Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT
Sự cần thiết phải thành lập bộ phận này Đây là một tất yếu khách quan sẽ xảy ra trong một tương lai không xa. Theo tôi dần dần các doanh nghiệp khác cũng sẽ phải tiến hành việc này. Điều đó sẽ hợp thức hóa hoạt động VHDN và khặng định cụ thể tầm quan trọng của nó. VHDN hiện nay được coi như một tài sản vô hình của công ty, do đó tất nhiên phải có sự quản lý bài bản để tăng hiệu quả. Tác dụng khi thành lập bộ phận này VHDN đang được nhắc đến nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng và đang là vấn đề thảo luận của các chuyên gia kinh tế nên khi ccông ty thành lập bộ phận chuyên trách về VHDN sẽ tạo hiệu quả PR.
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ông việc được thiết kế theo nhóm, các thành viên của nhóm được khuyến khích mở rộng quan hệ liên chức năng và vượt cấp với mọi người. Mối quan hệ ngang rất phát triển. Mọi người đều nói về việc thi đua giữa các nhóm với tinh thần xây dựng. Từng thành viên và nhóm đều đặt ra những mục tiêu, khen thưởng được xác định trên cơ sở thành tích đạt được.Mọi người đều được trao quyền tự chủ đáng kể trong việc lựa chọn cách thức đạt được đến mục tiêu.
Các vấn đề của nội dung mô hình văn hóa FDC:
1.1.Hệ thống các quan điểm phát triển của công ty
FDC đề ra cho mình một mục tiêu phát triển là “Công ty TNHH Phân phối FPT quyết tâm giữ vững vị trí là nhà phân phối hàng đầu các sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại di động tại Việt Nam, xây dựng thành công “ Văn hóa kinh doanh FPT Distribution”; gây dựng lòng tin cho hệ thống đại lý và các đối tác nước ngoài bằng chính chất lượng phục vụ chuyên nghiệp, hoàn hảo, xứng đáng là sự lựa chọn đúng đắn của các hãng hàng đầu trên thế giới tại thị trường Việt Nam; tiếp tục tạo dựng môi trường để các cán bộ nhân viên phát triển tài năng toàn diện sở trường của mình, thu hút lực lượng tài năng trẻ làm nòng cốt cho sự phát triển của công ty trong tương lai.”
Và sứ mệnh “toàn cầu hóa” với phương châm chuyên nghiệp ở đẳng cấp quốc tế để dễ dàng phát triển thành một tập đoàn có tầm cỡ trên thế giới. tương lai xa là " mệnhg ty
yên lý đó. Hệ thống chặt chẽ nhưng phải có sự linh hoạt mềm dẻo với môi trường( mô
Như vậy ngay từ đầu công ty đã xác định sẽ vươn tầm xa ra thị trường thế giới nên mọi hoạt động đều được công ty chuẩn hóa theo tiêu chuẩn thế giới ngay từ đầu.
1.2.Hệ thống quản trị chất lượng FDC
Trên cơ sở những mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài đó cùng với cơ sở hệ thống quản trị chất lượng của tổng công ty FPT thì FDC cũng đã xây dựng cho mình bộ khung tiêu chuẩn làm việc: Hệ thống quản trị chất lượng FDC.
Những triết lý cơ bản của hệ thống
Hướng vào khách hàng
Phòng ngừa sự không phg
thống là thống là
y kinh tế) ù hợp tại mọi giai đoạn, làm đúng ngay từ đầu.
Quản lý theo quá trình
Liên tục cải tiến
Mang bản sắc riêng của công ty
Kết cấu chặt chẽi
Hệ thốngn trị FDCo này áp dụng cho tất cả các hoạt động của công tyc từ hoạt động bán buôn, bán lẻ các mặt hàng công nghệ thông tin và điện thoại di động đến các hoạt động phong trào và các hoạt động hỗ trợ khác như công nghệ thông tin, tài chính kế toán, hành chính, văn phòng, nhân sự... Đó là các sổ tay quá trình phân phối và sổ tay quá trình mobiphone( đây là hai sổ tay đặc trưng thể hiện sự khác biệt củac trưng của công ty khác với và sổ tay quá trình mobiphone công ty so với các công ty khác của FPT). Các hoạt động chức năng thì có sổ tay tương ứng như sổ tay quá trình nhân sự, sổ tay quá trình tài chính, sổ tay quá trình tuyên truyền, sổ tay quá trình phong trào,…
Sau đây là mô hình tổ chức hoạt động chất lượng tại công ty TNHH phân phối FPT
g t yphát triển lâu dài trên lựoc phát triển lâu dài trehuẩn thế giứo ngay từ đầuiứo
Theo mô hình này, Phòng Đảm bảo chất lượng Công ty phân phối FPT (QA FDC) là trung tâm, có chức năng liên kết giữa QMR và cán bộ chất lượng các Trung tâm, Bộ phận.
Định kỳ hàng tháng, QA FDC kết hợp với cán bộ chất lượng các Trung tâm, Bộ phận tiến hành kiểm soát nội bộ. Mục đích của các lần kiểm soát này là phát hiện các sự không phù hợp trong tất cả các hoạt động để tìm kiếm cơ hội cải tiến. Đến nay, thuật ngữ NC/NX đã trở nên thân quen với tất cả các thành viên FPT nói chung và Công ty phân phối FPT. Vì có NC/NX nghĩa là có cơ hội cải tiến hệ thống và cải thiện chất lượng công việc.
Chính điểm này giúp cho công ty sửa chữa và phát hiện những lối trong hệ thống để kịp thời khắc phục hay phòng tránh. Đây là hệ thống kêu gọi tất cả mọi nhân viên khi phát hiện ra những lỗi nhỏ nhất của sự không phù hợp giữa thực tế và tài liệu thì sẽ gửi email theo mẫu có sẵn đến bộ phận quản lý chất lượng. Đây có thể là chỉ sai lệnh giữa thực tế với tài liệu của một hợp đồng mua hàng bán lẻ. Tất nhiên để hệ thống phát huy tác dụng thực sự thì công ty có các hình thức thưởng phạt cụ thể. Ai mà vi phạm lần đầu và đã được nhắc nhở mà vẫn phạm tiếp lỗi đó sẽ bị phạt( tùy từng trường hợp mà phạt hành chính hay kinh tế).
1.3Hệ thống các chuẩn mực về thái độ hành vi ứng xử của nhân viên
Các chuẩn mực về thời gian làm việc: Công ty tuân thủ theo quy về giờ làm của nhà nước nhưng cách đánh giá thì chủ yếu vẫn theo hiệu quả công việc nên tạo được sự năng động cho nhân viên. Vì lý do chính đáng họ vẫn có thể đi muộn nhưng vẫn phải đảm bảo kết quả và tiến độ công việc.
Các chuẩn mực về trang phục: Tất cả các showroom của công ty đều yêu cầu nhân viên mặc đồng phục và các nhân viên nữ phải trang điểm khi làm việc. Tổng giám đốc Hoàng Nam Tiến là một người rất thích cái đẹp. Ông quan niệm phụ nữ đi làm trang điểm sẽ tạo vẻ đẹp và lịch sự.
Các chuẩn mực về thái độ làm việc: Đây là những chuẩn mực quan trọng ghi dấu ấn đối với khách hàng và đối tác. Thái độ làm việc còn tạo bầu không khí làm việc mà công ty mong muốn. Thái độ làm việc cũng thể hiện tác phong chuyên nghiệp_ một yêu cầu tối thiểu của phẩm chất nhân viên. Công ty FDc đã xây dựng một thái độ làm việc nghiêm túc, với phương châm “ hết lòng phục vụ khách hàng” theo đúng tôn chỉ FPT là “ nỗ lực làm hài lòng khách hàng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao”.
