Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động về marketing bán lẻ tại Công ty thương mại Hà Nội

hàng hóa ra chỗ thanh toán, hướng dẫn họ cách thanh toán với các nhân viên thu ngân của cửa hàng, và cuối cùng các nhân viên này không thể quên dược việc cảm ơn khách hàng vì họ đã mua sản phẩm tại cửa hàng của mình và hẹn có nhiều các cơ hội khác để phục vụ tiếp. Việc các nhân viên bán hàng của công ty luôn phục vụ giải đáp các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm xét về phía khách hàng thì tạo cho họ cảm giác được thoải mái vì những vướng mắc của họ luôn được hoá giải một cách nhanh chóng. Còn về phía các nhân viên trong công ty đây là cơ hội tạo cảm giác thân thiện, gây dựng những hình ảnh tốt của khách hàng đối với các cửa hàng của công ty nói chung và đối với mỗi nhân viên nói riêng. Đây cũng là cơ hội tốt nhất để các nhân viên thu thập các thông tin phản hồi trực tiếp từ phía khách hàng về các sản phẩm để cung cấp cho Ban giám đốc đưa ra những chính sách sao cho hoạt động có hiệu quả hơn nữa. Bên cạnh các nhân viên bán hàng phục vụ trực tiếp cho việc mua hàng của khách hàng thì các nhân viên bảo vệ tại mỗi cửa hàng lại làm những công việc mang tính gián tiếp phục vụ tốt hơn cho quá trình mua hàng. Đó là việc trông coi trong các bãi gửi xe, các tủ gửi đồ dùng cá nhân của khách. Việc gửi các phương tiện đi lại của mình vào bãi cũng như các đồ dùng cá nhân cồng kềnh tạo cho họ cảm giác được an toàn hơn, thoải mái hơn, có thời gian hơn để lựa chọn hàng hoá. Hệ thống kênh phân phối hàng hoá từ Công ty đến các cửa hàng được cấu trúc như sau: Biểu 8: Mô hình các kênh phân phối hàng hoá hiện nay của Công ty Các Công ty sản xuất, các nhà nhập khẩu, bán buôn Công ty Thương mại Hà Nội Người tiêu dùng cuối cùng Các cửa hàng bán lẻ Công ty mua hàng hoá của các doanh nghiệp sản xuất, nhập khẩu, bán buôn thuộc các thành phần kinh tế và thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ của Công ty để đưa hàng hoá tới người tiêu dùng. Để lựa chọn kênh phân phối, Công ty căn cứ vào đặc tính mặt hàng, nhu cầu mà mặt hàng đó thoả mãn, tập khách hàng mục tiêu, phạm vi hoạt động của Công ty, quan hệ bạn hàng,…từ đó hình thành nên cấu trúc mạng phân phối. Hàng hoá sau khi được khai thác từ các nguồn hàng về sẽ được nhập vào kho hàng hoá của Công ty và từ kho này hàng được tổ cung ứng phân phối lên các cửa hàng trực thuộc để bán ra cho người tiêu dùng. Kênh này hiện nay đang được Công ty sử dụng cho các mặt hàng như bánh kẹo, rượu, thuốc, nước giải khát, hoá mỹ phẩm…Doanh số bán ra từ kênh này chiếm từ 55 - 65% trong tổng doanh thu của Công ty. Ngoài ra, hiện nay tại các cửa hàng của Công ty còn áp dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và mạng internet phục vụ hàng hoá tới tận nhà đối với các khách hàng lớn, có nhu câu mua với số lượng lớn. 2.4 Thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp (XTHH) Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì hoạt động XTHH được coi là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực, thu hút sự chú ý của khách hàng, tăng niềm tin, sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty, kích cầu tiêu dùng. Hoạt động XTHH thể hiện qua 4 công cụ là quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán, quan hệ công chúng. Nhờ sự uy tín của công ty là một đơn vị thương nghiệp trong Tổng Công ty Thương mại trực thuộc Sở thương mại Hà Nội nên thị trường khách hàng của vông ty là có sẵn do việc làm ăn có uy tín và các mối quan hệ sẵn có từ trước. Việc thường xuyên chăm sóc khách hàng của mình, luôn lắng nghe và thoả mãn một cách tốt nhất những nhu cầu của họ nên công ty đã giữ được một đoạn thị trường không nhỏ là những khách hàng trung thành của công ty . Do đó, từ trước tới nay công ty chưa có một chương trình quảng cáo lớn nào trên vô tuyến hay đài phát thanh mà chỉ quảng cáo một cách đơn giản bằng các thông báo, bố cáo về công ty trên các tạp chí ngành, qua các biển đề tên công ty, phát tờ rơi trong dịp khai trương các cửa hàng. Chi phí dành cho quảng cáo chưa được công ty đầu tư đúng mức, chỉ chiếm khoảng 0,18% trong tổng chi phí. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận quảng cáo chuyên trách. Các chương trình quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh chưa được công ty xây dựng vì chi phí của nó quá cao so với mặt bằng thu nhập chung của công ty. Chỉ có hoạt động quảng cáo trên các báo tạp chí ngành được công ty tiến hành. Ví dụ như trên các mặt Tạp chí thương mại, Tiếp thị gia đình, Thời báo kinh tế Việt Nam vào các số cuối tháng, cuối quý thì công ty đăng các bài giới thiệu về chức năng của công ty cùng với địa chỉ các cửa hàng của mình đang phục vụ trên địa bàn Hà Nội. Nhưng nhìn chung các quảng cáo dạng tờ rơi, các thông điệp được thiết kế qua máy vi tính và được phôtô thành nhiều bản, thiết kế kiểu chữ trên thông điệp tỏ ra không ấn tượng. Về mầu sắc công ty chỉ sử dụng toàn màu đen trắng không bắt mắt lắm và ít gây được sự thu hút chú ý của nhiều người. Vào những ngày đặc biệt trong năm khi công ty có những chương trình khuyến mãi, trao giải thưởng cho các khách hàng bốc thăm may mắn nhằm kích thích nhu cầu mua sắm, tiêu dùng các sản phẩm tại cửa hàng của công ty. Được công ty treo băng rôn khẩu hiệu tại trước mỗi cửa hàng nhưng với cách này chỉ chuyển được các thông tin đó tới một số ít người đi qua các cửa hàng. Nếu như quảng cáo chưa được coi trọng thì bán hàng cá nhân lại khá được quan tâm và chủ yếu được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng và được thể hiện trong nội dung tiến trình nghiệp vụ bán hàng và nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh. Trong thương mại bán lẻ, nhân viên bán hàng có chức năng nhiệm vụ chính là phục vụ khách hàng theo hướng tìm loại hàng mà khách cần, giúp đỡ khách chọn lựa và thử hàng, bao gói, thu tiền và nói chung là tạo điều kiện dễ dàng cho việc mua hàng. Nắm được vị trí quan trọng của nhân viên bán hàng, trong những năm vừa qua, Công ty đã quan tâm đến công tác chiêu mộ tuyển chọn và đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty được đánh giá là một độ ngũ nhân viên trẻ và năng động (với tuổi đời trung bình là 25). Ngoài ra, Công ty còn thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo về giao tiếp bằng ngoại ngữ, thành tích và truyền thống của Công ty, kinh nghiệm xử lý các tình huống thường gặp trong quá trình bán hàng, kỹ năng thu thập thông tin từ thị trường cho nhân viên bán hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng ngày càng được nâng cao. Thêm vào đó, nghệ thuật trưng bày hàng hoá và trang trí nội thất của các gian hàng cũng được coi trọng. Kết quả là hiện nay Công ty đã có các cửa hàng trưng bày hàng hoá rất đẹp mắt với đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng động và có chuyên môn nghiệp vụ cao, khả năng giao tiếp khá nên thu hút sự chú ý của khách hàng và tạo được ấn tượng đẹp trong mắt khách hàng sau mỗi lần mua.Trong đó thu nhập của các nhân viên bán hàng trực tiếp này bao gồm có lương cứng và tiền thưởng, tiền thưởng chủ yếu được đánh giá qua doanh thu bình quân tại mỗi cửa hàng do cửa hàng trưởng đánh giá và mức độ hài lòng của khách hàng. Các hoạt động quan hệ công chúng được ban lãnh đạo toàn Công ty quan tâm tới. Công ty luôn chứng tỏ mình tuy là một đơn vị kinh doanh trên thị trường với mục tiêu mang lại lợi nhuận cho các thành viên trong Công ty nhưng cũng không quên các lợi ích khác cho xã hội. Với tinh thần nhường cơm sẻ áo, đùm bọc lẫn nhau, hàng năm Công ty thường xuyên kêu gọi mọi nhân viên của mình đóng góp ủng hộ các quỹ vì người nghèo, người già cô đơn cho huyện ngoại thành Sóc Sơn mỗi năm khoảng 20 triệu đồng, đồng bào bị thiên tai bão lụt miền trung, nạn nhân bị động đất sóng thần …Là nhà tài trợ cho các hoạt động xã hội, các cuộc thi mang tính chất giáo dục cộng đồng như Cuộc thi tìm hiểu pháp luật của học sinh sinh viên tổ chức trên VTV2 của Đài truyền hình Việt Nam, Công ty còn tham gia các chương trình cam kết với cơ quan quản lý nhà nước về vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy. Tất cả những điều đã khẳng định thêm sự uy tín, hình ảnh tốt về Công ty trong tâm trí của khách hàng. 2.5 Lực lượng tham gia bán lẻ Lực lượng tham gia bán lẻ của Công ty được tuyển chọn theo đúng qui trình. Đó là những nhân viên có sự hiểu biết về hàng hoá, có kỹ năng tư vấn và khả năng quan sát tốt. Khi khách hàng có bất kỳ vướng mắc gì về sản phẩm các nhân viên này có thể nhanh chóng tư vấn cho khách. Ngoài ra, Công ty còn thường xuyên tổ chức các khoá học về kỹ năng bán hàng và giao tiếp. Với một lực lượng bán lẻ chiếm số lượng lớn và đem lại một lợi nhuận không nhỏ cho Công ty, Công ty Thương mại Hà Nội đang từng bước đi lên và giữ vững thị phần trên thị trường. 2.6 Các dịch vụ khách hàng Trong quá trình phục vụ khách hàng nhằm để đảm bảo hoàn thiện hơn, Công ty đã thực hiện va triển khai một số hình thức dịch vụ cho khách hàng có nhu cầu mua những hàng hoá có giá trị cao, tính năng kỹ thuật phức tạp. Đó là những dịch vụ sau: - Dịch vụ hướng dẫn sử dụng: Được Công ty áp dụng cho những mặt hàng mới lạ, đòi hỏi người sử dụng phải có trình độ hiểu biết về khoa học kỹ thuật như các mặt hàng mỹ phẩm cao cấp, hàng điện tử,… - Dịch vụ bảo hành sản phẩm: Được áp dụng cho những mặt hàng có giá trị cao và thời gian sử dụng lâu dài như máy xay sinh tố, máy sấy tóc, bàn là,… Chất lượng các loại dịch vụ trên của Công ty đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nhưng đối với những mặt hàng có giá trị trung bình và thấp thì Công ty chưa quan tâm tới các dịch vụ đi kèm như trên. Từ khi cung cấp thêm dịch vụ thì doanh số bán của Công ty ngày càng tăng, tạo được uy tín đối với khách hàng. Xét một cách tổng thể tại các cửa hàng của Công ty Thương mại Hà Nội đã sử dụng tất cả các công cụ của xúc tiến hỗn hợp, tuy nhiên vẫn ở dạng đơn giản, hiệu quả sử dụng các phương tiện này còn thấp. 2.7 Các yếu tố vật chất Hệ thống cơ sở vật chất của Công ty đã dần được hoàn thiện để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu thị trường. Khi mới được thành lập Công ty chỉ có một vài địa điểm kinh doanh. Đến nay các địa điểm kinh doanh của Công ty đã được mở rộng. Đặc biệt cơ sở vật chất của Công ty cũng được trang bị hiện đại hơn. Các công cụ hỗ trợ cho việc bán hàng được bổ sung như máy tính tiền, máy đếm tiền, máy soi mã vạch, máy phát hiện hàng chưa thanh toán cùng với các tủ quầy kệ hiện đại. Với một hệ thống cơ sở vật chất khang trang và hiện đại Công ty đã ngày càng thu hút được một số lượng lớn khách hàng. 3. Đánh giá các hoạt đông Marketing – bán lẻ tại các cửa hàng của Công ty Thương mại Hà Nội 3.1 Các kết quả kinh doanh đã đạt được Qua bảng số liệu cho ta thấy doanh thu toàn Công ty liên tục tăng qua các năm với mức tăng bình quân là 30%, trong đó năm 2005 sau khi được đầu tư mạnh vào xây dựng cơ sở hạ tầng, đổi mới trong tư duy kinh doanh nên doanh số đạt mức tăng kỷ lục từ trước tới nay là 52% (từ 18.177.624.222 đồng năm 2004 lên tới 27.077.123.055 đồng năm 2005). Tuy doanh thu chung của toàn Công ty tăng nhưng tỷ lệ tăng ở mỗi cửa hàng hàng rất khác nhau. Bảng 6 : Báo cáo kết quả doanh thu của các cửa hàng của Công ty Thương mại Hà Nội (Đơn vị: Đồng) Năm Cửa hàng 2003 2004 2005 2006 18 Hàng Bài 8.799.012.183 10.994.542.564 12.856.000.000 14.386.229.889 B21 Nam Thành Công 1.509.475.374 1.569.408.700 1.614.000.000 1.292.463.744 TT thương mại Cát Linh 3.663.477.175 4.265.202.290 10.993.000.000 15.326.563.569 191 Hàng Bông 191.335.880 337.469.670 615.000.068 882.566.774 Công ty Thương mại Hà Nội 15.185.083.142 18.177.624.222 27.077.123.055 32.492.606.552 Doanh thu từ hoạt đông bán lẻ 5.500.000.000 4.650.000.000 6.150.000.000 8.500.000.000 ( Nguồn.báo cáo tổng kết cuối năm Công ty Thương mại Hà Nội 2003-2006) Bảng7: So sánh tỷ lệ tăng doanh thu của các cửa hàng so với năm trước Đơn vị tính: % Năm so sánh Cửa hàng 2004/2003 2005/2004 2006/2005 Trung bình 3 năm 18 Hàng Bài 24.5 14.5 11.9 17.1 B21 Nam Thành Công 3.9 2.8 - 19.9 - 4.3 TT thương mại Cát Linh 16.4 157.7 39.4 71.1 191 Hàng Bông 76.4 82.4 43.5 67.4 Công ty Thương mại Hà Nội 13.2 52.5 25.8 30.2 ( Nguồn.báo cáo tổng kết cuối năm Công ty Thương mại Hà Nội 2003-2006) Nhìn chung doanh thu tại các cửa hàng đều tăng qua các năm (chỉ trừ có cửa hàng tại B21 Nam Thành Công là doanh thu năm 2006 giảm so với năm 2005 do năm đó cửa hàng tập trung vào tu bổ, xây dựng lại cơ sở vật chất, hạ tầng cơ sở), Còn lại các cửa hàng đều tăng, trong số đó thì tại cửa hàng 191 Hàng Bông và trung tâm thương mại Cát Linh là tăng ở mức kỷ lục là 82.4% và 157.7% vào năm 2004. Có được điều này là do trung tâm thương mại Cát Linh năm 2005 đầu tư xây dựng mở rộng quy mô và thực hiện liên doanh liên kết với nước ngoài nên doanh thu đã tăng mạnh trong năm đầu tiên khi đưa vào