Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay

nhân viên hiểu được điều này. 2. Môi trường bên trong của doanh nghiệp - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. IV. Vai trò của công tác quản trị nhân sự với sự phát triển của doanh nghiệp Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp và giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động đều thực hiện bởi con người. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ chất lượng và số lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động đóng góp nhiều sức lực trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Chương II : Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội I. Khái quát chung về Công ty 1.Lịch sử hình thành công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội được thành lập năm 1995, là Công ty liên doanh giữa Công ty Burton Engineering Singapore (The Ascott Holdings & Wells Holdings) – đối tác Singapore và Công ty Xây Dựng Hà Nội – đồi tác Việt Nam. Công ty TNHH quản lý quốc tế Ascott được chọn làm quản lý cho Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội đồng thời quản lý các hoạt động kinh doanh của Công ty. Hình 2.1: Sơ đồ thành lập Công ty Tháp Trung tâm Hà Nội Công ty chịu trách nhiệm quản lý cho thuê 3 khu căn hộ dịch vụ là Somerset Grand Hà Nội, Somerset West Lake và Somerset Hòa Bình. Trong đó trụ sở của Công ty được đặt tại Somerset Grand Hà Nội. Khu căn hộ cho thuê mang tên “Khu căn hộ dịch vụ Somerset Grand Hà Nội” đây là thương hiệu toàn cầu của tập đoàn Ascott, khu thương mại cho thuê mang tên “Tháp Hà Nội” (Hanoi tower). Vị trí của Công ty nằm trên phần đất mang dấu ấn lịch sử của nhà tù Hỏa Lò. Kiến trúc khu nhà theo kiểu tháp đôi và được thiết kế phù hợp với không gian của thành phố Hà Nội. Tòa tháp thứ nhất là khu căn hộ cho thuê với tổng diện tích 16.602m2 cao 25 tầng với 185 căn hộ bao gồm các loại Penthouse, Deluxe, Executive, Premier và các địa điểm giải trí như bể bơi, phòng tắm hơi, phòng tập thể thao, sân tennis và nhà hàng. Tòa tháp thứ hai là tháp văn phòng gồm có 38 văn phòng cho thuê với tổng diện tích 9184m2 và khu mua bán với 25 quầy bán lẻ với tổng diện tích 1688m2. Nằm giữa 2 toà tháp là Trung tâm hội nghị (Convention Centre) với tổng diện tích 1500m2 dành cho hội nghị và đám cưới. Công ty khai trương kinh doanh vào tháng 9 năm 1997. Vào thời điểm đó, Công ty đã phải đương đầu với cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á, Công ty cố gắng vượt qua bão tố để đi vào hoạt động kinh doanh. Khi tình hình kinh tế Châu Á có chiều hướng phục hồi thì Công ty bắt đầu nhận thấy lợi nhuận kinh doanh, từ năm 2001 Công ty đã nộp thuế 500,000 USD hàng năm. Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, hoạt động kinh doanh của Công ty cũng được cải thiện và ngày nay mức nộp thuế của Công ty cho cơ quan thuế Việt Nam đã vượt trên 750,000 USD hàng năm. Hơn nữa tình hiệu quả và thành công kinh doanh đã góp phần tạo dựng tên tuổi của Công ty là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành công nghiệp dịch vụ, mang tiêu chuẩn và chất lượng quốc tế. Hiện nay, Somerset Grand Hà Nội trở thành hình tượng và điểm đến thu hút khách du lịch và các quan chức cao cấp của Công ty lui tới lưu trú và nghỉ ngơi. Minh chứng cho việc này là công suất cho thuê phòng luôn đạt 90% tại khu căn hộ dịch vụ và 100% tại khu thương mại và cửa hàng bán lẻ Địa chỉ: 49 Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội ĐT: 39 342 342 Fax: (844) 9342343 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Chức năng của Công ty là phát triển và xây dựng một quần thể nhà cao tầng nổi bật tại trung tâm Hà Nội. Quần thể nhà cao tầng này có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất cho những công ty và người nước ngoài đang sống và làm việc tại Hà Nội thuê đặt trụ sở và nơi lưu trú. Khu căn hộ dịch vụ Somerset Grand Hà Nội được xếp hạng dịch vụ 5 sao, tại đây họ cung cấp các loại hình căn hộ một, hai hay ba phòng được trang bị đầy đủ tiện nghi phục vụ khách hàng cho thuê dài hạn. Dịch vụ buồng, bảo vệ, kỹ thuật được bao gồm trong dịch vụ trọn gói cùng với các điểm giải trí và nhà hàng dành cho khách hàng Tháp Hà Nội được biết tới rộng rãi như một cột mốc của thành phố Hà Nội trong thời kỳ đầu của làn sóng đầu tư nước ngoài, Tháp Hà Nội cung cấp một vị trí thương mại mang tiêu chuẩn quốc tế dành cho khách thuê dài hạn. 3. Cơ cấu tổ chức của công ty 3.1. Cơ cấu tổ chức Đối tác nước ngoài: Chủ tịch Phó chủ tịch thứ hai Thành viên hội đồng quản trị Tổng giám đốc Đối tác Việt Nam : Phó chủ tịch thứ nhất Thành viên hội đồng quản trị Phó tổng giám đốc Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu quản lý của công ty Tổng quản lý Giám đốc vận hành Trưởng ban buồng Trưởng ban bảo vệ Giám đốc tiền sảnh Giám đốc kỹ thuật Giám đốc KD khu căn hộ/khu TM Giám đốc nhân sự và đào tạo Giám đốc tài chính Nguồn: Phòng Nhân sự 3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội có gần 160 lao động. Hầu hết nhân viên được tuyển dụng theo hình thức ký hợp đồng lao động có kỳ hạn và không vô thời hạn. Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý, tuyển dụng, đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trước khi họ được nhận vào làm việc. Bảng 2.1: Cơ cấu phân công lao động của Công ty Tên bộ phận Số lượng nhân viên Tuổi trung bình Ban quản lý 5 34 Kế toán 8 25 Lễ tân tiền sảnh 12 24 Bảo vệ 25 24 Bảo trì kỹ thuật 22 24 Kinh doanh 12 27 Nhân sự 4 28 Housekeeping 70 24 Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Số lượng nhân viên được phân bổ khá hợp lý với độ tuổi trung bình trẻ, khả năng một người có thể đảm đương được hai có thể ba công việc một lúc, đây chính là cách sử dụng nhân lực khôn khéo theo cách thức quốc tế, tuy nhiên cách ứng xử của doanh nghiệp đối với sức lao động của nhân viên cũng rất linh hoạt, tránh tình trạng nhân viên phàn nàn về mức độ quá tải trong công việc. 4.Ngành nghề kinh doanh của công ty Căn theo giấy phép đầu tư do Bộ kế hoạch và đầu tư cấp năm 1993, ngành nghề kinh doanh chính của Công ty TNHH Tháp trung tâm Hà Nội là cho thuê và quản lý hai tòa nhà cao tầng bao gồm tòa căn hộ dịch vụ cao 23 tầng với 185 phòng căn hộ được trang bị đầy đủ tiện nghi và một tòa văn phòng cao 13 tầng. II. Đánh giá công tác quản trị nhân sự của công ty 1.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn 2006 – 2008 Nhìn chung, công tác quản lý nhân sự của công ty trong giai đoạn từ 2006 đến 2008 không có nhiều nét nổi trội so với thực tế của công ty tính từ thời gian bắt đầu đi vào vận hành từ tháng 10 năm 1997, số lượng nhân viên không vượt quá so với chỉ tiêu đặt ra, thường thấp hơn dự kiến do ban giám đốc biết tận dụng tối đa sức lao động của những lao động từ cấp trưởng phòng trở lên. Tình hình kinh doanh chung của công ty trong giai đoạn này cũng đạt những kết quả rất tốt, Chủ tịch ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội đã trao tặng bằng khen cho Tổng quản lý cũng như cả công ty về thành tích kinh doanh xuất sắc vào những năm 2006, 2007 và 2008. Công ty đã đóng góp vào ngân sách Nhà nước hàng tỷ đồng, những thành tích nêu trên không thể không kể đến nỗ lực chung của toàn thể công nhân viên trong công ty từ nhân viên thấp cấp cho đến người quản lý cao cấp nhất. Những thực tế cụ thể công ty đã thực hiện trong giai đoạn này về duy trì và phát triển nguồn vốn nhân sự như sau; - Duy trì chính sách tăng lương hàng năm cho toàn bộ nhân viên từ 5% - 15% tùy theo đánh giá công tác của mỗi nhân viên. Đồng thời, hàng năm có chính sách tăng lương đặc biệt cho những nhân viên nào trong diện thăng chức. - Mỗi năm cử 03 nhân viên đi đào tạo tại Singapore về nâng cao chất lượng dịch vụ. Kết hợp cử nhân viên đi đào tạo các khóa học trong nước nằm trong khuôn khổ dự án đào tạo nâng cao chất lượng du lịch của Ủy ban châu Âu EU tổ chức. - Tặng thưởng bất kỳ nhân viên nào nhận được thư khen của khách hàng về chất lượng dịch vụ tốt. - Phát động cùng tập đoàn chương trình “dịch vụ từ trái tim” để mỗi nhân viên tự ý thức được công việc mình đang làm từ đó góp phần cung cấp cho những khách lưu trú một loại hình dịch vụ vượt hơn cả sự mong đợi. - Đồng thời, ban lãnh đạo công ty cũng có những nguyên tắc kỷ luật rất nghiêm khắc với những nhân viên nào vi phạm kỷ luật, làm tổn hại đến uy tín của khách hàng và của công ty. Tuy chính sách của công ty về phát triển con người tốt như vậy, chính sách lương cũng đảm bảo như vậy, môi trường làm việc trong lành song số lượng nhân viên ra đi và ra nhập vào đội ngũ nhân sự của đối thủ cạnh tranh vẫn tương đối cao. Một mặt, do nhu cầu thiết yếu của thị trường, mặt k khác họ cũng muốn phát triển bản thân cao hơn và nhanh hơn ở những nơi công tác mới, nếu ở lại công ty thường họ sẽ phải mất thời gian hơn rất nhiều. Đây cũng là một thực trạng và thách thức thường trực của công ty, khi ngày một nhiều những đối thủ cạnh tranh xuất hiện, sẽ rất dễ mất những lao động có kiến thức và kinh nghiệm xin thôi việc. Ban lãnh đạo công ty cũng đã và đang xây dựng một đội ngũ lao động tiềm năng kế cận để có thể thay thế những lao động lâu năm nếu trong trường hợp họ không muốn gắn bó với công ty. 1.1.Đánh giá chung tình hình quản trị nhân sự tại công ty Qua thực tế quan sát cho thấy tình hình quản lý nhân sự của Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà nội nhìn chung là ổn định, một phần do công ty thuê nhà quản lý nước ngoài nên tính chất quản lý của họ mang nhiều yếu tố tiêu chuẩn quốc tế mà các doanh nghiệp trong nước phải học hỏi rất nhiều, họ tôn trọng và đề cao những lao động tài năng, giỏi tay nghề, có chuyên môn sâu. Họ biết tận dụng những lao động này để làm cốt lõi, sau đó lấy họ làm chỗ dựa và tấm gương cho những nhân viên cấp dưới hoặc nhân viên mới tuyển dụng. Họ tuân thủ pháp luật, đặc biệt là luật thuế và luật lao động, chưa khi nào công ty chậm chạp trong việc hoàn thành trách nhiệm của doanh nghiệp với bảo hiểm xã hội và với cơ quan thuế. Mỗi nhân viên vào công ty đều được đón nhận nồng nhiệt trên bảng thông báo, công ty không khi nào giữ lại chế độ trợ cấp thôi việc của những nhân viên xin thôi việc. Với họ, sự tôn trọng luật pháp và tôn trọng nhân viên là tôn chỉ trong kinh doanh của họ, điều này đáng để các doanh nghiệp quản lý trong nước cần phải học hỏi. Ưu điểm: - Đảm bảo thường xuyên chính sách lương, thưởng cho nhân viên - Đánh gía nhân viên hàng năm để qua đó xây dựng chính sách thưởng nhân viên hợp lý. - Đảm bảo quyền lợi cho nhân viên như du lịch, tiệc nhân viên, thưởng các ngày lễ - Xây dựng hoạt động công đoàn ngày một vững mạnh. Thực tế, công ty đã rất nhiều năm nhân được bằng khen về cơ sở công đoàn vững mạnh do Tổng Liên Đoàn thành phố trao tặng. - Tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo cho nhân viên, đồng thời chọn lựa cử nhân viên đi học tại Singapore. - Xây dựng một môi trường làm việc trong sạch với khẩu hiệu “ mọi người vì một người và một người vì mọi người” - Nhiều chương trình khen tặng nhân viên đạt thành tích công tác xuất sắc, cụ thể bằng thư khen của khách hàng. - Tổ chức các chương trình “ trách nhiệm với xã hội” như tham gia các hoạt động từ thiện giúp đỡ trẻ em nghèo, khuyết tật hiến máu nhân đạo từ đó, mỗi nhân viên cảm nhận