Các chuẩn mực về ứng xử, ngôn ngữ giao tiếp: Đa phần các giá trị này ban đầu đều do tính chất trẻ trung của nhân viên định hình ( bắt đầu từ chính những nhà lãnh đạo ). Vì vậy bầu không khí trong công ty FDC rất lạc quann thân thiện và dân chủ.trong một yêu cầu tối thiểu của phẩm chất nhân viênm phụ nữ đi làm tran
Hệ thống các chuẩn mực trên công ty tạo ra với mục đích tạo nên văn hóa làm việc theo đúng tác phong công nghiệp nhằm mục đích “ toàn cầu hóa”.
1.4.Hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty
Công ty quan niệm các biểu trưng này tuy chỉ là nhưng biểu hiện bên ngoài của văn hóa nhưng nó lại có tác động tạo hình ảnh của công ty trong tâm rí người tiêu dùng.
Logo công ty: Vì trực thuộc Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT nên trong logo của công ty thể hiện rõ điều này. Ngoài ra logo FPT đã trở nên thân quen với mọi người nên khi FDC sử dụng logo này sẽ tạo được vị thế nhất định. Công ty sẽ không mất nhiều thời gian cho hoạt động PR để phổ biến một logo khác. Theo văn hóa phương đông, cụ thể là theo sách kinh dịch thì các biểu trưng logo hay quốc kỳ phải có ba màu thể hiện sự hài hòa tương đồng và tạo động lực cho sự phát triển. FPT là một doanh nghiệp của Việt Nam do đó truyền thống đó cũng ăn sâu vào tư tưởng niềm tin của mọi người.
- Ấn phẩm điển hình: Ngoài ấn phẩm hàng tuần của công ty FPT là báo “Chúng ta”, FDC còn có một tờ báo nội bộ là tờ “ Người phân phối”. Số báo này ra đầu tiên vào ngày 13/1/2005 với bản in màu toàn bộ. Tờ báo thể hiện tính chuyên nghiệp trong thông tin của công ty. Tờ báo này còn là tài liệu gửi tới cả các đối tác và bạn hàng của công ty.
Các giai thoại: Trong công ty tồn tại rất nhiều các câu chuyện ly kỳ về các cấp lãnh đạo.
Sau đây tôi xin trích dẫn một phần trong bài “ Hãy tin vào chính mình” của PTGĐ FPT Lê Quang Tiến câu chuyên đó được coi như là một giai thoại về tổng giám đốc Hoàng Nam Tiến.
“ Thay đổi cách nhìn kinh doanh từ một câu nổ của nhân viên.
Vào khoảng đầu năm 1994, lúc đó FPT chỉ có hai bộ phận kinh doanh là văn phòng và trung tâm tin học ISC. Văn phòng kinh doanh các hợp đồng xuất nhập khẩu, chủ yếu với Liên Xô, còn ISC cung cấp các hệ thống tin học cho các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp. Khi đó văn phòng đóng tại 25 Lý Thường Kiệt và các buổi giao ban của công ty tổ chức tại đó.
Tôi nhớ có một buổi giao ban, trong khi các lãnh đaộ đang tán dương nhau về vị trí số một của FPT trong làng tin học Việt Nam, bàn chuyện dùng máy STAR để đè bẹp máy in EPSON, dùng máy tính OLIVETTI để cạnh tranh với IBM, COMPAQ… thì Hoàng Nam Tiến, lúc đó 25 tuổi , mới vào biên chế chính thức của FPT được 1 năm, đang là nhân viên của ISC nói: “ Các anh “ dở hơi” bỏ mẹ. FPT tuy là số 1 nhưng cũng chẳng hơn gì 3C, với Appinfo, thua xa Đồng Nam. ISC mà ký được hợp đồng nào trên 30 máy PC thì lại phải lên văn phòng gỡ máy của nhân viên đang dùng về “mông má” lại cho sạchon của ISC nói :"nh tranh với IBM, COMPAQ...rí số một của FPT trong làng tin học Việt Nam, b để giao cho khách. Đấy là máy Olivetti, vì công ty có thể nhận được trực tiếp, còn nếu máy Compaq thì lại chạy sang mua lại của Đồng Nam hoặc Appinfo. Tóm lại là “phọt phẹt, giống mấy con mẹ buôn đầu đường bán cuối chợ”. Các bạn cũng biết Hoàng Nam Tiến , thường gọi là Tiến Béo hay “ nổ” lắm. Mà đã “ nổ “ thì rất to. Tuy nhiên sự thật cũng gần như vậy. Tôi nhìn anh Trương Gia Bình và đề nghị Hoàng Nam Tiến ở lại sau buổi giao ban để nói chuyện thêm. Đại khái chúng tôi hỏi Tiến là “ Sao em chê các anh phọt phẹt? Theo em nên làm thế nào?”. Hoàng Nam Tiến nói là phải làm ăn lớn, giao dịch trực tiếp với các nhà cung cấp thiết bị như IBM, Compaq, HP…, nhập khẩu với số lượng lớn rồi phân phối lại cho các công ty tin học trong nước. Anh Bình, Anh Ngọc và bản thân tôi cũng thấy phải thay đổi cách kinh doanh của FPT làm sao cho bài bản hơn và quy mô hơn”
Như vậy giai thoại trên đã phần nào khẳng định phẩm chất của nhà lãnh đạo FDC và sau này chính từ đó mà Hoàng Nam Tiến được cất nhắc và một năm sau trở thành giám đốc trung tâm phân phối FDC sau này là công ty TNHH phân phối FPT.
Có giai thoại về Thái Thanh Sơn_ PGĐ trung tâm phát triển kinh doanh là một người có rất nhiều các ý tưởng sáng tạo, kinh doanh. Nhân viên truyền tai nhau sự việc vào những năm mới lập nghiệp khi đó công ty chua có điều hòa, vào những ngày hè nóng bức anh Sơn đã mang một bịch quạt nan đến bán cho mọi người với giá 1500 đồng. Chảng biết anh có lãi gì không nhưng ai cũng công nhận anh “ kinh doanh giỏi”. ược nhắc nhthực sự thì công ty có các hình thức htưởng phạt cụ thể ẵn thì sẽ gửi đến hi phát hiện ra những lỗi nhỏ nhất của sự không phù hợp giữa thực tế và tài liệu thì sẽ gửi đê
Còn rất nhiều các giai thoại khác nữa: từ công việc cho đến những việc thường nhật. Tất cả đều thể hiện nét văn hóa làm ra làm / chơi ra chơi. Trong giờ làm cấp trên ra cấp trên, nhân viên phải tuân theo cấp trên. Nhưng ngoài giờ làm việc thì đó là sự tận tình cởi mở giữa hai con người. Và trên hết tất cả đều tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc cố gắng.
1.5.Văn hóa mang đậm chất STC (văn hóa cười FPT)
Đây là nét văn hóa mà bất kỳ một nhân viên FPT nào khi bước và công ty đều phải lĩnh hội và hòa nhập theo. Ngoài các ngày lễ hội của FPT nói chung như dịp Hội làng đầu năm hay lễ hội Stico vào ngày kỷ niệm công ty 13/9 thì công ty FDC cũng có những dịp hội riêng như mừng ngày kỷ niệm thành lập 13/4, hay ngày hội cảm ơn các đại lý vào mỗi dịp đầu năm 25/2… Năm vừa qua chính FDC đã tạo ra một hướng đi mới cho một văn hóa FPT thêm chất nghệ thuật ngoài chất hài vốn là truyền thống bằng vở diễn “CHÍ PHÈO – THỊ NỞ” tại lễ hội 13/9. Chất STC của công ty chính là cái chất dí dỏm thông minh của tuổi trẻ_ truyền thống của FPT. của tuổi trẻty chính là cái chất dí dỏm Chính vì sự thành công của hoạt động này nên hầu hết các nhân viên đều đồng nhất văn hóa công ty là văn hóa STC.ý 4, hay ngày hội cảm ợm ợ khách hàng vào mỗi dịp đầu năm 25/2êng như mùng ngày kỷ niệm thành lập 13/4, hay ngày hội ca
1.6.Văn hóa coi trọng tài năng trẻ
Điều này thể hiện rất rõ trong chính sách từ tuyển dụng, đào tạo, phát triển, thăng cấp và đặc biệt rất tạo điều kiện và rất coi trọng những ý kiến đóng góp của các nhân viên. Hấu hết các tiêu chuẩn khi tuyển nhân viên đều là những người có độ tuổi dưới ba mươi.
