Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad

ng viên cho công việc đó sẽ được bộ chủ quản (là Bộ Thương mại) giới thiệu. ứng viên từ nguồn này xem ra rất chắc chắn cho công tác sắp tới vì bộ chủ quản sẽ biết được ai là người đủ chuyên môn và trình độ để đảm trách công việc. 2.1.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ: Đối với các nguồn tuyển mộ, bảng dưới đây sẽ cho ta thấy các nguồn được công ty sử dụng trong tuyển mộ của công ty trong 3 năm gần đây: Đơn vị: Người Nguồn 2000 2001 2002 Số ứng viên Được tuyển Số ứng viên Được tuyển Số ứng viên Được tuyển Bạn bè của nhân viên (hoặc bộ chủ quản giới thiệu) 22 6 25 8 40 28 Nhân viên cũ 0 0 0 0 0 0 ứng viên tự nộp đơn 6 1 8 0 13 3 Nhân viên hãng khác 0 0 2 0 0 0 Các trường ĐH & CĐ 9 0 11 0 16 4 Người thất nghiệp 5 0 3 0 8 0 Người làm nghề tự do 0 0 0 0 0 0 Tổng số 42 7 49 8 77 35 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Điều đầu tiên có thể thấy rõ là nguồn do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu là chủ yếu và vẫn giữa tỉ lệ cao qua các năm. Các ứng viên từ nguồn này cũng được chọn nhiều hơn. Các nguồn khác có thể vì lí do này hay lí do khác biết được thông tin tuyển mộ hoặc cũng có thể do vô tình nộp đơn xin việc nhưng chắc chắn không phải do công ty thông báo trên các phương tiện thông tin. Những năm 2000 và 2001, số ứng viên được tuyển không nhiều nên ta không thấy rõ được tỉ lệ ứng viên được tuyển nhưng nguồn ứng viên từ các trường đại học và cao đẳng xem ra vẫn rất đông đảo. Nhưng đến năm 2002, do có sự thay đổi lớn trong máy móc thiết bị và thị trường nên số ứng viên được tuyển vào cao hơn (35 người), ta có thể thấy nguồn ứng viên từ các trường đại học chiếm ưu thế hơn các nguồn khác (trừ nguồn nhân viên và bộ chủ quản giới thiệu) và số ứng viên được chọn cũng nhiều hơn. Công ty nên có sự chú ý nhiều hơn đến nguồn này. Còn lại các nguồn khác ít được sử dụng đến do phương pháp tuyển mộ của công ty còn quá nghèo nàn. Ta có thể thấy sự nghèo nàn đó quá bảng tổng kết các phương pháp tuyển mộ sau: Phương pháp Số ứng viên được tuyển thông qua các phương pháp 2000 2001 2002 Quảng cáo 0 0 0 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường 0 0 4 Các cơ quan tuyển dụng 0 0 0 Thuê chuyên gia tuyển mộ 0 0 0 Sinh viên thực tập 0 0 0 Nhân viên hoặc bộ chủ quản giới thiệu 6 8 28 ứng viên tự nộp đơn 1 0 3 Dịch vụ dữ kiện lý lịch 0 0 0 Hãng săn tìm cấp quản trị 0 0 0 Tổng số 7 8 35 Nhìn chung, tuy số lượng lao động được tuyển qua các năm tăng lên nhưng phương pháp tuyển mộ lại quá ít. Tuy nhiên ta cũng có thể thấy rõ công ty đã chú ý hơn đến các nguồn ứng viên và các phương pháp tuyển mộ khác qua số liệu ở hai bảng trên. Dựa trên tình hình nguồn nhân lực những năm trước, công ty đưa ra bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho năm tiếp theo. Nhìn vào bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực nếu thấy xuất hiện những chố làm còn trống do nhiều nguyên nhân khác nhau như: thay đổi dây chuyền công nghệ, nhập thêm máy móc hàng năm, mỏ rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, phòng tổ chức sẽ tiến hành tuyển mộ nội bộ như bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực sau: Bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực năm 2003: Tên công việc Hiện có Nhu cầu So sánh Tổng số công nhân viên 285 297 +12 I. Cán bộ quản lý 21 24 +3 II. Nhân viên 264 273 +9 1. Lái xe 5 5 0 2. Tiếp thị 15 15 0 3. Phục vụ và bảo vệ 40 35 -5 4. Cán bộ chuyên môn kỹ thuật 103 110 +7 - Thiết kế quảng cáo 25 29 +4 - Thiết kế kiến trúc 28 30 +2 - Thiết kế hội chợ 30 30 0 - Sửa chữa và bảo trì máy móc 20 21 +1 5. Công nhân trực tiếp sản xuất 101 108 +7 - In ấn 30 35 +5 - Thi công công trình, dàn dựng 71 73 +2 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ công ty Vinexad Qua bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực như trên, ta có thể thấy các vị trí còn thiếu chủ yếu tập trung ở các công việc liên quan đến chuyên môn kỹ thuật hoặc công nhân trực tiếp sản xuất. Các vị trí này thường có sự biến đổi nhiều nhất qua các năm do số lượng công việc tăng lên hoặc do nhập mới các thiết bị hiện đại. Riêng đối với nhân viên bảo vệ và phục vụ có sự dôi dư, tuy lượng dôi dư này là không đáng kể. 2.1.3.Những tồn tại trong công tác tuyển mộ: Như đã trình bày ở trên, quá trình tuyển mộ ở Vinexad vẫn dựa trên hai nguồn chính: do bộ chủ quản giới thiệu và do nhân viên giới thiệu. Vấn đề đặt ra ở đây là nếu không thông báo rộng rãi việc tuyển mộ thì công ty có bị lỡ mất những ứng viên có khả năng tốt hơn hay không. Nhiều khi ứng viên là bạn bè, người thân, người quen của nhân viên lại được nhân viên công ty giới thiệu một cách thiên vị, chỉ đưa ra những điểm tốt mà che lấp đi những điểm xấu. Vì đôi khi họ muốn bạn bè hay người thân vào làm cùng vì muốn được vui vẻ trong công việc. Hoặc những ứng viên do bộ chủ quản giới thiệu nhiều khi bị ảnh hưởng bởi uy tín và danh tiếng của người giới thiệu ứng viên. Việc tuyển chọn sẽ thiếu khách quan! Nếu thông báo được truyền đi một cách rộng rãi thì sẽ có nhiều người đến nộp đơn hơn và công ty sẽ có thể tuyển được người có khả năng hơn. Về vấn đề này các cán bộ phòng nhân sự thừa nhận đó là một tồn tại và tồn tại này vẫn đang được hạn chế đến mức thấp nhất. Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu được công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm được chi phí. Quảng cáo rộng rãi thông tin tuyển mộ hầu như không được nhắc đến. Công ty đã không tận dụng được hết các phương tiện thông tin hiện đại ngày nay để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình. Truyền hình, phát thanh ngày một nhiều kênh hơn, nhiều chương trình hơn, chương trình cũng hay hơn. Mạng Internet phát triển với tốc độ chóng mặt và ngày càng tiếp cận với người dân hơn. Công ty đã không tận dụng được lợi điểm về các công cụ thông tin nhanh chóng này. Nếu tận dụng lợi điểm này, thông tin tuyển mộ của công ty sẽ đi sâu, đi sát và tiếp cận nhanh hơn đến mọi người. Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty vẫn làm tốt công việc và đưa công ty vẫn phát triển theo chiều hướng có lợi. Nhưng biết đâu, nếu coi trọng việc quảng bá thông tin tuyển mộ, công ty sẽ tìm được nhiều người có năng lực hơn và công việc sẽ tiến triển tốt hơn? Chính vì cung lớn hơn cầu nên số lượng ứng viên đến đăng ký sẽ nhiều hơn và công ty có nhiều cơ hội để chọn được nhân tài. Tóm lại, tồn tại duy nhất mà công ty Vinexad mắc phải trong quá trình tuyển mộ là các phương pháp tuyển mộ quá nghèo nàn. Một quá trình tuyển mộ mà chỉ dùng duy nhất một phương pháp thì không thể cho kết quả tốt nhất được. 2.2.Đánh giá quá trình tuyển chọn: 2.2.1.Thực trạng tiến trình tuyển chọn: Tùy theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn ở Vinexad phân ra làm hai loại: -Đối với nhân viên hay công nhân sản xuất: tiến trình tuyển chọn rất đơn giản, chỉ gồm 3 bước theo sơ đồ sau: Tiến trình tuyển chọn công nhân sản xuất Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Công ty Vinexad -Đối với lao động quản lý, tiến trình tuyển chọn được bổ sung thêm một số bước theo sơ đồ sau: Tiến trình tuyển chọn lao động quản lý Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Công ty Vinexad Trên đây là quá trình tuyển dụng đối với các lao động có hợp đồng dài hạn. Còn đối với các lao động ngắn hạn theo mùa vụ thi quá trình tuyển dụng đơn giản và sơ sài hơn nhiều. Nhiều khi còn không xảy ra quá trình tuyển dụng. Vì thực ra, hầu hết các lao động theo mùa vụ đã từng làm việc cho công ty ở những mùa vụ trước đây, họ biết rõ công việc mình làm và công ty cũng biết rõ khả năng của họ. Cứ mỗi khi mùa vụ đến, công việc gia tăng, công ty lại tìm đến họ và họ dễ dàng tiếp thu nhanh những yêu cầu của công việc. Việc sử dụng lại những nhân lực này, tức là ký hợp đồng lao động khóan gọn kiểu này giúp cho công ty giảm được chi phí tuyển dụng, kiểm soát và đánh giá được khả năng và trình độ của những lao động ngắn hạn này. Mặt khác, những lao động ngắn hạn này sẽ làm việc thoải mái hơn, hiệu quả hơn khi biết công ty vẫn quan tâm đến họ, vẫn tạo cơ hội để làm việc. Cũng có trường hợp một số lao động ngắn hạn khi tham gia vào các đợt tuyển dụng của công ty đã trúng tuyển vì một phần họ được ưu tiên, một phần họ hiểu rõ công việc của công ty và công ty cũng hiểu rõ và đánh giá năng lực của họ qua các đợt làm việc mùa vụ. Các ứng viên kiểu này có thể được bỏ qua giai đoạn thử việc và vào làm việc chính thức tại công ty. 2.2.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển chọn: Tiến trình tuyển dụng như trên được xem là hợp lý đối với tình hình của công ty. Mặc dù còn có nhiều hạn chế nhưng công tác này ngày được hoàn thiện hơn để công ty có một đội ngũ nhân sự vững mạnh, đáp ứng được nhu cầu mới. Tuyển dụng đã giải quyết được những vị trí còn trống trong công ty bằng nguồn tuyển dụng cả bên ngoài và bên trong với số lượng các ứng viên theo bảng sau: Số lượng lao động tuyển chọn qua các năm: Loại lao động 2000 2001 2002 Tổng Nội bộ Bên ngoài Tổng Nội bộ Bên ngoài Tổng Nội bộ Bên ngoài 1.Quản lý 1 0 1 0 0 0 5 2 3 2.CNSX: trong đó 6 1 5 8 2 6 30 2 28 -Đã có nghề 3 1 2 5 0 5 25 2 23 -Chưa có nghề 3 0 3 3 2 1 5 0 5 Tổng số 7 1 6 8 2 6 35 4 31 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Từ bảng trên cho thấy tỷ trọng lao động tuyển mới chưa có nghề trong tổng số lao động tuyển mới giảm đi. Năm 2000 số lao động được tuyển chưa có nghề chiếm tới 50%, đến năm 2001 là 37,5% nhưng đến năm 2002 tỉ lệ này chỉ còn 16,67%. Điều này giúp công ty hạn chế được một khoản chi phí tươg đối lớn cho đào tạo mới. Có kết quả này là do công ty đã hướng vào khai thác và tận dụng triệt để nguồn nhân lực (tuyển nội bộ) và ưu tiên cho những ứng viên đã có nghề ngoài xã hội. Ngoài ra, hiệu quả của tuyển dụng còn được thể hiện qua chất lượng nguồn nhân lực như: trình độ chuyên môn hay sức khỏe người lao động. Về trình độ chuyên môn, tuyển dụng đã bổ sung thêm những người lao động vào đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty theo xu hướng ngày càng hợp lý hóa hơn so với phương hướng phát triển của công ty. Cụ thể, trong những năm gần đây, khi máy móc, nhất là máy vi tính được đưa vào công việc thiết kế, công ty hướng chiến lược nhân sự của mình nhằm vào mục tiêu nâng cao trình độ sử dụng máy móc thiết bị phục vụ cho công việc. Nhưng càng ngày máy móc thiết bị càng đổi mới, yêu cầu về chất lượng sản phẩm quảng cáo càng cao và yêu cầu về loại hình quảng cáo cũng đa dạng hơn, yêu cầu đặt ra với nhân viên thiết kế nặng nề hơn, phải biết sử dụng các máy móc, công nghệ và phần mềm mới để công việc hiệu quả hơn, sản phẩm chất lượng hơn. Do đó, việc tuyển dụng đã giải quyết được vấn đề trên. Để đáp ứng được yêu cầu của công việc, không những đòi hỏi người lao động phải có trình độ tay nghề cao mà còn phải có sức khỏe tốt, phù hợp với công việc. Vấn đề này ở công ty hiện chưa được đánh giá đứng mức nhưng cũng dần được coi trọng hơn, bằng chứng là ngoài việc thực hiện các chính sách về cải thiện điều kiện, môi trường làm việc thì sức khỏe người lao động còn được quan tâm ngay từ khi bước vào làm việc. 2.2.3.Những tồn tại trong công tác tuyển chọn: Một trong những hạn chế lớn của công tác tuyển chọn ở Vinexad là kinh phí cho tuyển dụng và cả trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng nên về chuyên môn, tuyển dụng còn có những bất cập lớn, đó là: 2.2.3.1.Đối với nhân viên hoặc công nhân, tiến trình tuyển dụng chỉ gồm 3 bước: Nghiên cứu hồ sơ xin việc, khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng. Tiến trình này chỉ phù hợp với công nhân sản xuất trực tiếp. Vì công việc của họ rất giản đơn nên trong tuyển chọn không cần nghiên cứu kỹ về quá trình làm việc của họ trước đây, trình độ chuyên môn hay kinh nghiệm mà chỉ cần có đủ sức khỏe và phẩm chất là có thể hoàn thành được công việc. Còn đối với các công nhân và nhân viên khác, công việc của họ phức tạp hơn, do vậy yêu cầu người lao động phải có những tiêu chuẩn về trình độ học vấn cũng như các khả năng khác ở một mức độ nhất định nào đó. Mà trong hồ sơ xin việc tính trung thực của các hồ sơ này không cao vì việc khai báo chỉ do ứng viên tự điền vào mà không có sự kiểm tra hay đối chiếu lại. Hơn nữa, nếu các ứng viên này là những công nhân đã được học và đào tạo nghề rồi thì việc nghiên cứu hồ sơ chỉ cung cấp được một phần thông tin về những gì mà nhà quản trị cần phải khai thác. Qua lời khai báo trên hồ sơ không phản ánh được chính xác và đầy đủ năng lực thực tế của người lao động mà nhất định phải qua các phương pháp chọn lọc khác như: phỏng vấn và trắc nghiệm. Mặt khác, công ty lại quy định thời gian thử việc cho người lao động quá ngắn, chỉ trong 1 tuần. Thời gian này không đủ để bộc lộ hết trình độ tay nghề, kinh nghiệm cũng như các yếu tố khác của người lao động. Riêng với đội ngũ tiếp thị, trình độ tốt nghiệp cao đẳng trở lên và qua khóa đào tạo ngắn ngày, chủ yếu phổ biến về đặc điểm sản phẩm của công ty do công ty tự tổ chức không theo một bài bản nào thì khó có thể cạnh tranh được với các công ty khác, nhất là trong nền kinh tế thị trường. Trong tương lai đội ngũ tiếp thị cần bổ sung thêm những người có trình độ đại học hoặc đã từng qua trường đào tạo chuyên ngành marketing. 