Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

t theo bài bản của công tác đào tạo. Thực tế, việc thực hiện chế độ chính sách, đào tạo bồi dưỡng, sử dụng quản lý, những chính sách đảm bảo lợi ích vật chất, động viên tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đã có cố gắng nhất định, nhưng còn nhiều mặt chưa quan tâm đầy đủ, thiết thực, chưa có sự công bằng khách quan nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng cũng như phát huy được hiệu quả của đội ngũ CBQL. 2.3.3 Tiêu chuẩn cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu lâu nay kém cụ thể, nghiêng lệch về phía chính trị, đạo đức, trung thành và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL nghiêng lệch về phía quyền lực tập trung. Về tiêu chuẩn chung của cán bộ của công ty than Hà Tu bao gồm có trình độ hiểu biết, có ý thức thực hiện đúng chính sách, pháp luật của nhà nước, không tham nhũng lãng phí, cương quyết đấu tranh với các biểu hiện tiêu cực, có ý thức kỷ luật, trung thực, không cơ hội, có trình độ chuyên môn đủ năng lực, có sức khoẻ làm việc có hiệu quả. Riêng công ty còn có thêm những tiêu chuẩn sau: Hiểu biết sâu sắc đường lối chính sách của Đảng, không lợi dụng chức quyền để tham ô, có kiến thức về kinh tế thị trường và quản lý doanh nghiệp, có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả; đối với cán bộ khoa học cần có: Tư duy độc lập, sáng tạo, có ý thức hợp tác, say mê nghiện cứu và ứng dụng có hiệu quả vào thực tiễn. Cán bộ đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa học cho các ngành nghề. Tiêu chuẩn của các chức danh như Chủ tịch, uỷ viên HĐQT, giám đốc, kế toán trưởng thực hiện theo điều lệ được thông qua đại hội đồng cổ đông của công ty. Các chức danh trưởng, phó phòng quản đốc, phó quản đốc hoặc các chức danh có phụ cấp chức vụ được xây dựng theo từng mô hình sản xuất. Quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở công ty than Hà Tu hiện nay thực hiện theo quy chế quản lý cán bộ (phụ lục 2) việc bổ nhiệm cán bộ được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ được phê duyệt, kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhận xét, sức khoẻ cán bộ và căn cứ kết quả thăm dò ý kiến đối với cán bộ chủ chốt ở từng đơn vị; bổ nhiệm cán bộ khi có yêu cầu về mô hình mới khi có sự sáp nhập, giải thể đơn vị; tổ chức thi tuyển trên cơ sở giới thiệu lựa chọn những cán bộ quản lý có đủ tiêu chuẩn và chuyên môn, phẩm chất chính trị, đạo đức, thi sát hạch các tiêu chuẩn phù hợp với công tác quản lý Cùng với bổ nhiệm là miễn nhiệm cán bộ. Miễn nhiệm cán bộ trong các trường hợp sau: sức khoẻ không đảm bảo; do hoàn cảnh gia đình; không hoàn thành nhiệm vụ, để xảy ra tai nạn nghiêm trọng trong khi điều hành; quản lý lỏng lẻo, vi phạm chế độ chính sách, uy tín bị giảm sút. Mỗi hình thức miễn nhiệm có khoảng thời gian nhất định để xem xét có bổ nhiệm lại hay không bổ nhiệm lại tuỳ theo mức độ miễn nhiệm. Những nhược điểm của việc đánh giá chọn lựa sử dụng cán bộ của công ty đó là: chưa có một quy trình cụ thể, chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ, nâng cao độ tin cậy nhằm nâng cao trình độ chính xác khi đánh giá tính đúng đắn trong việc sử dụng và chặt chẽ trong quản lý cán bộ, có lúc chưa thật sự công tâm, khách quan chưa đảm bảo các nguyên tắc quy trình khi đánh giá cán bộ. Công tác đánh giá cán bộ còn một số hạn chế, dẫn đến thiếu chính xác, làm giảm động lực không phát huy được tài năng tâm huyết của một số cán bộ và đặc biệt là đội ngũ cán bộ kế cận và cúng là nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đoàn kết nội bộ, giảm chất lượng cán bộ quản lý. Công ty than Hà Tu cần có những căn cứ hợp lý hơn để xem xét nâng cao mức độ tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL, nhằm mục đích có được lực lượng cán bộ quản lý vừa đủ và đáp ứng được từng giai đoạn sản xuất. 2.3.4 Phân công công tác cho cán bộ quản lý ở Công ty than Hà Tu trong thời gian qua quá nặng về ê kíp, trung thành, quá nhẹ về năng lực; đánh giá thành tích ít coi trọng đến phần đóng góp chất xám, sáng kiến cải tiến trong công tác; chính sách đãi ngộ CBQL trong những năm qua phụ thuộc chủ yếu vào cấp trên, kém hấp dẫn so với nhiều đối thủ về giá trị và về nhu cầu ưu tiên đáp ứng. Về chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu được tổ chức thực hiện tương đối bài bản, chế độ tiền lương được áp dụng thang bảng lương lãnh đạo doanh nghiệp hạng 1 do HĐQT quyết định, việc xếp và nâng lương căn cứ vào kết quả đánh giá, nhận xét quá trình công tác, hoặc tổ chức thi, các chức danh cán bộ khi được điều động công tác được sắp xếp lương phù hợp. Việc trả lương cho cán bộ quản lý của Công ty than Hà Tu được tính dự trên hệ số, bao gồm; Hệ số lương cơ bản (theo quy định của nhà nước) và hệ số lương khoán (hệ số lương trách nhiệm, chức vụ). Chỉ có các chức danh cán bộ quản lý là giám đốc và các phó giám đốc là có phụ cấp trách nhiệm theo chế độ phụ cấp trách nhiệm áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định về hệ thống thang, bản lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước và thực hiện cụ thể theo Thông tư số 01/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Bảng hệ số lương cơ bản đối với công chức chuyên môn, nghiệp vụ TT Chức danh Bậc/Hệ số 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Chuyên viên cao cấp, kỹ sư, kế toán viên cao cấp 5,58 5,92 6,62 6,60 2 Chuyên viên chính, Kỹ sư chính, Kế toán viên chính. 