“Làm việc ở FPT cơ hội thăng tiến rất rộng mở nếu bạn thực sự đam mê và có tài” – nhân viên mới vào công ty luôn được khuyến khích như vậy.
Công ty khuyến khích nhân viên tự phấn đấu và tự đề bạt mình nếu nhận thấy mình có khả năng. Ông Nguyễn Duy Hưng - PGĐ Trung tâm phân phối Nokia (FNK) đã khẳng định trong một buổi đào tạo nhân viên mới: “ Công ty luôn sẵn sàng đón nhận những ý kiến của các bạn trẻ và hoan nghênh những thành viên nào nhận thấy mình đủ khả năng làm lãnh đạo tự đề bạt”. Và tên năm nay của FPT cũng là: “Thủ lĩnh trẻ”. Công ty tin rằng với sức trẻ mọi người sẽ có những ý tưởng táo bạo( lĩnh vực công ty làm là về những sản phẩm công nghệ thông tin luôn cần làm mới chính mình để phù hợp với thời đại công nghệ thay đổi như vũ bão hiện nay) góp phần đưa công ty có những bước tiến mới trong năm 2006.
Minh chứng cho điều này trước hết ở đội ngũ nhân viên trẻ, ở tấm gương của chính TGĐ Hoàng Nam Tiến( trỏ thành Giám đốc khi mới 26. vào biên chề công ty được 1 năm, ở vị PGĐ Dương Việt Hồng mới 24 tuổi.
Với chương trình “ Thủ lĩnh trẻ”_2006, công ty “cam kết đào tạo chuyên sâu gắn lý thuyết với thực tiễn chỉ sau 12 đến 18 tháng có thể trở thành một cán bộ lãnh đạo trẻ làm việc tại tập đoàn chuyên nghiệp hướng tới mục tiêu toàn cầu hóa”
1.7 Văn hóa luôn tiên phong trong các ý tưởng mới nhằm dẫn đầu thị trường.
Quá trình gia nhập WTO chỉ trong tương lai gần với thách thức bị cạnh tranh ngay trên sân nhà, và tuy FDC đang là nhà phân phối sản phẩm công nghệ thông tin hàng đầu tại Việt Nam nhưng lại chưa thực sự có một địa điểm trưng bày và giới thiệu sản phẩm chuyên nghiệp đẳng cấp quốc tế. Với suy nghĩ đó lãnh đạo công ty đã quyết định xây dựng một khu DC House với khu Siêu thị công nghệ thông tin tại Việt Nam đầu tiên: Digital Supermarket_ nơi hội tụ tất cả các sản phẩm viễn thông, tin học, điện tử nghe nhìn hàng đầu trên thế giới. Tại đây khách hàng không những được ngắm thoải mái mà còn được tư vấn miễn phí và chuyên nghiệp.
Dự án DC House thể hiện tầm nhìn chiến lược của công ty trong giai đoạn này. Dự án cũng là một thử thách rất lớn với công ty bởi số vốn khổng lồ nhưng với tinh thần tiên phong đi trước mở đường nên công ty đã tiến hành và quyết định sẽ dốc toàn lực vào dự án. TGĐ Hoàng Nam Tiến đã nhấn mạnh rằng DC House là một bước tiên phong trong hướng kinh doanh mới của FDC để đẩy mạnh giá trị gia tăng những sản phẩm do công ty phân phối và tạo tiền đề cho FDC trở thành “tập đoàn phân phối chuyên nghiệp hàng đầu”
1.8.Chăm lo đến đời sống của nhân viên không chỉ về vật chất mà cả tinh thần
Tức là ngoài những chính sách nâng cao đời sống nhân viên, công ty còn có những hoạt động làm tăng tinh thần lao động của nhân viên.
Đây là phương châm của FDC. Hoạt động này rất mạnh mẽ và hiệu quả. Hầu hết các nhân viên đều coi công ty như mái nhà thứ hai của mình. Có rất nhiều người ngày chủ nhật vẫn lên công ty. Ngoài vì mục đích công việc (FPT quan tâm đến kết quả bạn đạt được, không quan trọng bạn làm ra sao), còn vì sự thoải mái khi đến công ty làm việc.
Các công ty khác, hoạt động chăm lo đời sống nhân viên thuộc về công đoàn, còn tại công ty trách nhiệm đó thuộc về cả Công đoàn và Tổng hội . Bộ phận công đoàn chăm lo đến đời sống nhân viên bộ phận tổng hội là nơi chuyên trách về tổ chức các hoạt động phong trào của công ty.
Các công ty khác, Công đoàn chỉ được nhắc đến khi có vấn đề gì phát sinh liên quan đến đời sống nhân viên, còn ở FPT Tổng hội được các nhân viên nhắc đến nhiều nhất, thậm chí có sự thi đua giữa các tổng hội của từng công ty con. Số tiền thưởng cho các hoạt động tốt sẽ được sử dụng làm kinh phí để tiếp tục hoạt động. Chính vì cơ chế đó mà các phong trào của công ty hoạt động rất có hiệu quả và nhân viên rất tích cực tham gia các hoạt động như: tham quan dã ngoại, các giải thể thao, các cuộc thi văn hóa nghệ thuật…
Tổng hội FDC được đánh giá cao trong hoạt động phong trào và đã đạt được những thành công nhất định và được nhận bằng khen cho tổng hội hoạt động xuất sắc của tổng hội trung ương FPT với việc tổ chức thành công các sự kiện :
“FPT 3 Miền _ Đêm gặp gỡ truyền thông và hiện đại”: Năm nay FDC đăng cai tổ chức chương trình này và thành công vang dội. Chương trình đã góp phần lớn trong việc thay đổi cách nghĩ về công tác tổ chức hoạt động tổng hội FPT, đã để lại trong lòng bạn bè những hình ảnh về một đội ngũ trẻ trung năng động và nhiệt tình.
“Cuộc thi FDC couples”: Đây là cuộc thi trình diễn của bảy đôi trong đêm tất niên của công ty tại Hanoi tower với các phần thi hết sức sinh động như trình diễn video clip, trang phục tự chọn, chung sức thi tài để chọn ra đôi đạt giải nhất. Cuộc thi làm tăng thêm tình đoàn kết của nhân viên và làm không khí buổi Tất niên sôi động hẳn lên.
“Cuộc gặp gỡ hai miền Nam Bắc”: Tháng 7/2005 đã diễn ra một cuộc giao lưu quy mô lớn nhất trong lịch sử công ty giữa hai miền. Cuộc gặp gỡ được tổ chức tại bãi biển Hội An, với tổng số người tham gia là 498 người.
“ Đêm Noel_2005”: đêm giáng sinh được tổ chức thành công ngoài sức tưởng tượng với sự tham gia của hầu hết các thành viên công ty.
Phong trào bóng đá của công ty có nhiều thành tích: đó là thành công của giải cúp báo Người phân phối do công ty tổ chức, đó là việc đội bóng của công ty vô địch giải bóng đá FPT _HCM.
