu bán hàng hoá- dịch vụ 8.407 8.080 13.647 -327 -3,88% +5.567 68,9% 2. Các khoản giảm trừ 95 31 251 -64,3 -67,2% +220 79% 3. Doanh thu thuần về bán hàng hoá, dịch vụ 8.311 8.409 13.396 +97,3 1,17% +4.987 59,3% 4. Giá vốn bán hàng 4.906 4.883 10.521 -22 -0,45% +5.638 115% 5, Lợi nhuận gộp về bán hàng hoá - dịch vụ 3.4.5 3.165 2.884 -240 -7% -281 -8,8% + Chi phí bán hàng + Chi phí quản lý DN 1.663 1.930 1.485 +266 16% -445 -23% 914 1.125 735 +210 23% -390 -34,6% 6. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh. 815 109 154 -70,5 -86,5% +44 -40,5% 7. Thu nhập khác 32 6,7 65 -25,2 -78,8% +59 872% 8. Chi phí khác 60 4,3 60 -55,9 -92,7% +56 1295% 9. Lợi nhuận khác -28 2,3 4 +30 108,4% +1,7 739% 10. Lợi nhuận sau thuế 786 114 827 -672 -589% +713 625% (Nguồn: Phòng kinh tế – tài chính) Bảng 11: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm qua: S TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị 2005 2006 2007 Số lượng Số lượng Tăng giảm so với năm trước Số lượng Tăng giảm so với năm trước Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % 1 Giá trị tổng sảnlượng Trđ 4.906 4.883 -22 -0,45 10.521 +5638 +115% 2 Doanh thu tiêu thụ Trđ 8.407 8.080 -327 -3,88% 13.647 +5567 +689% 3 Tổng số lao động Người 125 91 -34 -27,2% 85 -6 -6,5% 4 Tổng số tài sản 4a- Vốn cố định 4b- Vốn lưu động Trđ 4.850 1.164 3.686 5.211 1.345 3.886 361 181 200 +7,4% + 15,5% + 4,8% 1.6.332 1.809 4.523 1.121 464 637 +21,5% +34,5% +17% 5 Lợi nhuận sau thuế Trđ 786 114 -672 -589% 827 713 +625% 6 Tiền lương trung bình của 1 lao động Trđ 0,9 0,9 0 0% 8271,2 0,3 +33,3% 7 Năng suất lao động của 1 CNV(1:3) Trđ 39,24 53,65 14,41 +36,7% 123,77 70,12 +130% 8 Lợi nhuận / Doanh thu (5:2) % 9,3% 1,4% -7,9% 6% 4,6% 9 Lợi nhuận / Vốn kinh doanh (5: 4) % 16.2% 2,2% -14% 13% 10,8% 10 Vòng quay vốn lưu động(2:4a) Số vòng 7 6 -1 7 +1 ( Nguồn: Phòng kinh tế - tài chính) Qua bảng báo cáo tài chính và bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy một số mặt đạt đựơc thông qua các chỉ tiêu sau: Doanh thu bán hàng và dịch vụ nhìn chung đã tăng lên một cách đáng kể, mặc dù năm 2006 có hơi giảm nhưng không đáng kể, cụ thể là giảm 3,88 %. Trong năm 2007 thì tình hình đã thay đổi, doanh thu về bán hàng và dịch vu đã tăng lên mạnh mẽ so với năm 2006 nó đã tăng lên 68,9% tương ứng với 5.567 trđ. Đây quả là một con số ấn tượng đối với một doanh nghiệp vừa mới được cổ phần hoá. Đạt được kết quả trên là do chiến lược mở rộng qui mô sản xuất, qui mô thị trường của công ty trong năm 2007 và là sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Đồng thời đây cũng là do nhu cầu về mặt hàng thuỷ sản đột nhiên tăng mạnh vào cuối năm 2007 đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên một cách đáng kể. - Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ tăng một cách đáng kể, đây là do hệ quả của việc doanh thu bán hàng và dịch vụ tăng, cụ thể là tăng tới 59,3 % so với năm 2006. - Do chiến lược mở rộng qui mô sản xuất và thị trường nên giá vốn hàng hoá của công ty cũng tăng, trong năm 2007 giá vốn bán đã tăng tới 215% và vượt 115% so với năm 2006.Việc tăng này ngoài nguyên nhân do chiến lược phát triển của công ty mà nó còn chịu tác động của một nguyên nhân khác nữa đo là trong năm 2007 sản lượng đánh bắt thuỷ sản trong nước giảm một cách đáng kể cộng với sự gia tăng hàng loạt các loại nhiên liệu như xăng, dầu, điện , than đã đẩy cho đầu vào của công ty tăng nhanh. Các loại chi phí như chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp có chiều hướng ngày càng giảm, cụ thể là năm 2007 chi phí bán hàng giảm 23 % và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 34,6 % so với năm 2006. Đây là sự nỗ lực của Giám đốc và bộ máy quản lý của công ty. Thông qua các chỉ tiêu trên cũng cho thấy những mặt chưa đạt được như sau: - Năm 2006 công ty bắt đầu hoạt động theo cơ chế cổ phần hoá, qua bảng ta thấy hầu như tất cả các chỉ tiêu đều bị giảm trong năm này, mặc dù là không nhiều, như doanh thu bán hàng và dịch vụ giảm 3,88%, giá vốn hàng bán giảm 0,45%. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh giảm tới 86,5%, và đặc biệt là lợi nhuận trước thuế của công ty giảm tới 589%, đây là hệ quả của các chỉ tiêu khác mang lại .Khi mà doanh thu, giá vốn hàng hoá giảm nhẹ và các loại chi phí tăng một cách đáng kể đã tác động tới lợi nhuận. - Các loại chi phí tăng mạnh trong năm 2006, như chi phí bán hàng tăng 16 %, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 23% so với năm 2005. Đây là do sau khi cổ phần hoá doanh nghiệp phải sắp xếp, bố trí, kiện toàn lại bộ máy quản lý đã làm cho chi phí tăng. - Lợi nhuận trong năm 2007 mặc dù tăng tới 625% so với năm 2004 nhưng khi nhìn lại một cách tổng thể thì đây quả là một con số thất vọng bởi vì doanh thu tăng tới 68,9 % tương ứng với 5.567 trđ nhưng lợi nhuận mang lại là hết sức khiêm tốn. Điều này có thể giải thích là do chi phí đầu vào của công ty còn khá cao, rồi chi phí hoạt động tài chính mặc dù đã giảm nhưng