Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng tại công ty Viễn thông Quốc Tế

578 294982 103.3 Chi phí dịch vụ (238731) (514086) Doanh thu thuần 46865 66492 19627 41.88 Chi phí quản lý (8386) (11686) Lợi nhuận thu dược từ hoạt động kinh doanh 38479 54806 Thu nhập từ hoạt động tài chính 16960 21156 Chi phí từ hoạt động tài chính 0 (272) Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 16960 20884 Doanh thu từ hoạt động bất thường 864 2603 Chi phí hoạt động bất thường (2) (2131) Lợi nhuận thu được từ hoạt động bất thường 862 472 Tổng lợi nhuận thu được 56301 76162 19861 35.276 Thuế 13788 19730 Lợi nhuận ròng 42513 56432 13919 32.74 Thu nhập bình quân /người /tháng 2.34 2.435 0.095 4.05% (Nguồn:VTI Annual Report-báo cáo tài chính 2001) Năm 2001 cùng với sự tăng lên của doanh thu thuần ,lợi nhuận ròng của công ty cũng tăng 14099 triệu đồng ,tương ứng là 32.74 %.Đây là năm đầu trong thời kỳ chiến lược tăng tốc giai đoạn 5 năm tiếp theo ,do vậy đạt được mức tăng trưởng về lợi nhuận như vậy là một thành tích lớn của công ty .Đó cũng chính là cơ sở để công ty tăng cường tích luỹ,đầu tư cho sản xuất trong những năm tiếp theo. * Về đời sống của cán bộ, công nhân viên :Do đặc thù của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông ,chi phí lao động sống ít phụ thuộc vào sản lượng .Vì vậy ,doanh thu tăng cũng chính là cơ sở đảm bảo tăng thu nhập cho người lao động ,thực hiện tái sản xuất sức lao động .Chỉ tiêu thu nhập bình quân đầu người của công ty là trên 2.3 triệu đồng /tháng là khá cao so với thu nhập bình quân của toàn xã hội .Đó là điều kiện khuyến khích người lao động tận tình với công việc ,luôn mong muốn thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển .Mức thu nhập cao ,ổn định còn là cơ sở để thu hút những lao động có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao trên thị trường đến với công ty . Tăng trưởng doanh thu 1992-2002 Tăng Trưởng Sản Lượng Điện Thoại Quốc Tế 1990-2000 2.2.Tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ viễn thông của công ty Viễn Thông Quốc Tế 2.2.1.Đánh giá chất lượng dịch vụ viễn thông của Công Ty Viễn Thông Quốc Tế thông qua ý kiến của khách hàng 2.2.1.1.Mức độ biết đến của khách hàng đối với công ty và các dịch vụ của công ty: 2.2.1.2.Sự đa dạng của các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp: 2.2.1.3.Chất lượng của các dịch vụ mà công ty cung cấp theo nhận xét của khách hàng: 2.2.1.4.Chất lượng của đội ngũ nhân viên phục vụ/ chăm sóc khách hàng: 2.2.2.Đánh giá sự tác động của một số nhân tố tới chất lượng dịch vụ tại công ty viễn thông quốc tế: 2.2.2.1.Đội ngũ lao động: Có thể nói,đội ngũ lao động chính là yếu tố quan trọng quyết định tới chất lượng dịch vụ của công ty.Một dịch vụ muốn có chất lượng phục vụ tốt thì cần có một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi. Công nghệ sản xuất chế biến chỉ được áp dụng với một cơ sở vật chất kỹ thuật tốt và một đội ngũ lao động hợp lý. Trình độ của đội ngũ lao động trong toàn công ty: Nói tới trình độ của đội ngũ lao động thì phải nói tới trình độ học vấn,, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức và có sức khoẻ tốt. Lao động trong công ty có trình độ cao thì sẽ tạo ra dịch vụ chất lượng tốt nhất thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của các đối tượng khách hàng. Bảng:Chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên Chỉ tiêu Năm2002 (%) Trên đại học 1.8 Cao đẳng,đại học 62.6 Trung học 9.3 Công nhân 22.3 Chưa qua đào tạo 4.0 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết 2002 tại công ty viễn thông quốc tế) Qua bảng trên ta thấy:trình độ cao đẳng, đại học của công ty là khá cao chiếm tới 62.6%.Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ công nhân viên học tập nâng trình độ,bằng nhiều hình thức khác nhau: đào tạo tại các trường, các trung tâm đào tạo, đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nước, đào tạo ngoài nước, ngắn hạn, dài hạn,học văn bằng hai...Trong năm 2002 công ty và các đơn vị trực thuộc đã tổ chức được:81 khoá học về các lĩnh vực; kỹ thuật nghiệp vụ, quản trị kinh doanh, cao cấp lý luận chính trị và nhiều khoá đào tạo khác cho 836 lượt người, trong đó có 66 lượt người tham gia các khoá đào tạo, các cuộc hội thảo, hội nghị ở nước ngoài. Đây chính là một thuận lợi lớn cho công ty ttong hoạt động kinh doanh của mình. Phần lớn các nhân viên trong công ty vì dã qua đào tạo nên hiểu rõ được bản chất công việc, hiểu rõ hơn những mong muốn của khách hàng và sẵn sàng tư vấn cho khách hàng nên sử dụng dịch vụ gì là hợp lý nhất, xứng đáng với đồng tiền mà khách hàng bỏ ra. Vì thế trong năm 2002 cùng với những phong trào thi đua, công ty Viẽn thông quốc tế đã đạt được : 01 huân chương lao động hạng ba 02 bằng khen của chính phủ 257 lượt cán bộ công nhân viên được công nhận danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở 11 cán bộ công nhân viên được công nhận danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp ngành. 1 đồng chí được công nhận danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp toàn quốc. Về trình độ ngoại ngữ hiện nay của công ty: 100% nhân viên có trình độ ngoại ngữ tiếng Anh bằng A 75% nhân viên có trình độ ngoại ngữ bằng B 25% nhân viên cóbằng C tiếng Anh. Vì đối tượng khách hàng của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài hay có vốn đầu tư nưóc ngoài, có trụ sở ở nước ngoài...nên trình độ ngoại ngữ của nhân viên rất quan trọng. Nó là một trong những điều kiện giúp cho đội ngũ lao động hiểu rõ hơn phong tục tập quán, văn hoá của mỗi nước. Từ đó lựa chọn những giải pháp tối ưu nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, thu hút được nhiều đối tượng khách hàng hơn, mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty. Ngoài ra, ban lãnh đạo còn phối hợp với chuyên môn tổ chức, động viên cán bộ công nhân viên tập trung sức lực trí tuệ vào việc thực hiện nhiệm vụ chính trị, kế hoạch sản xuất kinh doanh.Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu đề ra,bảo đảm 100% CBCNV có đủ việc làm, có thu nhập đời sống ổn định. Xây dựng các quy chế nội bộ như: quy chế phân phối thu nhập, quy chế thi đua khen thưởng, quy chế tạo lập và sử dụng quỹ chính sách xã hội.... thường xuyên kiểm ttra, giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách liên quan trực tiếp tới người lao động. Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Thực hiện trang cấp đầy đủ các thiết bị, phương tiện, đảm bảo an toàn cho người lao động và thiết bị. Đặc biệt quan tâm đến công tác huấn luyện về kỹ thuật, an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, sơ cấp cứu...Duy trì chế độ kiểm tra định kỳ về an toàn lao động .Thực hiện đầy đủ chế độ ba ca độc hại đối với các chức danh công việc quy định Phối hợp với chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức y tế tại đơn vị, thực hiện việc khám chữa bệnh và chăm sức khoẻ kịp thời cho cán bộ công nhân viên.100% cán bộ công nhân viên mua bảo hiểm y tế và bảo hiểm thân thể. Có chế độ khuyến khích chính sách hợp lý: +Chế độ thưởng phạt rõ ràng chính đáng sẽ khuyến khích nhân viên giỏi hoạt động tích cực hơn,buộc những nhân viên kém phải cố gắng hơn nữa.Hình thức này thường được đánh vào lương công nhân viên nên đòi hỏi nhân viên phải cố gắng hơn nữa. +Hỗ trợ người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần: Bố trí giờ làm việc linh hoạt, lịch lao động phân công theo tuần,tạo điều kiện để nhân viên đề đạt nguyện vọng của mình với các cấp lãnh đạo Tổ chức cho nhân viên đi tham quan du lịch, đi nghỉ mát hàng năm, đi du lịch nước ngoài.Năm 2002 có trên 1000 lượt cán boojcoong nhân viên đi tham quan nghỉ mát,trtong đó có 52 người đi du lịch nước ngoài, Tổ chức các hoạt động văn hoá văn nghệ thể dục thể thao trong công ty và các đơn vị trực thuộc. Hội thao toàn công ty được tổ chức tại Đà Nẵng với các môn: bóng đá, bóng chuỳên, cầu lông, tennis... Ngoài ra còn nhiều những hoạt động khác như: tổ chức thăm hỏi, động viên kịp thời những cán bộ công nhân viên khi gặp khó khăn, hoạn nạn; xét nâng bậc lương cho 77 cán bộ công nhân viên thuộc diện công ty quản lý và hàng trăm cán bộ công nhân viên thuộc các đơn vị trực thuộc; hỗ trợ và khen thưởng cho 15 công nhân viên chức về thành tích học tập nâng cao trình độ. Những chính sách này đã thực sự khích lệ nhân viên tham gia vào việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh và phát huy tinh thần tập thể vì lợi ích chung của toàn công ty hướng tới mục tiêu ngaỳ càng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ viễn thông của công ty. 2.2.2.2.Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Được thành lập vào năm 1990, cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu của công ty Viễn thông quốc tế được đánh giá là hết sức thiếu thốn và lạc hậu. Các thiết bị truyền dẫn chủ yếu là hệ thống dây dẫn với các Analog đi quốc tế, các đài thu phát sóng ngắn, có công suất nhỏ. Cùng với việc tiếp nhận quản lý hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa tổng công ty BCVT Việt Nam và hangx viễn thông Australia OTC nay là (Telstra ) từ năm 1991, cho đến nay cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã được đổi mới và hiện đại hoá mà tiêu biểu là các thiết bị viễn thông quốc tế. Với những máy móc thiết bị chủ yếu được sản xuất trong những năm 1990, công ty được đánh giá là một trong những doanh nghiệp có hệ thống thiết bị công nghệ tiên tiến, hiện đại tại Việt Nam hiện nay. Theo số liệu thống kê của công ty, ttong tổng giá trị tài sản của công ty tính đến thời điểm năm2002 là 648929,307 triệu đồng, giá trị của tài sản cố định TSCĐ và đầu tư dài hạn của công ty lên tới446555,400 triệu đồng tương ứng với tỷ trọng 68,8% . Chứng tỏ vai trò quan trọng của đầu tư dài hạn và của TSCĐ nói chung cũng như của các TSCĐ nói riêng của công ty. Kết cấu TSCĐ và tình trạng thiết bị của công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng : kết cấu tscđ của công ty viễn thông quốc tế (31/12/2001) Loại TSCĐ Nguyên giá (tr.đ) Tỷ trọng (tr.đ) Khấu hao luỹ kế TSCĐ (tr.đ) Hệ số hao mòn% Giá trị còn lại(tr.đ) Tỷ trọng (%) 1. Nhà cửa, vật kiến trúc 107821,53 20,25 40142,582 37,2 67678,951 22,1 2.Máy móc thiết bị 399452,16 75,04 175362,720 43,9 224089,442 73,3 3.Phương tiện vận tải 13162,888 2,47 6663,760 50,6 6499,128 2,1 4.Thiết bị, công cụ quản lý 10989,652 2,06 4097,235 37,3 6892,417 2,25 5.TSCĐ khác 865,420 0.18 413,176 47,7 452,244 0,25 Tổng 532291,655 100 226679,473 305612,182 100 Nguồn: Công ty VTQT Như vậy xét về cơ cấu: có thể thấy cơ cấu TSCĐ của công ty là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị,TSCĐ của công ty chủ yếu là máy móc thiết bị và nhà cửa vật kiến trúc, chiếm trên90% tổng nguyên giá TSCĐ cũng như là tổng giá trị còn lại của TSCĐ. Là một đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế,các máy móc thiets bị, công nghệ viễn thông là bộ phận quan trọng nhất trong tổng tài sản cố định của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định trực tiếp tới chất lượng sản phẩm của công ty. Do vậy, công ty dã không ngừng đầu tư, đổi mới trang thiết bị cũng như sửa chữa nâng cấp các thiết bị công nghệ. Với một lượng mãy móc thiết bị lên tới399.452,162 triệu đồng,việc quản lý và sử dụng các thiết bị này được thực hiện dựa trên sự phân cấp giữa công ty và các đơn vị trực thuộc. Như đã nêu ở trên,ngay từ năm1991, công ty Viễn thông quốc tế đã tiếp nhận hợp đồng hợp tác kinh doanh 10 năm giữa tổng công ty bcvt Việt nam với Telstra mà theo đó:Telstra chủ yếu cung cấp các thiết bị công nghệ viễn thông quốc tế. Các thiết bị này, phía Việt Nam chỉ quản lý, sử dụng,Telstra sẽ tính khấu hao.Sau khi hết hợp đồng, số thiết bị này sẽ được chuyển giao cho phía Việt Nam và thuộc quyền sở hữu của Việt Nam, tỷ lệ phân chia lơi nhuận được tính toán trên cơ sở: Chiều đi: Việt Nam được hưỏng 82%-telstra được hưởng 18% lợi nhuận Chiều đến:Việt Nam được hưởng 68%-Telstra :32% lợi nhuận Cùng với chiến lược tăng tốc của ngành bưu điện và trên cơ sở hợp tác kinh doanh này,công ty đã có chủ trương hết sức táo bạo là đi thẳng vào công nghệ hiện đại theo hướng số hoá, tự động hoá và đa dịch vụ, cho đến nay đã tỏ ra là một quyết định đúng đắn. Hiện tại, công ty đã trang bị được một hệ thống thiết bị chuyển mạch và truyền dãn gồm ba tổng đài kỹ thuật số AXE-105,7trạm vệ tinh mặt đất, hệ thống cáp quang biển TVH,SMW3,hệ thống viba số..., có dung lượng lớn và tốc độ truyền dẫn cao của các hãng viễn thông lớn như:Telstra, Ericsson Thuỵ Điển, Siemen-Đức,AT&T (Mỹ),Lucky Golsta(Hàn Quốc). Bảng: Một số loại máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty Viễn Thông Quốc Tế Stt Loại máy móc thiết bị Hãng sản xuất Năm sản xuất Giá trị (USD) 1 Tổng đài quốc tế ERRISON 1993 19371198 2 Tổng đài chuyển mạch TELSTRA 1995 20086423 3. Thiết bị truyền dẫn cáp quang