2.2.3.2.Đối với lao động quản lý: Để đánh giá được chính xác và đầy đủ tất cả các vấn đề của ứng viên như: trình độ, kinh nghiệm, khả năng làm việc, phẩm chất chỉ bằng phương pháp cổ điển và phương pháp phỏng vấn thì chưa đủ. Phương pháo cổ điển cho nhà quản trị biết những mặt tốt của người dự tuyển qua lời khai báo của họ mà nhà quản trị không thể biết được những hạn chế cũng như tính cách, sở thích, đồng thời không khám phá được những khả năng, tài năng đặc biệt của ứng viên. Còn phương pháp phỏng vấn không tránh khỏi những nhận xét chủ quan cũng như thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. Do vậy phải kết hợp với các phương pháp khác để đánh giá chính xác hơn năng lực thực tế của người lao động. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Công ty Vinexad đã và đang có những cải tiến theo xu hướng ngày càng phù hợp hơn nữa với tình hình thực tế và dặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty và bước đầu đã thu được kết quả đáng kể như: giải quyết thiếu hụt cung và cầu nguồn nhân lực góp phần tăng năng suất lao động, mở rộng thị trường. Nhưng bên cạnh đó không thể tránh khỏi những sai lầm và tồn tại như tình trạng người không phù hợp với công việc mà kết quả là phải đào tạo lại những lao động này. Để khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, nhà quản trị không chỉ quan tâm đến các vấn đề về tuyển dụng mà còn phải thực hiện tốt tất cả các hoạt động khác một cách đồng bộ như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở cho tuyển dụng. 2.3.Đánh giá quá trình bố trí nguồn nhân lực: 2.3.1.Thực trạng quá trình bố trí nguồn nhân lực: 2.3.1.1.Đối với phân tích công việc: Thực tế phân tích công việc mới chỉ được tiến hành với môt số công việc phức tạp mang tính điển hình (thiết kế, quảng cáo, tổ chức hội chợ), còn phần lớn các công việc chưa được quan tâm (thư ký, bảo vệ, lái xe, kế toán, v.v) Phân tích công việc được tiến hành theo kiểu không chính quy tức là toàn bộ công việc do phòng Tổ chức cán bộ đảm nhiệm. Họ chỉ cần có kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại nhân viên nào có thể điều hành công việc, chứ không cần phải do một ủy ban bao gồm từ giám đốc trở xuống và các chuyên viên thực hiện. Phương pháp được dùng để thu thập thông tin là phương pháp quan sát. Mặc dù nó cho ta được những thông tin rất cụ thể vì người quan sát ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động mà họ thấy được. Nhưng phương pháp này chỉ phù hợp đối với công việc đòi hỏi kỹ năng thiết kế quảng cáo, thiết kế đồ họa và dàn dựng hội chợ, còn đối với lao động quản lý thì phương pháp này không đủ. Mặc dù vậy, phương pháp này vẫn là phương pháp chung để thu thập thông tin về công việc cho cả hai loại lao động trên. Do đó, đây là một sai lầm lớn trong việc lựa chọn phương pháp phân tích. Hơn nữa, từ việc thu thập thông tin cho đến xử lý thông tin đều do cán bộ phòng tổ chức đơn phương thực hiện, không có sự tham gia đóng góp từ phía nhân viên lành nghề hay những người am hiểu sâu sắc về công việc. Đó là chưa kể đến việc phân tích công việc mới được tiến hành đối với một số công việc được cho là phức tạp, mang tính điển hình. Không thể tránh khỏi một điều rằng các cán bộ phòng tổ chức chưa đủ trình độ và kinh nghiệm để đảm nhiệm công việc. Do đó, càng làm tăng thêm nhược điểm khó khắc phục của người quan sát làm sai lệch thông tin quan sát. Kết quả của quá trình phân tích công việc mới chỉ đưa ra được bảng mô tả công việc và những yêu cầu cần thực hiện công việc, chưa đưa ra được bảng mô tả công việc và những yêu cầu thực hiện công việc. Tức là chưa đưa ra được các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu để có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó, làm cơ sở cho công tác đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động sau này. Như vậy, quá trình phân tích công việc ở đây chưa được hoàn thiện, một mặt kết quả của nó còn thiếu một phần quan trọng đó là các tiêu chuẩn để đánh giá. Mặt khác, hiệu quả của nó còn nhiều hạn chế do các nguyên nhân khác nhau: trình độ cán bộ làm công tác phân tích, phương pháp sử dụng để phân tích. Phân tích công việc là bước quan trọng, tiền đề để tuyển dụng nhân lực nhưng thực tế lại chưa được nhìn nhận và quan tâm đúng mức. Mặc dù, các công việc giản đơn thì chưa cần phân tích vì có thể sử dụng kết quả phân tích công việc của các công ty khác nhưng chỉ ở mức tham khảo và phải điều chỉnh để phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty mình, còn đối với các công việc phức tạp mà người lao động gắn liền với công nghệ mới, phần mềm, các loại máy móc thì cần phải qua các bước phân tích công việc và thực hiện một cách có hiệu quả. Vấn đề này công ty còn có những tồn tại. 2.3.1.2.Đối với đánh giá thành tích công tác: Đánh giá thành tích công tác (hay còn gọi là đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên) là một hoạt động quản trị nhân sự rất quan trọng, nó là cơ sở cho các hoạt động khác như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, Tại công ty Vinexad, để đẩy mạnh phong trào thu đua sản xuất kinh doanh với mục tiêu phấn đấu “Vì một Vinexad phát triển vững mạnh”, để động viên khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nâng cao năng lực công tác, hiệu suất lao động nhằm nâng cao đời sống về cả vật chất và tinh thần cho người lao động cũng như thực hiện sự công bằng xã hội, công ty đã đưa ra một số tiêu chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc áp dụng cho toàn thể cán bộ công nhân viên chức công ty như sau: 2.3.1.3.1.