không đáng kể. Nếu ta đem so sánh năm 2005 thì điều vừa nói trên càng rõ ràng hơn. - Trong năm 2007 mặc dù doanh thu về bán hàng và dịch vụ tăng một cách mạnh mẽ, nhưng so với kế hoạch mà công ty đã đặt ra trứơc đó thì con số ấy chưa đạt đựơc, điều này cũng là thực trạng của lợi nhuận trước và sau thuế của công ty. Xét một cách tổng thì bối cảnh của công ty có chiều hướng ngày càng khả quan hơn , nhưng khi đi sâu vào từng chỉ tiêu thì không hẳn đã phải là như vậy. Chiều hướng tăng đã xuất hiện ở các chỉ tiêu nhưng lợi nhuận đem lại là không nhiều. Trong khi đó các loại chi phí như chi phí cho đầu vào sản xuất , chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp ngày càng tăng. Chương 2 Thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại công ty I. Cơ cấu lao động của công ty Bảng 5: Bảng cơ cấu lao động của công ty Đơn vị: người Năm Chỉ Tiêu 2005 2006 2007 Tăng, giảm của năm 06/05 (%) Tăng, giảm của năm 07/06 (%) Tổng số lao động 125 91 85 -27,2% -6,5% Phân theo trình độ Đại học, cao đẳng 32 35 36 9,3% 2,8% Trung cấp 68 30 25 -44,1% -16,6% Lao động phổ thông 25 26 24 4% -7,6% Phân theo thời gian lao động Hợp đồng dài hạn 67 60 62 -10,4% 3,3% Hợp đồng ngắn hạn 58 31 23 -46,5% -25,8% Phân theo độ tuổi Trên 46 tuổi 30 25 25 -16,7% 0% Từ 36 đên 46 tuổi 35 30 25 -14,3% -16,7% Từ 26 đến 36 tuổi 40 20 15 -50% -25% Dưới 26 tuổi 20 16 20 -20% -25% Phân theo giới tính Nam 70 61 65 -12,8% -26,2% Nữ 55 30 40 -45,5% -33,3% Phân theo tính chất lao động Lao động trực tiếp 90 70 67 -28,5% -4,3% Lao động gián tiếp 35 21 18 -40% -14,3% (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Sau khi được cổ phần hoá với chủ trương sắp xếp, kiện toàn, tổ chức tại các phòng ban theo hướng gọn nhẹ, tinh thông nghiệp vụ, tham mưu và phục vụ tốt công tác kinh doanh. Rà soát, kiện toàn lại lao động của các bộ phận trong công ty sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh mới, mặt khác tăng cường chất lượng lao đông, sắp xếp phù hợp với khả năng lao động, đào tạo lại và không ngừng nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với công việc được giao. Có qui chế tuyển dụng lao động chặt chẽ, công khai khi công ty có nhu cầu. Với chủ chương đó đã làm cho công tác quản lý nhân lực trong công ty có nhiều sự thay đổi trong bố trí, cơ cấu lại nguồn nhân lực: - Số lượng lao động đã giảm một cách tương đối, năm 2006 giảm 27,2% so với 2005 trong tổng số. Đến năm 2007 giảm 6,5% so với năm 2006 - Cơ cấu về trình độ có sự thay đổi rõ rệt, điều đó được thể hiện trong tổng số lao động có trình độ đại học và cao đẳng ngày càng tăng. Cụ thể là năm 2006 tăng 9,3% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 2,8% so với năm 2006. Mặt khác số lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp và lao động phổ thông ngày càng giảm. Qua đây ta có thể thấy được chất lượng lao động của công ty ngày càng tốt lên, và công ty ngày càng quan tâm hơn tới yếu tố con người, xem nó là nguồn nhân lực chủ yếu giúp công ty phát triển bền vững. - Theo đó cơ cấu thời gian lao động cũng có nhiều chuyển biến, số lượng lao động dài hạn là đa số, chiếm tới 2/3 trong tổng số lao động của công ty. Điều này sẽ tạo tâm lý rất tốt cho người lao động, bởi vì khi họ được coi là thành viên chính thức trong công ty. Được đóng bảo hiểm cộng với một số tiền nhất định trong công ty sẽ là liều thuốc hữu hiệu kích thích họ làm việc tốt hơn, họ sẽ coi công ty như là gia đình thứ hai của mình. Nhìn chung cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển đổi rõ rệt và đạt được những tiến bộ nhất định: Cơ cấu được tinh gọn hơn, chất lượng lao động ngày càng đựơc nâng lên và còn từng bước đi vào hoạt động ổn định. Tuy nhiên, vẫn còn một số tồn đọng chưa được giải quyết triệt để, theo kế hoạch sau khi công ty được cổ phần hoá sẽ thành lập ngay phòng quản lý nhân sự hoạt động một cách riêng biệt, nhưng cho đến nay (sau 2 năm được cổ phần hoá) thì vẫn chưa đạt được kế hoạch đã dự định, điều này đã dẫn đến hậu quả trong công tác quản lý nguồn vẫn còn tồn đọng một số vấn đề sau: - Chất lượng lao động trong công ty đã được nâng cao, lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động trong công ty, nhưng hiệu quả lao động, kết quả công việc mà họ mang lại là không tương xứng. - Công ty chưa tạo ra được một môi trường phát triển, cạnh tranh thực sự cho người lao động. Để công ty có thể tận dụng hết nguồn nhân lực chất xám mà công ty đang có. Họ là nhân tố giúp cho công ty không ngừng mở rộng về qui mô sản xuất, qui mô thị trường để ngày một phát triển. Chính vì lý do này mà tổng số lao động của công ty trong những năm qua không tăng, bởi vì thị trường, qui mô sản xuất được mở rộng thì một điều chắc chắn rằng công ty sẽ có nhu cầu về lao động, nhưng ở đây thì công ty lại có xu hướng ngược lại. Đôi khi dấu hiệu giảm về số lượng lao động là dấu hiệu không tốt của một công ty. II. Hoạt động quản lý nhân sự tại công ty 1. Công tác tuyển dụng: 2. Sử dụng và bố trí nhân lực