siemens 1990 3216320 4. Máythu phát siêu cao TELSTRA 1990 1663331 5. Máy hiện sóng alcatel 1990 2323606 6. Máy phát hình TELSTRA 1995 44716108 7. Máy tải ba điện thoại siemens 1989 394298 8. Tổng đài nội bộ LG 1990 6535600 9. Thiết bị vệ tinh TELSTRA 1992 50468300 Nguồn: Công ty VTQT Như vậy, mạng lưới thông tin của công ty đã được mở rộng và hiện đại hoá.Công đã sử dụng cả ba phương tiện truyền dẫn là về tinh, cáp biển, cáp quang đất liền,hoà mạng trực tiếp với 35 nước và phục vụ thông tin liên lạc với hơn hai trăm quốc gia trên thế giới.Các vùng sâu, vùng xa, biên giới hải đảo,nơi viba và cáp quang chưa đi tới được.Công ty trang bị hệ thống VSAT để đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt. Nhìn chung đứng về trình độ kỹ thuật nói chung thì Việt Nam hiện nay so với nhiều nước trên thế giới còn thua kém nhưng trong lĩnh vực viễn thông quốc tế, hơn mười năm qua Việt Nam đã bứt hẳn lên và bắt kịp với sự phát triển của kỹ thuật công nghệ viễn thông trên thế giới. Đây là thành tích của toàn ngành Bưu điện nói chung,trong đó một phần không nhỏ là của công ty Viễn thông quốc tế.Thông qua tìm hiểu thực trạng trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty viễn thông quốc tế,ta có thể thấy:TSCĐ của công ty nói chung và thiết bị công nghệ nói riêng đã được trang bị khá hiện đại.Tuy nhiên, là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế với đặc thù chung là sản phẩm truyền đưa tin tức,chất lượng thông tin đòi hỏi phải chính xác, không cho phép có thứ phẩm,độ an toàn cao,do đó việc tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ của công ty là điều tất yếu.Đây là cơ sở để công ty nâng cao hiệu quả phục vụ, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2.2.2.3.Thị trường khách hàng mục tiêu: Khách hàng chính là mối quan tâm hàng đầu của bất cứ công ty nào bởi đây chính là động cơ hoạt động và cũng chính là lợi nhuận của mỗi công ty.hieur rõ hơn về các loại khách hàng,ta có thể xem xét các khái niệm sau: Khách hàng tiềm năng: là khách hàng có nhiều khả năng sử dụng dịch vụ của tổng công ty. Khả năng sử dụng dịch vụ được căn cứ trên cơ sở nhu cầu về dịch vụ viễn thông, khả năng tài chính của khách hàng và lợi thế so sánh giữa dịch vụ mà tổng công ty muốn khách hàng sử dụng với các dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng. Khách hàng trực tiếp: là những khách hàng trực tiếp ký hợp đồng dịch vụ với trung tâm. Khách hàng gián tiếp: là những khách hàng không trực tiếp ký hợp đồng dịch vụ với trung tâm và công ty. Khách hàng: là tất cả các tổ chức cá nhân có nhu cầu về các dịch vụ đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ của tổng công ty. Như ta đã biết, với một lượng thiết bị lớn như hiện nay thì cần phải bỏ ra một nguồn vốn rất lớn. Để quản lý và sử dụng chúng một cách có hiệu quả, các khoản chi phí mà công ty bỏ ra là không nhỏ. Đặc biệt đối với các thiết bị thuộc quyền sở hữu của công ty hiện nay hệ số hao mòn lên tới 43,9%,mức tiêu hao nhiên liệu, chi phí nhân công, chi phí sửa chữa là khá lớn. Điều này làm cho giá thành sản phẩm tăng lên ,dẫn đến mức giá cước tăng khá cao.Vì điều kiện bài viết có hạn nên không thể nêu ra toàn bộ mức giá cước các dịch vụ mà công ty cung cấp.Tuy nhiên có thể đơn cử mức giá cước của dịch vụ kênh thuê riêng quốc tế như sau: tính theo mỗi đơn vị thời gian là 15 phút: Mức cước: 380USD/15 phút đầu tiên/hướng 330USD/15 phút tiếp theo/hướng Cước thuê kênh qua cáp biển: Kênh điện thoại:2128 USD/tháng. Đối với vùng liên lạc 1: JAPAN,CHINA,SINGAPORE,HONGKONG, MALAISIA,LAOS... 2390USD/tháng đối với vùng liên lạc ngoài vùng 1. Nói vậy tức mức giá cước là khá cao so với thu nhập của người Việt Nam, các doanh nghiệp ViệtNam. Bởi vậy khách hàng chủ yếu của công ty là các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hay các doanh nghiệp có trụ sở tại nước ngoài... Bảng: Phân tích tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông ở ba thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh trong tháng sáu năm 2000 như sau: STT Khách hàng Tỷ lệ phân chia khách hàng của 3 thành phố Theo số lượng máy ĐT Theo lưu lượng (phút) Số máy ĐT % Phút % 1 Doanh nghiệp VN 11,053 19,1 105,384 21,3 2 Hành chính SNVN 4,512 7,8 122,546 5,2 3 Tư nhân VN 27,877 48,2 470,172 19,9 4 Thuê bao nước ngoài 10,412 18,0 953,147 40,3 5 Khách sạn 1,423 2,5 204,005 8,6 6 Bưu cục 2,521 4,4 112,688 4,8 Tổng 57,798 100 2,367,942 100 2.2.2.4.Xử lý đơn khiếu nại/phàn nàn của khách hàng: Mục tiêu của công ty đặt ra là: thực hiện công việc đúng đắn ngay từ lần đầu tiên,đảm bảo mọi khách hàng hài lòng trong mọi lúc. Mục tiêu tuyệt đối đó là cái đích để doanh nghiệp vươn tới. Nhưng rõ ràng các khách hàng rất khác nhau sở thích, thị hiếu và yêu cầu. Và sẽ là không thực tế nếu công ty trông đợi không có ai hài lòng.Việc tìm hiểu tại sao có một số khách hàng không hài lòng và thiết kế hệ thống xử lý đơn khiếu naị một cách có hiệu quả là một trong những xu hướng chiến lược để nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. Trong năm 2002, tại trung tâm I đã giải quyết 844 trường hợp khiếu nại của khách hàng.Trả lời bằng văn bản 558 trường hợp, đề nghị giảm cước cho47 trường hợp với số tiền đề nghị giảm là 750.22USD, giảm gần 30% so với năm 2001, phối hợp xác minh kỹ thuật với Bưu điện tỉnh 286 trường hợp. Đã hướng dẫn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông quốc tế 285.700 cuộc qua dịch vụ giải đáp 142. 2.2.2.5. Mức độ cạnh tranh trên thị trường: Do thị trường của công ty không còn hoàn toàn độc quyền như trước nữa, sự cạnh tranh tuy còn yếu nhưng đã xuất hiện trên một số khía cạnh. Công nghệ viễn thông hiện đại cho phép mạng lưới cung cấp được nhiều dịch vụ phi thoại, dẫn đến vị trí độc bá không thay thế được của thoại không còn và nếu điện thoại còn độc quyền thì các dịch vụ phi thoại đã được cạnh tranh. Công ty Viễn thông quốc tế đã phải cạnh tranh với các nhà khai thác internet trong đó đáng kể nhất là VDCvà FPT, việc thu phát sóng truyền hình quốc tế đã được Đài truyền hình Việt Nam trực tiếp thực hiện, ngoài ra công ty còn phải cạnh tranh với hai công ty nói trên trong cung cấp các dịch vụ truyền số liệu, chuyển mạch gói... Hơn nữa,xu hướng giảm giá cước viễn thông quốc tế toàn cầu, thị trường viễn thông Việt nam có sự thay đổi, ngoài VNPT đã có 05 doanh nghiệp cùng tham gia giảm cước các dịch vụ viễn thông quốc tế.Một trong các doanh nghiệp đó là Vietel_công tyđiện tử Viễn thông quân đội. Vào tháng 11/năm 2000 Vietel đã được triển khai thử nghiệm dịch vụ VoIP_178 và dịch vụ này hiện nay đã được sử dụng phổ biến, cạnh tranh cùng 171 của VNPT.Việc làm này đánh dấu một bước quan trọng trong việc phần nào xoá bỏ độc quyền trong cung cấp các dịch vụ viễn thông ,làm cho thị trường viễn thông sôi động hơn và giúp cho người tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.Tuy nhiên, cùng với đó là việc các doanh nghiệp phải tìm cách hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ thì mới có thể đứng vững trên thị trường. 