Đơn vị (tập thể xuất sắc toàn diện): là tập thể (Chi nhánh, Trung tâm, Xí nghiệp, Văn phòng và các phòng trực thuộc Văn phòng Công ty) đạt các tiêu chuẩn sau: -Hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch được giao gồm: chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, nộp thuế, lãi. -Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao khác ngoài kế hoạch kinh doanh, hưởng ứng tích cực các hoạt động xã hội khác của công ty. -Đoàn kết nội bộ tốt, chủ động sáng tạo trong công việc, không vi phạm pháp luật và quy định của Nhà nước: có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quy trình công nghệ mang lại hiệu quả cao. -Nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức cải thiện đời sống văn hóa và xây dựng được nếp sống văn minh, lành mạnh và trật tự vệ sinh. 2.3.1.3.2.Bộ phận và cá nhân quản lý giỏi toàn diện và từng mặt: 2.3.1.3.2.1.Cán bộ quản lý giỏi: là người đạt các tiêu chuẩn sau: -Nắm vững chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và nhà nước. Đề ra hướng đúng đắn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, các hoạt động khác. Có uy tín cao với cán bộ công nhân viên. -Có năng lực kinh doanh và chỉ đạo kinh doanh giỏi. Có đường lối ngoại giao tốt, đưa đơn vị luôn tăng trưởng kinh tế ngày càng có uy tín lớn trong các doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên đạt trên 1 triệu đồng/người/tháng. -Chủ động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, phấn đấu chi lợi ích tập thể mọi người lao động trong đơn vị. -Không vi phạm chính sách, pháp luật của Nhà nước, không tham nhũng, làm tốt công tác từ thiện và các hoạt động xã hội. 2.3.1.3.2.2.Cán bộ chuyên môn - kỹ thuật nghiệp vụ và công nhân sản xuất - nhân viên phục vụ giỏi: là người đạt các tiêu chuẩn sau: -Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy và kỷ luật của Công ty về mọi mặt. -Có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, tích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ để nâng cao hiệu suất công tác. Có sáng kiến cải tiến trong khi thực hiện công việc. -Đảm bảo ngày công lao động cao, có ý thức tập thể, đoàn kết tương trợ bạn bè, tinh thần đấu tranh phê và tự phê tốt. -Tác phong nhanh nhẹn, lối sống văn minh, lành mạnh, trung thực tại nơi làm việc cũng như nơi ở tại khu phố. Riêng với nhân viên bảo vệ giỏi: -Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, bảo vệ an toàn không để xảy ra một sự cố gì trong khu vực được phân công. -Chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy của Công ty đề ra và công tác phòng chống cháy nổ. Luôn thường xuyên và kiểm tra biện pháp tự xử lý khi có tình huống xảy ra. -Bảo đảm thời gian làm việc nghiêm túc, không làm việc riêng (kể cả đọc báo, xem truyện, nói chuyện riêng) trong giờ trực, không đi muộn về sớm, thực hiện đầy đủ lịch phân công trực, bàn giao ca với tinh thần trách nhiệm cao. -Trung thực tuyệt đối trong công việc. Nâng cao cảnh giác, phát hiện kịp thời các đối tượng xấu trước khi gây hậu quả. Lịch sự, hòa nhã, với khách và ăn mặc đồng phục đúng quy định trong giờ làm việc. -Đoàn kết nội bộ tốt, có tinh thần đấu tranh chống các tệ nạn xã hội: cờ bạc, rượu chè, trong trụ sở cơ quan (nếu có) cũng như ngoài xã hội. Riêng với lái xe giỏi: -Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Thực hiện nghiêm chỉnh nội quy, quy chế Công ty. -Giữ gìn xe tốt, lái xe bảo đảm an toàn tuyệt đối, không để xay ra va quệt, tai nạn, tự sửa chữa nhỏ khi có hỏng hóc nhẹ. -Tuyệt đối chấp hành tốt các nội quy đối với lái xe về thời gian, tiết kiệm xăng dầu và bảo quản tốt các trang thiết bị khác theo xe. -Văn minh, lịch sự với người đi xe, thái độ phục vụ tốt không gây phiền hà. Sẵn sàng phục vụ ngoài giờ khi công việc có nhu cầu. Đảm bảo ngày công lao động cao và chất lượng lao động tốt. -Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về trật tự an toàn giao thông mà nhà nước ban hành. Không vi phạm các tệ nạn xã hội như rượu chè, cờ bạc, sống có trách nhiệm với gia đình và xã hội. 2.3.1.3.2.3.Cán bộ marketing, tiếp thị giỏi: là người đạt các tiêu chuẩn sau: -Thực hiện đầy đủ và tốt các nội quy, quy chế của Công ty về các mặt. -Thu hút được nhiều khách hàng, mang lại được nhiều hợp đồng kinh tế cho đơn vị và công ty. -Đoàn kết với mọi người. Nếp sống văn minh, nhanh nhẹn hoạt bát và chủ động sáng tạo trong công việc. Năng suất lao động cao, chất lượng tốt. -Luôn trau dồi năng lực học tập chuyên môn, ngoại ngữ để nâng cao trình độ chuyên môn, xử lý công việc khoa học, vượt chỉ tiêu định mức về thời gian. Thời gian đánh giá thành tích công tác như những chỉ tiêu ở trên được tiến hành 1 năm 1 lần vào cuối năm trước khi tổng kết thi đua. Ban thi đua sẽ tổng hợp và xem xét công nhận. Dựa vào các bản đánh giá công việc mà công ty có các hình thức khen thưởng hay kỷ luật phù hợp. 2.3.2.Phân tích quá trình bố trí nguồn nhân lực: Tại công ty Vinexad, lao động được bố trí theo trình độ chuyên môn. Tùy theo, trình độ mà lao động quản lý hay công nhân sản xuất được bố trí một cách hợp lý để đảm bảo đúng người đúng việc. -Đối với lao động quản lý: trình độ chuyên môn của lao động quản lý thể hiện qua bảng sau: Trình độ 2000 2001 2002 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1.Trên đại học 2.Đại học 3.Cao đẳng 4.Trung cấp 6 10 2 0 33,33 55,56 11,11 0 6 12 0 0 33,33 66,67 0 0 9 12 0 0 42,86 57,14 0 0 Tổng số 18 100 18 100 21 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Ta có thể thấy tốc độ tăng của lao động quản lý không đổi qua hai năm 2000 và 2001 nhưng lại tăng ở năm 2002 (từ 18 lên 21). Tuy nhiên, nếu như năm 2000 có hai cán bộ quản lý có trình độ cao đẳng (chiếm 11,11%) thì năm 2001 và năm 2002 không hề xuất hiện người có trình độ cao đẳng trong đội ngũ quản lý. Người có trình độ đại học và trên đại học cũng dần chiếm tỷ trọng cao hơn trong đội ngũ quản lý, nhất là người có trình độ trên đại học (tăng từ 33,33% năm 2000-2001 lên 42,86% năm 2002). Người có trình độ trung cấp tuyệt đối không có trong hàng ngũ lãnh đạo và quản lý. Sự biến động này cho thấy trình độ đội ngũ quản lý ngày một nâng cao. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng công ty càng nhận thức rõ được tầm quan trọng của cán bộ quản lý. -Đối với công nhân sản xuất trực tiếp: Trình độ của công nhân sản xuất được thể hiện qua bậc thợ và cụ thể hóa qua bảng dưới đây: Trình độ 2000 2001 2002 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 0 0 0 75 7 5 0 0 0 0 86.2 8.05 5.75 0 0 0 0 77 10 3 0 0 0 0 85.56 11.11 3.33 0 0 0 0 88 10 0 3 0 0 0 87,13 9,9 0 2,97 Bậc thợ trung bình 4.195 4.17 4.188 Tổng số 87 100 90 100 101 100 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Nhìn chung, công nhân sản xuất trực tiếp có trình độ tay nghề bậc 4 là chủ yếu chiếm tới 86,2% năm 2000, 85,56% năm 2001 và 87,13% năm 2002. Tỷ trọng lao động bậc 4, 5, 5 lớn. Trong khi đó các bậc thợ còn lại hầu không có. Bậc thợ trung binh chỉ ở mức tương đối, có biến đổi qua các năm nhưng biến đổi không đáng kể! Như vậy, trong tổng số công nhân sản xuất trực tiếp có rất ít công nhân có trình độ cao. Đến năm 2002 mới xuất hiện 3 công nhân bậc 7. Mặc dù trong những năm gần đây công ty đã thay đổi hàng loạt máy móc thiết bị hiện đại nhưng chưa phải là tự động hoàn toàn, vẫn còn một số công đoạn thủ công phù hợp với công nhân có trình độ tay nghề trung bình (bậc 4, bậc 5). Theo nguyên tắc, trình độ công nhân phải phù hợp với quy trình công nghệ. Bậc thợ trung bình biến đổi ít qua các năm nhưng có xu hướng giảm đi. Do đó, công ty cần phải bổ sung thêm những lao động có trình độ tay nghề vào đội ngũ công nhân sản xuất của mình và giảm tỷ trọng lao động bậc thấp bằng cách đào tạo để thi nâng bậc. Nếu không, cứ theo xu hướng này sẽ không tránh khỏi nguy cơ tụt hậu. 2.3.3.Những tồn tại trong quá trình bố trí nguồn nhân lực: 2.3.3.1.Tồn tại lớn nhất trong quá trình bố trí nguồn nhân lực ở Vinexad là công tác đánh giá thành tích công tác: Các tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá công việc như trên của Vinexad khá chặt chẽ và chi tiết. Tuy nhiên, các công việc liên quan đến chuyên môn cụ thể không được đánh giá một cách cặn kẽ, chỉ được xếp chung vào các nhóm công việc mang tính chất phổ biến. Một số công việc được xem là chuyên môn chính của công ty như thiết kế, quảng cáo, tổ chức hội chợ lại không được đem ra để phân tích, đưa ra các chỉ tiêu cụ thể. Trong khi một số công việc khác như bảo vệ, lái xe, nhân viên tiếp thị, không phải là nghiệp vụ chính của công ty lại được đem ra xem xét chi tiết. Tuy nhiên, việc đánh giá của công ty mới chỉ căn cứ vào kết quả cuối cùng là số lượng và chất lượng sản phẩm hay khối lượng công việc được hoàn thành thì chưa có đủ thông tin để kết luận về trình độ của người lao động. Mặt khác, hệ thống đánh giá không có tính nhạy cảm, không cho thấy sự chênh lệch giữa những kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nó chỉ có một mức duy nhất để quyết định đó là hoàn thành hay không hoàn thành, không phân biệt được mức độ hoàn thành của từng người. Như vậy, không cho phép nhà quản trị biết được mức độ hoàn thành của từng người. Như vậy không cho phép nhà quản trị biết được trình độ kinh nghiệm, kỹ năng cùng các yếu tố khác của người lao động đang làm ở vị trí công việc ấy đã hoàn thành được bao nhiêu phần trăm hay hoàn thành ở mức nào: xuất sắc, khá, trung bình, để làm cơ sở cho tuyển dụng lao động vào vị trí công việc tương tự như vậy. Thời gian đánh giá công việc của công ty cũng là một vấn đề đáng bàn. Việc đánh giá thành tích chỉ được thực hiện mỗi năm một lần vào các dịp cuối năm trước khi tổng kết thi đua. Thời gian này xem ra quá dài. Nếu chỉ đánh giá thành tích công tác một lần trong một năm thì e rằng thành tích được đánh giá không chính xác. Người có công tác tốt không được khen thưởng kịp thời hay người có khuyết điểm không được khắc phục ngay, dễ gây ra tình trạng khuyết điểm tồn tại lâu trong công việc. Thiết nghĩ, việc đánh giá công việc nên được tiến hành thường xuyên hơn, có thể là một tháng, một quý một lần. Như vậy thì môi trường làm việc của công ty sẽ ổn định và quy củ hơn. Những nhân lực có khả năng sẽ được phát hiện và được bồi dưỡng kịp thời. Những nhân lực vi phạm khuyết điểm sẽ được sửa chữa, uốn nắn đúng lúc. Tóm lại, công tác đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động mới dừng lại ở mức đánh giá để tính lương, chưa đi sâu vào đánh giá năng lực thực tế của người lao động về tất cả các khía cạnh để từ đó dẫn đến mức độ hoàn thành của người lao động. Do đó, làm mất đi tính tin cậy trong vai trò là cơ sở khoa học cho tuyển dụng và nhất định sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của tuyển dụng. 2.3.3.2.Một tồn tại nữa trong bố trí nguồn nhân lực tại Vinexad là trình độ lao động sản xuất. Đối với lao động quản lý, trình độ chuyên môn có sự tiên triển tốt quá các năm và điều này cần được phát huy nhưng riêng với lao động sản xuất trực tiếp thì bậc thợ trung bình còn chiếm đa số trong khi lao động có bậc cao như bậc 6, 7 lại chiếm tỷ trọng rất ít hoặc không đáng kể. Đáng nói hơn, bậc thợ trung bình lại có xu hướng giảm đi qua các năm, mặc dù là biến động ít nhưng không nên kéo dài tình trạng này vì nó sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công nhân sản xuất về sau và có nguy cơ đưa công ty đến chỗ tụt hậu! Các biện pháp đào tạo và phát triển để nâng cao tay nghề cho công nhân nên được chú trọng. 2.4.Đánh giá quá trình sử dụng nguồn nhân lực: 2.4.1.Thực trạng quá trình sử dụng nguồn nhân lực: 2.4.1.1.Đối với giáo dục, đào tạo và phát triển: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những công tác được Vinexad coi trọng hàng đầu. Giám đốc công ty khuyến khích toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty học tập để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Hàng năm công ty còn lập kế hoạch đào tạo và gửi đi đào tạo cán bộ tùy thuộc vào yếu cầu tổ chức bộ máy và phát triển kinh doanh. Ngoài ra, 10% phần kinh phí của quỹ phát triển sản xuất để giành cho đào tạo. Người lao động được công ty khuyến khích học kỹ thuật nghiệp vụ, ngoại ngữ ngoài giờ hành chính. Chủ trương này được hầu hết nhân viên trong công ty ủng hộ. Trường hợp đặc biệt cần thiết được công ty cho đi học trong giờ hành chính. Cán bộ công nhân viên chức có đủ 3 năm trở lên công tác tại công ty phải có đơn mới được xét chọn cử đi học tập bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ ngắn hạn trong giờ từ 3-6 tháng theo khóa học của các trường. Thời gian học không quá 3 ngày/1 tuần và 4 tiếng/1 ngày và người lao động vẫn phải bảo đảm hoàn thành những công việc trong thời gian đi học. Chi phí học tập Công ty chỉ hỗ trợ một phần cho người lao động và chi phí này không quá 400.000đ/đầu người/ năm. Ngoài ra, nếu vượt quá mức này người lao động tự chi trả. Người lao động đã có thời gian công tác từ 3 năm trở lên nếu có đơn xin phép vào các trường học tại chức, tập trung bồi dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ ngoại ngữ từ 1-5 năm, kèm theo đơn phải có bản thỏa ước lao động. Tùy theo nhu cầu công việc mà người lao động được Công ty xét duyệt cho đi học. Về kinh phí, tùy theo khả năng tài chính, đơn vị hỗ trợ cho khóa học không vượt quá mức 1 triệu đồng/ 1 người. Cán bộ được gửi đi bồi dưỡng, đào tạo học tập về chính trị, chuyên môn, quản lý là những đối tượng bồi dưỡng đào tạo trong quy hoạch cán bộ lãnh đạo và quản lý của công ty. Phần kinh phí Công ty sẽ chi phí toàn bộ. Công ty cũng đề ra các tiêu chuẩn để nhân viên được xét và gửi đi bồi dưỡng học tập, đào tạo, đó là: -Có nhu đào tạo phục vụ cho công việc và có thể sắp xếp được. -Là lao động tích cực, hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao. Có khả năng và tinh thần phấn đấu vươn lên trong học tập để nâng cao trình độ phục vụ công tác lâu dài tại đơn vị. Về tuổi đời từ 45 đối với nam, 40 tuổi đối với nữ trở lại cần phải đào tạo qua các trường, kể cả trong và ngoài nước. Với các tiêu chuẩn trên ta có thể thấy rằng, công ty luôn tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể học tập, nâng cao trình độ của mình. Đây là chính sách của công ty khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ, chứng tỏ công ty rất coi trọng công tác đào tạo nhân lực. Thế nhưng trong việc đào tạo cũng nảy sinh một số vấn đề, mà thực tế đã xảy ra. Đó là: -Những người được chọn cử cho đi học mà kết quả đạt không tốt do không cố gắng hoặc sử dụng thời gian đi học vào công việc cá nhân thì sẽ bị xử lý tùy thuộc mức độ sai phạm. -Những người đã được chọn sử đi bồi dưỡng, đào tạo mà tự ý chấm dứt hợp đồng để sang đơn vị khác, không phục vụ công ty, ngoài việc phải bồi hoàn toàn bộ chi phí đào tạo còn bị bồi hoàn thiệt do phải tìm người thay thế hoặc đào tạo lại người khác từ 1-3 triệu đồng (áp dụng cho đào tạo tại chức tập trung dài hạn). Vì vậy, để tránh tình trạng trên, bên cạnh các chính sách khuyến khích, công ty cũng phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, có các chính sách lương bổng, đãi ngộ hợp lý, để nhân viên ý thức được công việc của mình, yên tâm làm việc và học tập, cảm thấy gắn bó với công ty hơn. Thực tế, công ty đã đề ra các chính sách đãi ngộ cho cán bộ nhân viên rất chi tiết. Tuy nhiên, công ty cần có kế hoạch đào tạo vào đúng thời điểm thích hợp. Vì nếu không thực hiện đào tạo vào đúng thời điểm, đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém. Khi kế hoạch đào tạo được gắn liền với kế hoạch hóa nguồn nhân lực thì người lao động sẽ có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo mà họ có thể thực hành vào ngay công việc của mình. Như vậy, các nhân viên sẽ có khả năng vận dụng triệt để những kỹ năng đã được học. Việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho mối cá nhân có thể sữ giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong tương lai ở doanh nghiệp hay lựa chọn những cơ hội khác nhau cho mình. Các kế hoạch này thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên theo cách phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. 2.4.1.2.Đối với lương bổng, đãi ngộ và phúc lợi: Trong những năm qua, mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty không ngừng tăng lên và rất ổn định. Ta có thể thấy rõ qua biểu đồ dưới đây: Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính, Công ty Vinexad Việc thu nhập bình quân doanh nghiệp tăng ngoài các lý do về kinh tế, các chính sách nhà nước, sự tăng trưởng và phát triển của công ty, còn thể hiện sự quan tâm của công ty đối với cán bộ công nhân viên. Ngoài các chế độ về lương bổng, công ty còn đề ra các chế độ về đời sống xã hội rất chi tiết. Đối với các khoản do công ty chi, các chế độ gồm có: -Quà sinh nhật cho công nhân viên chức có thời gian công tác từ 1 năm: 50.000đ -Quà cho cán bộ công nhân viên thương binh, gia đình liệt sĩ nhân ngày 27-7: 100.000đ -Quà cho bộ đội chuyển ngành, thanh niên xung phong nhân ngày 22-12: 50.000đ -Quà họp mặt chúc Tết hàng năm mới cho người đã nghỉ hưu, mất sức của công ty: 200.000đ -Trợ cấp thêm (ngoài chế độ) chi những lao động nghỉ hưu: tùy theo kinh ohí của từng thời kỳ hưởng mức tối đa không quá 3 triệu. Đối với các khoản do các cấp cơ sở chi, công ty quy định như sau: -Chi cho tham quan nghỉ mát theo khả năng quỹ phúc lợi những người bận việc, đơn vị không bố trí cho người lao động nghỉ được thì người đó hưởng một khoản phụ cấp tùy theo kinh phí của đơn vị. -Trợ cấp khó khăn: +Khó khăn đặc biệt: 1 triệu/ người/ lần/ năm +Khó khăn đột xuất: 500.000đ +Khó khăn khác: 200.000đ -Chi cho việc thăm hỏi cán bộ công nhân viên khi ốm đau, thai sản: 30.000đ/ người/ lần. -Tặng quà cho cán bộ công nhân viên khi lập gia đình hợp pháp: 200.000đ/ người/ lần. -Tặng quà cho con cán bộ nhân viên dịp 1/6 và trung thu: 30.000đ/ người/ lần. -Tặng quà cho cán bộ nhân viên nữ ngày 8-3 và 20-10: 50.000đ/ người/ lần -Thưởng quà cho con cán bộ nhân viên (cấp phổ thông) đạt danh hiệu học sinh giỏi: 100.000đ/ năm. -Trợ cấp cho gia đình khi người lao động chết (ngoài chế độ tử tuất do nhà nước quy định): 1 triệu đồng. -Trợ cấp cho gia đình người lao động đã nghỉ hưu mất sức khi qua đời: 200.000đ Ngoài ra các trường hợp quyết định nêu trên nếu có nhu cầu đột xuất của cán bộ công nhân viên thì giám đốc công ty và chủ tịch Công đoàn xem xét giải quyết. Các chính sách, chế độ về đời sống xã hội của công ty đã có tác động mạnh mẽ đến tâm lý và ý thức của nhân lực trong công ty. Các chính sách này làm cho cán bộ công nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, tôn trọng và trên hết, họ cảm thấy tự hào về công ty mà mình đang làm việc. Vì vậy, họ luôn yên tâm làm việc và hoàn thành tốt các công việc được giao, cống hiến nhiều hơn nữa cho công ty. 2.4.1.3.