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến VHDN FDC
2.1 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh
Công ty hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam_ một quốc gia ở khu vực Đông Nam Á. Nhìn chung Người Việt Nam có tinh thần học hỏi và tiếp thu cái mới rất nhanh. Do đó trong thời đại của kỷ nguyên tin học, Người Việt Nam đã nhânh chóng làm quen với công nghệ tin học và tiện ích của nó. Hơn nữa nhà nước rất khuyến khích các hoạt động để đẩy nhanh bước tiến của đất nước về khoa học công nghệ. Do đó nhu cầu về các sản phẩm công nghệ thông tin là rất lớn. Đó là tác động của nhân tố này đến tầng thứ nhất của nội dung văn hóa doanh nghiệp.
Nhân tố này còn ảnh hưởng đến tầng thứ hai của VHDN đó là việc quy định kiến trúc công sở, ảnh hưởng tới quan niệm về hình thành logo công ty ( triết lý âm dương của phương Đông ), câu slogan cũng phải thể hiện văn hóa Việt Nam…
Khách hàng mục tiêu: Chính khách hàng hầu hết là đối tượng trẻ tuổi hoặc trung niên nên công ty tạo lập cho mình một văn hóa trẻ trung năng động, từ đó sẽ thu hút và hòa nhập với khách hàng.
Lĩnh vực kinh doanh: phân phối sản phẩm công nghệ thông tin. Một lĩnh vực đòi hỏi sự cập nhật liên tục, lại đồng thời phải giao tiếp với khách hàng rất nhiều nên nhân viên công ty đòi hỏi sự năng động và có hiểu biết nhất định về sản phẩm công nghệ thông tin. Vì vậy những người trẻ tuổi sẽ được tuyển dụng nhiều từ đó một môi trường văn hóa trẻ hình thành.
2.2. Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp
Lãnh đạo công ty:
Trước hết phải nói đến TGĐ Hoàng Nam Tiến, vào công ty 1/9/1993, Ông là một người Quyết đoán, Dám nghĩ dám làm. Ngoài ra ông còn rất vui tính, ông là một trong hai viện sĩ của STC của FDC_ những nghệ sĩ tài danh của sân khấu này. Huyền thoại về vị giám đốc này rất nhiều. Tất cả đều khẳng định năng lực của ông.
Đội ngũ lãnh đạo kế tiếp của FDC, tất cả đều còn trẻ và luôn có những ý tưởng mới. Như trường hợp của vị PGĐ trẻ nhất công ty Dương Viết Hồng.
Với một đội ngũ lãnh đạo như vậy, họ đã góp phần tạo nên những nét văn hóa đặc trưng của FPT: trẻ, dám nghĩ, dám nói,dám làm; vui vẻ .
Nhân viên chịu ảnh hưởng của lãnh đạo tuy nhiên họ cũng có sự tự chủ và sáng tạo riêng. Và với cơ chế phát huy tối đa mọi ý kiến dù là nhỏ nhất hay khác người nhất của công ty, nên nhân viên công ty chính là người đã duy trì thành công những giá trị văn hóa công ty đưa vào, đồng thời hoàn thiện nó. g. Và với cơ chế phát huy tối đa mọi ý kiến dù là nhỏ nhất hay khác người nhất của công ty, nên nhân viên đã này rất nhiều
3. Đánh giá mô hình văn hóa công ty đang xây dựng
Những thành công mà văn hóa doanh nghiệp đã mang lại cho công ty
Tạo được niềm tin ở khách hàng, tạo uy tín trên thương trường. Điều này được thể hiện ở thành quả mà công ty đạt được, thể hiện ở doanh thu ngày một tăng. Đối với một doanh nghiệp thì thước đo cho hiệu quả của một vấn đề chính là thành công và kết quả nó đem lại. ”. Điều này giúp cho FDC dễ dàng ký được những hợp đồng lớn, dễ dàng vay vốn ngân hàng, thuận lợi hơn trong việc quan hệ với cơ quan hành chính, hợp tác được với những đối tác lớn: công ty máy tính HP, Compac, IMB, công ty phần mềm Microsoft, ký hợp đồng phân phối điện thoại Nokia, Samsung.. Tất cả họ đều nhận xét chung khi hợp tác với FPT là “ Chúng tôi có niềm tin ở công ty”.
Trong nội bộ công ty, văn hóa doanh nghiệp góp phầnhần gắn kết mọi ngườin viên
đoàn và tổng hội.của cấp tern c hợp lý nang lực các nhân tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực bản thân, góp phần gắn kết mọi người. Chính VHDN công ty đã giữ chân và thu hút nhân tài cho công ty. Dương Việt Hồng, sau khi dành suất học bổng du học của giải ương Viết Hppngf, sau khi dành Tang Nguyên năm 2004 trị văn hóa công ty đua vào Trạng Nguyên năm 2003 của FPT, chị đã trở về lại FDC mặc dù nhận được rất nhiều lời mời của các công ty tập đoàn nổi tiến cước ngoài. Chị nói lý do quay trở lại công ty là “vì triển vọng phát triển của công ty nói chung, môi trường làm việc thuận lợi, và quan trọng hơn cả là cách dùng người của FDC. Tôi rất tâm đắc với một câu của anh NamTH2: “Luôn tạo cơ hội cho mọi người phát huy hết khả năng của mình”. Chính chị nhận xét về chế độ đãi ngộ của công ty là “khá tốt, tuy nhên hiện giờ phụ thuộc khá nhiều vào một số các nhân có khả năng quan hệ và khả năng thuyết phục cao. Chính những vị “thuyết khách” này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ người.” Điều này khẳng định một phẩm chất của một nhà lãnh đạo cần có là khả năng giữ chân nhân tài và ở FDC công việc đó đang được hoàn thành tốt.
Mô hình VHDN FDC cũng đã tạo được động lực ban đầu thúc đẩy công ty phát triển. Liên tục trong các năm qua công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể, năm 2005 đã hoàn thành vượt mức 200 triệu USD.
Như vậy mô hình văn hóa công ty t của một nhà lãnh đạo cần có là khả năng giữ chân nhân tài và ở FDC công viẹc đó đang được hoaun hiện giờ phụ thuộc khá nhiều vào một số các nhân có khả nănxây dựng đã bước đầu có những thành công nhất định. Bộ khung văn hóa đã dần hình thành và bước đầu phát huy tác dụng: “là động lực cho sự phát triển”.
Một số vấn đề tồn tại của mô hìnhơt mức 200 triệu USD VHDN FDC.
Tuy bộ khung văn hóa đã hình thành nhưng vẫn mang ý nghĩa tự phát, chưa được thể chế hóa, chưa được hiểu đúng nghĩa. Có thể thấy văn hóa FDC có được là do yêu cầu và ý chí chủ quan cũng như những yếu tố khách quan khách tạo nên. Vấn đề là: Văn hóa đã có nhưng vẫn chưa có một văn bản pháp lý cụ thể khẳng định sự tồn tại của VHDN, chưa có một bộ phận nào chịu trách nhiệm nghiên cứu, phát triển và khuyếch trương ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp ra bên ngoài công ty. VHDN hiện nay được coi như tài sản của doanh nghiệp nhưng nó vấn chưa được sử dụng hiệu quả, thậm chí còn chưa được xem xét một cách nghiêm túc và bài bản.
VHDN công ty chịu sự ảnh hưởng rất lớn của Văn hóa FPT, điều này thể hiện rõ nét trong những đặc trưng văn hóa của công ty. Công ty chưa tạo được nét văn hóa riêng mang đặc thù kinh doanh của lĩnh vực đang thực hiện.
