Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I HÀ NỘI

phí cần thiết hàng ngày. Do tính chất đặc biệt của hàng hoá sức lao động nên tiền lương không chỉ thuần thuý là vấn đề kinh tế mà nó còn là vấn đề xã hội rất quan trọng. Tiền lương mà người lao động ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình, giá trị lao động đối với đồng nghiệp trong tổ chức, trong cộng đồng. Khả năng kiếm được tiền lương cao là động lực động viên người lao động ra sức học tập nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao chất lượng lao động và nỗ lực cao trong quá trình thực hiện công việc tăng cường mức độ đóng góp cho tổ chức. Vì vậy doanh nghiệp phải sử dụng tiền lương như một đòn bẩy mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền lương phải đảm bảo một sự công bằng trong tương quan giữa sự đóng góp của người lao động cho tổ chức và tiền lương mà người lao động nhận được từ tổ chức. Tiền lương phải đảm tái sản xuất mở rộng sức lao động. Tiền thưởng là khoản tài chính ngoài tiền lương mà doanh nghiệp dùng để trả cho những người lao động có thành tích xuất sắc. Ngoài tiền lương tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích người lao động rất lớn. Để tiền thưởng thực sự tạo động lực cho người lao động thì nó phải tuân theo các nguyên tắc sau: .Tiền thưởng mà doanh nghiệp trả cho người lao động phải tạo nên cảm giác có ý nghĩa về mặt vật chất của tiền thưởng. Nghĩa là mức tiền thưởng mà người lao động nhận được khiến họ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa đối với đời sống hàng ngày của họ. Khi đó tiền thưởng mới có ý nghĩa kích thích đối với người lao động. .Thưởng phải dựa trên những hoạt động thực sự có ý nghĩa hay hình thức thưởng phải được xác định chính xác đối với lao động thực sự có giá trị cống hiến đối với doanh nghiệp. .Thưởng phải được tiến hành trên những căn cứ nhất định. Nghĩa là thưởng phải dựa trên cơ sở các chỉ tiêu khách quan và đánh giá một cách chính xác. Phúc lợi là một phần thù lao trả cho người lao động một cách gián tiếp dưới dạng các hỗ trợ của cuộc sống. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo mức sống tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng làm việc. Đồng thời phúc lợi của doanh nghiệp là một công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động giỏi từ bên ngoài. Phúc lợi gồm có hai loại là: .Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc thường dưới dạng các loại bảo đảm như: ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tiền tuất, mất sức lao động, chế độ thai sản... .Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các trợ cấp khác. 3.2.Khuyến khích tinh thần Trong điều kiện nền kinh tế đấy biến động như hiện nay, vấn đề đảm bảo được việc làm và thu nhập cho người lao động có ý nghĩa tạo động lực rất lớn đối với người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cố gắng tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, sử dụng người lao động đúng với khả năng, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và sở trường của từng người lao động. Nếu làm được điều đó doanh nghiệp sẽ thu được kết quả đáng kể trong việc khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn. Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tổ chức. Để xây dựng được bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tổ chức trước hết ta phải tìm hiểu thế nào là bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức. .Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức được hiểu là trạng thái tinh thần của tổ chức, bộc lộ ra bên ngoài thông qua sắc khí hoạt động sản xuất kinh doanh trong tổ chức. .Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức có thể rơi vào một trong ba trạng thái sau: Bầu không khí tâm lý tích cực, thể hiện ở trạng thái sắc khí phấn khởi,vui tươi, tích cực của tổ chức. Bộc lộ ra bên ngoài là sự thoả mãn tương đối cao của người lao động. Bầu không khí tâm lý bàng quan, thể hiện là sắc khí trung tính không vui, không buồn và mọi người đều có cảm giác bàng quan trong cuộc sống cũng như trong lao động. Có thể nói đây là bầu không khí tâm lý nguy hiểm nhất đối với một tổ chức. Vì người quản lý khó mà xác định được giải pháp để giải quyết do người lao động không bộc lộ suy nghĩ, quan điểm của mình mà chỉ ngấm ngầm hành động. Bầu không khí tâm lý tiêu cực biểu hiện ra là sắc khí chán chường không muốn làm việc, tổ chức luôn trong tình trạng rối loạn, người lao động chán chường, không muốn làm việc, mâu thuẫn... Một tổ chức tình trạng này có nguy cơ sụp đổ, nhưng nếu người quản lý có giải pháp đúng đắn thì vấn đề phục hồi tổ chức lại trở lên đơn giản. Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức phụ thuộc vào thái độ của người lao động đối với điều kiện lao động, tiền lương, sự lãnh đạo. Phụ thuộc vào các xung đột về lợi ích trong tổ chức và cách thức giải quyết các xung đột đó cũng như vai trò và vị trí của người lãnh đạo như: uy tín của người lãnh đạo trong tập thể lao động. Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động vì vậy các nhà quản lý phải tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tích cực trong một tổ chức thông qua một số biện pháp sau: .Tỏ thái độ quan tâm chân thành tới người lao động như cấp trên lắm rõ tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình của từng người lao động, thường xuyên thăm hỏi và động viên cấp dưới. .Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện cùng sinh hoạt, làm việc, giải trí, hưởng thụ vật chất và tinh thần, tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. .Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời phát hiện những khả năng tiềm tàng để bồi dưỡng, phát triển, công nhận và khen thưởng kịp thời những thành tích của người lao động. Kịp thời phát hiện những sai sót của người lao động và tạo điều kiện cho họ sửa chữa. .Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, giữ gìn sức khoẻ và tạo tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. Nhà quản lý phải quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển về văn hoá và chuyên môn cho người lao động. áp dụng những hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng yêu cầu của công việc và thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Doanh nghiệp nên tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích người lao động như: .áp dụng các hình thức gửi thư khen ngợi, đăng báo, gián hình, tuyên dương trên đài phát thanh ... đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc. .Khuyến khích lòng tự hào về tập thể bằng cách mang đồng phục, gắn phù hiệu, thành lập phòng truyền thống, mở sổ vàng lưu niệm, tổ chức các lễ kỷ niệm các buổi chiêu đãi thân mật, ... cho người lao động. Doanh nghiệp cố gắng xây dựng các chương trình hành động như: chế độ đưa đề án để người lao động có thể trực tiếp khuyến nghị về cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động,... Tổ chức cho người lao động hoạt động theo nhóm như nhóm quản lý chất lượng,... Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu để phấn đấu. *Tóm lại: Để khích thích được người lao động doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến những vấn đề sau: Xác định nhu cầu là nguồn gốc, yếu tố quyết định việc kích thích người lao động hay muốn kích thích người lao động làm việc tốt hơn tất yếu phải quan tâm đến các nhu cầu của họ. Trong điều kiện hiện nay đa số người lao động còn có mức sống trung bình và khó khăn nên việc quan tâm tới nhu cầu vật chất của người lao động là bức xúc hơn cả. Do đó nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của bất cứ tổ chức nào. Gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành. Tin tưởng vào người lao động và giao quyền tự chủ cho họ trong thực hiện công việc. Việc giao quyền tự chủ cho người lao động có tác dụng kích thích tính tích cực và tính sáng tạo của người lao động. Cải thiện điều kiện lao động, nề nếp làm việc, cách thức tổ chức lao động có ảnh hưởng tích cực đến sự ham mê công việc của người lao động. Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất của người lao động, nhà quản lý cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần của người lao động như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, thăng tiến, được tôn trọng, ... IV. Sự cần thiết nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội Trong điều kiện khó khăn và tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành xây dựng hiện nay việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số i hà nội là cơ sở để khai thác có hiệu quả hơn nguồn lực con người trong doanh nghiệp và gắn bó người lao động với doanh nghiệp. Giúp công ty đứng vững trong cạnh tranh, thích ứng nhanh với nền kinh tế hội nhập hiện nay. Đây là điều kiện quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển công ty. Chương II Phân tích Thực trạng công tác tạo động lực Cho Người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội I. Những đặc điểm cơ bản của công ty có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực. 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty xây dựng số 1 Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Xây dựng Hà Nội được thành lập theo quyết định số 129/QĐ-UB ngày 25-01-1972 của uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội, được lập lại theo nghị định 338/HĐBT tại quyết định số 626/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 10-02-1993. Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Nhà ở, công trình văn hoá công cộng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, xuất khẩu lao động, kinh doanh xuất khẩu máy móc thiết bị, khách sạn... 1.1 Các giai đoạn phát triển: +Giai đoạn 1972-1976 Thực hiện nhiệm vụ chính trị của thành phố Hà Nội là: đáp ứng nhu cầu về nhà ở cho CB CNV và nhân dân lao động. Lúc mới hình thành do năng lực chưa mạnh nên sản lượng chỉ đạt từ 10.000 á 13.000 m2 nhà ở mỗi năm. +Từ 1977 á 1990 Qua nhiều năm tham gia thi công và quản lý trong xây dựng công ty đã lớn mạnh, sản lượng hàng năm tăng cao (25.000 m2 á 28.000 m2 nhà ở / năm). Đặc biệt đến năm 1978 á 1979 công ty đã thi công xây lắp được nhà cao 11 tầng. +Từ năm 1990 đến nay Công trình thuộc vốn ngân sách giao ngày càng giảm. Để đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động công ty đã chuyển đổi phương hướng sản xuất kinh doanh sang các loại hình xây dựng mới, khai thác những tiềm năng sẵn có ( lao động, đất đai, thiết bị... ), tăng cường liên doanh liên kết với các công ty bạn. Mở rộng, đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh nhằm khắc phục tính thời vụ của nghề xây dựng, khai thác tối đa tiềm năng lao động và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Hiện nay công ty không ngừng nâng cao năng lực về nguồn nhân lực và thiết bị kỹ thuật để đảm bảo cho công tác thi công các công trình, dự án đòi hỏi kỹ thuật và chất lượng cao. Công ty đã mở thêm một số ngành nghề kinh doanh mới trong đó có công tác xuất nhập khẩu lao động và chuyên gia đi lao động có thời hạn ở nước ngoài nhằm phát triển nguồn nhân lực, giải quyết việc làm và nâng cao tay nghề cho người lao động. 2. Đặc điểm cơ bản của công ty. 2.1. Đặc điểm về vốn. Công ty thực hiện kế hoạch tài chính thống nhất, có sự quản lý tập trung các nguồn vốn. Do quá trình sản xuất kinh doanh kéo dài, giá trị sản phẩm lớn, loại hình sản xuất mang tính gián đoạn và được sản xuất theo dự án nên luôn có một khối lượng lớn vốn ứ đọng trong sản xuất. Do đó nhu cầu về vốn cao hơn rất nhiều so với các ngành sản xuất khác. Bên cạnh đó nhiều công trình đã hoàn thành bàn giao nhưng lại chưa được chủ đầu tư thanh toán, vì thế đã gây sức ép rất lớn về vốn lưu động cho công ty. Mặt khác do chu kỳ sản xuất kéo dài, thường là trên một năm nên công ty thường phải đi vay vốn trung và dài hạn. Đây là khó khăn mang tính đặc thù của các công ty thuộc ngành xây dựng. Bảng.1: Năng lực tài chính của công ty : Thông số vốn Đơn vị Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Tổng vốn kinh doanh Triệu đồng 678 23.0745 24.725 Vốn ngân sách cấp - 2.727 2.727 2.727 Vốn tự bổ sung - 9.774 10.239 11.812 Vốn vay - 224.972 1.335 132 Vốn huy động khác - 9.250 8.774 8.625 Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm Qua bảng trên ta thấy năng lực tài chính của công ty còn nhiều hạn chế. Chỉ có nguồn vốn tự bổ sung và tổng vốn kinh doanh có xu hướng tăng các nguồn vốn còn lại đều không tăng hoặc giảm. Đây là một khó khăn lớn đối với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty trong điều