Đối với giao tế nhân sự: Công tác giao tế nhân sự cũng là vấn đề mà công ty rất quan tâm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Theo đó, mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải chấp hành nghiêm túc luật lao động. -Không đi muộn, về sớm -Không nghỉ giữa ca quá giờ quy định -Không làm việc riêng trong giờ sản xuất, công tác -Không uống rượu trước và trong giờ làm việc -Không đánh cờ bạc bất kỳ lúc nào trong công ty Trong giờ làm việc do nhu cầu sản xuất, công tác hoặc việc riêng phải đi khỏi nơi làm việc, phải thông báo cho người phụ trách. Mọi người lao động trong công ty phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của giám đốc công ty là ngươì được uỷ quyền là phó giám đốc hay thủ trưởng đơn vị. Công ty khuyến khích người lao động làm việc tại công ty phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, chất lượng công tác. Mặt khác công ty cũng nghiêm cấm sự tự do tản mạn không chấp hành đúng quy trình công nghệ dẫn đến hư hỏng sản phẩm và thời gian đồng bộ của sản phẩm, ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động làm việc trong công ty phải tự nguyện học tập an toàn vệ sinh lao động. Chấp hành đầy đủ, nghiêm chỉnh các biện pháp bảo hộ lao động để ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty phải có trách nhiệm tham gia tập huấn phương pháp phòng chống cháy, chữa cháy và sử dụng các phương tiện phòng cháy chữa cháy khi cần. Mọi người trong công ty phải có trách nhiệm bảo vệ máy móc thiết bị dụng cụ đồ nghề và các tài sản khác của công ty. Phải giữ gìn bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, tài liệu, tư liệu, số liệu của công ty trong phạm vi trách nhiệm được giao. Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Tuỳ theo mức độ vi phạm mà giám đốc công ty sẽ áp dụng các hình thức xử lý theo điều 84 của Bộ luật Lao động. -Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản đối với người lao động phạm lỗi lần đầu, ở mức nhẹ. -Hình thức chuyển làm công tác khác có mức lương thấp hơn trong thời gian 6 tháng được áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách, nhưng vẫn tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc có những hành vi vi phạm nôi quy lao động khác . -Hình thức sa thải được áp dụng đối với người lao động vi phạm một trong những trường hợp quy định tại điều 85 khoản 1 Bộ luật Lao động. Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty: Mỗi hành vi vi phạm nội quy lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật. Khi người lao động có nhiều hành vi vi phạm đồng thời thì áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất ứng với hành vi vi phạm nặng nhất. -Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi phạm kỷ luật lao động. -Không dùng hình thức phạt tiền, cúp lương thay việc xử lý kỷ luật lao động. -Người lao động sau khi hết hạn kỷ luật chuyển việc khác với mức lương thấp hơn thì được chuyển về làm công việc cũ, hưởng lương cũ theo hợp đồng đã ký kết. Trách nhiệm vật chất khi vi phạm nội quy lao động. -Việc xem xét quyết định bồi thường thiệt hại vật chất cho người lao động làm hư hỏng dụng cụ, thiết bị hoặc có hành vi khác gây thiệt hại tài sản của công ty thì phải bồi thường theo quy định của pháp luật (điều 89 BLLĐ). Nếu gây thiẹt hại không nghiêm trọng do sơ suất thì phải bồi thường nhiều nhất là 3 tháng lương và bị khấu trừ dần vào lương hàng tháng theo quy định tại (điều 60 BLLĐ) -Người lao động làm mất công cụ, thiét bị, làm mất các tài sản khác của công ty giao hoặc tiêu hao vật tư quá mức cho phép thì tuỳ từng trường hợp cụ thể mà công ty kết luận phải bồi thường một phần hay toàn bộ theo giá trị thị trường. Về vấn đề khen thưởng: có các mức khen thưởng sau tùy theo quỹ khen thưởng của đơn vị, khen cho các đơn vị: -Tập thể xuất sắc toàn diện. -Cá nhân lãnh đạo công ty giỏi -Lãnh đạo đơn vị giỏi -Cán bộ công nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ, cán bộ marketing, công nhân sản xuất, nhân viên phục vụ và nhân viên bảo vệ giỏi, lái xe giỏi. Về vấn đề khen thưởng đột xuất: được thực hiện trong năm công tác với các đơn vị, nhóm, cá nhân đạt thành tích xuất sắc trên từng mặt hoặc một công việc, nhiệm vụ giao, có tinh thần vượt khó khăn cao, có sáng kiến cải tiến, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đạt hiệu quả cao, được cấp giấy khen, bằng khen hoặc thư khen của các cơ quan hữu quan. Mức khen thưởng căn cứ vào hiệu quả công việc và do hội đồng thi đua và Giám đốc quyết định. 2.4.2.Phân tích quá trình sử dụng nguồn nhân lực: 2.4.2.1.Tình hình chung về sử dụng nhân lực: Ta có thể thấy tình hình chung về sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad qua bảng dưới đây: Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 Số LĐ % Số LĐ % Số LĐ % Số tăng giảm % Số tăng giảm % 1.Tổng số LĐ 242 100 250 100 285 100 8 103.3 35 114 -Nam -Nữ 190 52 78.51 21.49 195 55 78 22 222 63 77.89 22.11 5 3 2.63 5.77 27 8 13.85 14.55 2.Cán bộ quản lý 18 7.44 18 7.2 21 7.37 0 0 3 116.7 -Nam -Nữ 10 8 55.56 44.44 10 8 55.56 44.44 11 10 52.38 47.62 0 0 0 0 1 2 110 25 3.Công nhân sản xuát 224 92.56 232 92.8 264 92.63 8 103.6 32 113.8 -Nam -Nữ 180 44 80.36 19.64 185 47 79.74 20.26 211 53 79.92 20.08 5 3 2.78 6.82 26 6 14.05 12.77 Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad Nhìn vào bảng ta thấy tổng số lao động tăng qua các năm và tăng nhiều từ năm 2001 đến năm 2002 (14%). Lao động quản lý biến động ít qua các năm và sự biến động này là không đáng kể. Đối với công nhân viên và công nhân sản xuất trực tiếp, số lượng lao động có tăng rõ rệt qua các năm. Cơ cấu này tỏ ra hợp lý và hữu hiệu đối với một công ty chuyên sản xuất kinh doanh về dịch vụ như Vinexad. Số lao động quản lý tuy ít và biến động không đáng kể nhưng vẫn có thể quản lý được số công nhân ngày một tăng qua các năm. Số lao động quản lý không biến động nhiều là do các lao động quản lý này vẫn còn đủ tuổi phục vụ cho công ty theo luật lao động và họ đã được công ty đào tạo để tiếp cận nhanh với sự đổi mới trong sản xuất kinh doanh. Số công nhân sản xuất tăng mạnh ở thời điểm từ 2001-2002 là do công ty đổi mới một số máy móc công nghệ và tăng thêm một số loại hình dịch vụ (cụ thể là dịch vụ quảng cáo điện tử ngoài trời và các dịch vụ hỗ trợ trên Internet). Một điều đáng chú ý nữa là số lao động là nam chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động. Tỷ trọng này có thể thấy rõ rệt trong số công nhân sản xuất. Tuy tỷ trọng lao động nam có giảm chút ít qua các năm nhưng vẫn chiếm ưu thế hơn lao động nữ. Tỷ trọng này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt là đối với công nhân sản xuất, phần lớn họ phải đảm nhiệm