tốt về công ty và bản thân họ cũng đã góp phần nhỏ bé giúp đỡ đồng bào mình. Nhược điểm: - Giám đốc nhân sự không thường xuyên tham khảo mức lương của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, do đó dẫn đến trường hợp thiếu tính thực tế về mức lương, dẫn đến hiện trạng mặt bằng lương của công ty thấp hơn tương đối nhiều so với thị trường. - Không xem xét chính sách thưởng sao cho phù hợp hơn với người lao động. - Đôi khi tăng chức cho những nhân viên không xứng đáng, bỏ qua những lao động tiềm năng. Thể hiện năng lực chưa đủ tầm của một số trưởng bộ phận. - Nhiều lao động khi được công ty tuyển dụng, Giám đốc nhân sự bỏ qua phần kiểm tra tham chiếu nơi họ đã từng công tác, chỉ dựa vào hồ sơ tự khai, điều này dễ dẫn đến tuyển dụng lao động có đạo đức không tốt, về lâu dài ảnh hưởng đến uy tín của công ty. - Thiếu nguồn lao động có chất lượng. - Chưa nhận thức tốt được những lao động lâu năm nhưng chưa chắc đã phải là những lao động giỏi. - Chính sách phạt đôi khi quá nghiêm dẫn tới tâm lý chán nản của nhân viên khi họ chỉ mắc những lỗi rất nhỏ nhưng thay vì nhắc nhở họ đã bị cảnh cáo bằng văn bản. 1.2. Đánh giá chi tiết theo từng nội dung công tác quản trị nhân sự 1.2.1.Thực trạng phân tích công việc Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc được công ty lựa chọn là phương pháp nhật ký công việc. Công ty giao cho người lao động tự ghi chép lại các hoạt động cần thiết trong quá trình thực hiện công việc mà họ đảm nhận, sau đó người lao động trình cho trưởng bộ phận xem xét và góp ý với bản thảo tài liệu đó, bổ sung, sửa chữa những điểm chưa hợp lý để hoàn chỉnh thành quy chuẩn thực hiện công việc đảm bảo yêu cầu chất lượng và đưa vào sử dụng. Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc bằng nhật ký công việc được sử dụng ở công ty có ưu điểm là huy động, tận dụng được sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức vào việc xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Đồng thời, qua quá trình ghi chép bản thảo, người lao động sẽ có dịp tự mình rà soát lại công việc đang đảm nhận, nhờ đó họ có thể nắm vững công việc hơn, nâng cao khả năng thực hiện công việc. Và khi các quy trình thực hiện công việc chuẩn được đưa vào sử dụng thì người lao động cũng có thể nắm bắt quy trình một cách rõ ràng vì quy trình đó phần lớn dựa trên những gì họ đã và đang thực hiện. Về phía người đảm nhận công tác phân tích công việc, phương pháp thu thập thông tin phân tích bằng nhật ký công việc cũng giúp họ giảm được khối lượng công việc cần thực hiện để xây dựng quy trình thực hiện công việc chuẩn cho tất cả các bộ phận trong công ty. Mặt khác, thông qua những bản tự ghi chép của nhân viên, bộ phận nhân sự và lãnh đạo của công ty cũng phần nào đánh giá được năng lực thực hiện công việc thực tế của từng nhân viên, từ đó có thể có phương hướng để khắc phục những thiếu sót, sự bất hợp lý trong cách thức thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả phân tích công việc được thể hiện trong phiếu “Mô tả nhiệm vụ”. Dưới đây là một ví dụ mẫu nội dung Phiếu mô tả nhiệm vụ cho vị trí Trưởng phòng nhân sự Bảng 2.2: Phiếu mô tả nhiệm vụ cho vị trí Trưởng phòng nhân sự Chức danh Trưởng phòng nhân sự Báo cáo Tổng Quản Lý Người thay thế khi vắng mặt Phó phòng hoặc do ban Giám đốc chỉ định Trách nhiệm Phụ trách điều hành công tác quản trị nhân lực Năng lực yêu cầu Giáo dục Tốt nghiệp đại học ( tối thiểu) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tốt nghiệp trường thuộc khối ngành kinh tế ( tối thiểu) Các chuyên ngành về nhân lực, phát triển nguồn nhân lực ( tối thiểu) Kinh nghiệm 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý Sức khỏe Tốt Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Nghiên cứu “Phiếu mô tả nhiệm vụ” mẫu của công ty có thể nhận thấy rằng “Phiếu mô tả nhiệm vụ” đã có khá đầy đủ các tiêu chí cần thiết đối với một bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Tuy nhiên với “Phiếu mô tả nhiệm vụ” này, thật khó để nhân viên có thể nắm rõ được quy trình thực hiện công việc chuẩn đảm bảo chất lượng. Do đó, công ty cần phải nghiên cứu tìm ra một phương pháp khác để mô tả công việc, đưa ra một hình thức thể hiện các hướng dẫn công việc chuẩn một cách đơn giản, dễ hiểu và hiệu quả. 1.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty Tình hình tuyển dụng của công ty căn cứ theo kết quả phân tích công việc thông qua một số các yêu cầu chủ yếu như các vị trí còn thiếu, trình độ học vấn, điều kiện sức khỏe, tính chất công việc. Quy trình tuyển dụng ở Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội trải qua các bước sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của phòng Nhân sự có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ - Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng và thông báo trong nội bộ công ty. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo, mạng internet. - Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phòng Nhân sự sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. - Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học - Tổ chức khám sức khoẻ Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại - Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Ký hợp đồng lao động: sau thời gian thử việc, các cá nhân đạt yêu cầu sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức. - Ra quyết định Tổng giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa Tổng giám đốc công ty và người lao động Kết quả công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng qua các năm Đơn vị tính: Người Các chỉ tiêu (Trung bình) Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 22 17 20 30 Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm dựa trên những tính toán của phòng nhân sự cung cấp cho ban giám đốc, ở biểu đồ trên chỉ tiêu tuyển dụng trong ba năm từ 2006 đến 2008 có tăng lên do nhu cầu của công việc, tuy nhiên do ban quản lý thường tuyển dụng số lượng nhân công thấp hơn chỉ tiêu khá nhiều, lý do rất đơn giản vì họ tận dụng những nhân công hiện có bằng cách một người có thể đảm đương gấp đôi só lượng công việc được giao. Họ chỉ tuyển dụng những vị trí thật sự cần thiết phục vụ cho vận hành nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 1.2.3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội xác định dựa trên năng lực yêu cầu cho từng vị trí công việc và định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn sắp tới. Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện trong các trường hợp cụ thể sau: - Định kỳ hàng năm. - Khi áp dụng công nghệ hoặc thiết bị mới. - Khi có nhân viên mới hoặc chuyển đổi vị trí công tác. - Trong một số trường hợp, theo yêu cầu của Giám đốc công ty, Trưởng phòng nhân sự. Một số hình thức đào tạo đang được công ty lựa chọn khá tương ứng và phù hợp với mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của công ty. - Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo theo việc, gồm: + Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở + Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành + Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ - Đào tạo nội bộ: Là hình thức đào tạo do công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của công ty. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao, các chuyên viên nghiệp vụ - Đào tạo bên ngoài: Là hình thức đào tạo do công ty cử cán bộ nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài (trong và ngoài nước) tổ chức. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên gia đầu ngành. Dưới đây là bảng kết quả đào tạo nhân sự tại các bộ phận qua các năm: Bảng 2.4: Tình hình đào tạo nhân sự tại các bộ phận qua các năm Các bộ phận Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Kinh doanh 03 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 02 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 02 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Kế toán 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Nhân sự 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 02 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Quản lý tổng hợp 01 nhân viên được cử đi đào tạo trong nước 01 nhân viên được cử đi đào tạo trong nước 01 nhân viên được cử đi đào tạo trong nước Lễ tân 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Bảo vệ Toàn bộ nhân viên được đào tạo trong nước Toàn bộ nhân viên được đào tạo trong nước Toàn bộ nhân viên được đào tạo trong nước Buồng phòng 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Toàn bộ nhân viên được đào tạo trong nước 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Kỹ thuật 01 nhân viên được cử đi đào tạo tại Singapore Toàn bộ nhân viên được đào tạo trong nước Toàn bộ nhân viên được đào tạo trong nước Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Nhìn chung, dựa trên nhu cầu của công việc cũng như nằm trong chính sách phát triển nguồn vốn con người của công ty và công ty quản lý, công ty vẫn không ngừng xây dựng những chương trình đào tạo hàng năm sao cho ngày càng phù hợp với tình hình thực tiễn, những thống kê nêu trên không nói hết được những công việc công tác đang thực hiện về chính sách nhân sự nhưng cũng phần nào mô tả một cách cơ bản đường đi nước bước trong quá trình hoạt động của công ty. Tuy nhiên, bản chất của bất kỳ vấn đề nào cũng tồn tại những khuynh hướng ưu nhược điểm, nguyên nhân và giải pháp: Thành tựu đạt được : - Công ty đã giữ cam kết của mình về chính sách tuyển dụng, đảm bảo sát với chỉ tiêu đặt ra. - Cắt cử nhân viên đi công tác, học tập tại nước ngoài đối với một số chuyên môn cần phát triển về chiều sâu, góp phần tạo niềm tin cho nhân viên. - Mức lương cũng được thay đổi thường xuyên sao cho phù hợp với chỉ tiêu đặt ra. Hạn chế : - Hình thức đào tạo đôi khi chưa phù hợp dẫn tới tốn chi phí không cần thiết. Khi cùng với chủ đề được đào tạo có thể tìm được trung tâm đào tạo tại Việt Nam đáng tin cậy. - Những nhân viên được cử đi học đôi khi không đúng đối tượng cần được đào tạo mà đó chỉ là thể hiện bề nổi của nhân viên đó. - Tuy có thay đổi về mức lương hàng năm nhưng nhìn chung vẫn tương đối thấp so với thị trường dễ dẫn đến mất những lao động chất lượng khi họ được các đối thủ cạnh tranh chào mời. Nguyên nhân: - Nguyên nhân chủ quan: + Do đánh giá sai lệch của công ty quản lý tại Singapore về chính sách tiền lương và năng lực lao động của người Việt Nam + Đôi khi đánh giá không chính xác của các trưởng bộ phận cũng dẫn đến những sai lầm không đáng có của người làm quản lý về nhân tố con người + Do những đánh giá không đúng mức tình hình nhân sự thực tế. - Nguyên nhân khách quan: + Do thiếu trầm trọng lao động có chuyên môn và ngoại ngữ ở nước ta, dẫn đến cung lớn hơn cầu. 1.2.4. Thực trạng sắp xếp và sử dụng lao động Công ty tổ chức bố trí lại những nhân sự dư thừa ở một số bộ phận hành chính hoặc một số bộ phận vận hành có thể bằng hình thức cho nghỉ bù, nghỉ phép. Đây cũng là một dịp tốt để các trưởng bộ phận đánh giá lại việc phân bổ nhiệm vụ cho từng nhân viên trong bộ phận do mình phụ trách để từ đó đánh giá tốt hơn khả năng của từng nhân viên. Ban quản lý đồng thời yêu cầu các trưởng bộ phận cân nhắc xem xét việc tuyển dụng lao động thời vụ trong giai đoạn kinh