Nhận thức của nhân viên về văn hóa công ty chưa đúng. Hầu hết khi được hỏi nhân viên đều khẳng định văn hóa công ty là STC. Tất nhia đúng. Hầu hết khii được hỏi nhân viênang thực hiện.
ên đây là mọt trong số những nét đặc trưng văn hóa của công ty nên nhân viên nhẫm lẫn là một thực tế hiểu được. Nhưng từ đó cũng cho thấy công tác truyên truyền giáo dục văn hóa chưa được coi trọng đúng mức.dục văn hóa chưa được svăn hóa chưa được sem trọng ty nên nhân viên nhẫm lẫn là một thực tê hiểu được. Nhưng từ đó cũng
Nguyên nhân của những hiện tượng trên.
- Thứ nhất, đó là công ty chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này một cách bài bản. Đây cũng là điều dễ hiểu đối với các doanh nghiệp, vì đối với họ công việc kinh doanh tạo là ra lợi nhuận và những giá trị của văn hóa được hình thành đối với công ty đó là những yếu tố hiển nhiên cần xuất hiện. Do đó đối với công ty thì không cần phải có một thể chế chính sách riêng đối với VHDN ( Mọi người tự hiểu, tự biết). Cũng chính vì quan niệm đó nên công ty đã không có được một bộ phận chuyên trách về VHDN. Từ đó những hiện tượng phát sinh sẽ không được kiểm soát, các vấn đề của văn hóa sẽ không được quản lý, dẫn đến hậu quả công ty chưa khai thác được tối đa hiệu quả của VHDN.
- Thứ hai, phải nói đến lý luận của vấn đề VHDN hiện nay chưa thực sự đầy đủ và bài bản. VHDN cũng như thương hiệu trước kia, tuy mọi người đã nhắc đến rất nhiều nhưng để có một lý luận về nó thì đòi hỏi phải có thời gian, công sức. Các nghiên cứu về vấn đề này thực sự mới chỉ dùng lại ở tầm vĩ mô. Các chuyên giaọ đề cập đến nhiều về văn hóa kinh doanh và tác động của nó đến kinh tế và văn hóa đất nước… Còn vấn đề VHDN tác dụng như thế nào hay làm thế nào để xây dựng thành công VHDN tại các công ty thì hầu như chưa có, nếu có thì chỉ là những ý kiến phát biểu tại các hội thảo, tại các diễn đàn hay chỉ là những bài báo , bài luận riêng lẻ. Do đó các doanh nghiệp muốn xây dựng hay phát triển thì cũng gặp rất nhiều khó khăn và họ sẽ làm việc theo những chuẩn mực riêng của họ.
- Nguyên nhân của hiện tượng văn hóa FPT mang nhiều đặc điểm của văn hóa FPT là do công ty vẫn là một công ty chi nhánh của FPT, do đó chịu sự quản lý của FPT. Những con người của công ty cũng là những nhân viên của FPT trước kia đặc biệt là các cấp lãnh đạo công ty. Do đó những tư tuởng của FPT đã thấm nhuần vào trong suy nghĩ và hành động của họ. Thêm lý do nữa là văn hóa FPT nhìn chung là phù hợp với công ty.
Nhận xét chung: Như vậy VHDN công ty TNHH phân phối FPT đã được hình thành và đang phát triển hợp với thời đại. Nền văn hóa công ty đã và đang tạo được động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty, đã và đang làm tròn trách nhiệm của mình. Tuy còn một số vấn đề nhưng bản thân văn hóa công ty đang là một hình mẫu cho các công ty khác của Việt Nam xem xét, học tập.
Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT
I. Một số nguyên nhân yêu cầu cần phải có giải pháp hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT
1. Văn hóa FDC là một phần của công ty.
Một FDC luôn lớn mạnh thì VHDN cũng phải luôn lớn mạnh theo. Xã hội luôn phát triển, một nền văn hóa có mạnh đến đâu đi nữa nếu đứng im trứoc sự biến động không ngừng của thời đại nói chung và của công nghệ nói riêng, thì dẫn đến văn hóa đó cũng tự nó bị giảm tương đối so với thứ đang phát triển kia. VHDN cũng luôn cần phải có những phương hướng kế hoạch mới để hoàn thiện và phát triển.
2. Xét ở góc độ quản lý thì hiện nay văn hóa doanh nghiệp được coi như một nhân tố bên trong của doanh nghiệp, một công cụ quản lý đắc lực, một tài sản vô hình của công ty.
Chính công cụ này nếu sử dụng tốt sẽ tạo những hiệu quả theo cấp số nhân.
Do đó cũng cần phải có sự quản lý công cụ này, quản lý việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Đó cũng là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Mỗi lần kiểm tra là một lần phát triển Văn hóa doanh nghiệp.
3. Hiện nay mô hình văn hóa công ty đang xây dựng tuy đã thành công bước đầu nhưng cũng gặp nhiều ván đề còn tồn tại như đã trình bày ở phần đánh giá mô hình văn hóa công ty đang xây dựng.
4. Những vấn đề có thể nảy sinh trong tương lai
Sau đây có thể sẽ trở thành vấn đề của tương lai nên công ty không có những biện pháp phòng ngừa.
Thứ nhất, sự tự tin có thể trở nên quá ngưỡng
Đó là việc phân loại từng khách hàng để tôn trọng. Chỉ những khách hàng lớn mới được kính trọng.
Ba là, vấn đề tự cho mình là giỏi rất khó chấp nhận ý kiến phê phán góp ý của mọi người.
Trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt một doanh nghiệp phát triển cũng đồng nghĩa với việc có rất nhiều kẻ thù nên những thông tin xấu về hình ảnh của công ty cũng sẽ xuất hiện dù ít hay nhiều tuy nhiên cũng cần phải quan tâm lưu ý để có phương hướng khắc phục.
Thứ hai, có thể xuất hiện xu thế thái quá trong văn hóa STC. Những trò đùa từ vô tình hay cố ý nhưng cũng đã làm tổn thương người khác xuất hiện rất nhiều trong mạng nội bộ của công ty gây nên những phản cảm và dư luận xấu.
Văn hoá Stico đã xuất hiện những tiếng cười không còn hài hước thông minh mà đôi khi rất “ thô”.Mặc dù đây là một đặc tính văn hóa truyền thống của công ty nhưng hiện nay đã bị lạm dụng quá nhiều để gây cười không còn phù hợp với thuần phong mỹ tục của dân tộc của người châu Á nói chung là kín đáo tế nhị.
Thứ ba, sự phát triển chênh lệch giữa văn hóa và kinh doanh của công ty. Có thể thấy các phong trào văn hóa văn nghệ thể thao phát triển rất mạnh và diễn ra thường xuyên ở FPT. Sự bất cân xứng giữa thành tích hoạt động kinh doanh và thành tích trong hoạt động văn hóa hiện nay ngày càng lớn.
Thứ tư, trong tuơng lai rất gần công ty sẽ có số lượng nhân viên lớn nên sự đoàn kết nội bộ sẽ có nhiều khó khăn, có thể có tình trạng không thống nhất và sẽ xuất hiện nhưng nét văn hóa không như ý muốn.
II. Những chủ trương của công ty trong việc phát triển văn hóa FDC DISTRBUTION
Phương châm
Ngay trong sứ mệnh của mình công ty cũng đã khẳng định quyết tâm xây dựng thành công “văn hóa kinh doanh FPT DISTRIBUTION” với ba đặc trưng và một đặc thù.
Những giải pháp cụ thể
2.1. Về mục tiêu phát triển: phương châm luôn đặt ra những thách thức cao, và bằng mọi cách hoàn thành nó. Đó là tânập đến nhiều vêầm vĩ mô. H đề này thực sự mới chỉ dùng lạ ở thì đòi hỏi phải có thời gian
- Tiếp tục phát huy những hướng kinh doanh cũ mà hiệu quả cao với các chỉ tiêu khó khăn nhưng không phải là không tưởng.