2.2.2.6.Một số nhân tố khác: Năm 2002 được Tổng công ty chọn là “Năm khách hàng”; Tổng công ty đã đưa ra nhiều dịch vụ mới như giáo dục và đào tạo từ xa, dịch vụ điện thoại di động trả trước, các dịch vụ gia tăng trên Internet,điện thoại vô tuyến nội thị vào hoạt động...Cùng nhiều giải pháp chăm sóc khách hàng tích cực như: Chỉ thị “ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, “Chương trình hành động vì khách hàng”, “uy định xử lý thư góp ý kiến khiếu nại” và tiến hành hai đợt giảm cước viễn thông.Tổng công ty đã đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và được sự ủng hộ của các tàng lớp nhân dân trong xã hội. Hiệp định thương mạiViệt –Mỹ : Hiệp định thương mại Việt – Mỹ ra đời tao cho Việt Namcos điều kienj thuận lợi để phát triển hơn nuữa hoạt động thương mại, được hưởng mức thuế tối huệ quốc, không có sự phân biệt giữa nước thứ ba với nhau, nhà đầu tư với nhau, không có sự phân bietj giữa hàng hoá Việt Nam với hàng hoá nhập khảu Hoa Kỳ.Đây là một cơ hội thuận lợi tạo cho Việt Nam một môi trường đầu tư hết sức hấp dẫn, thu hút các doanh nhân , thương nhân nước ngoài đến Việt Nam để tìm hiểu thị trường việt Nam, tìm kiếm các cơ hội đầu tư..Do đó nhu cầu về sử dụng dịch vụ viễn thông để liên lạc sẽ tăng cao. Đón được điều này, công ty viễn thông quốc tế đã tiến hành nâng cấp từ cơ sở vật chất kỹ thuật đến hoạt động kiểm tra, đánh giá , tuyển dụng nguồn nhân lực sao cho không sai sót, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút thêm khách hàng nước ngoài. Đánh giá sự tác động của một số nhân tố tới chất lượng dịch vụ tại Công Ty Viễn Thông Quốc Tế là cơ sở cho quá trình xây dựng các chiến lược, các quy trình ,các biện pháp nhằm phát triển và duy trì sự hoà hợp tối ưu giữa nguồn lực của doanh nghiệp với những thay đổi của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Chương III Một số phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông tại công ty Viễn thông quốc tế 3.1. Một số định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới: 3.1.1.Quan điểm của Ban lãnh đạo về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ: Khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ của công ty luôn mong muốn ở mức cao nhất về chất lượng dịch vụ, thời gian và giá cả. Để thoả mãn yêu cầu đó,Ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu sản phẩm hướng tới sự thoả mãn cao nhất của khách hàng.Chất lượng là yếu tố quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Chính chất lượng dịch vụ sẽ đem lại khách hàng cho doanh nghiệp và khách hàng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Trong các cuộc điều tra đây cho thấy những công ty thành công trên thương trường đều là những công ty nhận thức và giải quyết thành công bài toán chất lượng .Đối với một đất nước đang phát triển như Việt Nam,chất lượng vừa là một bài toán, vừa là một cơ hội. Là một cơ hội vì hệ thống thông tin mang tính toàn cầu nên các công ty có điều kiện thuận lợi trong việc học hỏi những kinh nghiệm, rút ngắn quãng đường đi, hơn nữa khách hàng ngày càng nhận thức và quan tâm tới chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà họ mua. Là một bài toán vì các nước đang phát triển đã rất tiến xa trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt.Để lấp được khoảng cách này là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi các công ty Việt Nam phải đổi mới cách suy nghĩ và cung cách quản lý vốn đã hình thành từ lâu đời. Nhận thức được điều này ,Ban lãnh đạo công ty đã quán triệt công tác nâng cao chất lượng dịch vụ từ các cấp uỷ ,Ban giám đốc đến các chi bộ, lãnh đạo, cán bộ chủ chốt của công ty.Mọi người đã nhận thức tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lượng và coi đây là nhiệm vụ sống còn của đơn vị trong sự cạnh tranh của cơ chế thị trường. 3.1.2.Công tác tổ chức thực hiện: Công tác tổ chức thực hiện được tiến hành thường xuyên: Vận động cán bộ công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ: Ngay từ những ngày đầu năm ,công đoàn công ty dã phối hợp với chuyên môn xây dựng mục tiêu, phát động phong trào thi đua, kế hoạch triển khai 5 cuộc vận động nhằm phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao. Hưởng ứng cuộc vận động thứ nhất: “Nâng cao năng suất,chất lượng, hiệu quả, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ,công tác ,vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh”. Hưởng ứng cuộc vận động thứ hai: “Cải tiến lề lối, quy trình, phương pháp làm việc”. Hưởng ứng cuộc vận động thứ ba: “ Đổi mới công tác quản lý”. Hưởng ứng cuộc vận động thứ tư: “Xây dựng văn minh Bưu điện”. Tổ chức lại sản xuất,bố trí lại lao động phù hợp với khả năngcủa từng người,tạo điều kiện phát huy theo sỏ trường mình có. Số lao động còn trẻ, yếu về chuyên môn ,ngoại ngữ được khuyến khích đi học tự túc hoặc được học tập trung tại cơ sở. 3.1.3. Một số định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới: Năm 2003 là năm thứ ba thực hiện kế hoạch năm năm 2001-2005, là năm đầu thực hiện nghị quyết Đại hội XII Công Đoàn Bưu điện Việt Nam , Đại hội III công đoàn công ty.Mục tiêu chủ yếu đặt ra là :động viên và vận động cán bộ công nhân viên đoàn kêtd, tập trung mọi nguồn lực, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phấn đấu thực hiện hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch được giao năm 2003.Cụ thể là: Tổng doanh thu: 4,5 nghìn tỷ Tổng lợi nhuận:85 tỷ Thu nhập bình quân: 2,8 triệu đồng/ tháng/ nguời Công tác kỹ thuật và phát triển mạng lưới: Nâng cáo năng lực và chất lượng mạng lưới. Đảm bảo tốt lưu lượng thông tin trên tất cả các hướng đi Quốc tế tăng hiệu quả sử dụng kênh liên lạc. Nghiên cứu nâng cấp chương trình phần mềm tính cước đang khai thác. Nâng cao chất lượng trao đổi số kiệu hàng tháng với các bưu điện tỉnh thành phố đảm bảo đầy đủ và an toàn số liệu cước các dịch vụ viễn thông và thuận lợi giải quyết khiếu nại của khách hàng. Tăng cường công tác về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý Tích cực quan hệ với các Bưu điện tỉnh để giải quyết kịp thời những vướng mắc trong quá trình khai thác , xử lý kỹ thuật, cùng phân tích để tìm ra biện pháp khắc phục kịp thời để tăng hiệu quả sử dụng kênh liên lạc. Tăng cường công tác tiếp thị, cung cấp thông tin cho khách hàng bằng nhiều hình thức.Nâng cao chất lượng các dịch vụ viễn thông quốc tế. Sâu sát với khách hàng để giải quyết kịp thời mọi vướng mắc trong quá trình khai thác và quản lý. Công tác khác: Chú trọng công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ cho cán bộ quả lỹ và cán bộ kỹ thuật bằng nhiêu hình thức: đào tạo tại chỗ, đào tạo tại các trường chính quy trong và ngoài ngành.Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên nắm vững kiến thức quản lỹ kinh doanh, có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ chuyên môn để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Phấn đấu 80% lượt cán bộ công nhân viên trở lên được học tập nâng cao trình độ. Thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng phải đảm bảo công khai, dân chủ, đúng chế độ. Để lương khoán phải thực sự trở thành đòn bẩy thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV.Thực hiện tốt các chính sách xã hội thể hiện truyền thống nghĩa tình của cán bộ công nhân viên ngành Bưu điện Thường xuyên kiểm tra, giám sát và vận động quần chúng ngăn chặn các hiện tượng tham nhũng, tiêu cực. Ngăn chặn từ xa tệ nạn xã hội. Tổ chức công đoàn và đoàn thanh niên giáo dục cho toàn đoàn viên hiểu rõ tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ.Thực hiện đúng các chế độ,chính sách của nhà nước, phát huy và động viên cán bộ công nhân viên tham gia tích cực các phong trào thi đua của công ty. Ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty hiểu rõ những khó khăn thuận lợi, các chỉ tiêu được giao, thống nhất ý kiến về các chủ trương biện pháp,tổ chức thực hiện nhằm hoàn thành kế hoạch được giao năm 2003. 3.2.Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ: Vì đặc thù của công ty là cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế nên sản lượng thực hiện của công ty phụ thuộc rất lớn vào tình hình kinh tế xã hội, các sự kiện thời sự diễn ra trong nước và trên thế giới. Chẳng hạn như: cùng với cuộc khủng hoảng tài chính Châu á năm 1997, nhu cầu về các dịch vụ viễn thông quốc tế mà chủ yếu là các dịch vụ như kênh thuê rieng,VSAT,truyền hình hội nghị bị sụt giảm đi đáng kể do rút vốn đầu tư của các doanh nghiệp và các nhà đầu tư nước ngoài.Trong những năm gần đây, sức ép về giảm cước viễn thông diễn ra rất gay gắt và do hầu hết các mạng viễn thông quốc tế của các nước phát triển đã thu được đầy đủ vốn. Với kế hoạch của Liên minh bưu chính thế giới, cước thanh toán quốc tế trong giai đoạn 1999-2004 chỉ vào khoảng 30-40 cent/phút, trong khi đó nước ta vẫn ở mức 85cent/phút. Do đó, công ty phải đang cố gắng giảm cước thanh toán quốc tế để có thể cạnh tranh được với các ĐTCT trên thị trường. Hơn nữa, việc quản lý mạng viễn thông của công ty gặp không ít khó khăn do thiết bị của công ty đa dạng về chủng loại, thế hẹ và nhà sản xuất.Công ty hầu như chưa có các thiết bị hỗ trợ quản lý và điều hành khai thác...Đứng trước những khó khăn như vậy buộc công ty phải tìm ra những giải pháp, chiến lược mới trên con đường hoạt động kinh doanh của mình. Phát huy tối đa những ưu thế và hạn chế tối thiểu những nhược điểm mà mình có.Trong những năm đầu thế kỷ XXI, bằng nhiều biện pháp cùng với sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo và toàn thể công nhân viên ,công ty Viễn thông quốc tế đã thu được những kết quả khả quan. Là công ty dẫn đầu về tổng doanh thu ,lợi nhuận, thu nhập bình quân đồng thời tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, các hình thức thưởng phạt rõ ràng...Vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông là con đường đúng đắn để hoạt động kinh doanh của công ty bền vững và đạt kết quả cao. 3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động hay thực hiện Marketing nội bộ: Tầm quan trọng và nhân tố con người trong hoạt động dịch vụ khách hàng đã mang lại ý nghĩa to lớn cho Marketing nội bộ. Đó là sự thừa nhận vị trí quan trọng trong việc thu hút, thúc đẩy ,đào tạo,và duy trì đội ngũ lao động có phẩm chất, có phong cách, có kỹ năng nghiệp vụ, thực hiện những công việc thoả mãn kỳ vọng của khách hàng. Marketing nội bộ nhằm khuyến khích thái độ tốt của nhân viên với hy vọng họ sẽ thu hút khách hàng tới doanh nghiệp mình. Để thành công trong các hoạt động Marketing thu hút khách hàng bên ngoài, cần thiết phải thực hiện Marketing nội bộ.Trong đó có hai vấn đề then chốt là: Mỗi nhân viên và mỗi phòng ban trong tổ chức đều có vai trò như là những khách hàng, những nhà cung ứng nội bộ.Để đảm bảo cho dịch vụ hướng ngoại có chất lượng cao, tất cả các ban ngành và các cá nhân ttrong một tổ chức dịch vụ phải có cung cấp và nhận những dịch vụ hoàn hảo. Cần có sự phối hợp các cá nhân, các đơn vị theo một phương thức nào đó để thống nhất với nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của toàn công ty. Những công cụ được dùng để thu hút khách hàng bên ngoài hay người tiêu dùng cũng có thể được dùng để duy trì những người có kỹ năng lao động, được xem là những khách hàng bên trong tổ chức dịch vụ. Các hoạt động Marketing,chiến lược phân đoạn, các nỗ lực tuyên truyền cần hướng trực tiếp vào các nhân viên cũng như hướng tới khách hàng bên ngoài nhằm tạo ra một đội ngũ chủ chốt để có thể hoạt động tốt nhất, thực hiện tăng năng suất lao động của họ. Nghiên cứu Marketing nội bộ : Có thể được sử dụng để xác định nhu cầu và mong muốn của nhân viên.Thông thường việc nghiên cứu nhân sự liên quan đến nhận thức về chất lượng giám sát, sự bù đắp các hao phí, các chính sách của công ty... sẽ mang lại những lợi ích quan trọng. Thứ nhất: công tác quản ký đòi hỏi có thông tin phản hồi thể hiện mức độ thoả mãn của những khách hàng nội bộ với những sản phẩm nội bộ. Thông tin này giúp cán bộ lãnh đạo trong việc cải tiến phân bổ những công việc khác nhau. Thứ hai: nghiên cứu nhân sự cung cấp phương tiện để xác định các chính sách tác động hoặc thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Công ty nên tổ chức cuộc thăm dò điều tra mỗi năm, mỗi nhân viên đều có cơ hội