doanh khó khăn như hiện nay, thực hiện biện pháp tinh giảm nếu cần thiết. Ban quản lý cũng nhận thấy đây là thời điểm tốt để phòng nhân sự và đào tạo tổ chức những cuộc thi nghiệp vụ, tiếng Anh để từ đó có kế hoạch tổ chức những khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho những nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu , những khóa tiếng Anh cơ bản dành cho nhân viên bảo vệ, nhân viên buồng phòng, nhân viên kỹ thuật là thật sự cần thiết. Ban quản lý yêu cầu giám đốc nhân sự bàn bạc với các trưởng bộ phận xây dựng danh sách “tài năng” trong Công ty, quả nhiên cũng không dễ để tìm ra được tài năng trong khi tất cả những tiêu chí đánh giá chỉ là hình thức. Nhân tài như lá mùa thu, họ là tái sản quý của bất kỳ doanh nghiệp nào, nhân tài thật sự không phô trương và khó nhìn thấy họ nếu người đánh giá thiếu giác quan cảm nhận bẩm sinh kết hợp với bề dày kinh nghiệm nhìn và dùng người. Đánh giá được mức độ khó khăn như vậy, tổng quản lý quyết định danh sách nhân tài sẽ được đánh giá và thẩm định theo quý, có như vậy Công ty mới tìm được nhân tài một cách đúng nghĩa. Ban quản lý lập kế hoạch tổ chức một số cuộc sát hạch đánh giá năng lực các trưởng bộ phận. Sở dĩ phải làm như vậy, vì họ nhận thấy một điều tưởng như mới nhưng rất cũ rằng trưởng bộ phận đôi khi không phải là một tài năng thực thụ, họ được thăng chức do họ làm việc lâu năm, họ hiểu Công ty, họ hiểu công việc, họ trung thành với Công ty nhưng họ chưa chắc đã là những người biết cách quản lý người khác, rất có thể họ thiếu khả năng lãnh đạo và nếu như vậy Công ty sẽ bị ảnh hưởng bởi tư tưởng không tôn trọng lãnh đạo của nhân viên cấp dưới dễ dẫn đến tình trạng thiếu kỷ luật trách nhiệm trong công việc, bê trễ ảnh hưởng đến hoạt động chung của Công ty. Chính vì vậy, những cuộc sát hạch với các trưởng bộ phận mang một ý nghĩa rất quan trọng với tiềm thức của nhân viên cấp thấp. 1.2.5.Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty Đãi ngộ vật chất trong Công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác Xây dựng chính sách quyền lợi cho nhân viên sao cho phù hợp với tình hình thị trưởng và tình hình Công ty. - Tổ chức tham khảo ý kiến của nhân viên về chất lượng quản lý và chính sách đãi ngộ của Công ty bao lâu nay. - Công ty cũng quan tâm hơn tới hoàn cảnh gia đình của những nhân viên có số phận không may mắn để từ đó có chính sách hỗ trợ phù hợp. - Tổ chức định kỳ những hoạt động chăm lo tới thể chất của nhân viên như kiểm tra sức khỏe định kỳ - Tìm hiểu những chính sách của các đối thủ cạnh tranh để từ đó có ý tưởng học hỏi những điểm hay và xem xét áp dụng tại Công ty. Bảng 2.5: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty Các chỉ tiêu trung bình/đầu người/tháng Năm 2006 trung bình/đầu người/tháng Năm 2007 trung bình/đầu người/tháng Năm 2008 trung bình/đầu người/tháng 3,500,000 VND 2,000,000 VND 2,500,000VND 3,200,000 VND Nguồn: Phòng kế toán Tiền thưởng Căn cứ vào đánh giá của trưởng bộ phận và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng nhân viên và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng. Một số hình thức khen thưởng điển hình cho nhân viên như nhân viên xuất sắc nhất trong tháng được tặng bằng khen kèm tiền mặt, nhân viên nhận được nhiều thư khen của khách hàng được tặng thư khen của Ban giám đốc kèm tiền mặt, nhân viên phục vụ khách bằng trái tim với giải thưởng heartware, nhân viên xuất sắc nhất trong năm được tặng bằng khen kèm tiền mặt. Bảng 2.6: Mức thưởng trung bình của mỗi nhân viên qua các năm Đơn vị: 1000 đồng Các chỉ tiêu trung bình/đầu người/năm Năm 2006 trung bình/đầu người/tháng Năm 2007 trung bình/đầu người/tháng Năm 2008 trung bình/đầu người/tháng 4,000,000 VND 2,500,000 VND 3,500,000VND 4,000,000 VND Nguồn: Phòng kế toán Với mức lương trung bình không cao so với các doanh nghiệp cùng nghành nhưng những phúc lợi Công ty mang lại cho nhân viên cộng với tiền thưởng hàng năm khoảng từ 3-4 tháng lương thì tổng thu nhập mỗi năm của từng nhân viên cũng không phải là nhỏ. Bên cạnh đồng lương, Công ty tổ chức những khóa đào tạo miễn phí cho nhân viên, những giá trị này không thể đánh đổi thành tiền bạc bởi những kiến thức được đào tạo sẽ theo mối nhân viên trong suốt hành trình sự nghiệp của họ. Các phúc lợi Các cán bộ công nhân viên trong Công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn của Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, Công ty đã tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí bảo hiểm xã hội theo quy định mới. Bên cạnh đó Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động bằng cách tham gia các động xã hội góp phần giúp đỡ những người dân cơ nhỡ rất cần sự trợ giúp. Ban giám đốc đã tổ chức thăm và quyên quỹ ủng hộ những hội người nghèo, hoàn cảnh khó khăn. Dưới đây là một số tóm tắt các cuộc thăm hỏi và hoạt động xã hội mà các nhân viên trong Công ty đã tiến hành trong những năm qua: - Thăm và ủng hộ làng trẻ em SOS, trại mồ côi lang thang cơ nhỡ. - Thăm và ủng hộ làng trẻ em Hòa Bình, trại trẻ khuyết tật do ảnh hưởng của chất độc hóa học dioxin do cha mẹ các em đã tham gia chiến tranh. - Thăm và ủng hộ khu điều dưỡng người cao tuổi, nơi chăm sóc người già không nơi nương tựa, hoặc xa con cái. - Tổ chức hội chợ từ thiện 3 tháng tại trung tâm cửa hàng Tháp Hà Nội, tại đó công ty đã cho trưng bày các sản phẩm thủ công của những thanh thiếu niên khuyết tật. - Mời trẻ em ở các làng trẻ em mồ côi tham gia “Buổi tiệc thiếu nhi” do Somerset Hà Nội tổ chức nhân ngày quốc tế thiếu nhi. - Tham gia “Giải chạy Terry Fox” gây quỹ nghiên cứu bệnh ung thư tại Việt Nam. - Tổ chức thăm “Trung tâm bảo trợ xã hội”, nơi nuôi dưỡng trẻ em lang thang cơ nhỡ. 2.Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả công tác quản trị nhân lực của Công ty Với một doanh nghiệp được quản lý bởi yếu tố nước ngoài, công tác quản lý nhân sự luôn luôn được đảm bảo song song cùng với phát triển nguồn vốn về tài sản, với phương châm vốn nhân lực tạo nên vốn tài sản, Ban lãnh đạo Công ty rất chú trọng phát triển con người, nhiều nhân tố khách quan, chủ quản, bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình quản lý chung của công ty trong đó có quản lý nhân sự. Nhưng nhìn chung, Công ty đã rất vững vàng trước những biến cố của các yếu tố bất lợi trên thị trường để xây dựng một đội ngũ nhân viên vững mạnh, đoàn kết biết nghĩ tới cái chung của tập thể, một mô hình văn hóa Công ty không phải doanh nghiệp nào cũng dễ bề có được. 2.1. Môi trường bên ngoài - Khung cảnh kinh tế trên bề suy thoái dẫn tới việc Công ty phải thắt chặt chi tiêu dẫn đến những quyền lợi của người lao động cũng bị ảnh hưởng song với chính sách “ cắt giảm chi phí để giữ việc làm”, Công ty đã thực hiện lời hứa của mình không sa thải nhân công, không giảm lương - Đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều tại địa bàn như Fraser Suites, Atlanta, Sky Line Building song song với đối thủ cạnh tranh truyền thống như May Fair, Sedona Suites và một số khách sạn 5 sao tiêu chuẩn quốc tế như Sofitel Metropole, Sofitel Plaza, Melia Một thực tế cho thấy hiện nay các đối thủ cạnh tranh đưa ra những lời mời hấp dẫn để thu hút những lao động giàu kinh nghiệm, có chuyên môn cao do đó để giữ được nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm không đơn giản, đây chính là thách thức của Công ty - Khách hàng ngày có nhiều sự lựa chọn hơn về giá cả, tiện nghi và sự thoải mái, thuận tiện, ký được hợp đồng với họ đã khó, giữ chân họ lại với ông ty còn khó hơn rất nhiều. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh của Công ty đặc biệt về chính sách giá và đảm bảo được dịch vụ tốt. 2.2 Môi trường bên trong - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: trước mắt là đưa Công ty thoát khỏi những ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, đưa ra những chính sách phù hợp với từng giai đoạn, biến đổi linh hoạt các chính sách để Công ty vận hành một cách hiệu quả. - Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế bằng cách sử dụng phương thức quản lý mang yếu tố nước ngoài. Đồng thời kết hợp kế hoạch địa phương hóa nhân viên cấp cao. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại tổng công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay I.Dự báo cầu về nhân sự của Công ty trong bối cảnh khủng hoảng 1. Tác động của khủng hoảng đến cầu về nhân sự của Công ty và các yêu cầu đặt ra cho công tác quản trị nhân sự trong giai đoạn 2009-2010 1.1. Tác động của khủng hoảng đến cầu nhân sự của Công ty - Công ty đang tiến hành chính sách “thắt lưng buộc bụng”, thực hiện cắt giảm chi phí tối đa bằng các hình thức thu hẹp các hoạt động ngoại khóa của nhân viên, cân nhắc tăng giảm lương khác với lộ trình điều chỉnh lương hàng năm, tạm thời không sử dụng lao động hết hợp đồng và những lao động thuê theo thời vụ; giảm chi phí đào tạo ở nước ngoài. - Thực hiện chính sách tối đa hóa khả năng làm việc của từng nhân viên từ vị trí cao cấp đến vị trí thực tập sinh. - Xem xét đàm phán với những nhà cung cấp để giảm giá các mặt hàng thiết yếu phục vụ cho hoạt động hàng ngày. 1.2. Các yêu cầu đặt ra cho công tác quản trị nhân sự trong giai đoạn 2009 - 2010 Theo dự báo của các nhà tài chính quốc tế, tình hình kinh tế toàn cầu có thể có dấu hiệu phục hồi vào những tháng cuối năm 2009, dựa vào những thông tin khả quan như vậy, lượng khách lữ hành và các nhà đầu tư, doanh nhân sẽ cũng có thể gia tăng theo tín hiệu đáng mừng của hoạt động thương mại, trên tinh thần đó, Công ty cũng đã có những kế hoạch yêu cầu cụ thể như: - Tổ chức đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ nòng cốt. - Tổ chức thi nâng cao chất lượng dịch vụ của từng bộ phận vận hành nhằm chuẩn bị cho tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ngày một tốt hơn. - Đánh giá, khen ngợi kịp thời, khuyến khích tinh thần của những nhân viên nhận được thư khen của khách hàng cũng như những nhân viên kinh doanh đạt thành tích xuất sắc. - Hạn chế tuyển dụng những lao động cao cấp, chiến lược giữ lại những nhân viên nòng cốt bao gồm trưởng bộ phận và những nhân viên xuất sắc. 2. Mục tiêu, kế hoạch nhân sự của Công ty trong giai đoạn 2009-2010 Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2008, Công ty đã đưa ra mục tiêu, kế hoạch nhân sự năm 2009-2010 như sau: - Phòng nhân sự thực hiện kế hoạch duy trì chương trình đào tạo trong nước cho nhân viên toàn Công ty . - Phòng nhân sự đảm bảo đạt chỉ tiêu về duy trì quỹ lương/quỹ thưởng - Công ty dự kiến tình hình của các đối thủ cạnh tranh đồng thời tham khảo nhu cầu của thị trường về nhân công có đào tạo và tay nghề để có kế hoạch giảm thiểu nhân viên tốt thôi việc. - Công ty cố gắng từng bước tái cân đối và tăng phúc lợi cho nhân viên sau giai đoạn khủng hoảng. - Phòng nhân sự kết hợp cùng ban lãnh đạo công ty và công đoàn công ty đảm bảo những chương trình khen thưởng kịp thời cho những nhân viên đạt thành tích tốt nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. - Phòng nhân sự tổ chức khảo sát thị trường bằng cách thâm nhập và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh để qua đó có những quyết sách phù hợp với xu hướng hoạt động của công ty trong giai đoạn hậu khủng hoảng. II. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty trong điều kiện khủng hoảng 1. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực - Công ty tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài. - Trong trường hợp cần lao động gấp thì công ty nên sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển. Về tuyển dụng cần phải làm ngay: - Thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển lao động vào làm việc tại Công ty. Tránh chỉ tuyển lao động theo sự giới thiệu thân quen, mang tính chất gia đình. Nhất thiết Công ty nên áp dụng các bước tuyển chọn nhân lực sau: Phỏng vấn sơ bộ ứng viên Nghiên cứu đơn xin việc Trắc nghiệm các lĩnh vực Phỏng vấn chính thức Nghiên cứu điều tra hồ sơ xin việc Khám sức khoẻ Chính thức tuyển dụng - Không kí hợp đồng tiếp tục đối với các nhân viên thời vụ. 2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu quản lý Thực tế hiện nay ở Công ty TNHH Tháp Hà Nội cơ cấu bộ máy còn chưa thực sự gọn nhẹ, sự bất lợi do việc giám đốc trực tiếp chỉ đạo điều hành, sự bất lợi này thể hiện ở chỗ các quyết định về hoạt động và kinh doanh của công ty chỉ tập chung duy nhất ở giám đốc. Do vậy dẫn tới khó khăn cho các phòng ban, các đơn vị thành viên trong việc xin ý kiến chỉ đạo cũng như việc ra quyết định kịp thời của giám đốc. Để khắc phục tồn tại trên công ty cần thực hiện công việc cụ thể sau: Thực hiện việc uỷ quyền giữa giám đốc và các phó giám đốc: Giám đốc công ty sẽ uỷ quyền một phần hoặc toàn bộ cho các phó giám đốc trong từng mảng công việc khi mình đi vắng. Trong quá trình điều hành các phó giám đốc phải thường xuyên liên hệ với giám đốc qua thư tín hoặc điện thoại để báo cáo và xin ý kiến chỉ đạo nếu có vấn đề đột xuất xảy ra. Các phong ban, các đơn vị thành viên phải có trách nhiệm giúp đỡ các phó giám đốc hoàn thành trách nhiệm được giao và khi thực hiện công việc phải xin ý kiến chỉ đạo của phó giám đốc. 3. Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân lực - Việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty. Từ đó đánh giá chính xác nhu cầu hiện tại và những mục tiêu của những năm tiếp theo. - Công ty mở lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý của công ty, cử đi học cán bộ khoá nâng cao chuyên ngành, nâng cao trình độ nghiệp vụ của phòng ban. - Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến. - Để có đội ngũ cán bộ như mong muốn thì công ty cần có kế hoạch đào tạo để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công tác quản trị. - Đối với những lao động có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xét bậc lương. - Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của công ty. - Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phạt rõ ràng, công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với công ty. - Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành, đúng nghề. - Ngoài ra công ty nên tổ chức lần giao lưu giữa các nhân viên với nhau. - Nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn cho những nhân viên mới. 4. Giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng - Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và uy tín của Công ty thì Công ty phải chú trọng tới nguồn nhân lực của mình, phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những nhân viên đã làm tốt phần việc của mình, có tay nghề cao. - Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn. - Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch. - Với hình thức trả lương có thưởng, không chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà còn trả tăng thêm nếu nhân viên có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc + Tiền thưởng năng suất. + Tiền thưởng chất lượng + Tiền thưởng tiết kiệm - Ngoài ra việc đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động thì phải phản ánh được chất lượng, số lượng lao động thực tế của người lao động do tập thể bàn bạc và quyết định một cách dân chủ, việc đưa các chỉ tiêu đánh giá bằng phương pháp cho điểm tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp nhưng phải phù hợp các nội dung cơ bản sau: - Những người hưởng hệ số lương cao thì phải là người có trình độ tay nghề cao và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, ngày công lao động đạt và vượt mức năng suất cá nhân. - Những người được hưởng hệ số trung bình là bảo đảm ngày, giờ, chấp hành sự phân công của người phụ trách, đạt năng suất cá nhân, đảm bảo an toàn lao động. - Những người hưởng hệ số thấp là những người không đảm bảo ngày công quy định, chấp hành chưa nghiêm sự phân công của người phụ trách, không được đưa năng suất lao động. + Về chính sách phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên của Công ty, cho tới nay các hoạt động phúc lợi của Công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi Công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. - Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, Công ty cần có các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao, có vậy mới khuyến khích được họ động viên được tinh thần tự giác cao của họ để kịp thời động viên khen thưởng những lao động có thành tích xuất sắc, sáng tạo trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của Công ty. - Công ty cần trích quỹ khen thưởng kịp thời còn đối với những người mắc lỗi lầm thì cần phải đưa ra những hình thức đáng, phù hợp để răn đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương, nhưng cũng chỉ nên nhắc nhở đối với những người mắc lỗi nhỏ. - Chế độ tiền thưởng nên áp dụng như sau: + Đối với lao động gián tiếp tiền thưởng = 0.005% Tổng giá trị hợp đồng. + Đối với lao động trực tiếp tiền thưởng = 0.1% Tổng giá trị hợp đồng. 5. Một số giải pháp khác như: 5.1. Về đãi ngộ thông qua công việc - Tại mỗi đơn vị của Công ty, mỗi cán bộ công nhân viên đều được giao trách nhiệm hoàn thành công việc. Để nâng cao công việc và hiệu quả lao động, Công ty cần có biện pháp: + Sử dụng đúng khả năng lao động, bố trí công việc của họ phù hợp với nguyện vọng, năng lực tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình. + Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo quản lý công nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi công nhân viên. - Cán bộ lãnh đạo của Công ty cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của mỗi công nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên cấp dưới để tạo bầu không khí thoải mái khi làm việc. - Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của công nhân viên và tổ chức khen thưởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần công nhân viên. - Đánh giá thành tích của công nhân viên Công ty bao gồm những điểm sau: + Đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả làm việc, chủ quan hay khách quan, những tiêu chuẩn này nên có sự thoả thuận giữa các cán bộ lãnh đạo và công nhân viên. + Trước khi đánh giá phải được thực hiện đều đặn trong thời gian đó hiệu quả làm việc của người lao động phải được thường xuyên theo dõi. + Định mức hiệu quả làm việc do Công ty quản lý ấn định, dựa trên cơ sở quan sát và nhìn nhận. Đôi khi cũng nên tham khảo ý kiến của công nhân viên. - Bên cạnh đó cũng có thể tổ chức cho cán bộ các bộ phận đánh giá lẫn nhau, tìm ra những cá nhân nổi bật để kịp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích các nhân viên khác của Công ty đều tập trung phấn đấu. 5.2. Điều kiện và môi trường làm việc - Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc cho mọi nhân viên của Công ty. - Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường. - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng suất lao động, thi sáng tạo mới. - Công ty đã đầu tư chiều sâu vào máy móc trang thiết bị mới đồng bộ để đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động. - Tạo môi trường tâm lý thoải mái như các giờ giải trí như: + Vì cũng đang trong giai đoạn khủng hoảng cần tiết kiệm chi phí nhưng Công ty vẫn duy trì tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát mỗi năm một lần. + Tổ chức các phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ, cùng giúp nhau tiến bộ. + Thông qua công tác quản trị nhân lực của Công ty, đã cho thấy Công ty ngày càng hoàn thiện hơn cả về con người lẫn bộ máy làm việc. Do vậy đã tạo điều kiện cho Công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Kết luận Ngày nay người ta chú trọng nhiều về mặt củng cố và cải tiến hệ thống quản lý công ty. Sự cần thiết để xây dựng một hệ thống quản lý mạnh mẽ đã trở thành mũi nhọn trong quy trình phát triển và củng cố chiến lược kinh tế. Công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, công ty cũng đã có những quyết sách hợp lý để chèo lái công ty trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay, với phương châm giám chi phí để giữ việc làm, công ty đã truyền đến mỗi nhân viên tinh thần làm việc tập thể cùng nhau vượt qua khó khăn để đưa công ty tiến về phía trước với thành tích kinh doanh tốt như danh hiệu công ty đã đạt được trong nhiều năm trước đó. Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của ThS Vũ Cương, thuộc khoa kế hoạch và phát triển trường Kinh Tế Quốc Dân cùng với các cán bộ nhân viên phòng nhân sự của công ty, đặc biệt là chị Nguyễn Kiều Giang đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thành đúng thời hạn. Tài liệu tham khảo 1. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê. 2. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê. 3. Brian E. Becker, Markv A. Huselid: Quản lý nhân sự, NXB thành phố Hồ Chí Minh. 4. Phạm Đức Thành: Quản trị nhân lực, Đại học KTQD, NXB Thống Kê. 5. Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007. 6. Tài liệu môn Chiến lược kinh doanh, thầy Nguyễn Ngọc Sơn, trường Đại học KTQD. 7. M.Konoroke, Trần Quang Tuệ: Nhân sự chìa khoá của thành công, NXB Giao Thông, 1999. 8. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1998. 9. Các tài liệu liên quan của Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội. BẢN CAM ĐOAN Tôi tên là: Bùi Diễm My Ngày sinh 13 – 04 -1987 Sinh viên lớp Kinh tế phát triển_K47A_QN Khoa Kế hoạch và Phát triển Mã số sinh viên : CQQN470067 Thực tập tại Phòng Nhân sự Công ty TNHH Tháp Trung tâm Hà Nội, số 49 Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm - Hà Nội từ ngày 12-01-2009 đến 05-05-2009 dưới sự hướng dẫn thực tập của chị Nguyễn Kiều Giang. Sau thời gian thực tập ở cơ quan được tìm hiểu, tiếp cận với nhiều nguồn tài liệu, dưới sự hướng dẫn và gợi ý của giáo viên hướng dẫn: Ths. Vũ Cương tôi đã hoàn thành xong chuyên đề thực tập chuyên ngành đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Tháp Trung Tâm Hà Nội trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay” Tôi xin cam đoan chuyên đề thực tập chuyên ngành này là do tôi tự khảo sát, thu thập số liệu tài liệu tham khảo, tìm hiểu tình hình thực tế từ đó từng bước phân tích, tổng hợp, viết bài và hoàn thành, hoàn toàn không sao chép ở bất kì tiểu luận, đề tài, chuyên đề, khoá luận của ai. Những số liệu, phần tham khảo trong bài là hoàn toàn chính xác, chân thực, có nguồn gốc rõ ràng. Nếu có bất kì vấn đề nào xảy ra đối với chuyên đề thực tập chuyên ngành này tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà Nội ngày 13 tháng 5 năm 2009 Sinh viên Bùi Diễm My MỤC LỤC