trong công ty Việc sử dụng và bố trí nhân lực đã được ban lãnh đạo công ty giải quyết theo hướng coi trọng về chất lượng và được phản ánh qua bảng sau: Bảng 6: Bố trí nhân lực tại công ty 3 năm qua Đơn vị: người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Bộ phận hành chính 50 25 37 Bộ phận kỹ thuật 12 10 7 Bộ phận công nhân chế biến 63 46 41 Tổng cộng 125 91 85 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Với phương châm coi trọng chất lượng lao động là chính, công ty đã kiên quyết tinh tinh giảm nhân lực tại các bộ phận. Năm 2005 trước khi công ty được cổ phần hoá tổng số lao động là 125 người, phân bố cho bộ phận tài chính là 50 người, bộ phận kỹ thuật là 12 người và bộ phận công nhân sản xuất là 63 người. Sang năm 2006 khi công ty là một doanh nghiệp cổ phần số lượng lao động tại các bộ phận này giảm lần lượt chỉ còn 35, 10, 46 người tức là giảm đi 34 người. Số lao động giảm đi một phần do chuyển công tác, phần lớn vì họ đã làm việc quá lâu trong chế độ cũ, không thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty trong hoàn cảnh hiện tại. Năm 2007 số lượng lao động tiếp tục giảm đi ở bộ phận kỹ thuật và bộ phận công nhân sản xuất. Nguyên nhân chính là do công ty đã đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật phục vụ sản xuất, lao động còn ít hơn nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng công việc. Tuy cắt giảm lao động nhưng công ty vẫn hoạt động ổn định, cho thấy rõ là sản lượng lao động giảm nhưng công ty vẫn hoạt động ổn định, cho thấy rõ là sản lượng tiêu thụ và doanh thu về các mặt hàng chính của công ty đều tăng trong 2 năm 2006 và 2007. Bảng 7: Số lượng cán bộ công nhân viên được tuyển dụng, cắt giảm trong năm 2006 -2007 Đơn vị: người Chỉ tiêu 2006 2007 Số lao động % Số lao động % Tổng số lao động được tuyển 18 100 12 100 Nhân viên các phòng ban 5 28 6 50 Cán bộ kỹ thuật 7 39 4 33 Công nhân 6 33 2 17 Tổng số lao động cắt giảm 52 100 18 100 Nhân viên các phòng ban 20 38,5 4 22,2 Cán bộ kỹ thuật 9 17,3 7 38,9 Công nhân 23 44,2 7 38,9 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Tuy số lượng lao động được tuyển dụng không nhiều, nhưng điều mà công ty quan tâm không chỉ là số lượng mà là chất lượng lao động. Mục đích tuyển dụng của Công ty không không chỉ với nghĩa đơn thuần là tuyển dụng nhân viên mới mà còn là việc lựa chọn người có đầy đủ năng lực, phẩm chất, đặt người đúng việc, đúng chỗ, đúng lúc, giảm những lao động thừa để mọi thành viên trong Công ty có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hữu hiệu giúp cho Công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra. Qua việc đánh giá tình hìn thu hút và tuyển dụng lao động của Công ty trong một vài năm qua ta thấy mặc dù số lượng lao động toàn Công ty giảm nhưng đội ngũ cán bộ, nhân viên đã được bổ sung trình độ để phù hợp với tình hình sản xuất, kinh doanh. Các lao động này đã phát huy được những năng lực, phẩm chất của mình góp phần đẩy mạnh kết quả kinh doanh giúp cho Công ty ngày càng phát triển. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường hiện nay với khá đông đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp để lại, ngoài việc cố gắng tìm kiếm nguồn hàng, đẩy mạnh bán ra thì công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong Công ty được chú trọng. Trong nền kinh tế bao cấp, tư tưởng của người lao động phần lớn là khi mà họ đã vào biên chế thì họ không quan tâm đến hiệu quả công vịêc, lỗ lãi do nhà nước chịu. Các nhà quản lý thì không năng động, không tự đổi mới và hoàn thiện mình. Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn không được quan tâm. Sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các Công ty phải hạch toán chi phí kinh doanh độc lập thì công tác đào tạo là vô cùng cần thiết. Đòi hỏi Công ty phải có những kế hoạch đào tạo hợp lý, thực sự nâng cao đựơc trình độ, năng lực người lao động. Bảng 8: Tổng kết hoạt động đào tạo của Công ty trong 2 năm Chương trình Năm 2006 (Người) Năm 2007 (Người) Đào tạo chương trình chuyên môn 8 8 Đào tạo quản lý kinh tế 6 8 Đào tạo kỹ thuật 12 10 Đào tạo công nhân sản xuất 18 22 Tổng số lượt đào tạo 44 48 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Như trong bảng vẽ cơ cấu lao động của Công ty ta thấy số lao động có trình độ đại học, cao đẳng ngày càng tăng, ngược lại số lao động có trinh độ trung cấp, sơ cấp và lao động phổ thông ngày càng giảm. Do vậy để bắt kịp với tình hình phát triển chung Công ty đã chủ trương đưa ra một số cán bộ, nhân viên đi đào tạo ở các trường Đại học. Công ty cũng tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tập huấn nghiệp vụ, giao tiếp, kỹ năng marketing, giới thiệu về sản phẩm. Qua việc đánh giá về công tác đào tạo của Công ty Cổ phần thuỷ sản khu vực I ta thấy Công ty rất quan tâm đến vấn đề này thực hiện tốt và có hiệu quả công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp. 4. Vấn đề tiền lương và tiền thưởng * Tiền lương Tiền lương có tác dụng kích