- Mở các hướng mới triển vọng: các hướng đi tắt đón đầu và sẽ giúp công ty đạt vị trí thứ nhất hay thứ hai. Đó là: Siêu thị công nghệ DC, dịch vụ content.
Lãnh đạo công ty khẳng định luôn coi trọng vần đề này. Mục tiêu có đúng đắn thì mới tạo động lực thúc đẩy mọi người hoàn thiện nó. Với công ty đặt ra thách thức chính là bước đầu tiên khơi gợi sự sáng tạo của nhân viên. Đó là một chất xúc tác cho những ý tưởng táo bạo ra đời.
.Về phát triển con người.
Không chỉ ở riêng công ty mà còn ở toàn tập đoàn, việc phát triển con người là mục tiêu hàng đầu. Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua...), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit). Đó là hể gọi là “triết lý 3 P“ “triết lý 3 P” hiện đang được nhắc đến nhiều. Và những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Công ty chọn mô hình với tầm quan trọng hàng đầu là con người. Mọi hoạt động cuối cùng cũng là phục vụ con người. Với môi trường bên ngoài, công ty hướng tới phục vụ tối đa lợi ích của khách hàng và đối tác( Xây dựng DC House cũng nằm trong chủ trương này). Với môi trường bên trong doanh nghiệp, công ty luôn hoàn thiện các chế độ đãi ngộ nhằm hoàn thiện chất lượng làm việc và cuộc sống của nhân viên.
Với chương trình “ Thủ lĩnh trẻ” của năm 2006 của FPT, công ty cũng có dự định tuyển dụng và đào tạo riêng. Đó là chương trình thực tập và tham gia chương trình tuyển “thủ lĩnh trẻ”. Chi tiết về chương trình này sẽ được trình bày trong phần phụ lục. Hàng năm công ty đều có chương trình thực tập dành cho các sinh viên ( không chỉ là những sinh viên năm cuối ), nhằm mục đích phát hiện và đào tạo một đội ngũ lãnh đạo đang thiếu của công ty. Với những hướng kinh doanh mới đòi hỏi rất nhiều nhân viên trong thời gian tới( dự kiến số nhân viên công ty sẽ tăng gần gấp đôi từ khoảng hơn 500 lên 900 nhân viên vào năm 2008), mà nguyên tắc công ty là cứ khoảng 10 người lại cần một người quản lý ( tình bình quân vì tùy tính chất công việc khác nhau mà đòi hỏi số người dưới quyền nhiều hơn hay ít hơn 10 người). Tuy nhiên công ty cũng nhận thấy trung bình một người quản lý 10 nhân viên là quá tải, tuy vậy, với nguyên tắc trên thì trong hai năm tới công ty cũng cần tới khoảng 40 người quản lý. Vì vậy, với chương trình thực tập và chương trình tuyển “thủ lĩnh trẻ” công ty sẽ chứng tỏ phương châm luôn chuẩn bị trước cho tương lai (chuẩn bị sẵn nhân lực dự trữ )
2.3. Về khu DC House sẽ được hoàn thành vào khoảng giữa năm 2006, với hai phần là House và Khu Siêu thị công nghệ. DC House thể hiện tính chuyên nghiệp trong làm việc cũng như trong kinh doanh, mang lại tầm cao mới cho công ty trong con mắt của khách hàng và đối tác.
Công ty cũng dự kiến sẽ đưa những giá trị mới vào lối làm việc của đội ngũ văn phòng công ty. Bước đầu đó là từ trang phục. Đội ngũ văn phòng hành chính tuy không tiếp xúc nhiều với khách hàng, đối tác nhưng cũng cần phải ăn mặc theo khuôn khổ chung để làm đẹp văn hóa công sở. Công ty hy vọng với thời gian thì những giá trị mới này sẽ được chấp nhận và mỗi khu vực sẽ có những nét đặc trưng riêng.
2.4.Về phát triển phong trào tổng hội
Tiếp tục đẩy mạnh phong trào hoạt động như kỷ niệm các ngày lễ của năm, tổ chức các chuyến du lịch, vui chơi cho mọi người (dự kiến chuyến du lịchvui chơi kết hợp với học tập , các chuyến du lịch biển vào dịp hè,…)
Công ty cũng dự kiến thành lập một ban nhạc không chuyên với đầy đủ các tay trống, ghita và ca sĩ… để tham dự các cuộc thi của toàn FPT.
Tiếp tục đẩy mạnh phong trào thể dục thể thao như các hoạt động bóng đá, bóng bàn, các giải bơi lội…
Tổng hội công ty nhận định rằng kế hoạch nhìn chung sẽ vấn theo logic cũ, năm nay mục tiêu lớn nhất là vận động được mọi thành viên tham gia nhiều hơn. Như vậy mục tiêu sẽ là tưng số người tham gia các sự kiện và các câu lạc bộ sở thích.
II. Những giải pháp của bản thân nhằm hoàn thiện VHDN của công ty TNHH phân phối FPT
Định hướng hoàn thiện: Trên nền tảng văn hóa FPT, và lĩnh vực kinh doanh để tạo bản sắc riêng.
Hiện nay trong có rất nhiều ý kiến về vấn đề các công ty chi nhánh của FPT đang dần dần có những xu hướng phát triển khác đi so với tư tưởng chung của FPT. Vì vậy theo tôi khi công ty xây dựng VHDN của mình dựa trên nền tảng những giá trị đã định hình của FPT thì sẽ tạo được các lợi thế sau:
Thứ nhất, đó là các giá trị văn hóa của FPT đã hình thành và được kiểm nghiệm qua thực tế, được mọi người chấp nhận. Vì vậy khi xây dựng công ty sẽ không mất nhiều thời gian, công sức.
Thứ hai, tận dụng được uy tín và thương hiệu đã có của Văn hóa FPT. Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu.
Tuy nhiên để phân biết FDC khác với những F… khác của công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT thì công ty TNHH phân phối FPT cần phải có bản sắc riêng mà theo tôi bản sắc đó chính là ở sự khác biệt do lĩnh vực phân phối tạo nên.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN FDC
2.1 Xây dựng một văn hóa mang đặc trưng “văn hóa phân phối công nghệ thông tin”
Nguyên tắc
Lĩnh vực phân phối đòi hỏi yêu cầu cao trong quan hệ với khách hàng. Do đó những vấn đề thể hiện bộ mặt của công ty cần đặc biệt chú trọng trong đó là vấn đề văn hóa trong hoạt động bán hàng và văn hóa trong hoạt động Marketing.
Cấu trúc phải có độ linh hoạt và cập nhật thông tin trong lĩnh vực khoa học công nghệ
Nội dung
Hoàn thiện các chuẩn mực phân phối
Những chuẩn mực phải được xây dựng trên cơ sở khoa học, phải kết hợp của lý thuyết và thực tiễn. Đó là
Chuẩn mực trong trang phục: Đây tuy là biểu hiện bên ngoài nhưng lại là tác động thu hút sự quan tâm của khách hàng và đối táctảng những giá trịham gia các sự kiện và các câu lạc bộ sở . Do đó, đây chính là điểm bắt đầu của một mối quan hệ mới ( mua bán, hay hợp tác..).
Ở các showroom nên tạo những điểm nhấn khác nhau hơn là tất cả cùng một loại đồng phục như hiện nay. Tùy vào tính chất của từng loại sản phẩm ta sẽ có những thiết kế trang phục riêng. Trước hết công việc này sẽ tiến hành ở khu siêu thị DC House sắp thành lập. Các địa điểm khác sẽ tiến hành sau. Đây chính là nét đặc trưng khác biệt nhất của phân phối.
