Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

uy nhiên, so với sản phẩm phích Trung Quốc, phích Rạng Đông hơn hẳn về các mặt sau : ÿ Khâu khử ứng lực sau vít miệng phích : Trung Quốc khử ứng lực thời gian quá ngắn (khoảng 3 phút) trong khi Rạng Đông khử ứng lực 35 phút bằng ủ bàn tròn tự động. ÿ Bộ phận mạ bạc : Trung Quốc dùng máy gạt bằng tay, thiết bị này chế tạo từ những năm 1960, còn Rạng Đông dùng máy rót dung dịch bàn tròn bán tự động của nước ngoài được sản xuất những năm 1980. ÿ Định mức AgNO3 cho một sản phẩm của Rạng Đông cao hơn của Trung Quốc vì vậy sản phẩm của Rạng Đông mạ dầy - bóng đẹp, độ bức xạ cao tạo khả năng giữ nhiệt tốt hơn ruột phích của Trung Quốc. ÿ Cụ thể cho thấy sau 5 giờ ngâm nước nóng 100oC, ruột phích Trung Quốc chỉ đạt 84oC đến 86oC trong khí đó sau 5 giờ ruột phích Rạng Đông đạt 90oC trở lên. Công nghệ Trung Quốc không có khâu thử nóng lạnh đột ngột bằng đá. Rạng Đông thử nóng 100oC và lạnh đột ngột bằng đá đang tan. ÿ Đặc biệt hơn hẳn các nhà máy phích của Trung Quốc là hệ thống máy rút khí bàn tròn của Nhật Bản mà Rạng Đông đang sử dụng, hệ thống sấy điện tự động độ chân không đạt tới 0,0001 đến 0,00001 bơm chân không đặc chủng chất lượng cao, trong khi đó Trung Quốc vẫn sử dụng thiết bị rút khí sản xuất từ những năm 60 độ chân không đạt tối đa 0,1. 3. Chất lượng sản phẩm đèn huỳnh quang : Mặc dù là sản phẩm mới được đưa vào sản xuất trong năm 2003 nhưng đèn huỳnh quang được coi là một trong 3 sản phẩm chiến lược của công ty. Đèn huỳnh quang nhãn hiệu “ Rạng Đông ” sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế tương đương “JIS” của Nhật Bản, có tuổi thọ dài đạt từ 7500 giờ trở lên, quang thông cao, dùng tiết kiệm điện. Đèn có mầu ánh sáng ban ngày đẹp tự nhiên nhờ dùng bột huỳnh quang cao cấp của hãng Nichia nổi tiếng thế giới của Nhật. Đèn 40W quang thông đạt đến 2800 Lumen. Đèn 20W quang thông đạt đến 1080 Lumen. Với chỉ số trên đèn huỳnh quang của công ty đã vượt so với tiêu chuẩn của nhà nước là 22%. Thêm nữa, keo gắn đầu nhờ pha thêm chất Silicon của Nhật nên đảm bảo được độ bám gắn tốt trong điều kiện môi trường khí hậu nhiệt đới như ở Việt Nam. So sánh với tỷ lệ sai hỏng ở bóng đèn tròn có thể thấy rằng đèn huỳnh quang có tỷ lệ nhỏ hơn. Nếu ở đèn tròn tỷ lệ tổng số đổi năm 2005 là 0,664 o/oo thì ở đèn huỳnh quang là 0,366 o/oo. Điều đó cho thấy dây chuyền lắp ráp đèn huỳnh quang hiện đại và phương pháp quản lý chất lượng áp dụng trên dây chuyền này có tác dụng tích cực trong việc tăng cường chất lượng. Khác với dây chuyền đèn tròn, kiểm tra chất lượng của dây chuyền đèn huỳnh quang được thực hiện gắt gao hơn, áp dụng phương pháp kiểm tra chéo trên dây chuyền và kiểm tra chọn mẫu hàng giờ. Vì thế, chất lượng sản phẩm này đến với khách hàng đảm bảo hơn. Bảng 8: Tình hình chất lượng đèn huỳnh quang năm 2005 Loại 20W 40W Tổng Số lượng bán 320033 646874 966857 Số đèn hỏng & tỷ lệ o/oo trên tổng số bán ra. Tiện cổ 1 42 43 TT o/oo 0.003 0.065 0.044 Nứt trụ 0 59 59 TT o/oo 0 0.091 0.061 Lọt khí 15 139 154 TTr o/oo 0.047 0.215 0.159 Đứt tóc 6 67 73 TTr o/oo 0.019 0.104 0.076 Đứt dây dẫn 0 9 9 TTr o/oo 0.000 0.014 0.009 Long đầu 0 1 1 TTr o/oo 0.000 0.002 0.001 Gãy chân 0 5 5 TTr o/oo 0.000 0.008 0.005 Gãy ngay ống 0 0 0 TTr o/oo 0.000 0.000 0.000 Linh động 0 10 10 TTr o/oo 0.000 0.015 0.010 Tổng 22 332 354 TTr o/oo 0.069 0.513 0.366 Nguồn: Phòng KCS III. Nhận thức và hệ thống quản lý chất lượng của công ty. 1. Trình độ nhận thức về quản lý chất lượng : Là một DN nhà nước vừa vượt qua những khó khăn, trở ngại khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông cũng như nhiều DN Việt Nam khác đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực vậy, trong báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2003 nêu rõ những khó khăn : “ Tình hình cung lớn hơn cầu của sản phẩm bóng đèn dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt ”. Trong cạnh tranh Công ty gặp phải một số trở ngại như : ÿ Sản phẩm của công ty được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường miền Bắc và miền Trung, mới chỉ phát hiện vào thị trường miền Nam với quy mô không đáng kể. ÿ ở miền nam công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông gặp một số bất lợi so với các đối thủ như: Công ty ở xa thị trường Miền nam gần 2005Km nên việc nắm bắt thị trường gặp nhiều khó khăn, chi phí đóng gói, vận chuyển, bảo quản đến nơi tiêu thụ tăng, do đó giá bán tăng. ÿ Hàng nhập lậu từ Trung Quốc, Thaillan, Indonexia... tràn vào nước ta khá lớn với nhiều mẫu mã chủng loại, giá bán thì lại rẻ. Tuy nhiên, chỉ có một số mặt hàng chất lượng cao thì giá lại khá cao, đối tượng tiêu dùng bị hạn chế, còn đại đa số là chất lượng kém và trung bình nhưng vẫn được ưa chuộng nhờ mẫu mã, chủng loại phong phú. Chính vì vậy, Công ty đã sớm nhận thức được rằng chất lượng là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại của mình. Việc giữ vững và nâng cao chất lượng không những sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng hiệu quả sử dụng vốn, góp phần nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường mà còn có ý nghĩa tích cực đối với người tiêu dùng và xã hội. Và công ty đã thực hiện một số các biện pháp như : ÿ Công ty đã nghiên cứu và đề ra chỉ tiêu tinh chọn nguyên vật liệu đầu vào chặt chẽ, ví dụ như cát được lấy từ Nha Trang. Sở dĩ như vậy là vì công nghệ làm Bóng đèn và Phích nước đòi hỏi nguyên vật liệu càng tinh khiết càng tốt. Nó tỷ lệ thuận với chất lượng sản phẩm của công ty. ÿ Do máy móc sản xuất của công ty chủ yếu là bán tự động nên chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tay nghề của công nhân. Chính vì vậy yếu tố này đã được công ty rất chú ý quan tâm. Công ty đã đề ra một số biện pháp như thưởng luỹ tiến, thưởng thợ giỏi qua các cuộc thi tay nghề để kích thích người công nhân sản xuất. ÿ Tổ chức các cuộc hội thảo, nghiên cứu khoa học có liên quan đến vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Vì vậy, chỉ trong vòng 5 năm kể từ năm 2000 trở lại đây sản phẩm của công ty đã liên tục có mặt trên thị trường và đã đạt huy chương vàng tại các kỳ hội chợ triển lãm, được bình chọn vào danh sách Topten các năm 2000, 2003, 2004, 2005. Mặc dù vậy, nhận thức về quản lý chất lượng của công ty chủ yếu vẫn là kiểm tra chất lượng. Điều này thể hiện ở một vài khía cạnh như : ÿ Mức độ phổ biến cho mọi thành viên trong Công ty nhận thức về vấn đề chất lượng. Thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ thì không chỉ là trách nhiệm của một nhóm người trong công ty mà phải coi đó là trách nhiệm của mọi cá nhân trong công ty. Như quan niệm cũ, QLCL SP đều dồn trách nhiệm cho phòng KCS đã để lọt sản phẩm hỏng ra ngoài. Nhưng thực tế nếu xét toàn bộ quá trình, thì mọi bộ phận trong công ty đều có trách nhiệm kể từ khâu thiết kế, nghiên cứu cho tới khâu kiểm tra chất lượng. Đó là bởi vì, chất lượng của sản phẩm không phải chỉ hình thành trong quá trình sản xuất, nếu sản xuất hoàn toàn tuân thủ thiết kế nhưng thiết kế tồi thì sản phẩm đó vẫn coi là không có chất lượng do không đúng yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, việc tổ chức sản xuất & thái độ của ban lãnh đạo công ty (mà cụ thể hoá bằng các chính sách) cũng tác động tới quá trình hình thành chất lượng sản phẩm. Nếu họ luôn luôn dùng các biện pháp khuyến khích người lao động đạt thành tích về mặt số lượng nhưng không cân đối với chất lượng thì trong quá trình sản xuất người lao động trong công ty sẽ ít chú ý tới chất lượng sản phẩm, kết quả là vẫn tạo ra sản phẩm hỏng. KCS chỉ có thể kiểm tra với một số sai số cho phép nên các sản phẩm lỗi vẫn có thể lọt ra ngoài. Chính vì những lý do trên mà việc phổ biến nhận thức cho mọi cá nhân trong công ty thực sự là thước đo trình độ quản lý chất lượng của công ty, là yêu cầu bắt buộc để công ty có thể thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ. ở công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông như đã trình bày, ban lãnh đạo có sự nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của vấn đề chất lượng sản phẩm, vì thế các chính sách của công ty khuyến khích sản xuất đều có kèm theo những yêu cầu về chất lượng. Tuy nhiên, việc phổ biến nhận thức cho mọi cá nhân trong công ty về QLCL vẫn còn hạn chế, chưa có những tài liệu hay những buổi hướng dẫn, đào tạo người lao động về vấn đề chất lượng. Cho nên, người lao động trong công ty vẫn chỉ là nhiệm vụ của một nhóm người mà chưa nhận ra rằng chính cá nhân họ cũng tham gia vào quá trình đó. ÿ Sự hợp tác giữa các phòng, ban, bộ phận trong công việc. Các phòng ban trong Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông luôn có sự hợp tác chặt chẽ trong các hoạt động quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Mỗi phòng ban đều thực hiện nhiệm vụ của mình với sự tham mưu về mặt chức năng của các phòng ban khác. Ví dụ : khi thiết kế một bao bì mới, phòng điều hành sản xuất đều mời sự tham gia của phòng thị trường, phòng kế toán và phòng nghiên cứu phát triển. Tuy nhiên, sự hợp tác này diễn ra với mức độ chưa sâu sắc và chặt chẽ. ÿ Những hình thức hợp tác nhóm làm việc. ở phạm vi hẹp hơn hợp tác giữa các bộ phận là hợp tác nhóm làm việc. Nừu ở trên, hợp tác nhóm làm việc là có sự tham gia của nhiều bộ phận để tham mưu về mặt chức năng thì hợp tác nhóm làm việc là do : + Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc lớn, hiệu quả hơn, nhiều công việc vượt quá khả năng của từng cá nhân riêng lẻ. + Trục trặc được giải quyết trên cơ sở nhiều người với sự phong phú hơn về kiến thức, kỹ năng & kinh nghiệm. + Quyết định nhóm dễ được thực hiện, và thực hiện nhất trí hơn là quyết định cá nhân. Có thể nói rằng, hợp tác nhóm trong Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông là rất hiếm, nếu có chỉ là các nhóm tạm thời mà không phải là sự hợp tác lâu dài ổn định vì chất lượng. ÿ áp dụng các phương pháp thống kê. Các phương pháp thống kê là công cụ khoa học chủ yếu trong quản lý chất lượng hiện đại. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, phương pháp thống kê được dùng để : + Nghiên cứu những tiêu chuẩn chất lượng của nguyên vật liệu, của thành phẩm. + Nghiên cứu việc cung ứng vật tư, kiểm tra quá trình chế tạo sản phẩm, kiểm tra việc nghiệm thu giao nhận. + Xác định hệ thống lấy mẫu trong việc kiểm tra & thử nghiệm chất lượng. + Thử nghiệm sản phẩm trong quá trình sử dụng thực tế và trong phòng thí nghiệm. + Phân tích khả năng của một thiết bị hay một phương pháp công nghệ, xác định chủ trương cải tiến, thay thế hoặc đổi mới thiết bị hay công nghệ. Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông có sử dụng các phương pháp thống kê để kiểm nghiệm các tiêu chuẩn của nguyên vật liệu và của thành phẩm cũng như theo dõi tính ổn định của các máy móc, thiết bị sản xuất. Nhưng việc sử dụng các phương pháp thống kê ở công ty chỉ tập chung ở các khâu này mà chưa có sự phổ biến rộng rãi trên phạm vi toàn công ty. Hơn nữa, Công ty không khai thác triệt để thông tin rút ra từ những thống kê ÿ Kiểm tra sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu phụ, cung ứng vật tư, kỹ thuật, bảo dưỡng ...) Kiểm tra sản xuất là công tác cần thiết cho một hệ thống đảm bảo chất lượng. Không thể đảm bảo chất lượng khi không theo dõi, xem xét các thiết bị sản xuất, kiểm tra việc đảm bảo chất lượng của các nhà cung ứng nguyên vật liệu, để đảm bảo rằng thiết bị chạy ổn định, nguyên vật liệu đủ tiêu chuẩn. Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông ở một chừng mực nào đó đã thực hiện đủ các công tác này, nhưng việc thực hiện không theo một phương pháp khoa học, chưa đủ mức sâu sát để có thể đảm bảo chắc chắn rằng thiết bị hoạt động ổn định hay các nhà cung cấp bảo dưỡng cung cấp đúng đủ nguyên vật liệu, kỹ thuật. ÿ Sự kết hợp giữa kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn của Công ty. Chất lượng là một mặt quản lý trong Công ty (như đã trình bày), thì việc gắn kế hoạch chất lượng với kế hoạch của Công ty là tất nhiên. Hơn nữa, chất lượng đòi hỏi những thay đổi trong các chính sách, trong đó có cả chính sách về đầu tư nên nếu không đặt trong kế hoạch dài hạn thì không thể thực hiện được mà nó chỉ tồn tại như các mong muốn. Kế hoạch dài hạn có lẽ là vấn đề ít được quan tâm ở các Công ty Việt Nam nói chung, chủ yếu các kế hoạch mà các Công ty đặt ra là trung và ngắn hạn. Nguyên nhân của vấn đề này là do kỹ năng dự đoán chiến lược còn hạn chế, thông tin không đầy đủ, không có sự bao quát tìm tòi mọi biến động trong nước cũng như khu vực & cả thế giới của các Công ty Việt Nam. 3.2 Hệ thống quản lý chất lượng : Để thực hiện công tác quản lý chất lượng Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng như sau : Giám Đốc Phòng KCS KCS tại các phân xưởng KCS trong các tổ sản xuất Sơ đồ 6 : Hệ thống quản lý chất lượng ÿ Phòng KCS : chịu sự chỉ đạo của giám đốc Công ty. + Thực hiện đầy đủ quy định, quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, vật