sử dụng, còn từ năm sau trở đi tăng bình quân với một mức khá cao 71.1% nếu cứ giữ được mức tăn ổn định này thì đây là một đơn vị kinh doanh tốt, Công ty cần có những giải pháp để khai thác triệt để hơn nữa. Còn đối với cửa hàng 191 Hàng Bông năm 2004 chuyển sang kinh doanh mặt hàng đồ lưu niệm, đồ dùng thời trang cao cấp (như mũ, dày dép quần áo của thị trường Hàn Quốc) phục vụ đoạn thị trường có thu nhập cao và vị trí kinh doanh thuận lợi nên đã gặt hái dược một số thành công đáng kể như trên và hy vọng trong vài năm tới vẫn giữ được mức tăng ổn định bình quân 67.4% / năm. Biểu đồ 9 : Mức bán lẻ của các cửa hàng qua 4 năm 2001-2004 2003 2004 2005 2006 Năm Tỷ đồng 5,5 4,65 6,15 8,5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Qua biểu đồ cho ta thấy tuy doanh thu chung của Công ty tăng nhưng từ hoạt động bán lẻ chỉ chiếm 28.2%. Với tỷ lệ doanh thu từ bán lẻ trên tổng số của các năm lần lượt như sau: năm 2003 là 36.2%, năm 2004 là 27.1%, năm 2005 là 23.6%, năm 2006 là 26.2% cho ta thấy tỷ lệ doanh thu mà hoạt động bán lẻ mang lại luôn tăng qua các năm nhưng với một tỷ lệ tăng hàng năm thì không tăng. Chỉ riêng có năm 2006 do quý IV Công ty đưa trung tâm thương mại Lạc Trung vào hoạt động nên tình hình kinh doanh bán lẻ có thay đổi đôi chút doanh số tăng vọt lên 8.5 tỷ đồng đạt tăng 26.2% so với cùng kỳ năm 2005. Nhưng nhìn chung hoạt động bán lẻ của Công ty hoạt động động còn chưa tốt nhất là vấn đề Marketing bán lẻ chưa được coi trọng. Công ty nên sớm đầu tư vào nghiên cứu các nghiệp vụ Marketing bán lẻ nhằm khai thác thị trường một cách tối đa 3.2 Một số nhận xét chung về hoạt động Marketing bán lẻ tại các cửa hàng của Công ty Thương mại Hà Nội Với việc giao quyền tự chủ kinh doanh trên cơ sở cung cấp một nguồn vốn cố định ban đầu của công ty. Các cửa hàng tự nghiên cứu những đoạn thị trường mà mình đang phục vụ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Dần dần tự hoàn thiện đội ngũ bán hàng và phong cách thái độ phục vụ, không bao giờ làm mất lòng khách hàng, thiếu hàng hay bán những hàng không đảm bảo chất lượng. Cùng với sự hỗ trợ trong quản lý bán hàng, tìm thêm các nguồn hàng mới đã giúp các cửa hàng luôn hoàn thành vượt mức các kế hoạch mà công ty đã giao cho. * Ưu điểm - Tuy gặp phải những khó khăn, thách thức khi chuyển đổi hình thức, cơ cấu và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá trong đó thương nghiệp quốc doanh đóng vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường, Công ty là một trong những đơn vị vẫn giứ được mức tăng trưởng khá, luôn bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước. Đây là một thành công của Công ty góp phần khẳng định vị trí rõ nét trong việc tham gia ổn định thị trường Hà Nội, làm cho bộ mặt thương mại bán lẻ thành phố thay đổi, khởi sắc và sống động. - Công ty đã tiến hành khai thác các nguồn hàng, các mặt hàng mới phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nên kết quả đạt được rất khả quan. -Hoàn thiện đội ngũ bán hàng cả số lượng và chất lượng, tạo lập những phong cách phục vụ khách hàng riêng đã để lại những ấn tượng tốt mà chỉ có thể tìm được phong cách phục vụ đặc biệt đó ở các nhân viên bán hàng của Công ty Thương mại Hà Nội . - Công ty đã mạnh dạn đầu tư cải tạo mạng lưới kinh doanh, đổi mới và phát triển công nghệ bán lẻ phù hợp với thiết bị hiện đại, quy hoạch công nghệ gian hàng thương mại, từng bước hoàn thiện quy trình nghiệp vụ bán hàng tự chọn. Việc Công ty áp dụng các chương trình kế toán máy tại các cửa hàng đã làm giảm nhẹ khối lượng công việc rất nhiều, đồng thời mang lại hiệu quả kinh tế cao, giúp các cửa hàng có thể cung cấp thông tin một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác những thông tin cho lãnh đạo Công ty ra các quyết định kinh doanh -Chăm sóc thường xuyên các khách hàng cũ nhưng không quên việc đầu tư vào nghiên cứu mở rộng thị trường, tranh thủ mọi đoạn thị trường tiềm năng cho du nhỏ nhất coi trọng các dịch vụ hậu mãi trước sau bán hàng. *Nhược điểm Tuy có sự cố gắng hết mình của toàn các thành viên trong Công ty nhưng cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót do trình độ, nguồn lực hạn chế, và tình hình của thị trường không tuân theo như ý muốn của con người đã làm còn tồn tại một số nhược điểm sau: - Công tác nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng chưa được quan tâm thích đáng, việc tìm kiếm thăm dò thị trường chưa được tiến hành thành các chương trình có quy mô và có chuyên trách phụ trách về Marketing. Chưa có các phòng ban riêng dành cho Marketing, các quyết định liên quan tới Marketing thì chủ yếu dựa trên những đánh giá chủ quan của các vị lãnh đạo trong Công ty công tác tiếp thị hàng hoá còn nhiều hạn chế, tuy đã làm được một số việc nhưng nhìn chung vẫn còn e ngại chưa tự tin lắm. - Trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính của nhân viên bán hàng chưa cao nên chưa thích nghi được với hình thức bán hàng mới, khả năng sử dụng thiết bị hiện đại còn hạn chế. - Hệ thống XTHH chưa được coi trọng, ngân quỹ dành cho quảng cáo còn quá thấp, cách thức quảng cáo sơ sài nên hiệu quả đem lại rất thấp. - Chưa xác định được điểm định giá thích ứng với nhóm mặt hàng và tình thế thị trường, định giá và vận hành giá bán lẻ còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt. - Tổ chức marketing của công ty còn chưa có bộ phận chuyên trách nên việc vận hành các nghiệp vụ marketing còn yếu kém. - Nhân viên của công ty chưa thực sự năng động, hăng hái trong công việc, tinh thần trách nhiệm không cao nên năng suất lao động còn thấp. 3.3 Nguyên nhân của các thực trạng trên. 3.3.1 Nguyên nhân khách quan - Hoạt động thương mại Hà Nội trong đó Công ty chịu ảnh hưởng nặng nề và lâu dài của thời kỳ bao cấp. Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa đáp ứng được những yêu cầu mở rộng thị trường theo hướng đổi mới cuả nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần. Khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường đã nảy sinh nhiều đòi hỏi mới, nhiều vấn đề phức tạp nên phải vừa làm, vừa điều chỉnh tháo gỡ. Thời gian để thực thi phương thức điều kiện mới còn ngắn. Mặt khác, bản thân cơ chế thị trường ở nước ta rất phức hợp do đặc trưng của nền kinh tế đang chuyển đổi thiếu chuẩn mực và thiếu đồng bộ. Bên cạnh đó cả lý thuyết và thực hành Marketing trong kinh doanh nói chung và thương mại nói riêng cũng còn là những vấn đề mới mẻ, việc vận dụng Marketing đòi hỏi phải có thời gian và môi trường đủ dài mà ở giai đoạn đầu chuyển đổi khó đưa vào trong một trật tự hệ thống. - Sự phân cấp nhiều tầng quản lý quá lâu không được đổi mới làm cản trở việc phát triển năng lực hoạt động thương mại trên thị trường, làm nảy sinh tình trạng quản lý lỏng lẻo của hệ thống thương mại thành phố. - Các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, vốn, chính sách có liên quan đến hoạt động thương mại chậm đổi mới, chuyển biến không kịp với tình hình của doanh nghiệp làm cho môi trường kinh doanh không được hội đủ điều kiện và cơ hội. - Luật thương mại được ban hành, những văn bản pháp quy dưới luật để hướng dẫn và thi hành còn thiếu và trong nhiều trường hợp còn chưa thống nhất. Do vậy, khó tạo ra được môi trường thương mại và hành lang pháp lý ổn định, bình đẳng, thuận lợi để các doanh nghiệp hình thành các kế hoạch, chương trình kinh doanh nói chung và Marketing nói riêng. - Khủng hoảng tài chính khu vực giai đoạn vừa qua có tác động đến quan hệ cung cầu trên thị trường, làm ảnh hưởng đến sức mua của dân cư và tâm lý người tiêu dùng. 3.3.2. Nguyên nhân chủ quan: - Sự chuyển biến về tư duy, quan điểm, nhận thức của Công ty và của Ban lãnh đạo chưa vượt khỏi những ràng buộc lỗi thời của cơ chế cũ, do vậy luôn bị động trước thực tiễn và không phản ứng kịp thời trước sự phát triển của tình hình thị trường và hoạt động thương mại, xử lý các mối quan hệ giữa chức năng Nhà nước và quyền tự chủ kinh doanh của Công ty còn bị hành chính hoá cứng nhắc. - Kiến thức và năng lực quản lý, điều hành hoạt động thương mại của Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty hiện còn yếu và chậm được trang bị mới để đủ sức đảm nhiệm và thích ứng đòi hỏi, yêu cầu của cơ chế thị trường, không phát huy được tiềm năng và ưu thế của doanh nghiệp thương mại Nhà nước. - Chưa thực sự quan tâm, có kế hoạch đồng bộ và lựa chọn những hình thức phù hợp để phối hợp giữa đào tạo bồi dưỡng nhân sự, phát triển và sử dụng các nhân tài trong kinh doanh với triển khai kiện toàn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đây cũng là một nguyên nhân trực tiếp mà mặc Công ty đã nhận thức vận dụng marketing nhưng chưa chuyển được nó thành một hệ thống tổ chức từ bậc Công ty đến các đơn vị trực thuộc. - Nhận thức về vai trò tổ chức hoạt động Marketing bán lẻ còn phiến diện nên trong sự vận hành thiếu tính đồng bộ, hiệu lực thấp. Về thực chất Công ty vẫn còn thiếu hàng loạt những nhân sự về quản trị và tác nghiệp Marketing có được những phẩm chất chuyên môn phù hợp với trách nhiệm và nhiệm vụ công tác nếu so sánh với mô hình tổ chức Marketing của các doanh nghiệp bán lẻ ở các nước trong khu vực. Ví dụ như nhân sự nghiên cứu về Marketing; kế hoạch hoá Marketing; chiến lược, tác nghiệp Marketing; quản trị mặt hàng và định giá; quản trị xúc tiến, quảng cáo; quản trị phân phối và bán hàng trên các khu vực thị trường… Tóm lại, với hệ thống cơ sở lý luận của nghiệp vụ Marketing bán lẻ ở Công ty Thương mại đã tình bày ở chương I, trong chương II đã tiến hành phân tích thực trạng thị trường Hà Nội, thực trạng tổ chức nghiệp vụ Marketing bán lẻ tại Công ty Thương mại Hà Nội. Trên cơ sở đó rút ra kết luận, đánh giá chung về những ưu điểm và hạn chế cũng như những nguyên nhân và thực trạng đó để đề xuất các ý kiến tổ chức các nghiệp vụ Marketing bán lẻ ở Công ty Thương mại Hà Nội ở chương tiếp theo. chương III Đề xuất hoàn thiện nghiệp vụ Marketing bán lẻ hàng hoá tại Công ty Thương mại Hà Nội 1. Các căn cứ đề xuất 1.1 .Một số dự báo về thị trường tiêu dùng ở Hà Nội đến năm 2010 Thời kỳ 2005 -2010 là thời kỳ nền kinh tế thương mại Thế giới bắt đầu hồi phục lại và phát triển nhưng do dư âm của khủng hoảng kinh tế nên khả năng thu hút đâù tư nước ngoài và sức mua tăng chậm. Theo các chuyên gia kinh tế dự báo tốc độ phát triển kinh tế thế giới đạt 5.8%/năm, tốc độ phát triển thương mại thế giới đạt 9%/năm Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, khoa học kĩ thuật của cả nước. Dự báo dân số Hà Nội đến năm 2010 khoảng 4 triệu người. Ngoài ra, hàng năm lượng khách du lịch và vãng lai đến Hà Nội rất lớn. Theo dự báo quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Hà Nội thời kỳ 2000 - 2020, đến năm 2007 Hà Nội có khả năng đón khoảng 0,9-1 triệu lượt khách quốc tế, 1,8-1,9 tiệu lượt khách nội địa. Do vậy nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của khách du lịch và vãng lai trên địa bàn Hà Nội cũng sẽ tăng lên.Vì vậy đây vẫn là khu vực thị trường hấp dẫn đối với các doanh nghiệp. Với định hướng xây dựng hệ thống Hà Nội ngang tầm thủ đô các nước tiên tiến trong khu vực và giữ vai trò làm đầu tàu thúc đẩy quá trình phát triển của địa bàn trọng điểm và toàn vùng bắc bộ, một số chỉ tiêu cơ bản của kế hoạch phát triển kinh tế ở Hà Nội trong giai đoạn 2005-2010 là: - Nhịp độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm tăng 5 - 7%. - GDP khu vực dịch vụ đạt nhịp độ tăng khoảng 8 - 9%. - Nhịp độ tăng kim ngạch xuất nhập khẩu khoảng 10 - 11%/năm. - Tổng giá trị GDP ngành thương mại tăng bình quân 10,5-11,5%/năm. Tổng mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ xã hội tăng bình quân 12 - 13%/năm. - Giảm nhịp độ tăng dân số mỗi năm từ 0,03 - 0,04%. - Nâng mức thu nhập bình quân đầu người mỗi năm tăng từ 1800USD/người - 2100 USD/người. Nền kinh tế ổn định và phát triển kéo theo mức thu nhập bình quân đầu người tăng, nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ. Dự báo trong tương lai Hà Nội vẫn là thị trường tiêu thụ một khối lượng hàng hoá lớn và nhu cầu con người đã đòi hỏi các doanh nghiệp phải cung cấp những mặt hàng có giá trị và chất lượng cao hơn trước. 