các công việc cần sức khỏe cao, độ bền bỉ, duy trì được trí sáng tạo và sự linh hoạt trong điều kiện làm việc căng thẳng và liên tục. Vì vậy, lao động nam sẽ phù hợp hơn. Hơn nữa, hầu hết công việc ở Vinexad mang tính dây chuyền và liên tục, nếu lao động chiếm tỷ trọng lớn trong công ty thì sẽ gây khó khăn về giải quyết nhân lực khi họ nghỉ theo chế độ như thai sản, sinh con. 2.4.2.1.1.Về sức khỏe người lao động: Điều này thể hiện qua kết quả khám sức khỏe định kỳ được cụ thể qua bảng so sánh của năm 2002 So sánh tình trạng sức khỏe của những lao động mới tuyển và lao động trong công ty qua các năm: Năm 2000 Đơn vị: người Đối tượng I II III IV V Nam 0 1 3 0 0 Nữ 0 0 2 2 0 Tổng 0 1 5 2 0 Năm 2001 Đơn vị: người Đối tượng I II III IV V Nam 0 2 3 0 0 Nữ 0 0 1 2 0 Tổng 0 2 4 2 0 Năm 2002 Đơn vị: người Đối tượng I II III IV V Nam 4 10 13 0 0 Nữ 1 1 5 1 0 Tổng 5 11 18 1 0 Nguồn: Phòng Y tế Công ty Vinexad Loại I: sức khỏe tốt nhất; Loại V: sức khỏe kém nhất Qua bảng trên ta có thể thấy những lao động có chất lượng sức khỏe của lao động tuyển vào được cải thiện rõ rệt hàng năm. Trong năm 2000 và 2001, không có lao động nào có sức khỏe loại I, còn tỉ lệ lao động có sức khỏe kém (loại IV) còn cao. Sang năm 2002, đã có những lao động có sức khỏe tốt tập trung từ loại I đến loại III. Loại IV chỉ có một trường hợp, chiếm tỉ lệ không đáng kể. Sức khỏe của lao động nữ tuyển mới cũng tiến triển theo chiều hướng tốt. Tuy nhiên vẫn còn 1 số trường hợp mắc một số bệnh như bệnh tim mạch lại bị bỏ qua trong quá trình tuyển dụng, đây là do hạn chế trình độ của cán bộ làm công tác khám sức khỏe cho ứng viên. Vì vậy công ty cần phải có phương án đầu tư hơn nữa cho việc kiểm tra sức khỏe để loại ứng viên có bệnh hoặc sức khỏe yếu hoặc đôi khi để bố trí công việc cho phù hợp. Như vậy, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực là một trong những chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nhưng tất cả các hoạt động của quản trị nhân lực đều hướng vào mục đích năng suất, chất lượng và cuối cùng là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sử dụng nguồn nhân lực là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực. Vì vậy ngoài các chỉ tiêu như số lượng, chất lượng nguồn nhân lực thì hiệu quả của nó còn được cụ thể hóa hơn qua phần trăm tăng năng suất lao động và khả năng mở rộng thị trường. Đối với một công ty có loại hình sản phẩm là dịch vụ như Vinexad thì điều này được thể hiện qua việc tăng số lượng và giá trị các hợp đồng quảng cáo, tăng số lượng và quy mô các hội chợ được tổ chức trong một năm. thị trường của công ty cũng được mỏ rộng ra các nước thuộc khu vực châu á, châu Âu, châu Mỹ. 2.4.2.2.2.Tình hình giáo dục và đào tạo: Công ty luôn có các kế hoạch để nâng cao trình độ hiểu biết cũng như chuyên môn, tay nghề của công nhân viên, bất kể đó là lao động quản lý hay công nhân sản xuất. Ta có thể thấy điều này qua bảng dưới đây: Tình hình giáo dục và đào tạo lao động qua các năm: Đơn vị: người Đối tượng đào tạo 2000 2001 2002 1.Cán bộ quản lý -Các lớp bồi dưỡng ngắn hạn -Các lớp dài hạn -Đại học và trên đại học 3 2 0 1 2 1 0 1 5 4 0 1 2.Công nhân sản xuất -Các lớp dạy nghề ngắn hạn -Các lớp dạy nghề dài hạn -Đại học và trên đại học 20 20 0 0 25 25 0 0 40 35 5 0 Số lao động quản lý được cử đi đào tạo không nhiều do số lao động này chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty. Vả lại, công ty cũng ít có sự biến động về số lao động quản lý. Các lớp bồi dướng nghiệp vụ ngắn hạn thường được chú trọng vì chi phí thấp và giải quyết được vấn đề cấp bách hiện tại. Các lớp đào tạo dài hạn không được quan tâm vì chi phí phải trang trải quá lớn. Cũng như vậy đối với lao động được cử đi đào tạo ở trình độ đại học và trên đại học. Mỗi năm chỉ có một người được cử đi. Giải pháp đào tạo ngắn hạn vẫn được công ty áp dụng nhiều hơn cả. Giải pháp đào tạo ngắn hạn thông qua các lớp dạy nghề càng được áp dụng triệt để đối với công nhân sản xuất. Thường thì khi tuyển dụng, công ty đã lựa chọn các ứng viên có đủ trình độ tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đã vào công ty, họ chỉ cần được đào tạo thêm qua các lớp ngắn hạn để làm quen với công nghệ mới và công việc mới. Đến năm 2002 mới có 5 lao động được cử đi đào tạo dài hạn do một số thay đổi lớn trong công nghệ, máy móc và hình thức kinh doanh dịch vụ. Công ty chú trong giải pháp đào tạo ngắn hạn tuy có cái lợi trước mắt là kinh phi đào tạo ít, giải quyết được ngay nhu cầu đào tạo trước mắt nhưng chất lượng lao động sẽ không sao và về sau, khi nảy sinh các vấn đề mới về công nghệ, công ty sẽ phải mất công đào tạo lại hoặc đào tạo thêm, chi phí sẽ tốn kém hơn và nhiều khi công ty phải sắp xếp lại tổ chức sản xuất khi các lao động này được đưa đi đào tạo. 2.4.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: 2.4.2.2.1.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu: Năng suất lao động trung bình một lao động: Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 Doanh thu Số lao động Năng suất lao động 1000đ người 1000đ 40.715.610 242 168.246,22 46.799.550 250 187198,2 55.058.300 285 193.187,017 Qua biểu trên cho ta thấy, chỉ tiêu doanh thu, năng suất lao động bình quân đều tăng trong 3 năm từ 2000-2001 và đạt mức cao nhất ở năm 2002 (tăng 825.8750 nghìn đồng hay 17.65% so với năm 2001) Điều này có được là do ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân: tăng cường máy móc, thiết bị hiện đại, sử dụng hiệu quả thời gian, Việc tăng năng suất lao động này là hợp lý với tình hinh gia tăng lao động của công ty. 2.4.2.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phí kinh doanh: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được phản ánh gián tiếp qua chỉ tiêu chi phí kinh doanh thông qua khả năng sinh lời (Hp) như số liệu biểu sau: Chỉ số khả năng sinh lời 2000-2002 Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 Tổng chi phí Tổng lợi nhuận Chỉ số Hp 1000đ 1000đ đồng 40.715.610 3.542.258,1 8.7 46.799.550 4.492.756,8 9.6 55.058.300 5.671.004,9 10.3 Qua biểu trên ta thấy chỉ số khả năng sinh lời của Công ty tăng lên theo các năm. Điều này chứng tỏ công việc kinh doanh của công ty ngày càng tiến triển hơn trước. Điều này thể hiện qua số lượng các hợp đồng tăng lên qua các năm và thị trường của công ty ngày một mở rộng hơn.