tư phụ tùng trong quá trình sản xuất, lưu kho, lưu hành trên thị trường. + Cùng phòng thị trường giải quyết các thông báo của khách hàng về chất lượng sản phẩm. + Thông báo kịp thời về biến động chất lượng sản phẩm, bán thành phẩm, vật tư, phụ tùng khi phát hiện kiểm tra để có biện pháp khắc phục. + Định kỳ cung cấp đầy đủ thông tin về chất lượng sản phẩm, vật tư cho các đơn vị liên quan. + Chỉ đạo về chuyên môn cho các bộ phận KCK tại các phân xưởng. + Giải quyết tranh chấp về mặt chất lượng bán thành phẩm giữa các phân xưởng khi chuyển giao sản phẩm. ÿ KCS tại các phân xưởng : + Thực hiện kiểm tra CLSP hoặc bán thành phẩm do phân xưởng làm ra. + Thực hiện kiểm tra chất lượng bán thành phẩm nhận từ các phân xưởng khác + KCS trong các tổ sản xuất : thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm do tổ làm ra, nhằm loại ra các bán thành phẩm lỗi, để tiếp tục sản xuất tại các giai đoạn tiếp theo, thống kê các tiêu hao để xác định kết quả sản xuất. Phòng KCS phụ trách chung về vấn đề chất lượng sản phẩm trong công ty, phòng KCS chỉ kiểm tra những nguyên vật liệu đầu vào và bán thành phẩm, bằng phương pháp rút nghiệm để đảm bảo có các sản phẩm tốt nhập kho & đưa ra thị trường. KCS các phân xưởng kiểm tra sản phẩm của phân xưởng, theo dõi những biến động về chất lượng để tìm ra biện pháp giải quyết, đồng thời họ cũng kiểm tra những bán thành phẩm chuyển đến từ phân xưởng khác nhằm loại ra các bán thành phẩm lỗi trả lại phân xưởng cung cấp. ở cấp này và KCS tổ sản xuất, việc kiểm tra được thực hiện trên mọi sản phẩm (kiểm tra 100% sản phẩm). Hệ thống quản lý chất lượng ở công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông hiện nay được hình thành dựa trên những đặc trưng riêng về sản xuất, hệ thống đã có sự cải tiến để phù hợp với quy mô sản xuất mới. Tuy vậy, có thể dễ dàng nhận thấy hệ thống quản lý chất lượng mới chỉ gói gọn trong một số bộ phận & tập trung chủ yếu vào sản xuất (thể hiện rõ ràng là một hệ thống kiểm tra chất lượng). Vì vậy, khi công ty áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 thì hệ thống chất lượng không chỉ là kiểm tra chất lượng, mà sẽ mở rộng ra nhiều phòng ban cùng tham gia giải quyết vấn đề chất lượng (chất lượng của công việc). IV. Nhận xét về công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông. 1. Ưu điểm Trong những năm qua nhờ có sư nỗ lực của ban lãnh đạo và các phòng ban Xí nghiệp đặc biệt là đội ngũ quản lý chất lượng của Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn, những sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng đánh giá là có chất lượng cao thể hiện ở các cuộc bình chọn hàng Việt nam chất lượng cao ( giải hỗ trợ được tổ chức hàng năm ). Với hơn 40 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Bóng Đèn-Phích Nước sản phẩm của Công ty đã được uy tín của đông đảo người tiêu dùng đặc biệt là các tỉnh miền Bắc. Nhờ đó Công ty có một thị trường tương đối ổn định, khoảng hơn 75% thị trường Bóng Đèn-Phích Nước và bước đầu có sản phẩm xuất khẩu. Sở dĩ đạt được những thành tựu trên là do Công ty đề cao mục tiêu chất lượng và hơn thế nữa công tác quản lý chất lượng đã góp phần không nhỏ vào thành công trong việc duy trì và đảm bảo chất lượng sản phẩm của Công ty. Nhờ có hệ thống kiểm tra chặt chẽ đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất, đã hạn chế rất nhiều những trục trặc từ nguyên vật liệu do quá trình sản xuất, giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng đồng thời có tác dụng lớn trong việc duy trì và bảo đảm chất lượng của Công ty. Nhờ có hệ thống kiểm tra chặt chẽ đầu vào và đầu ra của các quá trình sản xuất, đã hạn chế nhiều những trục trặc, từ nguyên vật liệu do quá trình sản xuất, giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng đồng thời có tác dụng lớn trong việc đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng có chất lượng cao. Nhìn chung mấy năm vừa qua Công ty chưa mắc phải về một trục trặc lớn nào về nguyên vật liệu, tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu cũng như tỷ lệ sai hỏng thấp, thông thường là trong định mức cho phép đặc biệt là không bị khách hàng nào khiếu nại về chất lượng sản phẩm. Thông qua hoat động kiểm tra thường xuyên, công tác quản lý chất lượng đã tác động đến nhận thức của Công ty về vấn đề chất lượng, công nhân luôn ý thức được vấn đề chất lượng là quan trọng hàng đầu trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của họ. Chính vì vậy, Công ty đã hạn chế được phần nào sự không tuân thủ quy trình của công nhân ảnh hưởng đến chất lượng. 2. Những tồn tại Bên cạnh những thành tựu đạt được trong công tác quản lý chất lượng của Công ty còn gặp nhiều khó khăn. Chính những vấn đề đó ảnh hưởng không ít tới chất lượng hoạt động của Công ty nói riêng và sự phát triển Công ty nói chung. + Thứ nhất: Công ty đã đồng nhất quản lý chất lượng với kiểm tra chất lượng của sản phẩm, đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra. Tuy không phải không có tác dụng, nhưng nếu coi nó chính là biện pháp quản lý thì chưa đủ. Từ thực tế của Công ty cho thấy, quản lý chất lượng đầu vào mới đơn thuần là kiểm tra nguyên vật liệu, trong đó đầu vào bao gồm nhiều yếu tố cũng quan trọng không kém như lao động, vốn, công nghệ, thiết bị, mặc dù cũng được quản lý nhưng chưa được coi là công việc quản lý chất lượng. Nhấn mạnh kiểm tra chất lượng sản phẩm làm ra là biện pháp khắc phục hơn là phòng ngừa, tuy sản phẩm chất lượng kém không đến tay người tiêu dùng nhưng hiệu quả sản xuất không cao, các loại Bóng Đèn-Phích Nước hỏng lại mất thời gian công sức tái chế lại, sửa lại ... hoặc có thể bỏ đi nếu lỗi quá. Do đó dễ phát sinh thêm nhiều chi phí hơn. + Thứ hai: Công tác quản lý chất lượng của Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông chỉ là trách nhiệm của bộ phận KCS. Tổng số cán bộ công nhân viên bộ phận KCS của Công ty chỉ có 15 người, phải gánh vác công việc quản lý chất lượng của Công ty thì rất vất vả và không quán xuyến được hết. Cũng chính vì lí do đó mà họ chỉ tập trung vào mỗi công việc kiểm tra. Việc tập trung trách nhiệm quản lý chất lượng vào bộ phận KCS .Như vậy vô hình dung đã cô lập bộ phận này với các phân xưởng sản xuất. Cho nên công nhân chỉ thực hiện theo các thao tác đã quy định, mặc dù công nhân nói riêng và các thành viên trong Công ty nói chung nhận thức được sự cần thiết của quản lý chất lượng, nhưng nếu không giao cho họ các công cụ kiểm