1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới Trên cơ sở định hướng phát triển ngành thương mại Hà Nội, Công ty Thương mại Hà Nội đã đề ra chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới như sau: - Về cơ sở vật chất: Xây dựng lại nơi làm việc của các phòng ban chức năng, sửa sang lại nhà kho. Tạo ra các sân chơi thể thao và trò chơi giải trí nhằm cải thiện đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Mở rộng thêm các mạng lưới các cửa hàng nếu có thể và trang hoàng sửa chữa nâng cấp tăng tính thẩm mỹ, bắt mắt đối với khách hàng. - Về công tác hành chính - tổ chức: Tổ chức lại lực lượng lao động với mô hình kinh doanh mới. Đặc biệt Công ty dự kiến trong năm nay sẽ thành lập bộ phận Marketing riêng biệt chuyên nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra các chiến lược đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá và thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. - Về hoạt động kinh doanh liên quan tới công tác Marketing: Tổ chức tốt công tác Marketing, tăng cường công tác quảng cáo, triển khai tốt hoạt động sản xuất kinh doanh tại trung tâm thương mại Lạc Trung, duy trì tốt chế độ báo cáo cấp trên, bố trí sắp xếp lại đội ngũ cung ứng, tiếp thị trong Công ty cho hợp lý, tích cực cùng các cửa hàng tìm kiếm các nguồn hàng, các mặt hàng mới phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Trong báo cáo tại hội nghị tổng kết cuối năm 2006 của Công ty Thương mại Hà Nội đã đưa ra chỉ tiêu nhiệm vụ kế hoạch năm 2007 cho Công ty xuống như sau: Bảng 8: chỉ tiêu đặt ra cho toàn Công ty thương mại Hà Nội TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2007 1 Doanh thu Trong đó: - Bán buôn - Xuất nhập khẩu - Bán lẻ - Dịch vụ Tỷ đồng 58 26 20 10 2 2 Nộp ngân sách Trong đó: - Thuế GTGT - Thuế XNK - Thuế khác Triệu đồng 2.000 300 1.400 300 3 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 150 4 Trích lập các quỹ - Quỹ dự phòng Quỹ ĐTPT SX - Phúc lợi, khen thưởng đ đ đ đ 30 7,5 15 7,5 5 Tỷ suất cổ tức %/năm 0 6 Lao động bình quân Người 100 7 Thu nhập bình quân Đồng 1.000.000 (Nguồn báo cáo tại hội nghị tổng kết cuối năm 2006 của Công ty Thương mại Hà Nội) Bảng 9 Chỉ tiêu về doanh số đặt ra đối với mỗi cửa hàng của Công ty Đơn vị tính: đông Chỉ tiêu 18 Hàng Bài 191 Hàng Bông Trung tâm thương mại Lạc Trung 1E Cát Linh B21 Nam Thành Công Doanh thu chung 16.253.648.000 1.028.457.000 5.252.000.000 19.284.671.000 15.269.347.000 (Nguồn báo cáo tại hội nghị tổng kết cuối năm 2006 của Công ty Thương mại Hà Nội) Về công tác tài chính kế toán : thực hiện công tác thanh quyết toán tài chính theo đúng định kỳ thời gian mà Công ty quy định theo điều kiện không ảnh hưởng tới quay vòng vốn dựng chương tình quản lý hàng hoá hầu hết hàng tem mã vạch triển khai rộng khắp phương thức bán hàng bằng máy tính, mở thêm phương thức trả tiền thanh toán bằng tài khoản hoặc trả chậm với những khách hàng làm ăn lâu dài. 2.Những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing bán lẻ. Với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hoạt động Marketing bán lẻ tại cửa hàng của Công ty xuất phát từ tình hình thực tế tại Công ty kết hợp với những lý luận được học tập và nghiên cứu tại trường em xin mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện Marketing bán lẻ như sau: 2.1. Đề xuất hoàn thiện mặt hàng kinh doanh Với chức năng chính là kinh doanh bán lẻ hiện Công ty xây dựng hơn 3000 mặt hàng hầu hết là những mặt hàng có chất lượng cao và mẫu mã đẹp. Tuy nhiên đa số là những mặt hàng là do các nhà sản xuất, nhập khẩu chủ động cung ứng với hình thức kí gửi hay bán trả chậm. Quả trình tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp trước hết phụ thuộc vào bản thân các mặt hàng đó. Hàng hoá phải đáp ứng nhu cầu thị trường về mặt chất lượng, mã kiểu dáng cũng như giá cả phải phù hợp để giải quyết vấn đề giá cả thì Công ty phải tìm cách hạ giá vốn hàng hoá xuống mức tối thiểu(có thể được) nhưng vẫn đảm bảo chất lượng hàng hoá hoặc bằng cách quản lý chặt chẽ các chi phí phát sinh khi tiêu thụ hàng hoá kết hợp với nghiên cứu thị trường thì Công ty phải có sự phối hợp chẽ giữa các khâu kinh doanh và tiêu thụ kết hợp với việc nghiên cứu thị trường để kinh doanh những mặt hàng thích hợp. Ban giám đốc Công ty Thương mại Hà Nội đã xác định chiến lược hàng đầu của Công ty là thâm nhập sâu vào thị trường .Chiến lược này của Công ty hình thành theo hai hướng chính Tăng chủng loại hiện đang có trên thị trường hiện tại Phát triển sản phẩm cho các thị trường mới Các chiến lược này của Công ty được chú trọng phát triển bằng cách đa dạng hoá sản phẩm trên thị trường truyền thống và phát triển tìm kiếm thị trường mới. Công ty phải xác định cơ cấu bán hàng hợp lý, phù hợp với khả năng của Công ty và nhu cầu thị trường (trong đó hàng đồ dùng gia đình chiếm 30% trong cơ cấu chủng loại của Công ty) và khi mặt hàng nào mà có nhu cầu cao nhất thì Công ty bán ra nhiều nhất. Nên trước khi tung hàng hoá ra thị trường phải được cân nhắc nên đưa vào các thị trường mục tiêu mà Công ty đã chọn và phải xuất phát từ nhu cầu thị trường . Trong quá trình kinh doanh thì cơ cấu sản phẩm phải được thay đổi theo nhu cầu của từng khu vực, từng thị trường. Tuy vấn đề nhận thức mặt hàng kinh doanh tôi xin đưa ra một số kiến nghị sau: Đối với những hàng hoá tiện dụng thì cách mua của khách hàng là hết sức nhanh chóng nên cần trưng bày ở những vị trí thuận lợi phát hiện các sản phẩm và có thể trực tiếp xem xét và lựa chọn chúng. Tăng hệ thống đèn chiếu sáng của nơi trưng bày hàng hoá để giúp khách hàng xem xét, lựa chọn hàng hoá một cách rõ ràng hơn. Đối với những mặt hàng có tính năng kỹ thuật phức tạp thì cần phải cung cấp một số thông tin về đặc tính kỹ thuật hay chất lượng, giá cả, kiểu dáng để giúp khách hàng có thể lựa chọn một cách nhanh nhất. Đối với những mặt hàng truyền thống mà Công ty đã kinh doanh trong một thời gian dài, qua thử nghiệm và vẫn là mặt hàng kinh doanh chủ đạo của công ty và được khách hàng chấp nhận thì công ty nên tiếp tục duy trì nhưng phải chú trọng đến việc thay đổi, cải tiến mẫu mã, chất lượng để phù hợp với sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng. Công ty cần ngừng kinh doanh những mặt hàng chậm luân chuyển và chuyển sang kinh doanh những mặt hàng khác. Đặc biệt đối với cửa hàng thời trang Yumi Hàn Quốc, Công ty nên sớm tìm kiếm những mặt hàng mới lạ, hấp dẫn để thay thế một số mặt hàng kinh doanh truyền thống tránh tình trạng khách hàng có nhu cầu mua sắm nhưng lại không thể tìm thấy những mặt hàng mới lạ trong phổ mặt hàng kinh doanh của Công ty. Nghĩa là Công ty phải nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường và có sự quan hệ tốt với các nhà cung ứng, nắm bắt kịp thời những thông tin khoa học kỹ thuật để tránh kinh doanh những mặt hàng đang trong giai đoạn suy thoái. Cách trưng bày hàng hoá tại các cửa hàng Công ty nên: Đối với những mặt hàng mới cần trưng bày ở những vị trí mà khách hàng dễ nhìn thấy nhất đồng thời giới thiệu trực tiếp về tính năng, công dụng cho khách hàng biết. - Cách sắp xếp hàng hoá trên tủ và giá cũng cần phải theo một trật tự thống