4,00 4,33 4,66 4,99 5,32 5,65 3 Chuyên viên kỹ sư, Kế toán viên 2,34 2,65 2,96 3,27 3,58 3,89 4,20 4,51 Bảng phụ cấp chức vụ (theo quy định của nhà nước) TT Chức vụ Mức phụ cấp 1 Giám đốc Công ty 0,5 2 Phó Giám đốc Công ty 0,4 Theo chức vụ đảm nhiệm, cán bộ quản lý được hưởng hệ số lương khoán như sau: Một người kiêm nhiệm nhiều chức danh thì chỉ được hưởng tiền phụ cấp kiêm nhiệm của chức danh có hệ số kiêm nhiệm cao nhất. Bảng hệ số lương khoán (hệ số lương trách nhiệm chức vụ) TT Nhóm /chức danh Hệ số mức độ phức tạp công việc 1 Giám đốc công ty 7,68 2 Phó giám đốc, kế toán trưởng công ty 6,40 3 Bí thư đảng uỷ, chủ tịch công đoán công ty 5,50 4 Trưởng phòng ban, đội 5,50 5 Phó phòng ban, đội 4,78 Bảng phụ cấp cho các chức danh quản lý kiêm nhiệm TT Chức danh kiêm nhiệm Tiền kiêm nhiện 1 Bí thư đảng uỷ công ty 200.000 2 Phó Bí thư đảng uỷ công ty 150.000 3 Chủ tịch công đoán công ty 150.000 4 Phó chủ tịch công đoán công ty 100.000 5 chủ tịch công đoán các đơn vị 60.000 6 Tổ trưởng công đoàn 40.000 Về chế độ chính sách đối với cán bộ được thực hiện đúng theo quy định của nhà nước, về độ tuổi nghỉ chế độ, chuẩn bị người thay thế. CBQL khi tuổi đã cao, sức khoẻ yếu hoặc không đảm đương được nhiệm vụ được giao thì có thể xem xét thôi giữ chức vụ và bố trí làm công việc khác phù hợp; đối với cán bộ lãnh đạo, Anh hùng lao động, Anh hùng lực lượng vũ trang, chiến sĩ thi đua toàn quốc, trưởng phòng, quản đốc khi nghỉ chế độ đều được hưởng các chế độ chính sách Nhà nước. Cùng với chính sách khen thưởng những cán bộ hoàn thành xuất sắc chức trách nhiệm vụ được giao và nhưng cán bộ có thành tích đặc biệt xuất sắc, quy chế QLCB của công ty có những điều quy định về kỷ luật những cán bộ mắc khuyết điểm, tuỳ mức độ sai phạm mà có những hình thức kỷ luật tương ứng. Quy chế QLCB của công ty than Hà Tu quy định tương đối nhiều những chính sách hợp lý đối với việc khen thưởng khuyến khích cán bộ, song cũng nên chặt chẽ và chính xác, đảm bảo công bằng và kích thích được đội ngũ CBQL, làm cho chất lượng của đội ngũ CBQL ngày càng được nâng cao. 2.3.5. Công ty than Hà Tu chưa chính thức có chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL, có chế độ lẻ tẻ không ổn định, kém hấp dẫn so với một số công ty trên cùng địa bàn; chất lượng đào tạo tuy có tiến bộ nhưng chưa đáp ứng và đón trước yêu cầu thực tế. Đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL ở công ty than Hà Tu được quy định trên cơ sở chiến lược phát triển của công ty, nhiện vụ sản xuất kinh doanh, từ thực trạng của đội ngũ CBQL, căn cứ tiêu chuẩn cán bộ của từng chức danh, công ty xây dựng quy chế về trách nhiệm của công ty đối với việc tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho từng loại của đội ngũ CBQL cho phù hợp với chiến lược sản xuất và nhiệm vụ của công ty. Hàng năm phòng Tổ chức đào tạo có nhiệm vụ lập kế hoạch, danh sách cán bộ cử đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường, các trung tâm đào tạo chuyên ngành hoặc mời giảng viên của các trường về tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ, cử cán bộ quản lý đi tham quan học tập, trao đổi kinh nghiệm tại nước ngoài và các đơn vị trong ngành. Kết quả công tác đào tạo giành cho cán bộ quản lý được thể hiện cụ thể như sau: Bảng thống kê các khoá đào tạo đã thực hiện. TT Chức danh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Lãnh đạo công ty 5 4 4 2 Lãnh đạo các phòng chức năng 6 7 27 Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc 10 22 20 Tổ trưởng các tổ sản xuất 25 29 35 Suất hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty than Hà Tu. 2004 2005 2006 Cán bộ quản lý trực tuyến Số lượng sẽ được đào tạo 10 15 20 Suất hỗ trợ 6.000.000 6.500.000 7.000.000 Tổng số tiền 60.000.000 97.500.000 140.000.000 Cán bộ quản lý chức năng Số lượng sẽ được đào tạo 20 40 45 Suất hỗ trợ 5.000.000 5.500.000 6.000.000 Tổng số tiền 100.000.000 220.000.000 270.000.000 Như vậy, hàng năm công ty than Hà Tu đã hỗ trợ cho việc đào tạo cán bộ là 760.500.000 đồng, trong đó đào tạo cán bộ quản lý chức năng là 590.000.000 đồng, cán bộ quản lý trực tuyến là 171.500.000 đồng. Về chính sách hỗ trợ đào tạo, từ trước đến nay công ty than Hà Tu chưa có một chính sách cụ thể, ổn định về đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý. Đạo tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu lâu nay được tiến hành theo kế hoạch, quy hoạch cán bộ với số lượng không nhiều, xuất hỗ trợ ít ỏi. Các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng về lý luận chính trị, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, giao các nhiệm vụ quản lý để tích luỹ kinh nghiệm và nắm bắt công việc từ diện hẹp đến diện rộng, từ chức vụ thấp đến chức vụ cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ quản lý thường được tiến hành tại chỗ và theo hình thức phổ biến kinh nghiệm nhiều hơn mà chưa chú trọng vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng có tính chất hệ thống. Công tác đào tạo còn thu hẹp đối tượng chưa lưu ý đến tính toàn của vai trò lãnh đạo quản lý trong doanh nghiệp, trước yêu cầu của nhiệm vụ mới đã chú ý đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngoại ngữ, tin học, song chưa chú trọng đến chất lượng đào tạo, có thời điểm còn coi nhẹ việc đào tạo, coi nhẹ việc nâng cao trình độ chính trị, quản lý kinh tế, quản lý nhà nước. Qua phân tích những nhân tố trên, mặc dù công ty than Hà Tu đã nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo quản lý của đội ngũ CBQL đã có nhiều cố gắng trong việc quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính sách thu hút cán bộ quản lý, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng CBQL song để chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý được đảm bảo, hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, bộ máy quản lý vận hành và phối hợp được nhịp nhàng, vị thế của doanh nghiệp được cải thiện hiệu quả kinh doanh được nâng cao, đòi hỏi chất lượng của đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu cần phải được nâng cao hơn nữa PHẦN 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY THAN HÀ TU TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 3.1.1 Những sức ép, thách thức đối với sự tồn tại và phát triển của công ty than Hà Tu trong thời gian 2010 đến 2015: Trong thời gian tới khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới ngành than nói chung, công ty than Hà Tu nói riêng chịu sức ép mạnh mẽ từ nhiều phía Sức ép từ phía nhu cầu: số lượng ngày càng tăng, chất lượng ngày càng cao. Sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh: thêm nhiều đối thủ cạnh tranh, trong số đó có nhiều đối thủ ban đầu hơn hẳn công ty than Hà Tu về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý... Sức ép từ phía những lợi ích của sự tồn