Chuẩn mực về quy trình bán hàng: Hiện nay quy trình công ty đang áp dụng rất tốt. Công ty đang áp dụng hai kênh phan phối là cấp I và Cấp II. Nếu xét trong lĩnh vực phân phối thì đây không phải là điểm khác biệt. Nhưng xét trong FPT thì đây chính là điểm khác biệt với các công ty con khác. Các công ty đó không có hệ thống các đại lý. Nên công ty có thể tập trung vào phát triển phần văn hóa “ Đại Lý”.ng có hệ thống các đại lý.Nhưng xét trong FPT thì đây chính là điẻm khác biệt với c Công ty nên phổ biến hơn nữa các hoạt động văn hóa như ngày lễ “ Thank you” _ ngày hội cảm ơn khách hàng (đại lý) vào tháng hai hàng năm. Tháng 2/2006 vừa qua ngày lễ mang tên “ Đêm Ả Rập” rất đặc sắc và thành công.
Một số vấn đề nhỏ trong hoạt động sau bán hàng cần được xem xét. Chính sách, chủ trương thì đúng nhưng vấn đề thực hiện luôn có những bất cập. Đào tạo con người quy mô bài bản hơn với những quy định đánh giá chặt chẽ. Có chề độ thưởng phát với những cá nhân dược khách hàng nhận xét tót và những cá nhan có lời nhận xét không tốt. Như vậy ngoài việc có một hòm thư và số điện thoại phản ánh, sau một khoản thời gian công ty nên có cuộc khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng phục vụ của nhân viên công ty.
Hoàn thiện quy tắc hành vi trong kinh doanh phân phối
Những quy tắc này sẽ được biểu hiện ra ở hành vi của nhân viên phân phối. Điểm khách biệt với các công ty con khác của FPT chính là ở lĩnh vực này đỏi hỏi phẩm chất kinh doanh của nhân viên. Đó là những đặc tính sau: kiên nhẫn, có khả năng thuyết phục cao. Ngoài ra họ phải có sự tinh tế nhanh nhạy của một nhà tâm lý, phải có sự am hiểu ít nhiều về công nghệ thông tin. Tóm lại họ phải mang đầy đủ đặc trưng của một nhà phân phối công nghệ thông tin.
Các nhân viên phân phối sẽ là những nhà phân phối độc lập, cần tạo điều kiện cho họ có thể xây dựng hệ thống kinh doanh của riêng mình ( họ sẽ là người đứng đầu hệ thống các đại lý phân phối họ tạo lập được). Ngoài lương cứng ra nhân viên còn có một khoản hoa hồng tỷ lệ thuận với quy mô của hệ thống. Còn khoản hoa hồng đó nhân viên chia sẻ như thế nào với các đại lý sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào chính bản thân nhân viên đó. Công ty và những đồng nghiệp sẽ hỗ trợ khi cần thiết.Như vậy sẽ tạo được một nét văn hóa phân phối độc lập, tự chủ cho nhân viên nhưng vẫn không làm giảm tính đồng đội vẫn là truyền thống.
Hoàn thiện cơ chế đánh giá và phát hiện sai sót trong kinh doanh phân phối.
Mỗi năm sẽ có một đợt tổng kết và những nhân viên nào giữ vững hoặc có sự tăng trưởng quy mô phân phối thì sẽ được tặng thưởng. Một điểm lưu ý ở đây là đại lý là từ cụ thể hóa hệ thống của nhân viên, cong đơn vị tính phải là những sản phẩm anh ta bán được. Tuy nhiên trong tiêu chí đánh giá cũng sẽ có một điểm về số lượng đại lý vì điều này thể hiện khả năng thương thuyết của nhân viên.
Xây dựng DC House trở thành một khu giải trí về công nghệ của mọi người.
Hiện nay cách mua sắm của mọi người đã dần thay đổi. Họ có thể coi đó nhưắm của mọi người thay đổi công nghệ của mọi người.
sát ý kiên skhách hàngvậy ngoài việc có một hòm thư và một loại hình giải trí, giải tỏa stress. Có rất nhiều người đến khu mua sắm không phải vì nhu cầu cần thiết mà vì sở thích tiêu tiền.
Mục đích là biến DC House vừa trở thành khu mua sắm các sản phẩm công nghệ mà còn trở thành một điểm tham quan, nghỉ ngơi, và học tập của mọi người. Dần dần sẽ biến nó trở thành một trong những điểm thu hút du khách.
Vì vậy công ty:
Đưa thêm những loại hình dịch vụ vui chơi giải trí tại trung tâm
Xây thêm những chỗ nghỉ mát như công viên nhỏ hay khu giả khát cho khách dừng chân…
Tạo một không gian nhỏ cho học tập giải trí: Một màn hình chiếu những tư liệu hay những bìa học về công nghệ, với hệ thống ghế ngồi. Nếu có đoàn khách muốn nghe vấn đề gì có thể mời nhân viên công ty thuyết trình ( lập ra hệ thống các bài thuyết trình)
Kết luận: Thực chất thì mô hình văn hóa phân phối công ty đã và đang được xây dựng. Do đó những giải pháp được đưa ra là nhằm hoàn thiện mô hình đó. Ở đây tôi muốn nhấn mạnh rằng văn hóa phân phối mới làm nên nét khác biệt chính của công ty với các công ty con khác của FPT.
2.2 Lập một bộ phận phụ trách về vấn đề VHDN
Sự cần thiết phải thành lập bộ phận này
Đây là một tất yếu khách quan sẽ xảy ra trong một tương lai không xa. Theo tôi dần dần các doanh nghiệp khác cũng sẽ phải tiến hành việc này. Điều đó sẽ hợp thức hóa hoạt động VHDN và khặng định cụ thể tầm quan trọng của nó.
VHDN hiện nay được coi như một tài sản vô hình của công ty, do đó tất nhiên phải có sự quản lý bài bản để tăng hiệu quả.
Tác dụng khi thành lập bộ phận này
VHDN đang được nhắc đến nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng và đang là vấn đề thảo luận của các chuyên gia kinh tế nên khi ccông ty thành lập bộ phận chuyên trách về VHDN sẽ tạo hiệu quả PR.
Những hiện tượng trong quá trình hình thành văn hóa sẽ được phát hiện sớm và giải quyết kịp thời, đồng thời sẽ có người chịu trách nhiệm khi có vấn đề gì xảy ra.
Việc ra đời bộ phận này cũng sẽ khẳng định văn hóa “luôn đi trước thiên hạ của công ty”
Chức năng của bộ phận
Một bộ phận sẽ không thể tồn tại nếu nó không có nhiệm vụ cụ thể. Ban VHDN có những chức năng sau:
- Quản lý các mặt của văn hóa doanh nghiệp
- Đánh giá những thay đổi của công ty, của môi trường ảnh hưởng đến VHDN: Đánh giá ảnh hưởng của các quyết định quản lý
Đánh giá những giá trị mới xuất hiện
Đề xuất những giải pháp hoàn thiện, phát triển VHDN
Tuyên truyền, khuyếch trương VHDN( không chỉ trong nội bộ mà cả bên ngoài công ty
Công ty cần lập thêm một sổ tay quá trình VHDN trong đó tập hợp tất cả những công việc cụ thể.
Có thể hiện tại quy mô cuãng như điều kiện chưa cho phép có ngay nhân sự chuyên trách thì dựa trên những công việc cụ thể của sổ tay quá trình VHDN để chỉ định cho những bộ phận khác liên quan kiêm nhiệm công việc đó. Như công việc đánh giá những thay đổi của công ty, của môi trường ảnh hưởng đến VHDN sẽ cán bộ chất lượng công ty đảm nhận, công việc khuyếch trương VHDN sẽ do bên PR đảm nhận… Tuy nhiên vẫn cần phải có một người trong ban lãnh đạo cấp cao công ty chịu trách nhiệm quản lý chung.