nhất: + Các loại hàng hoá có liên quan với nhau phải sắp xếp gần nhau vừa có tính chất bổ sung vừa có tính chất so sánh nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng trong quá trình lựa chọn hàng hoá. + Cách thức trưng bày hàng hoá phải phù hợp với tính chất lý hoá và đặc tính thương phẩm của từng loại mặt hàng. Đối với mặt hàng mới: Để đạt được mặt hàng mới, Công ty có thể tiến hành bằng 2 cách như sau: + Triển khai nghiên cứu mặt hàng mới và tổ chức mua mặt hàng mới theo hoạch định từ các nhà sản xuất. + Nghiên cứu triển khai mặt hàng mới và liên kết với Công ty sản xuất phát triển mặt hàng mới. Để Công ty có thể phát triển mặt hàng mới một cách khoa học tôi xin đề xuất mô hình phát triển mặt hàng mới như biểu hình sau: Biểu 10: Mô hình phát triển mặt hàng mới của Công ty Hình thành ý niệm từ nhu cầu thị trường định hướng mặt hàng Triển khai nghiên cứu mặt hàng mới Phân tích thời cơ lựa chọn khách hàng Quyết định chọn mặt hàng mới Đánh giá sự chấp nhận của khách hàng thu nhập thông tin phản phối Triển khai kinh doanh mặt hàng mới Theo dõi chu kỳ sống - Điều chỉnh sức bán Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cần phải phân loại hàng hoá phù hợp với yêu cầu (tiện dụng, dễ vận chuyển, chất lượng, hình thức…) 2.2. Đề xuất hoàn thiện quy trình định giá Tổ chức Marketing định giá là một công việc phức tạp và quan trọng vì giá bán lẻ là một yếu tố chiến lược chủ chốt của Marketing – mix. Các mục tiêu Marketing đóng vai trò định hướng trong việc xác định vai trò và nhiệm vụ của giá. Giá chỉ trở thành một công cụ Marketing hữu hiệu nếu nó phục vụ đắc lực cho chiến lược thị trường mục tiêu và định vị những hàng hoá mà Công ty đã chọn. Đối với sản phẩm hàng tiêu dùng, giá thấp thường dễ tiêu thụ hơn, bởi vì nhu cầu là rất lớn nhưng khả năng thì có hạn. Nếu mức giá đặt ra không tương xứng với chất lượng và giá của thị trường thì chắc chắn việc bán hàng sẽ rất khó và nhất là khi tương quan với mức giá của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy Công ty có thể sử dụng chiến lược giá thấp hay mức giá thâm nhập. Đây là một chiến lược tốt được khách hàng chấp nhận và tỏ ra hữu hiệu về lâu về dài. Công ty cố gắng giữ mức giá ở mức thấp nhất trong điều kiện có thể. Giá bán hàng hoá được tình trên cơ sở chi phí đầu vào cộng với tỷ suất lợi nhuận định mức nên chính sách về giá nhiều khi còn rất xơ cứng, kém linh hoạt. Mỗi năm Công ty sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới nên ắt sẽ không loại trừ cạnh tranh về giá. Nhằm xác định mức giá phù hợp cho từng mặt hàng, nhất thiết phải xây dựng một chiến lược định giá khoa học hơn. Chính vì thế em xin đề xuất quy trình định giá bán lẻ hàng hoá nhiều Công ty như biểu hình sau: Biểu 11: Quy trình định giá bán lẻ hàng hoá ở Công ty Chọn mặt hàng cần định giá Tính các mức chi phí Cộng chi phí với mức lãi dự tính So sánh với mức giá của đối thủ cạnh tranh Lựa chọn các mức giá Quyết định giá * Công nghệ điều chỉnh giá ở Công ty: Giá cả trên thị trường luôn luôn biến động cho nên đòi hỏi Công ty phải điều chỉnh mức giá các mặt hàng khi nhu cầu tăng hay giảm theo thời điểm khác nhau. Công ty có thể sử dụng các hình thức điều chỉnh sau: + Chiết giá khuyến mại: Thường áp dụng cho các mặt hàng bán trong các dịp lế, Tết. Cần tổ chức nhiều hơn sẽ kích thích nhu cầu + Chiết giá do thanh toán tiền nhanh: Thường áp dụng cho những hàng hoá có giá trị cao. Bằng cách này Công ty có thể thu hồi vốn nhanh. + Chiết giá theo vùng: Đối với từng thị trường trọng điểm khác nhau, Công ty nên đặt những mức giá khác nhau cho từng vùng địa lý dựa trên tỷ suất lợi nhuận cao hoặc thấp. * Thay đổi giá bán lẻ: Do nhiều nguyên nhân khác nhau, Công ty có thể và phải thường xuyên quan tâm đến việc thay đổi giá bán lẻ. Công ty có thể tăng hoặc giảm giá cho phù hợp với biến động thị trường. Tuy nhiên, cần lưu ý về điều kiện tiến hành, thời điểm và cách thức báo thay đổi giá. Theo dõi, kiểm tra, kiểm soát giá bán lẻ ở các cửa hàng một cách thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. 2.3 Đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối bán lẻ. Hiện nay hàng hoá của Công ty chủ yếu được tiêu thụ qua mạng lưới các cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại. Vì vậy tình hình bán hàng của các điểm này có ảnh hưởng mang tính quyết định đến doanh thu của Công ty. Để hoạt động có hiệu quả thì Công ty phải tạo mối quan hệ với các cửa hàng, siêu thị, các trung tâm thương mại có ảnh hưởng mang tính chất quyết định đến tình hình tiêu thụ của Công ty. Qua đó có thể rút ra những nhận xét dự đoán về tình hình nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng trên thị trường. Những mặt hàng có thế mạnh, những mẫu mã sản phẩm mà Công ty có thể có các phương án kinh daonh có hiệu quả nhất. Hiện nay mạng lưới các cửa hàng siêu thị, trung tâm thương mại của Công ty tập trung chủ yếu ở Hà nội do vậy thị trường tiêu thụ còn hạn hẹp. Theo tôi trong thời gian tới Công ty cần mở rộng địa bàn tiêu thụ sang các tỉnh lân cận đặt các trung tâm thương mại tại các thành phố lớn như Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh …đó là những thị trường có nhu cầu tiêu dùng lớn. Việc mở rộng các mạng lưới các điểm bán sẽ giúp Công ty tăng thêm thị phần của thị trường do tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Về chi phí cho hoạt động phân phối: Đối với các trung tâm thương mại bán lẻ thì chi phí dành cho việc vận chuyển hàng hoá từ kho chung của Công ty xuống các đại lý bán lẻ sẽ được tính vào giá bán cuối cùng cho sản phẩm trước khi nó đến tay người tiêu dùng. Mặt khác mỗi Công ty muốn cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác thì một trong các việc cần làm là hạ giá thành thấp hơn các đối thủ nhằm thu hút khách hàng. Muốn giá giảm xuống được thì một trong những chi phí cần giảm xuống tới mức tối thiểu có thể đó là các chi phí dành cho việc phân phối. Nên trong thời gian tới Công ty Thương mại Hà Nội cần đầu tư mua những xe tải nhẹ để làm nhiệm vụ chuyên trở hàng hoá từ kho chung của Công ty tới các cửa hàng nhỏ không có kho chứa hàng. Còn đối với các cửa hàng có đủ không gian rộng để tạo lập các kho là rất cần thiết đối với Công ty trong thời gian hiện nay. Các gian kho là nơi để lưu giữ các mặt hàng có khả năng tiêu thụ nhanh trong một thời gian ngắn để tránh tình trạng thiếu hàng bán. Trước mắt là làm mất khách hàng( khi họ đi sang các cửa hàng khác