tại và phát triển, những tổn thất nếu không tồn tại; dẫn đến phải nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh. Gia nhập WTO doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội như có vị thế bình đẳng về pháp lý, khả năng giải quyết tranh chấp thương mại ở WTO công bằng hơn, có cơ hội để liên doanh, thu hút vốn, đổi mới công nghệ, tiếp cận thị trường được tăng lên. Tuy nhiên thách thức cũng đặt ra với các doanh nghiệp xuất phát từ việc mở cửa thị trường, cắt, giảm ưu đãi không thích hợp, các cam kết về tiêu chuẩn, định mức và đặc biệt thị trường trong nước sẽ bị tranh chấp bởi nhiều đối thủ nước ngoài. Tiến sĩ Lê Đăng Doanh, chuyên gia kinh tế cao cấp cho rằng sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp cần coi trọng nghiên cứu thị trường, phân phối, tiêu thụ sản phẩm, lấy hợp đồng tiêu thụ làm căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh; chấp nhận cạnh tranh theo pháp luật, từ bỏ các thói quen, phương pháp không phù hợp với pháp luật và qui tắc WTO. Công ty than Hà Tu là một doanh nghiệp lớn của ngành than, trong thời ký mới hiện nay, công ty không chỉ sản xuất mà nhiệm vụ lâu dài là cần phải sản xuất thêm nhiều sản phẩm mới, mở rộng thị trường, mở rộng địa bàn hoạt động cả ở trong nước và nước ngoài. Đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh từ năm 2007 đến năm 2010 của công ty đó là: - Than khai thác: 2, 5 triệu tấn/năm - Bốc xúc đất đá: 23, 5 triệu m3/năm - Tiêu thụ than: 2, 45 triệu tấn/ năm - Doanh thu: 1, 5 tỷ/năm Đây là nhiệm vụ quan trọng nhất, là nền tảng để công ty tiếp tuc mở rộng sản xuất; đa dang sản phẩm, tạo điều kiện việc làm, thu nhập của ngừơi lao động ngày càng được cải thiện; dự kiến năm 2010 đến năm 2015, Công ty sẽ khai thác sản xuất than tại Ninh Bình, khai thác quặng nhôm tại Đắc Nông, quặng sắt tại Hà Tĩnh, quặng đồng tại Cao Bằng, khai thác than tại nước CHDCND Lào. Để thực hiện được những chủ trương lớn như vậy công ty cần có những chiến lược lớn về đổi mới công nghệ, đổi mới công tác quản lý và đặc biệt là chuẩn bị thật tốt lực lượng CBQL có đủ phẩm chất, tiêu chuẩn thực hiện thành công mọi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Từ thực trạng chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu hiện nay (Như phần II đã nêu) những ưu điểm, tồn tại cần khắc phục, những yêu cầu cho sự phát triển trong tương lai, những yêu cầu của cơ chế thị trường khi đất nước hội nhập sâu vào nền kinh tế quốc tế là những thách thức, yêu cầu mới đặt ra cho đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. - Trữ lượng, độ sâu khai thác than ngày càng hạn chế: - Trữ luợng than tại khu vực tỉnh Quảng Ninh khai thác ngày càng cạn kiệt, nên việc khái thác lộ thiên cũng như hầm lò của công ty than Hà Tu là rất khó khăn. ì vậy, công ty khó có thể đạt được mục tiêu kết quả kinh doanh cho những năm sắp tới như kế hoạch mong muốn đề ra, để đạt được kết quả kinh doanh tốt và đáp ứng được nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước thì bắt buộc công ty phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng những cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao phù hợp với từng công việc, vị trí lãnh đạo quản lý trong công ty. Hiên tại công ty than Hà Tu vẫn tồn tại một số mặt còn yếu kém trong quản lý và nó đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty, cụ thể là công ty chưa có được đội ngũ cán bộ quản lý như ban giám đốc và các trưởng, phó phòng ban thật sự giỏi. Nguyên nhân là do công ty bổ nhiệm cán bộ quản lý không đúng quy trình, không mang tính khoa học, trong khi bổ nhiệm còn nể nang, né tránh từ đó đã bổ nhiệm những cán bộ có trình độ kém, năng lực có hạn, học vấn thấp. Mặt khắc công ty cũng chưa có được kế hoạch đào tạo nguồn cán bộ quản lý cụ thể mang tính chiến lược, tầm nhìn sâu rộng và nó đã ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chất lượng công tác điều hành của cả bộ máy lãnh đạo trong công ty và đồng nghĩa với kết quả kinh doanh không được như mong muốn mà chỉ hoà vốn thậm chí còn thua lỗ. Vì vậy, công ty than Hà Tu phải có biện pháp đề ra những yêu cầu về tiêu chuẩn đội ngũ cán bộ quản lý cũng như quy trình tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, nhằm mục đích mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho công ty. 3.1.2 Những yêu cầu mới, nhu cầu đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu trong thời gian 2010 đến 2015. Đội ngũ cán bộ quản lý của tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam nói chung, công ty than Hà Tu nói riêng cũng đã có những biến chuyển tích cực trong xu thế mới, tuy vậy vẫn bị ảnh hưởng khá nặng nề bởi một thời gian dài của cơ chế bao cấp và thế độc quyền một mình một chợ, do vậy cung cách quản lý, điều hành nhìn chung là trì trệ, bảo thủ, ít tính hợp tác, chưa có tầm nhìn xa, trông rộng, chưa hoạch định được chiến lược lâu dài. Trong phần 2 mục 2.2.5 đã phân tích hiện trạng độ ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu, đa số cán bộ cốt cán hiện nay là xuất thân từ công nhân, đào tạo qua sơ cấp, trung cấp rồi tại chức về chuyên ngành, khâu đào tạo khoa học quản lý cho nhà lãnh đạo chưa thật quan tâm đúng mực, rõ ràng là những vấn đề, những yêu cầu cần đổi mới đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo. Làm việc trong môi trường kinh doanh độc quyền kéo dài nên đội ngũ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu còn mang nặng tính thụ động, ít linh hoạt, kém sáng tạo. Mặc dù môi trường kinh doanh đã thay đổi nhưng đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty than Hà Tu chưa chú ý đến sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhất là quá trình hội nhập cạnh tranh và những thay đổi về khoa học công nghệ, trong khi Than và Khoáng sản được coi là ngành khai thác, kỹ thuật phát triển rất nhanh và đang có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong nước và quốc tế. Đến thời điểm hiện tại có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh có năng lực cạnh tranh lớn, nổi bật là công ty than Hà Tu, với biên chế gọn nhẹ, doanh thu tăng trưởng rất cao tới 340% (2006 so 2003), Đội ngũ lãnh đạo, quản lý hiện có của công ty than Hà Tu chưa phải là đội ngũ lãnh đạo có chất lượng cao, tinh nhuệ, là các chuyên gia đầu đàn trong từng lĩnh vực, có trình độ ngang hàng với các đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý làm việc trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định, ít có sự cạnh tranh, đào thải nên chưa chú trọng nhiều đến việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ứng xử trong kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, cũng như việc tiếp cận và hướng dẫn cho công nhân viên nghệ thuật giao tiếp khách hàng. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý là vốn quý, là lực lượng rường cột của mọi thời kỳ. Do vậy, nếu có chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của công ty Than Hà Tu đúng đắn, phù hợp sẽ tạo ra được động lực mạnh mẽ để xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ đức, tài đưa công ty ngày càng phát triển. Chíh sách cán bộ phải nhằm thu hút và khuyến khích được tài năng, tập hợp được nhiều nhân tài, xây dựng được đội ngũ cán bộ dám làm, dám chịu trách nhiệm, năng động sáng tạo, đoàn kết sẵn sàng vì sự nghiệp chung nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay, công ty than Hà Tu chưa xây dựng quy chế về chích sách thu hút chuyên gia quản lý để sử dụng, như vậy sẽ rất khó khăn cho công ty trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý, đặc biệt trong tương lai khi công ty mở rộng sản xuất đa dạng sản phẩm. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu chưa thực sự phải chịu áp lực kinh doanh từ cơ chế thị trường với điều kiện cạnh tranh rất khốc liệt. Những vấn đề nêu trên thực sự là thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu. 3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho Công ty Than Hà Tu. Căn cứ vào các mục tiêu phát triển kinh doanh, số cán bộ quản lý hết tuổi và tổng số hiện có chúng ta xác định được nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu bình quân hàng năm như sau: Cán bộ trực tuyến Cán bộ chức năng 2008 5 11 2009 9 15 2010 10 21 2015 15 27 Căn cứ vào nhu cầu thu hút, thực trạng chính sách thu hút của công ty than Hà Tu và dự đoán chính sách thu hút của đối thủ cạnh tranh (công ty than Đông Bắc) đề xuất đổi mới chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi của công ty than Hà Tu đến 2010, 2015 như sau: Trị giá suất thu hút bình quân 1 cán bộ trực tuyến Trị giá suất thu hút bình quân 1 cán bộ chức năng 2008 - 2010 120 tr. 70 tr. 2011 - 2015 250 tr. 170 tr. Ngoài ra công ty còn cần chú ý tăng thêm sức thu hút cán bộ quản lý giỏi bằng các cam kết: bố trí công tác thích hợp, xét tăng lương hàng năm, đề bạt chủ yếu theo năng lực thực tế, coi trọng hơn đóng góp chất xám trong đánh giá thành tích, đãi ngộ phù hợp với nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn. Công ty than Hà Tu đã và đang hoạt động theo cơ chế định sẵn bởi quy định của cấp trên, việc quy định này đã làm hạn chế trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị, việc áp dụng cơ chế trả lương cũng như áp dụng các chính sách thu hút cứng nhắc sẽ làm chảy múa chất xám và không khuyến kích đội ngũ cán bộ quản lý giỏi. Chất lượng công tác tuyển người, chính sách thu hút người tài có ảnh hưởng lớn đến chất lượng những người được tuyển. Công ty than Hà Tu đã đưa ra quy chế tuyển dụng trong đó ưu tiên con, em trong ngành, con các vị lãnh đạo địa phương, lãnh đạo ngành….Chính điều này đã dẫn đến việc Công ty Than Hà Tu không tuyển được những người giỏi, những người thực sự có năng lực điều hành, quản lý con người, sắp xếp công việc một cách hợp lý, tình trạng không có cán bộ nguồn phục vụ cho qui hoạch cán bộ xảy ra là tất yếu. Như trên đã phân tích đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty than Hà Tu còn nhiều vấn đề phải lưu tâm trong những năm tới nhất là khi đất nước gia nhập WTO, với nền kinh tế họat động theo cơ chế thị trường, cạnh tranh rất khốc liệt. Nói đến việc đổi mới chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của Công ty Than Hà Tu phải nói đến nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của công ty than Hà Tu đó là bộ phận nhân sự chưa thực sự thực hiện đúng vai trò, chức năng nhiệm vụ của mình. Sơ đồ hình 2.1 cho thấy bộ phận nhân sự của công ty than Hà Tu chính là phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương. Chức năng của phòng là tham mưu, giúp việc cho giám đốc về các mặt tổ chức nhân sự, đào tạo, quy hoạch cán bộ, định mức lao động, tiền lương, các chế độ chính sách của Nhà nước, công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ v.v...Tuy nhiên, trên thực tế phòng tổ chức cán bộ lao động công ty than Hà Tu chỉ làm nhiệm vụ chính là quản lý hồ sơ nhân viên, giải quyết các chế độ chính sách của Nhà nước cho người lao động. Việc lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng, đánh giá thành tích của công nhân viên rất sơ sài và chỉ xây dụng cho có, còn trên thực tế hầu như không sử dụng đến các kế hoạch này. Chính yếu tố về vai trò của bộ phận nhân sự là nguyên nhân của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của công ty than Hà Tu. Vậy đổi mới chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của công ty than Hà Tu, trước hết cần phải thực hiện tốt ngay tại phòng tổ chức, cán bộ lao động tiền lương. Trưởng, phó phòng phải là người được đào tạo lại cơ bản về vấn đề nhân sự. Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng: kỹ năng tư duy, kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nhân sự. Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị, như thế đối với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tại phòng tổ chức cán bộ – lao động tiền lương kỹ năng nhân sự càng cần thiết hơn bao giờ hết. Họ trước tiên phải được đào tạo về quản lý nhân sự, lao động tiền lương và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực của công ty than Hà Tu. Một thực tế đáng báo động trong năm 2006 và nhất là 6 tháng đầu năm 2007 một số cán bộ có trình độ chuyên môn và quản lý đã lần lượt ra đi, nếu công ty than Hà Tu không kịp thời thu hút, chiêu đãi hiền sĩ thì việc đã thiếu cán bộ quản lý có chất lượng, lại càng thiếu. Việc tạo môi trường làm việc tốt, thân thiện tạo ra sự gắn bó trong tập thể doanh nghiệp là việc cần thay đổi. Song hành với nó việc thay đổi phân phối thu nhập là vô cùng cần thiết. Người lãnh đạo, quản lý giỏi, có sức lôi cuốn và hiệu quả trong công việc phải được hưởng tương xứng, không thể để tình trạng cao bằng trong thu nhập, nó làm thui chột tất cả tính sáng tạo, năng động trong mỗi con người. Theo Giáo sư, tiến sĩ Đỗ Văn Phức: Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý. Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt. Doanh nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hẫp dẫn và cách thức thích hợp. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hẫp dẫn càng cao. Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ngoài những chính sách nêu trên công ty than Hà Tu cũng nên chú trọng đến việc đổi mới chính sách đã ngộ cán bộ. Đối với công ty than Hà Tu là một doanh nghiệp nhà nước, được quản lý bởi các quy định, các chính sách của nhà nước nên luôn bị hạn chế trong việc khuyến khích thu hút nhân tài. Do vậy việc đổi mới các chính sách đãi ngộ càng phải được đổi mới nhanh, từ đó tạo ra sức thu hút đối với lực lượng đội ngũ cán bộ quản lý giỏi về với công ty. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, những cán bộ quản lý giỏi đều là những con người thông minh có chất sám cao, luôn năng động, hơn nữa thương trường cũng luôn tìm cách chiêu dụ những tài năng ấy khiến họ có nhiều động cơ để ra đi. Chính vì vây để có thể cạnh tranh, thu hút, chiêu mộ đội ngũ cán bộ giỏi và giữ chân những cán bộ quản lý giỏi gắn bó với công ty, công ty cần phải nâng cao, phân biệt mạnh đối với những cán bộ có trình độ cao và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý mà họ mang lại. Đối với Công ty than Hà Tu phải đổi mới những chính sách đãi ngộ cho đội ngũ cán bộ quản lý. - Hàng tháng, quý, năm có chế độ khen thưởng khuyến khích người có sáng kiến, năng xuất cao, có cải tiến về công tác quản lý mang lại hiệu quả cao trong sản xuất. Có chế độ đào tạo ở nước ngoài (Hàng năm dựa trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc, tạo ra năng xuất lao động cao, từ đó làm cơ sở để đánh giá và đưa vào tiêu chuẩn để tham gia chương trình đào tạo ở nước ngoài do công ty tổ chức) 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Từ thực trạng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu, qua phân tích, đánh giá đã bộc lộ những tồn tại, yếu kém cần được khắc phục: Thừa cán bộ quản lý không đảm bảo chất lượng, thiếu cán bộ đảm bảo chất lượng. Để đảm bảo tồn tại và phát triển lâu dài, Công ty cần thực hiện đổi mới về công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của hai loại cán bộ như sau: Cán bộ quản lý trực tuyến tức là ban giám đốc công ty, ban giám đốc tương đương xí nghiệp và lãnh đạo các đội sản xuất than. Đối với loại cán bộ quản lý này công ty cần phải có hình thức đào tạo nâng cao cả về chiều sâu (chuyên môn, nghiệp vụ) và chiều rộng (am hiểu các lĩnh vực trong xã hội), không những thế mà công ty phải lập kế hoạch đổi mới cách thức cho đội ngũ cán bộ quản lý này, đặc biệt để đáp ứng được nhu cầu quản lý trong thời kỳ đất nước hội nhập WTO thì đội ngũ cán bộ này phải được đào tạo về ngoại ngữ, luật pháp quốc tế. Đội ngũ cán bộ quản lý chức năng gồm các trưởng, phó phòng (ban). Đối với đội ngũ cán bộ quản lý này công ty phải tập trung đổi mới hình thức đào tạo sâu về chuyên ngành, thường xuyên lập kế hoạch bồi dưỡng nâng cao những kỹ năng quản lý mới nhất. Bảng 3.2: Nhu cầu và chính sách hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu. 2008 2009 2010 Cán bộ quản lý trực tuyến Số lượng sẽ được đào tạo 20 30 40 Suất hỗ trợ 10.000.000 15.000.000 25.000.000 Tổng số tiền 200.000.000 450.000.000 1. 000.000.000 Cán bộ quản lý chức năng Số lượng sẽ được đào tạo 40 80 90 Suất hỗ trợ 8.000.000 11.500.000 15.000.000 Tổng số tiền 240.000.000 920.000.000 1.300.000.000 Thay đổi cơ cấu tài chính cho đào tạo Tập đoàn Công ty Cán bộ 2006 85% 15% Đến 2010 75% 20% 35% Đến 2013 30% 30% 30% Đến 2015 15% 50% 35% Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng của chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các doanh nghiệp. Từ trước đên nay công ty than Hà Tu đã nhận thức được vấn đề này, nhưng chưa biết cách để có kinh phí đủ lớn, chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu. Nguyên nhân chính là do công ty than Hà Tu đào tạo không theo quy hoạch, không đúng đối tượng, đào tạo dàn trải, nội dung đào tạo của các cơ sở đào tạo trong ngành chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, đổi mới của khoa học công nghệ… Như thế đổi mới vấn đề đào tạo là rất cấp thiết và mang tính cấp bách: tất cả cán bộ quản lý cấp trưởng phó đơn vị trực thuộc công ty than Hà Tu trở lên phải được đào tạo lại về quản trị kinh doanh, có thể bằng hình thức tập trung về trung tâm đào tạo, có thể mở ngay tại công ty than Hà Tu, có thể dài hạn: đại học quản trị kinh doanh, có thể ngắn hạn: chẳng hạn các lớp giám đốc điều hành (C.E.O). Yếu tố về việc sắp xếp, bố trí, sử dụng phát huy năng lực lãnh đạo trong điều hành sản xuất kinh doanh, phù hợp ngành nghề và trình độ đào tạo rất quan trọng. Người cán bộ được bố trí đúng ngành nghề, trình độ đào tạo sẽ phát huy sức sáng tạo, niềm say mê, hứng thú trong quản lý con người, công việc, tạo năng suất lao động cao, mọi công việc hoàn thành tốt. Tuy nhiên tại công ty than Hà Tu, việc bố trí cán bộ quản lý còn nhiều vấn đề chưa hợp lý. Điều này cũng ảnh hưởng lớn đến chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp. Về nội dung đào tạo Trang bị, củng cố kiến thức và năng lực cơ bản cho đội ngũ CBQL, đấy là định hướng cơ bản theo đó tất cả cán bộ quản lý dù trước đây được đào tạo ở lĩnh vực chuyên môn nào cũng phải được đào tạo lại để đạt được các tiêu chuẩn quy định đối với từng chức danh cán bộ và từng ngạch công chức. Nâng cao khả năng thích nghi của cán bộ quản lý trong sự phát triển liên tục của tình hình, nhiệm vụ mới. Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực, làm cho công tác đào tạo CBQL phát huy được hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người thực hiện các công việc, giải quyết các vấn đề đòi hỏi phải - Hiểu biết sâu sắc về thị trờng hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. - Hiểu biết về hàng hoá, quá trình công nghệ sản xuất. - Hiểu biết sâu sắc về nhu cầu, năng lực, động cơ làm việc của từng loại người lao động ở doanh nghiệp. - Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hóa các biện pháp đó. - Hiểu biết về cách tính đúng và các nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung đào tạo phải gồm các môn, các chuyên đề nhằm tăng cường kiến thức và kỹ năng về các mặt nêu trên Về phương pháp đào tạo Kết hợp giữa đào tạo, bồi dưỡng ở trường, lớp với việc tự học của cá nhân và việc rèn luyện qua thực tiễn công tác. Phương thức đào tạo lấy chất lượng, hiệu quả làm mục tiêu chính, giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo tập trung và đào tạo tại chức đảm bảo tỷ lệ cho phép. Đối với CBQL trẻ, có triển vọng và trong diện quy hoạch tạo điều kiện đi học các lớp tập trung, chấn chỉnh cả số lượng, chất lượng đào tạo các lớp tại chức. Giải quyết tốt quan hệ giữa đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Đào tạo nhằm trang bị kiến thức cơ bản, có hệ thống, sau một khoá học dài hạn, người học đạt trình độ của cấp đạt cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ để bổ túc kiến thức cần thiết, nâng cao hiểu biết và kỹ năng nghiệp vụ chuyên ngành Trong thời gian tới công ty sẽ phải quan tâm nhiều đến các phương pháp đào tạo phù hợp với ngành ứng dụng các thành tựu khoa học vào thực tế quản lý doanh nghiệp. Đó là, sự kết hợp nghe giảng với thảo luận, tập dợt xử lý tình huống, tham gia trò chơi quản lý, tập dợt xây dựng dự án... Học tập kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển, tỷ lệ các cách thức đào tạo ở những năm 70-80 của thế kỷ 20 nhu sau: 1. Bài giảng, phụ đạo : 16% 2. Trao đổi, thảo luận: 25% 3. Trả lời phiếu thăm dò: 17% 4. Tham quan thực tế: 7% 5. Tự đào tạo theo nhiệm vụ: 35% Công ty sẽ chủ động kết hợp hình thức đào tạo chính quy dài hạn: đào tạo bằng thứ 2 và thạc sĩ (2 năm) với các khoá bồi dưỡng nâng cao nhận thức, cập nhật kiến thức mới cho cán bộ đương chức. Tăng cường đào luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề chiến lược (chiến lược thị trường, chiến lược về vốn, chiến lược về con người, chiến lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho từng loại cán bộ của từng loại doanh nghiệp. 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. Để có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập hiện nay, Công ty than Hà Tu phải đổi mới tiêu chuẩn cán bộ, các tiêu chuẩn trước đây đã và đang lạc hậu so với thực tiễn, để có được tiêu chuẩn phù hợp với các tiêu chí đặt ra chúng ta cùng tham khảo các tiêu chuẩn theo đề tài khoa học về tiêu chuẩn cán bộ quản lý do GS, TS: Đỗ Văn Phức đã được trình bầy tại phần I, đồng thời cùng so sánh với các tiêu chuẩn hiện đang thực hiện để từ đó bổ sung và hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn mới phù hợp với yêu cầu hiện nay đề ra. - Các tiêu chuẩn chung: - Trung thành với tổ quốc, với CNXH. Không ngại khó khăn gian khổ, biết vận dụng phương pháp luận khoa học Mác-Lê nin và tư tưởng Hồ Chí Minh vào thực tế công tác, thể hiện bằng sản phẩm quản lý trong công tác được giao có chất lượng và hiệu quả cao; - Luôn chấp hành và phấn đấu để thực hiện nghị quyết của Đảng và chính sách của Nhà nước, tôn trọng vàg chấp hành đúng pháp luật, chỉ thị, nghị quyết của cấp trên; - Có tinh thần trách nhiệm, chủ động, sáng tạo, bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, giám làm, diám chịu trách nhiệm, dám đấu tranh chống những biểu hiên cơ hội chính trị, bảo thủ, trì trệ, cục bộ, bản vị và bản thân gương mẫu không vi phạm những khuyết điểm trên, tích cực học tập để nâng cao trình độ về mọi mặt và năng lực công tác; - Chân thành và công tâm có khả năng tập hợp và phát huy sức mạnh của cán bộ viên chức trong đơn vị, tôn trọng tập thể tạo điều kiện cho tập thể người lao động và các tổ chức quần chúng hoạt động, được quần chúng tín nhiệm. Chăm lo xây dựng sự đoàn kết nhất trí trong tập thể lãnh đạo và bản thân không có những biểu hiện cá nhân gây mất đoàn kết nội bộ; Cụ thể các tiêu chuẩn đổi mới như sau: Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, Phó giám đốc công ty Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc 1. Đảng viên Đảng cộng sản việt nam + + 2. Tuổi, sức khoẻ 30-45, tốt 28-35, tốt 3. Đào tạo về công nghệ ngành Cao học hoặc bằng kỹ sư Đại học 4. Đào tạo về quản lý kinh doan, quản lý kinh tế Cao học hoặc đại học chuyên ngành Đại học 5. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 7 năm Từ 5 năm 6. Trình độ lý luận chính trị Cao cấp Trung cấp 7. Có năng lực tiếp thu và vân dụng đường lối của Đảng và Nhà nước + + 8.Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý, bản lĩnh kinh doanh vững vàng + + 9. Có khả năng quyết đoán khách quan kiên trì khoan dung + + 10. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 11. Trình độ ngoại ngữ C C 12. Trình độ tin học C C - Cấp lãnh đạo các phòng ban và đơn vị trực tiếp sản xuất Bảng 1.4 Tiêu chuẩn trưởng, phó các đơn vị chức và sản xuất Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc 1. Đảng viên Đảng cộng sản việt nam + + 2. Tuổi, sức khoẻ 30-40, tốt 26-35, tốt 3. Đào tạo về công nghệ chuyên nghành khai thác Đại học Đại học 4. Đào tạo về quản lý kinh doan, quản lý kinh tế Đại học Cao đẳng 5. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 6. Trình độ lý luận chính trị Trung cấp Trung cấp 7. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 8.Có khả năng quyết đoán khách quan kiên trì khoan dung + + 9. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 10. Trình độ ngoại ngữ C B 11.Trình độ tin học C B Từ việc đưa ra tiêu chuẩn cho đội ngũ cán bộ quản lý nêu trên thì Công ty than Hà Tu sẽ có được đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trong tương lai, có thể đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt cán bộ quản lý cũng như đảm bảo công việc quản lý quan trọng trong thời kỳ đất nước hội nhập kinh tế thế giới. Chất lượng công tác quản lý của công ty than Hà Tu cũng được nâng cao như; quản lý sát đúng, năm bắt được những công việc cụ thể, giải quyết nhanh kịp thời. Công ty than Hà Tu phải thực hiện đựơc các bước trên thì việc tồn tại và phát triển của công ty rất thuận lợi cho việc mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng mang lại cho công ty những hiệu quả kinh tế tương ứng. Vì vậy, muốn đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý, Công ty Than Hà Tu trước hết cần đổi mới khâu tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp. Công việc tuyển dụng rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của doanh nghiệp. Ngay từ đầu doanh nghiệp tuyển chọn được lực lượng lao động đáp ứng được trình độ, đúng chuyên ngành thì chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp cũng được bảo đảm. Từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của công ty than Hà Tu cho thấy công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty than Hà Tu cần phải được đổi mới để phù hợp với giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay. Việc tuyển dụng lao động phải căn cứ vào nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi, chứ không phải chỉ là hình thức nhận người vào làm việc. Chỉ từ nhu cầu thực tế mới đưa ra được các tiêu chuẩn tuyển dụng và việc tuyển dụng phải theo một quy trình nghiêm ngặt để có thể tuyển được những người tốt nhất. Quy trình tuyển dụng có thể đổi mới theo hướng tuyển chọn ứng viên qua các vòng sau (các ứng viên phải vượt qua vòng tuyển chọn hiện tại mới được vào vòng tiếp theo): Vòng loại hồ sơ: xem xét tính phù hợp của hồ sơ so với các vị trí cần tuyển dụng. Thi tuyển đầu vào: thi trắc nghiệm trên giấy một số môn thi căn bản như: Chuyên môn, Ngoại ngữ ( Tiếng Anh), Tin học. Phỏng vấn: để xem xét, đánh giá khả năng làm việc, khả năng giao tiếp, khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng, ngoại ngữ… Thỏa thuận hợp đồng: các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thỏa thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc, và được cung cấp các thông tin về: bố trí hiện trường và phương tiện tại chỗ làm việc; những quy định, quy chế chủ yếu của doanh nghiệp; sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; các nhân vật chủ chốt … Tiêu chuẩn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng của công ty than Hà Tu cần phải được công khai rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để có thể thu hút và tuyển chọn được những ứng viên có trình độ, năng lực thực sự, phù hợp với các vị trí cần tuyển dụng, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tuỳ theo từng chức danh để có thể xây dựng hệ số cho các tiêu chuẩn lựa chọn. Hệ số này thể hiện vai trò và tầm quan trọng của các tiêu chí đối với từng chức danh. Các tiêu chí lựa chọn được đưa ra trên năm nội dung cơ bản: Thái độ, Nhân phẩm, kinh nghiệm công tác, ngoại hình và khả năng giao tiếp. Trong đó thái độ, phẩm chất, nhân cách của nhân sự (tố chất đạo đức và tính cầu thị, tích cực nhiệt tình) là tiêu chí không thể thiếu được cho mỗi chức danh. Khi đã có tiêu chí, tiêu chuẩn lựa chọn, cán bộ phụ trách, công tác tuyển dụng tiến hành tìm ứng viên qua các nguồn khác nhau. Từ nội bộ công ty qua giới thiệu, quảng cáo trên báo chí, truyền hình, qua các trung tâm giới thiệu làm, các trường đại học, các trung tâm đào tạo hoặc qua các mối quan hệ với phòng nhân sự thuộc các đơn vị, công ty có uy tín khác ...Và tiến hành các bước cần thiết trong quy trình tuyển dụng. ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI TIÊU CHUẨN VÀ QUY TRÌNH BỔ NHIỆM CÁC CHỨC VỤ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU TT THỰC TRẠNG ĐỀ XUẤT 1 - Chưa có quy trình cụ thể chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ trong bổ nhiệm cán bộ quản lý. - Quy trình bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo chặt chẽ, theo đúng quy trình đúng thủ tục, đảm bảo tính dân chủ và phù hợp với từng loại cán bộ, từng vị trí quản lý - Những cán bộ được bổ nhiệm phải có trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, trình độ ngoại ngữ và đã được quy hoạch trước đó từ 5 đến 10 năm, đặc biệt là phải được đào tạo cơ bản trong nước hoặc nước ngoài càng tốt. 2 - Bổ nhiệm cán bộ chưa đảm bảo được nguyên tắc, chưa chính xác đối với từng loại cán bộ quản lý, từng ngành, lĩnh vực cần bổ nhiệm, số lượng cán bộ quản lý có chất lượng chưa đủ so với nhu cầu thực tế. - Việc giới thiệu đề xuất bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo tuyệt đối, đúng quy trình và căn cứ vào những tiêu chuẩn chính của từng loại cán bộ quản lý, phải phù hợp với từng ngành, từng lĩnh vực cần bổ nhiệm. - Kịp thời miễn nhiệm những cán bộ quản lý không đảm bảo tiêu chuẩn, không hoàn thành nhiệm vụ. - Bổ nhiệm bổ sung cán bộ quản lý có chất lượng, đảm bảo trình độ chuyên môn, có năng lực quản lý, đã được quy hoạch và thử thách qua thực tế để đáp ứng đủ cho nhu cầu cán bộ quản lý thực tế mà công ty đang thiếu hụt. 3 - Tiêu chuẩn cán bộ chưa được bổ sung, sửa đổi thường xuyên để phù hợp với từng giai đoạn. - Các phòng ban chức năng thường xuyên nghiên cứu xem xét để lập kế hoạch bổ sung, sửa đổi quy trình, tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ cho từng giai đoạn. - Nâng cao dần tiêu chuẩn cán bộ chuẩn bị đề bạt để đảm bảo có được đội ngũ cán bộ quản lý ngày càng có chất lượng cao, Khi đã tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng chúng ta phải xây dựng qui trình đào tạo cán bộ nguồn, qui trình bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý một cách khoa học với thời gian 5 năm, 10 năm. Căn cứ năng lực chuyên môn, trình độ của nhân lực tuyển chọn, có sàng lọc để đưa vào danh sách cán bộ nguồn, sau đó xây dựng các tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn cụ thể để các đối tượng phấn đấu, rèn luyện các kỹ năng chuyên môn, nhất là kỹ năng lãnh đạo, quản lý. Qua thực tiễn sẽ thấy được cán bộ nào thể hiện sự phấn đấu, hoạt động có hiệu quả và phải thể hiện lòng can đảm, dũng cảm