thích vật chất với người lao động, làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mà lao động một cách tích cực với chất lượng và kết quả ngày càng cao. Nhằm tạo ra động lực trong lao động Công ty rất chú trọng tới việc trả lương cho cán bộ công nhân viên. Công ty áp dụng hình thức trả lương đối với người lao động dưới hình thức là áp dụng trả theo kết quả kinh doanh với các định mức khoán doanh thu, khoán thu nhập, khoán lãi gộp và trả lương theo thời gian có thưởng theo cấp bậc và ngày công Theo kết quả điều tra ta thấy mức lương bình quân trong 3 năm qua đều tăng. Mặc dù như đã nói ở trên, số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty trong năm 2007 đã giảm tương đối so với năm trước, nhưng tổng chi phí tiền lương thì lại tăng lên, việc tăng này cho thấy Công ty đi theo chính sách lấy chất lượng làm việc để trả lương và ta thấy tình hình lãi của Công ty vẫn tăng đều, điều đó cho thấy việc giảm số lượng lao động đã có hiệu quả và đã khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả hơn trước. Thu nhập của người lao động trong Công ty đã thay đổi theo chiều hướng tích cực. Đây là một dấu hiệu đáng mừng vì như vậy sức sống của CBCNV sẽ được cải thiện, được nâng cao, đời sống của người lao động mỗi ngày được cải thiện hơn. Công ty cổ phần Thuỷ sản khu vực I áp dụng hình thức trả lương như sau: - Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả CBCNV trong Công ty. Kế toán sẽ căn cứ vào số ngày làm việc thực tế trên bảng chấm công, hệ số lương của từng người để tính toán chính xác số lượng mà người lao động được hưởng. - Nếu làm thêm giờ vào ngày thường thì đơn giá tiền lương được tính bằng 150% đơn giá ngày thường. Những người thử việc theo hợp đồng thử việc trong quá trình tuyển dụng, được trả lương theo quy định của pháp luật và quy định của Công ty trong từng thời kỳ cụ thể, tuỳ theo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu tuyển dụng lao động. Tất cả những ngày nghỉ lễ người lao động đều được hưởng 100% lương theo mức lương cấp bậc đối với người lao động. Tất cả những ngày nghỉ lễ người lao động đều được hưởng 100% lương theo mức lương cấp bậc đối với người lao động. Tiền lương của người lao động trong Công ty được thể hiện qua bảng tiền lương sau: Bảng 9: Tiền lương của người lao động trong 2 năm 2006 – 2007 Chỉ tiêu 2006 2007 Tổng quỹ lương 928,8 1.224 Tổng số lao động 91 85 Tiền lương bình quân (người/năm) 0,9 1,2 (Nguồn phòng Kinh tế – Tài chính) Qua bảng trên ta thấy trong 2 năm 2006 - 2007 tuy số lượng lao động của Công ty giảm đi, nhưng tổng quỹ lương lại không giảm mà có chiều hướng tăng, điều đó chứng tỏ Công ty đã có những chính sách về tiền lương thích hợp nhằm khuyến khích người lao động. * Tiền thưởng Ngoài tiền lương là nguồn thu nhập chính của cán bộ công nhân viên thì bên cạnh đó Công ty rất chú trọng đến chế độ tiền thưởng. Tiền thưởng là một trong các công cụ kích thích về mặt vật chất nhằm tạo ra động lực cho người lao động. Từ đó người lao động sẽ thấy được mức thù lao chính đáng của họ được hưởng so với sức lao động mà họ bỏ ra. Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say hơn để nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Mặc dù quỹ tiền thưởng của Công ty là không nhiều nhưng cuối mỗi năm sau khi hạch toán thu chi Công ty trích ra một phần lợi nhuận để làm tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra những ngày lễ, tết thì Công ty cũng có thưởng cho CBCNV. Việc tính tiền thưởng cho người lao động chủ yếu phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty xét thưởng theo năm bắt đầu vào tháng 1 và kết thúc vào tháng 12. Hàng tháng các phòng ban trong Công ty sẽ bình bầu loại thưởng A, B, C theo ngày công. Những người đạt loại A mức thưởng là 200.000đ, loại B là 150.000đ, loại C là 50.000đ. Ngoài ra, Công ty còn khuyến khích người lao động bằng cách đưa ra những phần thưởng khác nhau như: Thưởng cho ai có sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty, thưởng vượt kế hoạch, thưởng tiết kiệm vật tư. Nếu doanh nghiệp kết hợp giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần đối với người lao động sẽ làm môi trường thuận lợi cho người lao động phát huy hết khả năng của mình, nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, mang lại lợi nhuận cho Công ty. 5. Chế độ Bảo hiểm xã hội (BHXH) và Bảo hiểm y tế (BHYT) Bên cạnh những chính sách đãi ngộ như tiền lương, tiền thưởng, thì chế độ BHXH và BHYT thực sự cần thiết đối với người lao động. Nhận thức được điều này Công ty đã có những chế độ hợp lý đối với người lao động. Đối tượng đóng Bảo hiểm của Công ty bao gồm: - Cán bộ công nhân viên lao động không thời hạn của Công ty. - Cán bộ công nhân viên lao động hợp đồng có thời hạn từ 1 năm đến 3 năm của Công ty. Tất cả CBCNV trong Công ty đều được đóng BHXH và BHYT. Hai khoản này được tính trên khoản tiền lương và tiền phụ cấp mà người lao động đựơc nhận. - Đối với BHXH là 20%, trong đó Công ty nộp 15% và người