tra kiểm soát chất lượng sản phẩm mà họ làm ra thì việc đảm bảo và cải tiến chất lượng chỉ thụ động. + Thứ ba: Thưởng phạt về chất lượng có tác dụng răn đe người thực hiện không được làm sai nhưng nó cũng có mặt hạn chế. Bởi vì cơ chế này cản trở họ có sáng kiến cải tiến và áp dụng chung vào trong công việc vì sợ sai. + Thứ tư: Bên cạnh đó, nhiệm vụ của các phòng ban còn rời rạc, chưa gắn kết chặt chẽ trong công tác quản trị chất lượng mà cũng chưa coi quản trị chất lượng là nhiệm vụ chung. Thực ra mọi hoạt động quản lý như quản lý nhân lực ( Phòng Lao động tiền lương ), quản lý Tài chính (Phòng Tài vụ)... đều có chức năng quản lý chất lượng đầu vào cụ thể đó là lao động và vốn... Chúng là một phần của công tác quản trị chất lượng, nhưng tại Công ty chúng lại là công việc của các phòng ban khác nhau. + Thứ năm: Ban lãnh đạo chưa tham gia vào công tác quản lý chất lượng, ủy quyền quản lý chất lượng cụ thể là kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm cho bộ phận KCS. Chính vì vậy đã tạo ra một thói quen trong suy nghĩ của các thành viên trong Công ty là quản lý chất lượng là nhiệm vụ của KCS mà thôi. Nên khó liên kết các hoạt động của các phòng ban chức năng khác trong công ty vào quản lý chất lượng. Như vậy, mặc dù kiểm tra chất lượng đem lại cho Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông thành tựu nhất định, nhưng đồng thời cũng bộc lộ không ít nhược điểm mà nếu khắc phục được, chắc chắn hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ cao hơn. Do vậy điều quan trọng là Công ty cần phải xem xét lại cách thức quản lý của mình để cải tiến điều chỉnh cho phù hợp với hoạt đờng sản xuất kinh doanh cũng như thị trường. Chương III Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty bóng đèn phích nước rạng đông 1. Quán triệt nhận thức của cán bộ công nhân viên (CBCNV) về trách nhiệm quản lý chất lượng sản phẩm Để đảm bảo và nâng cao chất lượng, trước hết phải là nhận thức của CBCNVtrong Công ty. Trong doanh nghiệp, CBCNV dù trực tiếp sản xuất hay phục vụ sản xuất đều là những người tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, như đã đề cập ở phần I, ( Quá trình hình thành chất lượng sản phẩm ) chất lượng được hình thành từ nhiều giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó không chỉ hình thành trong quá trình sản xuất mà cả trong quá trình tìm hiểu nhu cầu, thiết kế. Hơn thế nữa, nó còn hình thành trong giai đoạn cung ứng, trong giai đoạn thiết kế hay nghiên cứu, nếu nghiên cứu sai nhu cầu dẫn0 tới thiết kế không đúng yêu cầu thực tế của thị trường, thì dù cho sản xuất không sai thiết kế, sản phẩm cũng không thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, như vậy sản phẩm đó không chất lượng. Còn trong giai đoạn cung ứng, chất lượng được hình thành khi người ta bao gói sản phẩm của mình thành những bao bì phù hợp, hay nhiều hơn thế, họ “ bao gói ” sản phẩm của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, làm khách hàng thoả mãn hơn về sản phẩm mà họ mua. Để thực hiện một cách có chất lượng các công đoạn trên không ai khác chính là vai trò của những người lao động. Khi CBCNV nhận thức về chất lượng thì câu hỏi đặt ra là họ nhận thức như thế nào?. Nếu nhận thức về chất lượng theo kiểu cũ, họ luôn biết chất lượng là quan trọng, nhưng có thể cho rằng chất lượng không phải là trách nhiệm của họ, họ không dính lứu tới quá trình tạo ra chất lượng, chất lượng do bộ phận sản xuất sản phẩm và kiểm tra chất lượng sản phẩm chịu trách nhiệm. Vì vậy phải có sự đổi mới thông qua tuyên truyền, đào tạo lại CBCNV trong công ty để cho họ nhận thức được : - Quản lý chất lượng theo phương pháp mới nhằm mục tiêu làm cho con người thoát khỏi những lãng phí, bằng cách lôi kéo họ vào quá trình cải tiến hiệu quả của công việc để có thể đạt được kết quả trong thời gian ngắn nhất với chi phí tối ưu, phát triển mối quan hệ hợp tác trong Công ty. - Cách tốt nhất để đạt được chất lượng là ngăn ngừa không để các trục trặc có thể xẩy ra, chứ không phải phát hiện và sửa chữa những khuyết tật khi đã xẩy ra. - Mọi việc làm của công nhân viên trong các đơn vị cung ứng, tiêu thụ sản phẩm... là những bộ phận của một quy trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng. Mỗi người có thể ảnh hưởng đến một phần nào của quy trình đó và do đó có thể tác động đến chất lượng của sản xuất và đến sự thoả mãn cuối cùng của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. - Lợi ích của mỗi thành viên nằm trong lợi ích của Công ty. Để biến các mục tiêu trên thành hiện thực, trước hết phải bắt đầu đổi mới nhận thức của ban lãnh đạo. Theo nguyên lí Pareto, 80% sai sót thuộc về người lãnh đạo, chỉ 20% thuộc về người thực hiện (công nhân).Thực vậy, ban lãnh đạo đặt ra các chính sách tạo môi trường làm việc cho các CBCNV trong một công ty. Ban lãnh đạo có thể tạo điều kiện tốt cho người lao động để tạo ra các công việc có chất lượng hoặc có thể ngược lại, do đó: - Ban lãnh đạo nên trực tiếp chỉ đạo thực hiện các công việc trong khắp các giai đoàn hình thành chất lượng sản phẩm. ý chí của họ được phản ánh bằng các quyết định cụ thể, các quyết định đó có thể vì mục tiêu chất lượng hoặc có thể không. Mặc dù là Công ty luôn đứng đầu ngành trong chất lượng sản phẩm Bóng Đèn-Phích Nước nhưng Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông vẫn chỉ hướng vào Giải thưởng chất lượng Việt Nam mà chưa hướng tới 2 mô hình trên, vì còn gặp nhiều khó khăn về nguồn vốn, cán bộ công nhân giỏi, nhận thức và hiểu biết về chất lượng chưa cao, thiếu máy móc trang thiết bị hiện đại. Tuy vậy, ban lãnh đạo cũng nên hướng cho công ty áp dụng TQM là phù hợp nhất trong điều kiện hiện nay. Trong những năm tới, ban lãnh cần có những nhiệm vụ thiết thực sau: - Ban lãnh đạo cần tham gia những khoá đào tạo ngắn hạn về quản lí chất lượng, đồng thời cần tổ chức những chuyến khảo sát thực tế về quản lí chất lượng ở các doanh ngiệp khác để khắc phục những nhược điểm của mình. - Đào tạo thêm và đạo tạo lại các cán bộ KCS có chuyên môn cao để đáp ứng với nhu cầu công việc. - Nâng cao nhận thức của CBCNV của Công ty có thể thông qua : + Các buổi trao đổi, thảo luận nhóm dưới sự dẫn dắt của những người đã qua đào tạo về quản lí chất lượng, qua đó hiểu được vấn đề chất lượng, không dùng các biện pháp mang tính hình thức. Nếu CBCNV bị áp đặt nhận thức về chất lượng thì họ cũng thực hiện công việc của mình một cách gượng ép, kết quả là họ không có trách nhiệm thực sự đối với công việc của mình . + Tổ chức các phong trào tìm hiểu về phương pháp làm việc có chất lượng, về trách nhiệm đảm bảo chất lượng. Qua đó họ thấy rõ được vai trò trách nhiệm của mình và của những người khác đối với chất lượng. + Cử đi đào tạo về chất lượng đối với một số cán bộ chủ chốt với mục tiêu đề ra một đội ngũ đi đầu trong công tác chất lượng. Việc tuyên truyền và giáo dục không phải là công việc một chốc một lát, mà là một công việc kéo dài không ngừng. 2. Nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật của công nhân cùng với việc hoàn thiện cơ cấu lao động Tình trạng tay nghề công nhân Công ty hiện nay không đồng đều, trình độ tay nghề trung bình chưa cao công nhân bậc cao (bậc 5, bậc 6) còn thấp chỉ có một số ít, số công nhân bậc thấp lại quá đông chiếm hơn một nửa. Do vậy, việc nâng cao tay nghề cho công nhân là việc làm cấp bách cùng với việc bố trí lại cơ cấu lao động trong Công ty. Công ty nên chia nhóm công nhân để đào tạo: - Công nhân tay nghề khá trở lên. - Công nhân có tay nghề trung bình. - Công nhân có tay nghề kém cần bồi dưỡng thêm Trong đó công nhân có tay nghề kém cần chia làm 2 loại: - Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn, về sự hiểu biết. - Công nhân yếu về tay nghề. Trên cơ sở đó lập kế hoạch đào tạo cho thích hợp. Đối với công nhân yếu về kiến thức, chuyên môn, tổ chức nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề để họ nắm vững quy trình công nghệ kỹ thuật, có thể tổ chức học tập ngoài giờ thuỳ theo tình hình sản xuất. Đối với công nhân yếu về tay nghề, tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp. Sau đó kiểm tra lại trình độ trước khi đưa vào sản xuất. - Biện pháp hành chính. Là biện pháp mà thông qua đó người quản lý tác động trực tiếp lên đối tượng quản lý nên có vài trò quyết định nhanh gọn, dứt điểm. - Biện pháp kinh tế : Là biện pháp mà thông qua đó người quản lý tác động gián tiếp lên đối tượng quản lý bằng các hình thức trung gian như lợi ích kinh tế, đòn bẩy kinh tế. - Biện pháp tổng hợp : Là biện pháp sử dụng tổng hợp các biện pháp trên. Nếu công ty áp dụng tốt các biện pháp thì sẽ nâng cao được tay nghề của côg nhân. Công ty sẽ có một đội ngũ công nhân lành nghề, có ý thức kỷ luật tốt, có tác phòng công nghiệp sẽ là cốt lõi để công ty thực hiện đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao ý thức và trình độ của công nhân, cán bộ đối với chất lượng sản phẩm còn là điều kiện quan trọng để công ty áp dụng quản lý chất lượng đồng bộ. Hàng năm công ty trích một phần lợi nhuận để lập quỹ khen thưởng, phúc lợi để phục vụ cho hoạt động giao dục, đào tạo, khen thưởng... Công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo mùa, mùa đông xuân sản xuất và tiêu thụ khối lượng lớn, mùa hè khối lượng sản xuất và tiêu thụ giảm hẳn, nên Công ty có một số công nhân hợp đồng theo mùa vụ, do đó có tình trạng bộ phận này thiếu lao động, bộ phận khác thiếu việc. Vì vậy, mặc dù ở bộ phận này công nhân có tay nghề cao, nhưng khi sang bộ phận khác trình độ tay nghề đó không phù hợp. Hiện công ty thường phát hiện có công đoạn thổi ruột phích có chất lượng kém (ruột phích trong, ruột phích ngoài). Nguyên nhân dẫn đến các ruột phích bị sứt mẻ miệng, nứt vỡ có thể do tại trong quá trình thổi - 2 máy thổi thuỷ tinh không được tốt hoặc do trình độ công nhân, xét thấy không thể do máy thổi vì Công ty thường xuyên dùng loại máy này, trong khi đó công nhân có một số là công nhân hợp đồng ít qua đào tạo. Do đó cần có biện pháp để nâng cao chất lượng công đoạn thổi, như: - Khuyến cáo về tình trạng chất lượng hiện tại cho công nhân phân xưởng thuỷ tinh. - Giáo dục đức tính cần cù chịu khó cho công nhân. - Mở lớp đào tạo thêm trong kỹ thuật thao tác trên máy thổi. - Theo dõi tình hình và khen thưởng kịp thời cho các cá nhân hoặc ca sản xuất đã cải tiến được chất lượng công đoạn thổi. - Công ty nên có chính sách đãi ngộ đối với công nhân kỹ thuật bậc cao, sẽ tạo cho công nhân tự nâng cao tay nghề cho mình hoặc đòi hỏi được đào tạo để nâng cao trình độ nghề nghiệp cho mình. 3. Tiến hành xây dựng và tổ chức thực hiện chính sách chất lượng Công ty đang hoạt động trong điều kiện khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, hàng hoá đa dạng, phong phú, trang thiết bị, dây truyền sản xuất ngày càng phức tạp. Điều đó đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp phải xây dựng và công bố rõ ràng chính sách chất lượng của công ty cho mọi đơn vị và mọi ngươì trong Công ty biết để tránh những hoạt động không nhất quán, thậm trí đối lập nhau giữa các đơn vị, định hướng mọi hoạt động theo mục tiêu chung nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Chính sách chất lượng mở đầu cho việc xây dựng hệ chất lượng, cho việc triển khai công tác quản lý chất lượng sẽ giúp cải thiện các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung ứng vật tư, đồng thời qua đó người tiêu dùng sẽ hiểu rõ hơn về công ty để từ đó lựa chọn sản phẩm cho phù hợp với mình. Đây là điều quan trọng đối với công ty trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trước đây Công ty đã có chính sách chất lượng, quy chế để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng chưa mang tính tổng hợp. Nếu Công ty đã có cơ cấu quản lý chất lượng thích hợp và tiến đến thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ. Để khuấy động tinh thần tham gia của tất cả các phòng ban, các đơn vị thì chính sách chất lượng đề ra nhằm thu hút sự nhiệt tình ủng hộ của cán bộ công nhân viên. Công nhân là người trực tiếp làm ra sản phẩm, nhưng cán bộ quản lý mới chính là người tác động nhiều đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy sự tham gia của tất cả các phòng ban đơn vị trong Công ty vào công tác chất lượng sẽ quyết định sự thành bại của việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như công tác quản lý chất lượng. Chính sách chất lượng được coi như một văn bản liên kết quyết tâm của toàn thể Công ty, mở đầu cho hướng hoạt động mà mục tiêu chất lượng đạt được qua thực trạng Công ty và đòi hỏi thị trường. Nội dung chính sách chất lượng của Công ty phải thể hiện rõ : - Mục tiêu chính sách : + Chính sách mô tả thực trạng của Công ty về công nghệ, nhân lực, vốn, nguyên liệu, thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty. Từ đó phân tích, đánh giá và đưa ra chỉ tiêu phấn đấu 100% sản phẩm đạt tiêu chuẩn. + Chính sách chất lượng dự đoán tình hình thị trường và tính cấp bách của công tác chất lượng