trong việc thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Trước khi quyết định bổ nhiệm, nên có hội nghị chuyên đề về quản lý doanh nghiệp, để cán bộ sắp được bổ nhiệm trình bày những vấn đề sẽ thực thi khi được bổ nhiệm, qua đó tham khảo ý kiến của cán bộ tham dự hội nghị và đi đến quyết định bổ nhiệm. KẾT LUẬN Để thực hiện tốt các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu cần xây dựng, hoàn thiện hệ thống đồng bộ các văn bản quản lý, cơ chế chính sách về tiêu chuẩn các chức danh quản lý, quy chế phân phối thu nhập và các chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý, khuyến khích, thu hút và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lãnh đạo, quản lý giỏi. Xây dựng cơ chế chính sách về quản lý, đào tạo và sử dụng nguồn cán bộ quản lý chất lượng cao. Xây dựng kế hoạch đào tạo với yêu cầu các cơ sở đào tạo trong ngành đổi mới nội dung đào tạo, đổi mới phương pháp dạy và học, đổi mới phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả học tập. Nội dung đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh. Thay đổi phương pháp chuyển tải kiến thức từ người dạy, từ giáo trình đến người học nhằm kích thức hứng thú đối với người học. Phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói chung và công ty than Hà Tu nói riêng, trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng chiến lược phát triển con người theo yêu cầu của giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực Than – Khoáng sản. Phát triển được đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao, chuyên sâu là một việc khó khăn, phức tạp và mới mẻ đối với công ty than Hà Tu, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam cũng như ở Việt Nam hiện nay. Việc phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp trong đề tài luận văn với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu trong giai đoạn hợp nhất Than – Khoáng sản, đổi mới tổ chức quản lý, hình thành Tập đoàn Công nghiệp Than –Khoáng sản. Đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu” đã đề cập đến những nội dung cơ bản sau: Những vấn đề cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. Luận văn đề cập đến một lĩnh vực trong điều kiện hội nhập, nền kinh tế thị trường, đòi hỏi phải có nhiều thời gian nghiên cứu, tham khảo tài liệu và các thông tin liên quan. Do đó, Luận văn không trách khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết, kính mong được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, các nhà quản lý, các thầy cô giáo, các đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện và có thể vận dụng hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu và các đơn vị trong ngành Than – Khoáng sản Việt Nam. Em trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của GS.TS Đỗ Văn Phức và các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trung tâm Đào tạo Sau Đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tài liệu tham khảo 1. Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý xí nghiệp (1985). Hà Nội. 2. Thuyết Z - Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản (1987). Wiliam Ouichi. 3. Quản lý kinh tế ở Trung Quốc hiện nay (1988) Hà Nội. 4. Quản lý - vũ khí cạnh tranh sắc bén (1989). Trung tâm thông tin UBKHNN, 2 tập, Hà Nội. 5. Nguyên nhân thành bại của các công ty tư bản hàng đầu thế giới (1990). Hà Nội. 6. Quản lý kinh tế (2001). NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội. 7. Tinh hoa quản lý (2002). NXB Lao Động và Thương Binh Xã Hội, Hà Nội 8. Quản trị doanh nghiệp (2005). PGS, TS Đồng Thị Thanh Phương, NXB 9. Luật doanh nghiệp (2006). NXB LĐ-XH 10. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp (2007). GS, TS Đỗ Văn Phức. NXB Bách khoa 11 Quản lý doanh nghiệp (2007). GS, TS Đỗ Văn Phức, NXB Bách Khoa. 12. Tâm lý trong quản lý kinh doanh (2007). GS, TS Đỗ Văn Phức. NXB Bách Khoa. TÓM TẮT LUẬN VĂN Gia nhập WTO các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới, Cũng như các công ty của ngành công nghiệp, các công ty than Việt Nam cần sớm có những giải pháp cơ bản, đột phá, đồng bộ vượt qua thử thách để tồn tại và phát triển. Đó là các giải pháp về sản phẩm – khách hàng, về công nghệ, về nhân lực. Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu” đã nêu lên tình trạng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy, trong những năm tới đất nước đi sâu vào hội nhập kinh tế thế giới thì công ty thật sự thiếu những cán bộ quản lý giỏi. Do đó nội dung luận văn đã nêu lên 03 giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. + Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho công ty than Hà Tu. + Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. + Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của công ty than Hà Tu. Như vậy để tồn tại và phát triển tốt trong những năm tới thì công ty than Hà Tu phải thực hiện thật tốt ba giải pháp nêu trên BRIEF THESIS Join WTO, Vietnam industrial enterprises stand in front of new opportunities and challenges, as well as other companies of industrial sector; Vietnam Coal Companies should early take basic, broken through, synchronous solutions overcoming challenges to exist and develop. Those are solutions on products-clients, technology, and human resource. Master thesis: "Several solutions to intensify qualification of managing cadres of Ha Tu Coal Company" indicated that current managing cadres have not yet met requirements on number and qualification. Therefore, in coming years the country deeply enter world's economic integration, the company will be short of good managing cadres Content of thesis stated 03 solutions to intensify qualification of managing cadres of Ha Tu Coal Company + Renovate policy to retain and further attract good managing cadres for Ha Tu Coal Company + Renovate training method to intensify qualification for each category of managing cadres for Ha Tu Coal Company + Renovate standards and procedures on appointment of managing positions of Ha Tu Coal Company Therefore to exist and well develop in next years Ha Tu Coal Company has to implement three aforesaid solutions./.