lao động nộp 5%. - Đối với BHYT là 3%, trong đó Công ty nộp 2% và người lao động nộp 1%. - Đối với chi phí công đoàn là 2% và khoản này là do người lao động phải nộp. Như vậy các khoản BHXH, BHYT, KPCĐ ngoài phần Công ty nộp thì người lao động phải nộp 8% trong tổng quỹ tiền lương của mình. III. Đánh giá về công tác Quản Lý Nhân Sự tại Công ty 1. Những mặt đã đạt được Trong thời gian đi thực tập, quan sát và phân tích số liệu tìm hiểu và trực tiếp tham gia vào các hoạt động của Công ty, em đã phần nào hiểu thêm về các mặt hoạt động của doanh nghiệp từ công tác tổ chức quản lý, hạch định đến công tác sản xuất kinh doanh hàng hoá thu mua, bán sản phẩm, hiểu thêm được công tác Marketing, phát triển thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp. Với những tồn đọng và khó khăn của cơ chế cũ để lại là rất nhiều, cơ chế quan liêu bao cấp, làm công ăn lương và chịu sự quản lý của nhà nước, cộng với những công việc mới của cổ phần hoá phát sinh nhưng cán bộ công nhân viên trong Công ty đã không ngừng cố gắng để đưa Công ty ngày càng phát triển và họ đã đạt được những kết quả khích lệ. Doanh thu của Công ty đang có dấu hiệu tăng trở lại mặc dù là tăng chưa nhiều. Công ty đã không ngừng đầu tư cho nguồn vốn sản xuất kinh doanh của mình, do vậy lượng tài sản tăng mạnh trong những năm qua, Công ty đã chú y đến đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Lương trả cho người lao động tăng lên một cách đáng kể đã tạo lòng tin, sự gắn bó cùng Công ty phát triển. Việc phát triển thị trường, thương hiệu, chất lượng sản phẩm của Công ty đặt lên hàng đầu trong thời gian qua, điều đó đã dẫn tới thị trường của Công ty ngày càng mở rộng. Không chỉ trước kia là phát triển thị trường chính ở địa bàn Hà Nội mà sản phẩm của Công ty đã có mặt hầu hết ở các tỉnh phía Bắc, có cửa hàng giới thiệu và phân phối sản phẩm ở nhiều tỉnh thành trong cả nước, bằng chính sách cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm của chính mình. 2. Hạn chế còn tồn tại Tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được Công ty vẫn còn rất nhiều những vấn đề còn tồn đọng, khó khăn cần giải quyết, điều này đã tạo nên sự kìm hãm phát triển của Công ty, tốc độ phát triển không tương xứng với tiềm lực, lợi thế của Công ty vốn có, như doanh thu trong 3 năm qua là tương đối thấp nếu ta đem so sánh với những Công ty trong ngành, mặc dù Công ty đã tăng cường đầu tư nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, chú ý tới việc phát triển thị trường sản phẩm, thương hiệu nhưng kết quả mang lại là chưa cao. Công ty chưa có một chính sách, chiến lược cụ thể cho việc phát triển mà chỉ tồn tại ở những biện pháp chung chung. Cơ sở vật chất không đáp ứng được nhu cầu sản xuất của Công ty, máy móc trang thiết bị chưa đổi mới làm cho năng suất và chất lượng sản phẩm không được nâng cao. Công tác quản lý nhân lực còn tồn đọng nhiều vấn đề, cơ cấu nhân sự ngày càng tinh gọn và chất lượng được nâng cao nhưng nhiều lúc chưa tận dụng được hết tài năng của họ. Ngoài ra còn một số nguyên nhân khách quan và chủ quan khác, ví dụ như: + Số lượng lao động ở văn phòng Công ty còn thiếu + Sự phân bố lao động ở các đơn vị vẫn chưa thật hợp lý. Một số chỗ thì trong tình trạng thừa người, có nơi lại bị thiếu người. + Công tác đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động chưa phong phú về nội dung và hình thức. Một số vị trí trong Công ty còn khuyết gây khó khăn trong tổ chức công việc. + Một số lao động từ cơ chế tổ chức cũ để lại chưa phát huy được năng lực phẩm chất của mình, gây khó khăn trong việc đào tạo ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Chương 3 Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lựctại công ty cổ phần thuỷ sản khu vực I I. Định hướng công tác quản lý nhân lực Về chiến lược cũng như mục tiêu của Công ty trong công tác quản lý lao động là luôn đi sâu vào khai thác mọi tiềm năng của người lao động, có những chế độ đãi ngộ, nhằm khuyến khích họ làm việc sáng tạo, hiệu quả và mang lại lợi ích cho Công ty. Mục tiêu phấn đấu của Công ty trong những năm qua là: - Sắp xếp lại lực lượng lao động tại các xưởng sản xuất, phòng, ban và các trạm, sao cho hợp lý để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. - Thực hiện tốt việc định mức lao động và các khoản đãi ngộ, cũng như lương, thưởng, đối với cán bộ công nhân viên để nâng cao năng suất lao động và tạo động lực thúc đẩy họ lao động. - Quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo và bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo môi trường văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng với nhu cầu kinh doanh hiện nay. - Đẩy mạnh các phong trào thi đua và tích cực tham gia các hoạt động nhân đạo, từ thiện. - Cần có chính sách khen thưởng kịp thời và thích đáng đối với những cá nhân có thành tích cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cải thiện hơn nữa đời sống của người lao động trong Công ty nhằm khuyến khích họ nhiệt tình trong công việc hơn nữa và kích thích tinh thần sáng tạo của họ. II. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần thuỷ sản khu vực I 1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Từ năm 2006 khi Công ty chuyển sang thành Công ty cổ phần, với mục tiêu là tinh giảm bộ máy nhằm gọn nhẹ hơn, nhưng vẫn phải đạt được hiệu quả nhằm đáp ứng theo nhu cầu của nền kinh tế hiện đại. Công ty đã giải quyết một số CBCNV về nghỉ chế độ. Để bù đắp vào những vị trí còn thiếu nhằm đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh mới, phù hợp với xu thế phát triển hiện đại thì Công ty cần phải tuyển một số lao động trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn và kỹ thuật để tăng cường cho lực lượng lao động ở một số vị trí đang khuyết như: nhân viên marketing, kỹ thuật công nghệvà các bộ phận khác. Song song với quá trình giảm bớt là quá trình tuyển chọn nhằm đạt được mục tiêu mà Công ty đã đề ra, Công ty đã cho thôi việc những lao động không có trình độ, tay nghề, không đáp ứng được nhu cầu công việc. Công ty cần dựa vào nhu cầu thực tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thông qua kết quả phân tích công việc để xác định nhu cầu tuyển dụng lao động môt cách chính xác. Sau khi được tuyển dụng vào các Công ty, để cho thành viên mới thích ứng được với môi trường làm việc, thì cán bộ quản lý trực tiếp của nhân viên mới nên giới thiệu chức năng, cơ cấu tổ chức và mối quan hệ làm việc của bộ phận sử dụng thành viên đó. Giới thiệu các bộ phận liên quan và cách sử dụng các phương tiện chung. Giới thiệu với các đồng sự trong Công ty 2. Tăng cường đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Công ty nên căn cứ vào: - Phân tích cơ cấu nhân lực của từng phòng ban, đơn vị chức năng. Phân tích nhiệm vụ cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tiếp theo, như khối lượng hàng hoá bán ra, các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm mà Công ty cung cấp trong năm kế hoạch. - Phân tích trình độ, năng lực của mỗi cá nhân thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động. - So sánh những kỹ năng hiện có của họ để đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu hoạt động phân tích công việc hay không. Từ đó Công ty có thể lựa chọn những đối tượng đào tạo, đáp ứng được những yêu cầu về nhân lực của giai đoạn sản xuất kinh doanh sắp tới. Từ việc xét nhu cầu đào tạo cần phải cân nhắc rõ đối tượng đào tạo là những ai, đào tạo bao nhiêu người và xem xét những lý do thích hợp để đưa đến quyết định đó. Những công việc liên quan đến đào tạo sẽ do Ban lãnh đạo của Công ty quyết định. Phòng Tổ chức hành chính và CBCNV có nhiệm vụ thi hành. 2.2. Xác định nguồn kinh phí đào tạo. - Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo Phòng tổ chức hành chính kết hợp với Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh tế tài chính để xác định kinh phí đào tạ, phù hợp với khả năng tài chính của Công ty. - Nếu như kinh phí đào tạo của Công ty còn hạn chế thì có thể yêu cầu người được đào tạo đóng góp bổ sung vào nguồn kinh phí. 2.3. Đánh giá kết quả đào tạo. Đối với mỗi lực lượng lao động trực tiếp hay gián tiếp Công ty nên đánh giá như sau: - Với lao động trực tiếp: Công ty nên căn cứ vào kết quả thực hiện công việc và mức độ hoàn thành và thời gian, chất lượng hoàn thành công việc, mức độ hao phí nguyên vật liệu sau thời gian đào tạo. - Với lao động gián tiếp: Công ty nên căn cứ vào: + Hạng của bằng cấp, sau khi được đào tạo. + Sự giúp đỡ, phối hợp của đồng nghiệp sau khi được đào tạo. + Kết quả thực hiện công việc sau khi đào tạo. 2.4. Phát triển nguồn nhân lực. Để có thể tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế hiện nay Công ty cần phát triển nguồn nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống bất ngờ trong kinh doanh. Để có thể đạt kết quả tốt nhất, tránh gây lãng phí tiềm năng và nguồn nhân lực, Công ty có chính sách đào tạo và phát triển đến tất cả các thành viên ở các cấp trong Công ty của mình. Trong khi các chương trình đào tạo chỉ chú trọng đến một số vấn đề, hoặc kỹ năng, hoặc kỹ thuật thuần tuý, thì các chương trình phát triển nên chú trọng đến việc giúp cho nhân viên hiểu biết và bắt được những kỹ năng và nhiều vấn đề rộng hơn. 3. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động. Quản lý nhân lực thực chất là quản lý con người, cho nên đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nắm bắt được tâm lý, tạo cho họ niềm hăng say trong lao động. Vì vậy việc khen thưởng đúng lúc, đúng chỗ luôn là vũ khí sắc bén thúc đẩy năng suất lao động của họ tăng lên. * Về lợi ích vật chất: Ngoài tiền lương thì tiền thưởng cũng là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, hiện nay quỹ tiền thưởng của Công ty tương đối thấp do việc đầu tư một số trang thiết bị máy móc và việc sử dụng quỹ then thưởng còn một số thiếu sót, điều này cần nhanh chóng phát hiện kịp thời. Ngoài việc khuyến khích lợi ích vật chất bằng tiền được trích từ các quỹ của Công ty những ngày lễ, tết có thể trích một phần cho người lao động, thì Công ty có thể áp dụng hình thức khuyến khích vật chất không dùng tiền mặt như: thưởng sản phẩm, thưởng đồ dùng gia đình. Điều đó thể hiện sự quan tâm khích lệ của Công ty đến đời sống vật chất của mọi thành viên, giúp họ hăng say hơn trong công việc. Điều này cần được củng cố và duy trì thường xuyên làm người lao động cảm thấy công việc của mình được chú ý, động viên kịp thời, từ đó họ có động lực để phấn đấu đạt kết quả cao hơn trong lao động sản xuất. * Về lợi ích tinh thần Bên cạnh việc khuyến khích lợi ích vật chất tạo động lực cho người lao động, thì việc khuyến khích lợi ích tinh thần cho họ cũng là một việc vô cùng cần thiết. Công ty cần tạo việc làm ổn định cho người lao động. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong Công ty cần phải xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể, nhằm làm cho những cá nhân gần gũi và hiểu nhau hơn. Vào những ngày lễ, tết ngoài những lợi ích vật chất đơn thuần Công ty nên tổ chức cho người lao động có những buổi đi chơi dã ngoại, picnic, những ngày hè nóng bức nên tổ chức cho toàn Công ty đi nghỉ mát tại những bãi biển hoặc lên vùng cao. Điều đó không những tạo bầu không khí gia đình trong Công ty, mà còn làm cho người lao động thấy thoải mái và sẽ có tinh thần làm tốt công việc của mình.Ngoài ra Công ty nên tổ chức các hoạt động như khám sức khoẻ định kỳ cho CBCNV. Tổ chức phong trào thi đua để khuyến khích người lao động bằng các danh hiệu phong tặng tạo thêm sự nhiệt tình trong lao động. Các chế độ đau ốm, thai sản, ngoài việc thực hiện theo chế độ qui định của nhà nước, Công ty nên có những hình thức thăm hỏi, động viên người lao động. Đó cũng là liều thuốc tinh thần quí giá và đáng trân trọng. Tinh thần là yếu tố hết sức quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, vì thế cần cụ thể hoá tinh thần này, đưa nó là tư tưởng đạo đức và phương châm hành động đặc trưng của Công ty. Song song với việc khen thưởng thì cũng cần có những hình thức kỷ luật phải kết hợp hài hoà, mền dẻo, sao cho cá nhân vi phạm kỷ luật không những nhận ra khuyết điểm mà từ đó họ tự giác sửa và không sai phạm nữa. 4. Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là sự thể hiện các mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp và giữa con người với khách thể kinh doanh. Đó là những nhận thức tồn tại trong các tập thể lao động, có khả năng chi phối mọi hành động, suy nghĩ và thói quen của họ: Là những chuẩn mực khuôn mẫu có tính truyền thống trong doanh nghiệp mà mọi thành viên phải noi theo. Đó cũng là toàn bộ giá trị tinh thần và vật chất có được trong quá trình xây dựng và phát triển tổ chức, đã trở thành chuẩn mực ứng xử, chất keo gắn và nền tảng nhân hoà trong tập hợp và thúc đẩy các cá nhân, các bộ phận tạo ra sức mạnh hướng vào việc đạt mục tiêu chung. Văn hoá doanh nghiệp được coi với tư cách như là gien của doanh nghiệp, nó thể hiện qua các tính chất hay tính bản ngã - dấu ấn riêng, tính đặc thù, bản sắc của doanh nghiệp. Tổ chức có tính bản ngã tạo điều kiện hoà nhập vào nền kinh tế thị trường mà không bị hoà tan. Dựa trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau ở tất cả các cá nhân, các cán bộ trước những vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Văn hoá thúc đẩy sự hợp tác đồng thời tạo điều kiện phát huy dân chủ đối với mọi thành viên trong doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức tốt sẽ tạo ra sự đồng lòng trên dưới, mọi người có tình cảm lành mạnh, gắn bó với doanh nghiệp và cảm thấy như cùng chung con thuyền vận mệnh với doanh nghiệp. Nhờ vậy mà lãnh đạo doanh nghiệp không phải mất thời gian trong việc đối nhân xử thế đối với phản ứng tiêu cực mà tập trung vào công việc chính của Công ty tốt hơn. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cũng là xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Triết lý ấy đề cao giá trị nhân văn nhân bản của sản xuất kinh doanh. Nó nói lên rằng xuyên suốt quá trình kinh doanh, doanh nghiệp đề cao những giá trị gì, và dựa vào giá trị gì để gắn kết, thúc đẩy mọi người trong tổ chức. Nó là phương châm ứng xử của doanh nghiệp không chỉ nội bộ mà còn thể hiện cho khách hàng, đối tác và đối thủ cạnh tranh biết được tư tưởng chủ đạo, quán xuyến mà doanh nghiệp theo đuổi, nhờ đó mà tồn tại phát triển đồng thời là cái mà doanh nghiệp có thể cống hiến tốt nhât cho khách hàng. Triết lý kinh doanh giống như biểu tượng về văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp muốn thực hiện nó, muốn nó đi vào lòng mỗi khách hàng như một dấu ấn riêng khi cung ứng hàng hoá và dịch vụ cho họ. Trong kinh doanh các doanh nghiệp luôn muốn gây dựng lòng tin đối với khách hàng đối tác của mình. Lòng tin có vai trò vô cùng to lớn trong việc khẳng định vị trí, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đó là nhãn hàng vô hình, là uy tín tối thương của doanh nghiệp.Văn hoá xây dựng lòng tin trong kinh doanh xuất phát từ tinh thần văn hoá, thể hiện ở sự nỗ lực hướng tới cái chân, thiện, mỹ trong giao dịch và sản xuất kinh doanh. Cố gắng đem cái tốt nhất cho khách hàng, lấy điều mình mong muốn chính đáng mà cư xử với khách hàng, triệt để trong kinh doanh, theo đuổi phương châm xử thế văn hoá tới cùng để đạt được mục đích. Văn hoá thúc đẩy sự sáng tạo trong kinh doanh xây dựng động cơ làm giàu chính đáng ở mỗi người. Văn hoá làm cho con người cân bằng hơn. Nói tóm lại, xây dựng được một nền tảng văn hoá doanh nghiệp tốt tất yếu cũng là sự biểu hiện xuất sắc trong các chính sách lãnh đạo của doanh nghiệp. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh nói lên một chính sách quản lý nhân lực tốt để doanh nghiệp tới sự thành công. Trong hoàn cảnh thực tế, Công ty Cổ phần thuỷ sản khu vực I cần xây dựng một nền tảng văn hoá doanh nghiệp vững chắc và lành mạnh vì đó là công cụ đắc lực để quản lý nhân lực của Công ty hữu hiệu nhất. Kết luận Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, làm thế nào để tồn tại và phát triển luôn là vấn đề nóng bỏng nhất. Vai trò của con người luôn là quan trọng nhất trong bất kỳ một cơ chế quản lý nào. Là một doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường. Doanh nghiệp đã không ngừng chủ động tìm kiếm bạn hàng, nỗ lực mở rộng thị trường tiêu thụ, củng cố và nâng cao vị thế của mình trên thị trường nội địa, nâng cao uy tín với bạn hàng quốc tế. Thành công trên của Công ty là kết quả từ sự cố gắng không mệt mỏi của toàn bộ cán bộ công nhân viên, trong đó không thể không nói tới những chính sách hợp lý, phù hợp của Ban lãnh đạo đối với công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Bằng những kiến thức đã học, em đã cố gắng trình bày những vấn đề cơ bản về tổ chức công tác quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời vận dụng những lý luận này để trình bày tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thuỷ sản I, từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty. Do thời gian thực tập và kiến thức còn hạn chế nên trong quá trình nghiên cứu và trình bày chắc chắn không tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự chỉ đạo của các thầy cô để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Vũ Trọng Nghĩa – giáo viên hướng dẫn của em và cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Thuỷ Sản khu vực I đã giúp đỡ để em có thể hoàn thành luận văn này. Mục lục Lời mở đầu Chương 1: giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần thuỷ sản khu vực I I. Quá trình hình thành và phát triển II. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1. Phòng tổ chức hành chính 2.2. Phòng kinh tế tài chính 2.3. Trung tâm kỹ thuật và thực nghiệm KCS 2.4. Phòng kinh doanh 2.5. Xưởng chế biến thuỷ sản 2.6. Xưởng kinh doanh thuỷ sản đông lạnh 2.7. Trạm kinh doanh thuỷ sản Giáp Bát 2.8. Trạm thuỷ sản Thanh Bình 2.9. Quầy bán lẻ thực phẩm thuỷ sản III. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự tại Công ty 1. Đặc điểm về sản phẩm 2. Đặc điểm về thị trường 3. Đặc điểm về vốn IV. kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty trong những năm qua Chương 2: thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại công ty. I. Cơ cấu lao động của công ty II. Hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty 1. Công tác tuyển dụng 2. Sử dụng bố trí nhân lực tại Công ty 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4. Vấn đề tiền lương và tiền thưởng 5. Chế độ Bảo hiểm xã hội (BHXH) và Bảo hiểm y tế (BHYT) III. Đánh giá về công tác quản lý nhân sự tại Công ty 1. Những mặt đã đạt được 2. Những hạn chế còn tồn tại Chương 3 Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần thuỷ sản khu vực I I. Định hướng công tác quản lý nhân lực II. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần thuỷ sản khu vực I 1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. 2. Tăng cường đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. 2.2. Xác định nguồn kinh phí đào tạo. 2.3. Đánh giá kết quả đào tạo. 2.4. Phát triển nguồn nhân lực. 3. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động. * Về lợi ích vật chất: * Về lợi ích tinh thần 4. Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp: Kết luận Tài liệu tham khảo - Giáo trình quản lý nhân lực – Trường Đại học quản lý kinh doanh và công nghệ – Hà Nội - Giáo trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp – Trường Đại học Bách khoa – Hà Nội. - Giáo trình tổ chức quản lý và khoa học quản lý- Trường Đại học quản lý kinh doanh và công nghệ – Hà Nội. - Giáo trình kỹ năng giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh - Trường Đại học quản lý kinh doanh và công nghệ – Hà Nội. Bảng quy trình tuyển dụng Thông báo tuyển mộ Người được tuyển mộ nộp đơn Phỏng vấn sơ bộ Xét đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu (kỹ) Tra cứu hồ sơ Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Bố trí sử dụng Những người không được tuyển chọn