đối với sự sống còn của Công ty. + Đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ của từng cá nhân, đơn vị, phòng ban. - Nội dung chính sách chất lượng mà Công ty có thể áp dụng : + Công ty cam kết thi hành một chính sách chất lượng đảm bảo cho sản xuất của mình luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. + Công ty có ý định sẽ trở thành người dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường trong nước và tiếp tục duy trì nó. + Công ty tán thành quan điểm hợp tác với khách hàng và bên cung ứng để thực hiện chính sách đó và không ngừng phấn đấu để cải tiến chất lượng. + Toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty có sự cam kết tích cực về mặt chất lượng, có sự đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả để đạt được những tiêu chuẩn công tác mà Công ty mong chờ ở họ. Để chính sách chất lượng thực sự đạt hiêu quả thì cần có sự cam kết của tất cả các thành viên trong Công ty. Đặc biệt là sự cam kết của ban lãnh đạo cao nhất, là người đưa ra quyết định cần thực hiện, không nên cho rằng vấn đề chất lượng chỉ liên quan đến bộ phận kiểm tra là phòng kỹ thuật - KCS và công nhân trực tiếp sản xuất, còn cán bộ lãnh đạo và các phòng ban thì không liên quan gì. Đây chính là thực trạng tại Công ty cần phải khắc phục. Sự cam kết thực hiện của tất cả các thành viên trong Công ty là rất quan trọng. Ngoài ra để thực hiện chính sách chất lượng cần phải thực hiện công việc sau : - Làm tốt công tác chất lượng sản phẩm : Chất lượng sản phẩm là sự thoả mãn nhu cầu khách hàng, mỗi Công ty để có thể tồn tại và phát triển không còn con đường nào khác đó là nâng cao chất lượng sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm là phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, qua điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường để từ đó xác định mức độ chất lượng sản phẩm. Trước đây, do tình hình chung, cũng như nhiều Công ty khác, Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông sản xuất chỉ là theo kế hoạch Nhà nước. Tất cả các khâu từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, tiến hành sản xuất chạy theo số lượng là chính. Nhưng ngày nay khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc tăng sản lượng là quan trọng, tuy nhiên sản lượng phải đi liền với chất lượng sản phẩm. Nếu sản xuất ra nhiều mà không đảm bảo thì không đạt được kế hoạch sản xuất mà còn gây thiệt hại lớn hơn. Bộ phận kiểm tra KCS của Công ty cam kết với Công ty không để chất lượng sản phẩm kém nào tiêu thụ ra ngoài thị trường. Vì vậy, để đạt được kế hoạch sản xuất không có con đường nào khác là làm tốt công tác chất lượng sản phẩm. - Tuyên truyền chính sách chất lượng toàn Công ty. Trước đây Công ty phó mặc cho cán bộ quản lý và do chưa có ý thức được tầm quan trọng của biện pháp tuyên truyền, một phần là do nhanh chóng hoàn thành kế hoạch sản lượng nên chưa coi trọng biện pháp này, nếu có thì mới lẻ tẻ. Hiện nay để phát huy hiệu lực của biện pháp tuyên truyền, Công ty nên tổ chức tuyên truyền với toàn thể công nhân viên, làm như vậy sẽ tạo được không khí tập thể, sự phấn đấu chung của toàn bộ Công ty để kích thích đến từng người. Nhưng việc tổ chức cuộc họp toàn Công ty là rất khó vì nó ảnh hưởng đến sản xuất. Vì vậy Công ty nên tổ chức một vài lần trong các ngày lễ, còn chủ yếu là giao cho cán bộ quản lý cơ sở, yêu cầu họ phải tuyên truyền giáo dục người công nhân về ý thức đối với CLSP. Ngoài ra, Công ty có thể phát động phong trào chất lượng như: "Một ngày không có sản phẩm phế phẩm", "Một ca không có sản phẩm tái chế". Công ty nên tổ chức các buổi tuyên truyền về chất lượng, làm tăng hiệu lực của nó, nên có sự tuyên dương đối với các đơn vị cá nhân có thành tích tốt về sản xuất sản phẩm có chất lượng. 4. Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm 4.1. Thực hiên tiếp cận hệ thống quản lý chất lượng và thực hiên quản lý chất lượng đồng bộ. Ta biết rằng hệ thống là tập hợp các phần tử cấu thành có liên quan hoặc phụ thuộc lẫn nhau, tạo nên một tổng thể hoàn chỉnh và chất lượng cũng là một hệ thống gồm một tập hợp những đặc tính tạo cho sản phẩm có khả năng thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy nhà sản xuất phải hiểu sản phẩm thật thấu đáo, đối xử với nó như một hệ thống, nắm chắc được những đặc tính và mối quan hệ giữa các đặc tính của sản phẩm. Cái nào là chủ yếu cái nào là thứ yếu, cái nào phải bồi dưỡng, cái nào phải khuyến khích phát triển, cái nào cần phải hạn chế, uốn nắn... Đối với quản lý chất lượng lại cần phải có cách tiếp cận hệ thống để đạt kết quả cao trong công tác quản lý. Cách tiếp cận hệ thống giúp chúng ta xây dựng được chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm việc khẳng định chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức trách nhiệm, các thủ tục và quá trình cũng như các nguồn lực cần thiết để tiến hành công tác quản lý chất lượng. Thoạt đầu các hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng cho từng khâu riêng biệt, sau mở rộng ra cho toàn chu trình sống của sản phẩm, tiến tới hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ. Đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình tiến hành quản lý chất lượng là điều kiện cần thiết giúp cho các hoạt động được nhịp nhàng, cân đối tránh chồng chéo, lãng phí về nhân lực giúp cho chất lượng sản phẩm được đảm bảo và nâng cao. Qua phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông, muốn đạt được mục tiêu tổng quát, đến năm 2005 Rạng Đông phải thực sự là một Công ty Bóng Đèn-Phích Nước lớn nhất Việt Nam, với trang bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đầy đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghệ sản xuất Bóng Đèn-Phích Nước của các nước tiên tiến trên thế giới. Trong điều kiện hiện nay, Công ty cần phải tiếp cận hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ, thực hiên quản lý chất lương sản phẩm từ khâu đầu cho đến khâu cuối. Khi thực hiên tính đồng bộ trong quản lý chất lượng, Công ty cần chú ý đến các hướng sau: - Đồng bộ giữa chất lượng của sản phẩm với chất lượng của nguyên vật liệu. - Đồng bộ các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, tổ chức pháp lý giáo dục tư tưởng trong quản lý chất lượng. - Đồng bộ giữa các hoạt động quản lý chất lượng ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm. Từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất đến lưu thông, sử dụng sao cho có thể thiết lập được và duy trì được một trình độ chất lượng mong muốn. - Đồng bộ giữa các cấp quản lý trong cơ sở và bên ngoài cơ sở. Công ty nên thực hiện quản lý chất lượng từ giai đoạn nghiên cứu nhu cầu thị trường đến thiết kế sản phẩm, nhập nguyên vật liệu đến khâu hoàn thiện và đóng gói lưu thông sản phẩm. 4.2. Xác định trách nhiệm Trước đây các doanh nghiệp công nghiệp, người ta coi công tác quản lý chất lượng sản phẩm là một chức năng riêng của cán bộ KCS, phổ biến quan điểm là muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì phải tăng cường công tác kiểm tra. Trách nhiệm thuộc về phòng KCS, họ phải thường xuyên giám sát, thanh tra, kiểm tra, đo lường chất lượng sản phẩm, từ đó phân loại chất lượng, loại bỏ những sản phẩm không phù hợp với yêu cầu. Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông vẫn còn tồn tại những quan điểm cho rằng, chất lượng sản phẩm là do công việc của phòng KCS, phòng kỹ thuật-quản lý chất lượng, đội ngũ sản xuất chứ không liên quan gì đến các phòng ban khác. Đây là một sai lầm, bởi vì muốn đạt được chất lượng cao và quản lý chất lượng một cách toàn diện thì vấn đề chất lượng đồng bộ phải được cán bộ công nhân viên của toàn Công ty hiểu một cách rõ ràng. ý thức trách nhiệm về chất lượng phải được mọi người thấm nhuần. Tuy nhiên, mặc dù chất lượng là công việc của mọi thành viên nhưng nếu mọi việc đều là công việc của mọi người thì không ai chịu trách nhiệm về chất lượng cả. Vì vậy trách nhiệm phải được xác định rõ ràng cho từng phòng ban, cá nhân như giám đốc, các phòng ban chức năng, nhiêm vụ của tổ trưởng sản xuất, công nhân, trách nhiệm của từng người đại lý. + Giám đốc : Giám đốc cần xác định thị trường Công ty sẽ tham gia và loại sản phẩm mà Công ty cần tung ra thị trường thông qua việc xác định mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển. Giám đốc là người quyết định cuối cùng về mức chất lượng cần đạt được trong thiết kế sản phẩm và mức độ cam kết về quản lý chất lượng cần thiết để đạt được chất lượng đó cho thành phẩm, sau đó lãnh đạo các bộ phận chức năng trong toàn Công ty cùng nhau cam kết thực hiện quản lý chất lượng. + Các phòng ban chức năng : Có nhiệm vụ thực hiện các kế hoạch chất lượng do giám đốc đặt ra. Cán bộ quản lý ở các cấp này cần tập trung vào việc thiết kế và kiểm tra quá trình sản xuât sao cho phù hợp với các đặc tính kỹ thuật của thiết kế. Như vậy các phòng ban chức năng có trách nhiệm thiết kế và thực hiện có hiệu quả chương trình quản lý chất lượng, nhằm đáp ứng các đặc tính sử dụng của sản phẩm. + Nhiệm vụ của tổ trưởng sản xuất : Điều khiển và kiểm tra các công nhân trong quá trình sản xuất. Tổ trưởng sản xuất cũng là người có trách nhiệm nhận dạng và tìm giải pháp cho các vấn đề chất lượng, phối hợp với các phòng ban khác để sửa chữa và cải tiến quá trình sản xuất. + Công nhân : Có vai trò trực tiếp trong việc tham gia thực hiện chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm. Công ty nên tạo điều kiện cho công nhân phát huy ý thức tự giác, tránh tình trạng căng thẳng về trách nhiệm vì tiền lương của mình mà phải cố gắng hoàn thành tốt công việc và kết quả có thể dẫn đến tình trạng buông xuôi, chán nản và ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm . + Trách nhiêm của đại lý : Có nhiều trường hợp khách hàng khiếu nại về sự xuống cấp của chất lượng sản phẩm mà nguyên nhân là do các đại lý, người buôn bán không có chế độ bảo quản theo yêu cầu khi mua Bóng Đèn-Phích Nước của Công ty về bán buôn và bán lẻ. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp bảo quản đối với các sản phẩm của mình khi giao cho khách hàng là đại lý, cửa hàng... để giữ đúng chất lượng sản phẩm, khi ký kết hợp đồng mua bán Công ty cần bổ sung các điều khoản về trách nhiệm đối với khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm do các đơn vị đó bán ra. Yêu cầu khách hàng đó cần có chế độ bảo quản thích hợp đối với từng sản phẩm. 4.3. Tăng cường công tác tổ chức, quản lý, bảo quản nguyên vật liệu Trong quá trình sản xuất của Công ty, tỉ lệ chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn: Bóng Đèn 73,4%; Phích Nước 62,1%. Công ty cần phải giảm chi phí nguyên vật liệu bằng biện pháp tối đa hoá tiêu hao do lãng phí nguyên vật liệu do quản lý không chặt chẽ để thất thoát, nâng cao chất lượng công tác thu mua nguyên vật liệu bằng cách tìm nguồn hàng rẻ hơn, áp dụng các biện pháp kỹ thuật và đổi mới công nghệ sản xuất. Cụ thể là: - Công ty cần tiếp tục kiểm tra chặt chẽ công tác quản lý nguyên vật liệu, cân đo theo công thức kỹ thuật, theo định mức tiêu chuẩn, ghi sổ sách xí nghiệp và tổ chức sản xuất phải giao cho những người có trách nhiệm cao, có tính trung thực, có trình độ chuyên môn thích hợp. - Cần có chế độ thưởng phạt rõ ràng để chấm dứt tình trạng mất mát nguyên vật liệu ra ngoài khi hoàn thành, và tình trạng để đánh đổ nguyên vật liệu bằng việc lắp đường ống thu nước trên thiết bị, tận dụng triệt để nước rửa rồi quay lại sản xuất. Sở dĩ cần quan tâm đến vấn đề này vì khâu nấu thủy tinh thường tiêu hao nguyên vật liệu lớn (chiếm tỉ lệ trên 70% tiêu hao). - Thiết kế trang bị hộp giấy tốt hơn, nhãn cho bao gói thủ công tránh tình trạng ẩm mờ giấy nhãn & hình vẽ. - Nâng cao hơn trình độ quản lý của các tổ trưởng sản xuất, nâng cao tay nghề của công nhân, thợ sửa chữa, gắn chất lượng với thu nhập, từ đó có chế độ thưởng phạt trực tiếp vào thu nhập. - Tổ chức tốt hơn nữa công tác bảo dưỡng, sửa chữa máy móc. Như vậy, nếu công tác trên được làm tốt thì việc quản lý chất lượng sản phẩm sẽ đạt hiệu quả cao hơn. 4.4. Thành lập nhóm chất lượng Đây là biện pháp có hiệu quả tích cực trong chương trình cải tiến chất lượng được rất nhiếu tổ chức kinh tế của các nước phát triển áp dụng. Biện pháp này cũng có thể áp dụng với thực tế của Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông với những nội dung phù hợp. Công ty thành lập các nhóm chất lượng, mỗi nhóm từ 3 đến 10 thành viên hoặc tổ chức các ca sản xuất thành một nhóm để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng. Ca nhóm này nên được thành lập trên cơ sở tự nguyện và tự quản trên cùng một chủ làm việc. Trưởng nhóm do các thành viên bầu ra chứ không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuất hoặc quản đốc. Các thành viên tham gia nhóm chất lượng sẽ hoạt động trong môi trường thoải mái, tự do đề xuất ý kiến, tạo hứng khởi khi làm việc. Nhóm họp mỗi tuần một lần hoặc ngoài giờ làm việc tại một nơi cố định hoặc có thể ngay khi phát hiên ra sai hỏng để tìm nguyên nhân và biên pháp để khắc phục kịp thời. Khi họp, nhóm tự đưa ra đề tài chứ không nhất thiết chỉ liên quan đến chất lượng mà còn liên quan đến các vấn đề khác trong phạm vi công việc của mình. Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất để nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng (hay vấn đề khác). Để nhóm chất lượng hoạt động nghiêm túc và có hiệu quả, Công ty nên lập ra một nguyên tắc hoạt động nhóm : - Tự mình phát triển : Các nhóm viên cần phải tìm tòi nắm vững kỹ thuật và kỹ năng làm việc để thích nghi. Tự phát triển và hỗ trợ phát triển liên quan mật thiết với nhau tạo sự hiểu biết về công nghệ hiện đại của Công ty và phương pháp quản lý chất lượng. - Hoạt động tự nguyện : Cán bộ quản lý của Công ty nên để các nhóm hoạt động hoàn toàn tự nguyện, tự giác, như vậy các thành viên của nhóm sẽ dựa vào khả năng của mình mà phát huy tính sáng tạo. Quản đốc nên có thái độ tôn trọng tính chất tự nguyện của nhóm và yểm trợ tích cực khi nhóm cần đến. - Hoạt động nhóm : Hoạt động nhóm chất lượng là hoạt động tập thể, trong đó từng người có khả năng và kinh nghiệm khác nhau hợp lại để cùng nhau tìm giải pháp cho các vấn đề. Dựa trên cơ sở hoạt động của nhóm, mỗi người trong nhóm cần tôn trọng nhân cách và khả năng của người khác và tham gia bình đẳng trong các hoạt động của nhóm. Thông qua việc chia sẻ thông tin kiến thức cho nhau, nhóm sẽ có sức mạnh giải quyết các vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanh thường ngày, đồng thời giúp cho thành viên trong nhóm trưởng thành có đủ tư cách lẫn nghiệp vụ. - Mọi người đều tham gia : Cố gắng sao cho mỗi người trong nhóm đều phát huy năng lực cá nhân của mình mà tham gia góp ý kiến. Nếu mỗi người trong nhóm đều được phân trách nhiệm và sản xuất đạt kết quả tốt thì họ sẽ thấy phấn khởi, tự tin và tăng thêm linh hoạt. - Gắn liền hoạt động của nhóm với hệ thống và bộ máy của Công ty: Cán bộ quản lý cần tôn trọng các sáng kiến của nhóm chất lượng và cần nghĩ ra các cách vận động nhóm. Ví dụ có khen thưởng đối với nhóm chất lượng có sáng kiến được áp dụng có kết quả tốt, biểu dương trước toàn Công ty. - Duy trì hoạt động của nhóm chất lượng : Giám đốc và các cấp quản lý trực tiếp cần những vấn đề gì mình mong đợi ở nhóm nhân viên, duy trì thảo luận và chỉ đạo liên tục đối với nhóm chất lượng. Cán bộ quản lý cần bàn bạc với các nhóm trưởng các mục tiêu hoạt động trong năm, tạo cơ hội cần thiết cho nhóm khi có điều kiện. Cán bộ cần kiên quyết chỉ đạo và yểm trợ các hoạt động của nhóm cho đến khi các thành viên trong nhóm bắt đầu cảm thấy hứng thú, nếu không lâu ngày hoạt động của nhóm sẽ bị trì trệ. - Cùng nhau phát triển : Qua thảo luận và chia sẻ trách nhiệm giữa các nhóm viên, nhóm sẽ cùng nhau phát triển. Các nhóm thành viên cần tận dụng mọi cơ hội để phát triển thói quen hội ý và thảo luận, cần động viên mọi người trong nhóm tham gia góp ý kiến cải tiến vấn đề. Tổ chức hội thảo để các nhóm chất lượng khác nhau trao đổi thông tin và kinh nghiệm. - Tính sáng tạo : Một trong những mục tiêu chính của hoạt động nhóm là quá trình sáng tạo của nhóm viên để cải tiến và nâng cao chất lượng đồng thời thể chế hoá kết quả đạt được trong các công việc hàng ngày. Không thể có sự sáng tạo nếu các nhóm viên không tự giác cải tiến công việc hàng ngày của mình cho dễ dàng hơn, làm nhanh hơn, tiết kiệm hơn. - ý thức về chất lượng : Mục tiêu nữa của nhóm chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách, xuất phát từ quan niệm phải thực hiện công việc của mình đúng với tiêu chuẩn đã định. Nhóm chất lượng còn nhằm tới mục tiêu cải tiến từng bước công việc mình phụ trách nên dễ hơn. kết luận Giữa chất lượng và khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chất lượng là một trong những giải pháp quan trọng nhất để tăng cường khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao tạo điều kiện quan trọng cho tăng cường đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn cạnh tranh được với hàng ngoại trên thị trường Việt Nam hay muốn xuất khẩu ra nước ngoài sản phẩm của mình thì đều cần phải tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm. Điều trước tiên phải thực hiện là đổi mới quan niệm về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm, để sau đó có thể xây dựng được một hệ thống chất lượng phù hợp với đặc trưng của mình. Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông là một doanh nghiệp Việt Nam đã tồn tại, đứng vững qua tiến trình đổi mới đất nước. Để có thể giữ vững được vị trí đó trong tương lai, trong môi trường cạnh tranh quyết liệt của sự hội nhập, Công ty cũng cần phải đổi mới, xây dựng cho mình một hệ thống chất lượng để tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Thông qua những phân tích thực trạng về quản lý chất lượng ở Công ty em đã đề xuất một số phương hướng và giải pháp nhằm tăng cường hệ thống quản lý chất lượng ở Công ty. Đó là một trong những phương hướng giải quyết mục tiêu tăng cường chất lượng sản phẩm. Luận văn tốt nghiệp được hoàn thành nhờ sự giúp đỡ tận tình của Thầy ThS Vũ Trọng Nghĩa, giáo viên hướng dẫn, cùng với sự giúp đỡ của các cán bộ trong Công ty Bóng Đèn - Phích Nước Rạng Đông, sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng, ban lãnh đạo Công ty Do bước đầu nghiên cứu nên bài viết chắc chắn không thể tránh khỏi những mặt hạn chế và sai sót, em rất mong được sự góp ý của các thầy, cô giáo và của các cán bộ trong Công Ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông cùng toàn thể bạn đọc để hoàn thiện hơn nhận thức của mình. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2006 Sinh viên tài liệu tham khảo 1. ThS Phạm Quang Lê, Giáo trình Khoa học quản lý, Khoa Quản lý doanh nghiệp, Hà Nội 2002. 2. GS.TSKH Vũ Huy Từ, Giáo trình Kế hoạch hóa, NXB CTQG, Hà Nội 2006. 3. ThS Vũ Trọng Nghĩa, tập bài giảng Quản lý chất lượng dành cho Khóa 7. 4. John S. Okard, Quản lý chất lượng đồng bộ, NXB Thống kê, Hà Nội 1994. 5. Sổ tay giới thiệu quản lý chất lượng toàn diện (Tài liệu dành cho các thành viên Việt Nam - TQNC) 6. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất - kinh doanh, Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông. 7. Báo cáo tình hình chất lượng tại Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông các năm 2002, 2003, 2004, 2005. 7. Tài liệu hình thành và phát triển Công ty Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông. (lưu hành nội bộ ).