Kết luận: Tại công ty, văn hóa doanh nghiệp đã rất được coi trọng ngay từ khi thành lập, và cũng có người phụ trách nhưng chỉ dừng lại ở việc truyên truyền cho lớp nhân viên mới biết và cảm nhận VHDN thông qua hình thức duy nhất là trong các bài giảng của khóa học đào tạo đầu tiên( công cụ quản lý). Công ty vẫn chưa thực sự sử dụng VHDN như một công cụ kinh doanh. Do đó bộ phận VHDN ra đời sẽ khẳng định bằng thực tế hữu hình chân lý “ Văn hóa là động lực của sự phát triển”.
2.3 Một số các giải pháp khác
Giải pháp hoàn thiện phong trào Tổng hội
Tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp ý kiến cho tổng hội :
Lập diễn đàn trao đổi giữa bộ phận và nhân viên công ty
Lập chế tài thưởng cho những ý kiến đóng góp cho hoạt động của Hội.
Phát triển các câu lạc bộ theo sở thích nhắm giúp nhân viên vui chơi và kết bạn.
Tăng cường hiệu quả của trang wed info.fdc.fpt.vn: trang trao đổi thông tin giữa các cá nhân
Tạo giao diện đẹp, thu hút
Có những hoạt động hấp dẫn
PHẦN KẾT LUẬN
Văn hóa doanh nghiệp càng ngày càng quan trọng không chỉ đối với công ty mà còn đối với nên kinh tế nói chung. Vì vậy đòi hỏi phải có một lý luận chuyên sâu và khoa học về nó.
Trong chuyên đề này tôi mới chỉ xem xét một cách tổng quát về văn hóa doanh nghiệp nên còn có nhiều vấn đề chưa thể đi sâu được như:
Các bước để xây dựng một nền văn hóa mạnh
Mối liên hệ giữa VHDN và thương hiệu
…………………………………………
Vì vậy quá trình nghiên cứu về VHDN đòi hỏi nhiều thời gian và công sức hơn nữa, đồng thời để hiểu hết VHDN đòi hỏi phải có sự trải nghiệm trong làm việc và trong cuộc sống. Tuy nhiên đây vẫn là một đề tài hấp dẫn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các anh chị trong công ty TNHH cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các anh chị trong côn gty phân phối vlà một ợc như
chung. Vì vậyphân phối FPT đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề thực tập này.
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo “ Người phân phối” _ tờ báo nội bộ của công ty TNHH phân phối FPT.
2. Báo “Chúng Ta” _ Tờ báo nội bộ công ty đầu tư phát triển công nghệ FPT
3. Đỗ Minh Cương_ Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh_NXb Chính trị quốc gia_2001
4. Ngô Minh Khôi_ Văn hóa kinh doanh thời đổi mới: Những bài báo phóng sự chọn lọc_ P203_ Thư viện Quốc Gia.
5. Nguyễn Đức Ngọc_ Phương pháp trở thành nàh quản lý giỏi_NXB LĐXH_2005
6. Trường ĐHKTQD – Giáo trình khoa học quản lý 2 – TS. Đoàn Thị Thu Hà – TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật – Hà Nội – 2002.
7. Trường ĐHKTQD - Giáo trình quản lý học kinh tế quốc dân – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn. – TS.Mai Văn Bưu - Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật – Hà Nội – 2002.
8. Trường ĐHKTQD_ Giáo trình “ Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp_ NXB Lao động Xã hội _ Hà Nội_2004
9. TS. Nguyễn Hữu Dũng – Viện trưởng viện khoa học lao động và xã hội – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Việt Nam
10. Vũ Quốc Tuấn – Chuyên gia nghiên cứu cao cấp – Ban nghiên cứu của thủ tướng chính phủ - Văn hóa doanh nghiệp nước ta hiện nay.
11. www.chungta.com.vn
12. www.fpt.com.vn _ trang thông tin của công ty FPT
13.www.fdc.com.vn _ trang thông tin của công ty TNHH Phân phối FPT
14. www.tintuc24h.com.vn
15. www.fpt.com.vn
16. www.diendandoanhnghiep.com.vn
17.Tài liệu Giới thiệu về công ty FPT và FDC
18.Tài liệu về thành công của công ty từ 2004
19.Tài liệu về hoạt động của kinh doanh, nhân sự, tổng hội công ty FDC
MỤC LỤC
PHẦN GIỚI THIỆU 1
Chương I: Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp 2
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp 2
1. Khái niệm 2
2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp 4
3. Tính mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp 6
4. Phân loại văn hóa doanh nghiệp 8
5. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh của công ty 10
II. Nội dung của VHDN 11
1.Tầng thứ nhất bao gồm hệ thống các quan điểm phát triển cơ bản của doanh ng phát triển cơ bản của doanhngống các quan điẻm phát triển cơ bản của doanhng hiệphiệp như sau hiệp, và hệ thống các triết lý trong các hoạt động kinh doanh của công ty. 15
2. Tầng thứ hai bao gồm hai hệ thống là hệ thống các chuẩn mực về thái độ hành vi ứng xử của nhân viên, và hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty. 18
3. Tầng thứ ba là các giá trị tự phát do nhân viên tạo ra trong quá trình làm việc và mặc nhiên được công ty chấp nhận. 22
III. Nguyên tắc và các bước xây dựng một nền văn hóa vững mạnh. 22
1.Văn hóa doanh nghiệp mạnh là gì? 22
2.Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh 22
3.Các bước xây dựng văn hóa mạnh 23
IV. Những nhân tố ảnh hưởng tới VHDN 24
1.Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty 24
2.Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp25
Chương II: Thực trạng VHDN của công ty TNHH Phân phối FPT 27
I. Giới thiệu tổng quan về công ty 27
1.Lịch sử hình thành và phát triển 27
2. Lĩnh vực kinh doanh27
3. Các hãng đối tác: 28
4. Cơ cấu tổ chức của công ty 29
5. Tình hình phát triển của công ty 30
6. Một số các phương hướng phát triển của công ty 32
II. Văn hóa doanh nghiệp FDC 34
1. Mô hình VHDN công ty đang xây dựng 34
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến VHDN FDC 44
3. Đánh giá mô hình văn hóa công ty đang xây dựng45
Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT 49
I. Một số nguyên nhân yêu cầu cần phải có giải pháp hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT 49
1. Văn hóa FDC là một phần của công ty. 49
2. Xét ở góc độ quản lý thì hiện nay văn hóa doanh nghiệp được coi như một nhân tố bên trong của doanh nghiệp, một công cụ quản lý đắc lực, một tài sản vô hình của công ty. 49
3. Hiện nay mô hình văn hóa công ty đang xây dựng tuy đã thành công bước đầu nhưng cũng gặp nhiều ván đề còn tồn tại như đã trình bày 49
4. Những vấn đề có thể nảy sinh trong tương lai 49
II. Những chủ trương của công ty trong việc phát triển văn hóa FDC DISTRBUTION 51
1.Phương châm 51
2.Những giải pháp cụ thể 51
II. Những giải pháp của bản thân nhằm hoàn thiện VHDN của công ty TNHH phân phối FPT 53
1.Định hướng hoàn thiện: Trên nền tảng văn hóa FPT, và lĩnh vực kinh doanh để tạo bản sắc riêng. 53
2.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN FDC 54
PHẦN KẾT LUẬN 60
PHỤ LỤC 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO 62
Các file đính kèm theo tài liệu này:
28396.doc