thể hiện những chính kiến và mong muốn của mình thông qua bản thăm dò ý kiến dấu tên của công ty.Tất cả mọi người đều có thể đề cập tới các vấn đề trong công ty như việc thuê công nhân,các chương trình định hướng đào tạo, tiền lương, quan hệ giao tiếp cũng như mức độ bình đẳng trong đối xử và đãi ngộ cùa công ty.Những thông tin phản hồi sẽ được Ban lãnh đạo xem xét, tìm hiểu và xử lý,và có cơ chế thông báo lại cho nhân viên để khuyến khích họ quan tâm nhiều hơn nữa tới công ty và tới chính bản thân mình. Ngoài ra,Ban quản lý còn có thể tìm hiểu thái độ của nhân mình để có thể phát triển kế hoạch nhân sự hàng năm. Phát hiện những điều mà nhân viên ưa chuộng nhất, cũng như những vấn đề mà họ chán ghét nhất,thất vọng nhất có kiên quan đến nghề nghiệp.Tiến hành những giải pháp đối với những công việc mà họ chán ghét, giảm bớt hoặc xoá đi sự thất vọng đã có trong mỗi nhân viên.Có rất nhiều cách thức giao tiếp nhằm xác định cảm giác rất phong phú và linh hoạt.Có thể trong phòng họp,hoặc trong các buổi gặp mặt toàn thể hay là các cuộc phỏng vấn cá nhân, thảo luận nhóm... Các chương trình hoạt động; Để có chất lượng tốt, năng suất cao trong dịch vụ từ số đông nhân viên, doanh nghiệp phải có các chương trình hoạt động cụ thể trong nội bộ : Tuyển mộ: Xem xét và kiểm tra những người nộp đơn trong công ty về kỹ năng nghề nghiệp, về nhiệt tình và lòng yêu nghề. Họ có đủ khả năng thực hiện công việc này hay không và có tạo ấn tượng tốt ban đầu cho công ty hay không. Phát triển các chương trình định hướng cho nhân viên mới và thu hút các nhà quản lý cao cấp. Đó là các chương trình giúp nhân vien mới hiểu rõ hơn về công ty, các quy tắc làm việc tại công ty, giới thiệu về văn hoá công ty, những giá trị mà công ty coi trọng. Giải thích những thuận lợi cũng như thách thức đối với công ty và những gì công ty mong chờ ở những đóng góp của họ. Hoà nhập: Các nhân viên cần phải hoà nhập vào công việc cũng như văn hoá của công ty.Công ty có thẻ giao cho họ những công việc khác nhau, có thể thấp hơn vị trí hiện tại để họ có thể hiểu rõ hơn về toàn bộ quy trình hoạt động trong công ty. Phát triển con đường sự nghiệp cho nhân viên: Đào tạo về chuyên môn: tiến hành các khoá dài hạn và ngắn hạn bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ cũng như kỹ năng giao tiếp nhằm tăng cường năng suất cũng như chất lượng đội ngũ nhân viên.Cung cấp đầy đủ các phương tiện và trang phục nghiệp vụ. Trao quyền tự quyết cho nhân viên: Các chương trình định hướng đào tạo nghiệp vụ đã góp phần tạo nên lòng nhiệt tình cộng với kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên trong công ty .tuy nhiên, nhân viên sẽ gắn bó và yêu thích công việc hơn nếu họ được trao quyền tự quyết cách thức làm hài lòng khách hàng. Ví dụ cách thức giải thích cho khách hàng về những thắc mắc của họ về các dịch vụ viễn thông quốc tế, hay cách tư vấn của nhân viên cho khách hàng nên sử dụng loại dịch vụ gì là tốt hơn... Các hình thức khuyến khích và đãi ngộ nhân viên tham gia đạt chất lượng dịch vụ cao: Để đạt được dịch vụ chất lượng cao và thực hiện chiến lược nay thành công thì từng cá nhân và từng đơn vị trong cơ cấu tổ chức của công ty có nhiệt tình cam kết thực hiện tốt phần việc của mình là điều rất quan trọng.Ban lãnh đạo công ty bằng việc khuyến khích và khen thưởng những người làm tốt và xuất sắc để có thể gìanh được lòng quyết tâm trong toàn công ty thực hiện kế hoạch chiến lược. Có một loạt các biện pháp thưởng , phạt khác nhau, bao gồm việc tạo cơ hội cho mọi người cơ hội thể hiện khả năng cá nhân, thủ thách họ với những chỉ tiêu cao, chính sách “cây gậy và củ cà rốt”,khen ngợi, ghi nhận thành tích, phê phán một cách tích cực, tăng hoặc giảm trách nhiệm, tăng hoặc giảm kiểm soát và quyền ra quyết định, liên kết nhóm chặt chẽ,an toàn hơn và giữ lời hứa khen thưởng vật chất như tăng lương, thưởng, tăng cổ phần và chế độ khi nghỉ hưu.Tuy nhiên,các kỹ thuật khuyến khích khen thưởng phải được sử dụng một cách sáng tạo và liên hệ chặt chẽ với các yếu tố và mục tieu cần thiết để thực thi chiến lược tốt nhất. Một số bài học quan trọng trong việc thiết kế chương trình khen thưởng và khuyến khích: 1.Phần thưởng phải chiếm một phần tương đối lớn trong tổng số thu nhập trọn gói. Tỷ lệ 20%tổng số hoặc hơn sẽ thu hút được nhiều sự chú ý và có khả năng định hướng những nỗ lực cá nhân. 2.Kế hoạch khen thưởng phải áp dụng cho tất cả mọi người, cả bộ phận quản lý và nhân viên trực tiếp chứ không phải chỉ giới hạn ở bộ phận lãnh đạo cấp cao. 3.Hệ thống khen thưởng phải được triển khai một cách cẩn thận, tỉ mỉ.và không thiên vị. Nếu các chỉ tiêu kết quả được thiết kế quá cao hoặc việc đánh giá không chính xác thì sự bất bình và không hài lòng sẽ nảy sinh, lúc đó tác hại còn lớn hơn bất kỳ lợi ích gì có thể thu được. 4.Khen thưởng phải được ràng buộc chặt chẽ và chỉ những mục tiêu đề ra trong kế hoạch chiến lược, chứ không chỉ bất cứ yếu tố nào khác chỉ vì được cho là hợp lý. 5.Những chỉ tiêu đánh giá công việc cá nhân phải thể hiện những kết quả mà nỗ lực của từng cá nhân có thể tác động được.Vai trò của khen thưởng là đề cao nỗ lực cá nhân và định vị hành vi theo hướng tích cực. 3.2.2.Đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ: Mặc dù được đánh giá là có hệ thống thiết bị công nghệ khá hiện đại nhưng đối với công ty VTQT, việc đẩy mạnh đầu tư đổi mới rtang thiết bị công nghệ vẫn luôn là một yêu cầu cấp thiết. Bởi vì: Thứ nhất, thiếu tính đồng bộ trong hệ thống thiết bị của công ty: Với chủ trương nhanh chóng hiện đại hoá mạng lưới thiết bị viễn thông quốc tế, công ty đã sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để trang bị một số lượng lớn máy móc thiết bị của nhiều hãng sản xuất công nghiệp viễn thông nổi tiếng thế giới như: Telstra, AT & T, Siemens Điều đó đã góp phần quan trọng vào những kết quả mà công ty đã đạt được trong những năm qua. Hiện nay, một cuộc đàm thoại quốc tế được thực hiện thông qua nhiều thiết bị do nhiều hãng khác nhau sản xuất. Mặc dù chất lượng vẫn được đảm bảo song không có nghĩa là tất cả các thiết bị đều tương thích nhau 100%. Quá nhiều thiết bị chủng loại sẽ gây khó khăn cho việc thiết lập giám sát tập trung, gây lãng phí cho việc dự phòng, khó khăn cho việc thiết lập một hệ thống sửa chữa tự động, áp lực phụ thuộc vào nước ngoài ngày càng tăng. Mặt khác theo số liệu thống kê năm 2000, tỷ lệ thành công các cuộc gọi quốc tế là nhỏ hơn 70% đặc