để mua) làm giảm doanh số bán hàng của Công ty và về lâu dài nếu tình trạng đó diễn ra liên tục thì làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty là Công ty không có khả năng cung cấp đủ hàng cho thị trường trong con mắt khách hàng. Công ty nên tiến hành phân khúc thị trường thành các đoạn như sau: + Phân chia khách hàng theo khu vực: nội thành, ngoại thành + Phân chia khách hàng theo loại: kinh doanh tiếp hay tiêu dùng, cá nhân hay tổ chức +Phân chia khách hàng theo quy mô: số lượng nhiều hay ít + Phân chia theo nhom các mặt hàng, sản phẩm: thực phẩm, mỹ phẩm, quần áo… Trong thời gian tới Công ty nên chọn thêm các điểm phân phối mới tại các khu tập thể, các khu chung cư đông dân cư chung sống, sử dụng tốt các kỹ thuật truyền thông và thông tin nhằm mục đích tăng tối đa lượng khách ghé thăm. Tại các điểm bán này để tăng tối đa hoá số lượng mua và giá trị mua hàng của những người đã ghé vào cửa hàng của Công ty, Công ty nên tranh thủ sử dụng và phát huy hiệu quả các kỹ thuật trưng bày, thông tin, quảng cáo tại điểm bán hàng tư vấn cho khách hàng. Các bãi để xe, khu để đồ dùng cá nhân và có bảo vệ trông coi miễn phí cho các khách hàng vào mua hàng và cũng chỉ có thể là vào tham quan gian hàng. Việc gửi hẳn các phương tiện vào bãi thì tạo cho khách có đủ quỹ thời gian để lựa chọn và ra các quyết định mua hàng. Còn khi khách hàng chưa có quyết định mua rõ ràng hay đã có nhu cầu sủ dụng sản phẩm nhưng chưa biết lựa chon sản phẩm nào cho phù hợp với túi tiền của mình thì lúc đó hoạt động Marketing tại chỗ của các nhân viên bán hàng là thực sự cần thiết. Hoạt động Marketing tại chỗ: Công việc bán hàng thì dường như ai cũng có thể làm được nhưng việc bán được hàng thì không phải ai cũng làm được. Công ty nên chọn các nhân viên bán hàng khéo thuyết phục khách hàng mua, nhanh nhẹn trong việc phát hiện những nhu cầu tiềm ẩn trong khách hàng mà họ khong nói ra. Gợi mở những nhu cầu và đáp ứng bằng việc chỉ cho khách hàng mua và sử dụng những sản phẩm mà Công ty đang có bán. Việc tư vấn tại chỗ cho khách hàng về tính năng công dụng mỗi sản phẩm sao cho có hiệu quả nhất, phương thức thanh toán (bằng tiền mặt hay tài khoản ngân hàng), phương thức vận chuyển( với những hàng hoá cồng kềnh, khối lượng lớn) 2.4. Hoàn thiện hoạt động XTHH XTHH là một trong những công cụ cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Nó có thể thông tin được những lợi thế của sản phẩm đến các khách hàng mục tiêu, giúp tăng số lượng bán của những sản phẩm hiện hữu, thiết lập nhận thức và thái độ thuận lợi đối với sản phẩm mới, giúp tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu nơi các khách hàng và củng cố sự phân phối tại các điểm bán lẻ, tạo ra được nỗ lực lớn hơn của nhân viên bán hàng và giúp xây dựng một hình ảnh thuận lợi hơn cho Công ty Để hoạt động XTHH có hiệu quả thì trước tiên Công ty phải xác định được vai trò của XTHH trong kinh doanh hiện đại. Công ty nên xác lập phối thức XTHH với 4 biến số chính là quảng cáo, xúc tiến bán, chào bán hàng cá nhân trực tiếp và quan hệ công chúng. Quyết định tạo lập phối thức này rất quan trọng, nó quyết định đến thành công hay thất bại của toàn bộ chính sách XTHH. Công ty phải nhận thức được từng nội dung chủ yếu trong phối thức này thì mới có hy vọng đưa ra một giao tiếp có hiệu quả. * Đầu tiên là quảng cáo: Công ty đã từng tiến hành một số các hoạt động quảng cáo, tuy nhiên chất lượng các chương trình này chưa cao, hiệu quả do hoạt động này mang lại còn thấp. Để hoàn thiện hoạt động quảng cáo của Công ty Thương mại Hà Nội tôi xin đề xuất một số vấn đề sau: - Tăng ngân sách cho hoạt động quảng cáo, đây là điều kiện quyết định để nâng cao hiệu quả của quảng cáo - Giao cho phòng Marketing xây dựng một kế hoạch quảng cáo tổng thể cho cả năm, thiết kế cảnhững chương trình quảng cáo trên truyền hình vì đây là phương tiện truyền thông có thể cung cấp thông tin cho một lượng lớn thị trường . - Tăng số lượng các chương trình quảng cáo. Nâng cao chất lượng của các chương trình quảng cáo bằng cách: Xác định các khách hàng mục tiêu và mục tiêu của các chương trình quảng cáo -Treo biển quảng cáo tên Công ty trước các cửa hàng nhằm tạo sự chú ý và gây ấn tượng cho khách hàng khi mua hàng hoá. * Đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường khá đặc biệt như Công ty Thương mại Hà Nội thì nên sử dụng các phương tiện quảng cáo sau: + Quảng cáo qua báo chí: Nên đăng quảng cáo trên các tạp chí và báo Văn hoá, Thương mại vì các báo này có một số lượng người đọc lớn nên khả năng tuyên truyền cao. + Quảng cáo trên các túi đựng hàng cho khách khi mua sản phẩm của Công ty . * Để hoạt động xúc tiến bán có hiệu quả, tôi xin đề xuất một số nội dung sau: -Công ty cần tiến hành xây dựng một kế hoạch khuyến mãi tổng thể, xuyên suốt trong cả năm. Việc xây dựng kế hoạch khuyến mãi tổng thể sẽ giúp Công ty chủ động hơn khi đưa ra các đợt khuyến mãi, không bị động trước các đợt khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh. Và việc xây dựng có kế hoạch sẽ giúp Công ty tiến hành các đợt không bị chồng chéo gây phân tán về nguồn lực. - Sau mỗi chương trình khuyến mãi ban giám đốc Công ty phải tiến hành đánh giá lại các chương trình đó. Việc đánh giá chủ yếu dựa trên so sánh chi phí bỏ ra doanh thu thu được trước và sau khuyến mãi. Để các hoạt động này có hiệu quả thì cần giám sát tốt ngay từ những khâu chuẩn bị ban đầu đến khi kết thúc và đánh giá. *Quan hệ công chúng Công ty cần tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng để tiếp thu những ý kiến phản ánh ưu nhược điểm của các sản phẩm, chất lượng phục vụ của các nhân viên bán hàng để từ đó hoàn thiện hơn hoạt động bán lẻ của mình.Tiến hành các cuộc hội thảo: khi Công ty đưa ra các mặt hàng mới, thị trường mới có thể tổ chức các cuộc hội thảo để nhà kinh doanh, các nhà quản lý về lĩnh vực sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh. 2.5. Hoàn thiện quá trình dịch vụ khách hàng Để phục vụ khách hàng được tốt hơn và hoàn thiện quá trình dịch vụ khách hàng. Điều mà Công ty cần quan tâm đó là những nhân viên bán hàng tại Công ty. Các nhân viên này là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Hiện nay các nhân viên trong Công ty hầu hết là các mậu dịch viên nhiều tuổi nên tác phong chậm chạp, giao tiếp với khách hàng và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào bán hàng còn yếu. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty, tôi xin đề xuất một vài giải pháp sau: - Công ty cần tuyển dụng một đội ngũ nhân viên mới: trẻ, năng động. Đồng thời các nhân viên này cần được đào tạo một cách bài bản về kỹ năng bán hàng, khả năng giao tiếp và nắm bắt khách hàng. - Đối với các nhân viên đã có tuổi không thể theo kịp được với sự phát triển của bán hàng tự chọn thì Công ty có thể giao cho họ những công việc khác. 2.6 Quy trình bán lẻ Nhu cầu của khách hàng Khách hàng đến Công ty Tìm kiếm sản phẩm Nhân viên bán lẻ tư vấn Khách hàng đồng ý Nhận hàng và thanh toán Kết thúc Nhân viên bao gói, hướng dẫn sử dụng cho khách 2.7 Đề xuất nâng cao hiệu quả hệ thống tổ chức *Thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động Marketing bán lẻ. Một doanh nghiệp thương mại có thể kinh doanh đạt lợi nhuận cao nhưng có thể chưa khai thác tối đa khả năng sinh lợi của mình. Để khai thác tiềm năng này và để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình, Công ty cần phải chú trọng đến công tác kiểm soát chi phí, kiểm soát các quá trình điều hành nghiệp vụ của mình. Kiểm soát marketing bán lẻ ở Công ty tập trung chủ yếu ở các vấn đề sau: - Kiểm soát môi trường marketing: Điều này giúp cho công ty có thể nắm bắt được các cơ hội để khai thác thị trường và sự thay đổi của những yếu tố môi trường, từ đó có những điều chỉnh thích hợp trong chiến lược và tổ chức nghiệp vụ Marketing bán lẻ. Các yếu tố môi trường đó là: Sự thay đổi trong quy mô và mức tăng trưởng thị trường; nhu cầu và sở thích của khách hàng; khách hàng hiện tại và khách hàng triển vọng đánh giá công ty so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty; sự khác nhau giữa mức hiệu suất và tiềm năng phát triển của các kênh bán lẻ; những nhóm công chúng nào là cơ hội hay có vấn đề đối với công ty . - Kiểm soát chức năng Marketing. Công ty cần kiểm tra các yếu tố của phối thức bán lẻ hỗn hợp đã đảm bảo được triển khai theo đúng kế hoạch và đạt được mục tiêu hay không? Các thành phần của phối thức này có liên kết, phối hợp với nhau hay không? Cụ thể: + Mặt hàng thương mại có cấu trúc phù hợp với thị trường mục tiêu hay không? Phổ mặt hàng có cần thay đổi chiều dài, chiều rộng hay tăng độ bền tương hợp hay không? Những mặt hàng nào cần loại bỏ, bổ sung? Khách hàng trọng điểm của công ty có ưa thích, tín nhiệm hàng hoá của công ty không? + Mục tiêu, quan điểm, phương pháp định giá bán lẻ có hợp lý và có tương xứng với giá trị mặt hàng mà công ty bán ra hay không? ứng xử giá bán của công ty có linh hoạt, kích thích nhu cầu và cạnh tranh được hay không? + Công ty có cần bố trí lại các cửa hàng bán lẻ, các kho hàng hay cách thức vận chuyển không? Có cần phát triển các hình thức bán lẻ mới hay dịch vụ khách hàng nào không? + Các hoạt động XTHH của công ty có được thực hiện tốt không? Có cần tăng cường các hoạt động chào hàng khuyến mại hay không? Hiệu quả của chào hàng trực tiếp? Tỷ lệ khách hàng ưa thích nhãn hiệu và tín nhiệm của công ty là bao nhiêu? Mức độ hài lòng của khách hàng? - Kiểm soát năng suất và hiệu quả của Marketing bán lẻ bao gồm: + Phân tích khả năng sinh lời: Xác định khả năng sinh lời thực tế của mặt hàng bán lẻ, của địa bàn, của các đơn vị trực thuộc, từ đó có thể điều chỉnh nguồn lực hoặc chấn chỉnh các hoạt động của mình, hoặc rút ra khỏi đoạn thị trường nào đó. + Phân tích hiệu quả chi phí : phân tích xem chi phí cho hoạt động Marketing có qua mức không? có cần giảm bớt không? Phân tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh số bán hàng, trên lợi nhuận thu được (tổng số và giá trị gia tăng). - Chính sách đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và nhân tài kinh doanh. Trong những năm qua, yêu cầu vận hành các hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường đã và đang mâu thuẫn với năng lực phần lớn số cán bộ quản lý và tổ chức kinh doanh ở các doanh nghiệp Nhà nước. Vì vậy, việc bồi dưỡng, tái đào tạo, đào tạo nâng cao về nghiệp vụ kinh doanh trong điều kiện cơ chế thị trường với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt cho các nhân sự ở công ty là một đòi hỏi hết sức cấp thiết. 3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý của Nhà nước Bên cạnh sự nỗ lực, cố gắng hết mình của công ty để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh cần phải có những sự hỗ trợ từ phía Nhà nước như: + Nhà nước cần tăng cường kiểm tra kiểm soát chất lượng hàng hoá lưu thông trên thị trường để tránh tình tranh người tiêu dùng mua phải hàng giả và ảnh hưởng xấu đến uy tín của công ty. + Tăng cường sự quản lý các hoạt động xúc tiến quảng cáo, đặc biệt là vấn đề quản lý nhãn hiệu ngăn chặn các cơ sở sản xuất các sản phẩm có chất lượng không đảm bảo. + Tổ chức nhiều hơn các trung tâm xúc tiến thương mại ở những thị trường trọng điểm. Kết luận Trong cơ chế hiện nay muốn tồn tại và phát triển các công ty chỉ có một con đường duy nhất là đạt được lợi nhuận càng cao càng tốt. Công ty Thương Mại Hà Nội cũng không thể không xác định đó cũng chính là là mục tiêu hàng đầu của mình. Để làm được điều đó thì việc xác định kết quả kinh doanh làm cơ sở cho hoạch định chính sách mới là rất quan trọng. Thông qua phương pháp nghiên cứu thống kê, sẽ tìm ra được quy luật phát triển của hiện tượng. Nhờ đó, nhà hoạch định chính sách sẽ lựa chọn con đường và cách thức phát triển cho công ty Thương Mại Hà Nội. Mục tiêu chung của cng ty Thương Mại Hà Nội là thoả mãn nhu cầu khách hàng và thu lợi nhuận. Trên cơ sở kiến thức đã học và qua quá trình thực tập tại công ty Thương Mại Hà Nội, chuyên đề thực tập này mong muốn đóng góp phần nhỏ vào việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm đem lại kết quả kinh doanh cao cho công ty. Mặc dù đã cố gắng song do kinh nghiệm còn thiếu nên chuyên đề thực tập của em không thể tránh khỏi thiếu sót em rất mong có sự chỉ bảo của thầy cô cùng các cô chú , anh chị phòng kinh doanh Công ty Thương Mại Hà Nội để giúp hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo THS Vũ Minh Đức cùng các cô chú phòng kinh doanh đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Danh mục các tài liệu tham khảo 1.Quản trị Marketing – Philip Kotler- NXB thống kê -2000 2. Marketing căn bản– Philip Kotler- NXB thống kê -1999 3. Marketing thương mại- TS Nguyễn Xuân Quang-1999 4.Tạp chí thương mại 5. Thời báo kinh tế Việt Nam 6. Thời báo kinh tế đô thị 7. Các báo cáo tổng kết 2003.2004.2005.2006 của Công ty Thương mại Hà Nội