biệt tại một số tỉnh như Bắc Cạn, Đắc Lắc, Hoà Bình, Sơn La... tỷlệ thành công chỉ đạt 20-30%. Do vậy với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty không thể không đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ nhằm tăng dần tỷ lệ các cuộc gọi quốc tế thành công đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách. Thứ hai, yêu cầu tiết kiệm chi phí và hạ giá thành: Tiết kiệm chi phí chính là con đường để các doanh nghiệp hạ giá thành và tăng lợi nhuận. Đối với công ty VTI, một trong những biện pháp giảm chi phí, tăng lợi nhuận chính là đẩy mạnh đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ. Theo số liệu hiện nay thì chi phí sửa chữa tài sản cố định của công ty chiếm tới 12% tổng chi phí. Vậy nếu thiết bị công nghệ của công ty được đầu tư đổi mới hiện đại hơn thì sẽ làm giảm chi phí như: chi phí tiêu hao nguyên vật liệu, chi phí nhân công... dẫn đến giá thành sản phẩm của công ty sẽ hạ thấp hơn. Bên cạnh đó, sức ép về giảm cước viễn thông quốc tế ngày càng gay gắt. Chính sách cước viễn thông quốc tế đang có chiếu hướng giảm mạnh ở các nước phát triển đặc biệt là Mỹ cùng với áp lực rất lớn từ phía người tiêu dùng trong nước cho rằng cước phí điện thoại quốc tế của nước ta là quá cao so với mức thu nhập chung buộc tổng công ty BCVT nói chung cũng như công ty VTQT nói riêng là phải cố gắng hạ giá cước. Điều này không còn cách nào khác là phải ứng dụng các công nghệ mới nhất, tiên tiến nhất, chi phí sản xuất cho một đơn vị là thấp nhất trên cơ sở đảm bảo tốt chất lượng dịch vụ viễn thông. Ba là, đáp ứng mục tiêu mở rộng mạng lưới viễn thông quốc tế tại Việt Nam: Với ba tổng đài chuyển mạch đi quốc tế tại Hà Nội, Đà nẵng và thành phố hồ Chí Minh, mạng lưới viễn thông quốc tế tại Việt nam đã hoà mạng trực tiếp với 35 nước và từ đó đi tới hơn 200 quốc gia khác nhau.Tuy nhiên, cùng với sự phát triển hết sức nhanh chóng của công nghệ viễn thông hiện nay và mục tiêu hoàn thiện mạng lưới viễn thông quốc tế, công ty VTI đã có định hướng chiến lược là tiếp tục đi thẳng vào công nghệ hiện đại, mở rộng mạng lưới và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. Bốn là, xu hướng phát triển công nghệ viễn thông quốc tế trên thế giới Năm là, đổi mới thiết bị công nghệ cũng là một biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh của công ty: Như phần trên đã nêu, thị trường của công ty hiện nay không còn hoàn toàn độc quyền như trước nữa , cạnh tranh tuy còn yếu nhưng đã xuất hiện trên một số khía cạnh.Trên thịtrường đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh khác như Vietel, VDC,FPT,Sài gòn POSTEL...Do vậy, đổi mới trang thiết bị công nghệ sẽ làm cơ sở vững chắc để tăng khả năng cạnh tranh của công ty, nâng cao uy tín của công ty cũng như khẳng định được vị thế của mạng viễn thông Việt Nam trên trường quốc tế. Như vậy có thể khẳng định rằng: đẩy mạnh đầu tư, đổi mới trang thiết bị công nghệ là một nhu cầu thực sự cần thiết đối với công ty, đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển trong tương lai của công ty cũng nhsự phát triển của mạng viễn thông quốc tế tại Việt Nam. 3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý: Tuy trên thị trường dã xuất hiện cạnh tranh nhưng cạnh tranh vẫn còn yếu.Là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc của tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam nên tính độc quyền trong cung cấp dịch vụ vẫn còn tồn tại. Bộ máy quản lý ttrong công ty còn công kềnh, một số ít cán bộ vẫn cón mang nặng tính bảo thủ, trì trệ, lạc hậu chưa bắt kịp với sự thay đổi của cơ ché thị trường. Mặc dù trình độ đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty là khá cao nhưng để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác và có thể đứng vững trên thị trường,các cán bộ quản lý cần chú trọng hơn đến một số vấn đề sau: Bồi dưỡng và nâng cao trình độ quản lý, tổ chức công việc bằng các khoá học đào tạo về kỹ năng huấn luyện, kỹ năng đào tạo quản lý, các kiến thức Marketing... Đào tạo về kỹ năng huấn luyện nhân viên cấp dưới qua các báo cáo đánh giá hàng tháng, các cuộc họp, các đợt khảo sát nhân viên... Bồi dưỡng kiến thức về chất lượng dịch vụ qua trao đổi trực tiếp với công việc thực tế. Chính việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý là điều kiện cho công ty hoạt đọng hiệu quả hơn.Các cán bộ quản lý chính là đầu tàu kéo mọi hoạt động của công ty, chỉ đạo, áp dụng những mục tiêu, những thông tin đầu vào cuả khách hàng, những tiêu chuẩn chất lượng hướng tới sự phát triển, triển khai các biện pháp, các kế hoạch kinh doanh. 3.2.4. Chủ động quan tâm chăm sóc khách hàng: Công tác chăm sóc khách hàngttrong toàn công ty nhìn chung chưa thống nhất và chưa đầy đủ, đòi hỏi có một sự định hướng, quy định và đôn đốc nhất quán trong toàn công ty. Đặc biệt khi BCVT bước vào một giai đoạn mới khi thị trường viễn thông ngày càng mở. Trước khi xuất hiện các nhà khai thác mới,VNPT là đơn vị duy nhất cung cấp dịch vụ viễn thông và internet ở Việt Nam. Điều này có hai mặt: một mặt, VNPT có thể kinh doanh khá thuận lợi và đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ có một thị trường rộng lớn; mặt khác xuất hiện một tâm lý chung trong bộ phận không nhỏ các cán bộ công nhân vien là khách hàng đến với họ là nghiễm nhiên, họ chỉ cần cung cấp những gì họ có chứ không cung cấp cái mà khách hàng cần. Hậu quả là công tác chăm sóc khách hàng nhiều lúc bị bỏ ngỏ hoặc chưa được quan tâm đúng mức, một số khách hàng đã không thoả mãn với dịch vụ mà họ được cung cấp hoặc thái độ của nhân viên giao dịch. Vậy để cải thiện tình trạng này, công ty cần phải chủ động quan tâm chăm sóc khách hàng. Cụ thể: Ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên, công ty nên ghi lại những thông tin về khách hàng để có thể đánh giá và tiếp cận những nhu cầu tiếp theo của họ. Chủ động nghiên cứu xem khách hàng có hài lòng với dịch vụ của công ty hay không.Có thể gọi điện hoặc qua thư tín để kiểm tra mức độ thoả mãn của khách hàng sau giao dịch một tháng.Hoặc tổ chức điều tra với một số lượng lớn, trong đó yêu cầu khách hàng trả lời vào phiếu câu hỏi đã được thiết kế chu đáo. Hoặc có thể sử dụng phương pháp nhóm tập trung mời gần chục khách hàng tiêu biểu đến thảo luận về chất lượng dịch vụ. Tất cả các thông tin có được về khách hàng cần lưu giữ và cập nhật liên tục, lưu ý đến cả những sở thích cá nhân, và có thể đáp ứng trong chừng mực chi phí cho phép. Khuyến khích nhân viên giao tiếp với khách hàng, tạo mối quan hệ thuận tiện, đôi khi có thể cho phép họ vượt ra ngoài ranh giới thường ngày để họ hoàn toàn chịu trách nhiệm phục vụ những khách hàng nhất định. Cố gắng biến nhu cầu gián đoạn thành nhu cầu liên tục Thường có những khuyến khích vật chất dưới dạng thưởng cho khách hàng có mối quan hệ với công ty. Ví dụ: Giảm giá dịch vụ: khuyến khích họ gọi điện bằng cách giảm giá vào nhứng giờ thấp điểm , những ngày nghỉ, ngày lễ, tết... 3.2.5. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ: Chất lượng đồng bộ bao gồm: Kiểm tra chất lượng nhằm phát hiện những sai hỏng hay khuyết tật. Kiểm soát chất lượng nhằm đề phòng những sai lỗi khuyết tật có thể xảy ra. Đảm bảo chất lượng nhằm tạo ra niềm tin đối với khách hàng (thoả mãn nhu cầu bên ngoài). Quản lý chất lượng nhằm tối ưu hoá các hoạt động để đạt được hiệu quả cao về chất lượng và kinh tế. Chất lượng đồng bộ nhằm quản lý chất lượng trên quy mô tổng thể để thoả mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài. Quản lý chất lượng đồng bộ (Total quality Manaquality -TQM ) được định nghĩa như sau: “Quản lý chất lượng đồng bộ là cách thức quản lý của một số tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” TQM giúp doanh nghiệp biết phải làm thế nào đề đạt được một chất lượng dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu.TQM chính là giai đoạn phát triển cao nhất của hệ thống quản lý chất lượng một cách hòan hảo. Công ty có thể cân nhắc lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ vì: Sự nhận thức của các cán bộ về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với công ty. Các nhà quản lý đều là những người có trình độ, có kinh nghiệm đã qua các trường đào tạo về kinh tế và chuyên môn kỹ thuật. Trình độ của công nhân viên trong công ty là khá cao, nắm rõ và sâu sắc từng công việc mình làm. Mức độ cạnh tranh trên thị trường hết sức gay gắt.Nếu không có một hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm tốt sẽ dẫn đến sự giảm giá kéo theo sự giảm chất lượng sản phẩm. Mục tiêu chiến lược trong thời gian tới là lấy tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ là vấn đề sống còn cho sự tồn tại của doanh nghiệp Vì vậy áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ là điều kiện tiên quyết giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí và chỗ đứng vững chắc trên thị trường thông qua uy tín và lòng tin của khách hàng  Kết luận Hướng tới việc cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tuyệt hảo, đáp ứng nhu cầu và mong muốn ngày càng cao của khách hàng mục tiêu, công ty viễn thông quốc tế đã đưa ra những phương hướng và giải pháp cụ thể. Để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh gay gắt và không ngừng nâng cao lợi nhuận, công ty viễn thông quốc tế đã rất coi trọng vấn đề chất lượng, luôn tìm cách để nâng cao hơn nữa chất lượng các dịch vụ viễn thông.Đây chính là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường đầy biến động và thử thách này. Với đội ngũ dày dạn kinh nghiệm, nhiệt tình trong công tác, công ty viễn thông quốc tế đã gặt hái được nhiều thành công, tạo dựng được uy tín , hình ảnh của công ty trên trường quốc tế . Qua thời gian thực tập tại công ty viễn thông quốc tế, trên cơ sở tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ viễn thông của công ty , em đã đi sâu phân tích và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng tại công ty viễn thông quốc tế và trình bày trong chuyên đề tốt nghiệp của mình. Bài viết không nằm ngoài mong muốn là nhằm đóng góp nhứng ý kiến đối với thục tiễn công tác nâng cao chất lượng các dịch vụ viễn thông trong thời gian tới.Tuy nhiên, do thời gian thực tập có hạn, khả năng phân tích còn hạn chế nên chuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót.Rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô, các cô bác, anh chị trong công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Phụ lục: Biểu đồ phân tích lưu lượng năm 2000 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ thoả mãn khách hàng 4 I. Khái lược về hoạt động dịch vụ 4 1. Dịch vụ là gì? 4 2. Đặc điểm và phân loại dịch vụ 7 2.1.Đặc điểm dịch vụ 7 2.2. Phân loại dịch vụ 8 3. Bản chất Marketing dịch vụ 10 3.2. Hoạt động chuyển giao dịch vụ 11 4. Đặc điểm chung về tính chất hoạt động và sản phẩm của ngành Bưu chính viễn thông 11 II. Sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ 13 1. Khái niệm chất lượng 13 2. Các yếu tố chất lượng theo quan điểm khách hàng 16 3. Diễn giải kỳ vọng của khách hàng và chất lượng dịch vụ 17 3.1. Kỳ vọng, nhận thức và sự thoả mãn 17 3.2. Các bậc kỳ vọng của khách hàng 19 4. Năm khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ 20 5. Chất lượng dịch vụ BC-VT và ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng 22 Chương II: Tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ viễn thông tại công ty viễn thông quốc tế 28 2.1. Một số nét chủ yếu về hoạt động kinh doanh của công ty viễn thông quốc tế 28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 28 2.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ của công ty 29 2.1.3. Các loại hình dịch vụ mà công ty đang cung cấp 30 2.1.4. Tình hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 34 2.2. Tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ viễn thông của công ty viễn thông quốc tế 44 2.2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ viễn thông của công ty viễn thông quốc tế thông qua ý kiến của khách hàng 44 2.2.2. Đánh giá sự tác động của một số nhân tố tới chất lượng dịch vụ tại công ty viễn thông quốc tế 44 Chương III: Một số phương hướng và chất lượng dịch vụ viễn thông tại công ty viễn thông quốc tế 55 3.1. Một số định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 55 3.1.1. Quan điểm của Ban lãnh đạo về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ 55 3.1.2. Công tác tổ chức thực hiện 56 3.1.3. Một số định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 56 3.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ 58 3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động hay thực hiện Marketing nội bộ 59 3.2.2. Đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ 63 3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý 65 3.2.4. Chủ động quan tâm chăm sóc khách hàng 66 3.2.5. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ 67 Kết luận 70