kiện hiện nay. Khả năng tài chính hạn hẹp của công ty cản trở rất lớn đối với việc cải thiện thu nhập và đời sống cho người lao động. 2.2 Công tác thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Đổi mới công tác đấu thầu, chọn thầu. Tại một số công trình công ty đã chủ động tham gia xây dựng dự án với chủ đầu tư ngay từ đầu, giúp cho chủ đầu tư giải quyết nhanh các thủ tục, rút ngắn giai đoạn chuẩn bị từ đầu. Khuyến khích các xí nghiệp chủ động tìm việc, tạo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động ở mỗi xí nghiệp. Lấy hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh làm thước đo để đánh giá năng lực, trình độ, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Tinh giản bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động năng động, có sự nhạy bén, thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Giảm bớt các chi phí quản lý tới mức thấp nhất. Tuy nhiên trong điều kiện nhiều nhà thầu đã cạnh tranh không lành mạnh, trúng thầu bằng mọi giá nên đã hạ giá bỏ thầu thấp hơn nhiều so với mức chi phí để có thể đảm bảo đúng tiến độ thi công và chất lượng của công trình. Đã làm cho công ty gặp không ít khó khăn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Nhất là nhiệm vụ giải quyết công ăn việc làm cho người lao động và mục tiêu tăng trưởng của công ty. 2.3 Đặc điểm về trang thiết bị máy móc. Công ty xây dựng số I Hà Nội có một cơ sở trang thiết bị khá mạnh. Tuy nhiên có nhiều máy móc, thiết bị đã quá cũ và lạc hậu, giá trị sử dụng thực tế còn lại về mặt kỹ thuật là rất nhỏ, đây là một trở ngại lớn trong việc nâng cao năng suất lao động của công ty. Tình hình này được thể hiện ở bảng dưới đây. Bảng 2 : Tình hình máy móc, thiết bị, xe, máy của công ty năm 2000 TT Tên thiết bị Nước sản xuất Tình trạng kỹ thuật Đơn vị sử dụng Ghi chú Hoạt động Hư hỏng Khảnăng sử dụng 1 Xe Ifa Đức + 55% XNXLHT 2 Xe Huyndai H.Quốc + 60% XNKDVT 3 Xe CITRoen Pháp + 70% Văn phòng 4 Xe Sanxing T.Quốc + 70% XNXL19 5 Xe Toyota Nhật + 75% Khách sạn 6 Xe Suzuki Nhật + 70% Khách sạn 7 Cẩu Raimondi Italia 100% Kho CT Mới 8 Cẩu tháp KB 100 Liên Xô + 40% XNMTC Tlý 9 Cẩu lốp KC 3577 Liên Xô + 60% XNMTC 10 Cẩu lốp KC3577 Liên Xô + 65% XNXL 15 11 Cẩu lốp KC3562 Liên Xô + 50% XNMTC Tlý 12 Máyxúc KOBECO Nhật + 60% XNXL 19 13 Máy ủi DT 75 Liên Xô + 50% XN MTC Tlý 14 Xe MAZ 5335 Liên Xô + 65% XN MTC Tlý 15 Xe MAZ 5549 Liên Xô + 55% XNHT 16 Máyvậnthang T37 ViệtNam + 65% Sơn La Thu 17 Máy trộn bê tông ViệtNam + 20% XN MTC T.lý 18 Nồi trộn 4001 Rumani + 20% XNXLHT 19 Máy trộn JZC200 T.Quốc + 40% XNXL1 Tlý 20 Máy trộn vữa ViệtNam + 30% Kho CT 21 Máy bơm nước Rumani + 20% XNXLHT 22 Máy hàn điện ViệtNam + 60% XNXL3 T.lý 23 Máyhàn hồ quang Rumani + 70% XNXLHT 24 Máy hàn hơi Ba Lan + 35% XNMTC 25 Máy hàn 6 đầu Liên Xô + 50% XN MTC Tlý 26 Đầm bàn T.Quốc + 30% XNXL 18 27 Đầm bàn Đức + 60% Kho CT Thuê 28 Đầm dùi T.Quốc + 30% XNXL 1 29 Máy mài 1 đá ViệtNam + 55% XN mộc T.lý 30 Máy mài 2 đá ViệtNam + 35% XN MTC T.lý 31 Máy cưa gỗ ViệtNam + 55% XN mộc 32 Máy tới kéo sắt Ba Lan + 50% XNXL 15 T.lý 33 Máy cắt đột Ba Lan + 50% XNXL 15 Tlý 34 Máy uốn sắt ViệtNam + + 60% XNXL 15 Tlý 35 Máy biến thế Liên Xô + 70% XNXLHT 36 Máycưatuần hoàn Rumani + 50% XNXLHT Tlý 37 Máy phun sơn Nhật + 35% XNXLHT Tlý 38 Máyépcọc tự chế ViệtNam + 60% XN MTC 39 Lò hơi ViệtNam + 40% Khách sạn Nguồn:Báo cáo tình hình tài sản cố định năm 2000 2.4 Đặc điểm về lao động Cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội (Biểu 1.Phụ lục: Cơ cấu tổ chức quản lý “trang 36 “) Tổng số cán bộ công nhân viên, trong công ty là 852 người, lực lượng cán bộ có trình độ đại học là 106 người. Giám đốc công ty, các phó giám đốc và kế toán trưởng do thành phố bổ nhiệm. Tổ chức các đơn vị thành viên, bổ nhiệm, sắp xếp cán bộ quản lý, lãnh đạo các đơn vị và các phòng ban do công ty quyết định. +Do công ty mang đặc thù của ngành xây dựng nên địa điểm làm việc phần lớn là không cố định, di chuyển máy móc trang thiết bị, nhân lực,... làm gián đoạn trong việc sử dụng lao động. +Hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chia làm 3 khối chính .Khối thi công xây lắp :552 người .Khối phục vụ xây lắp : 56 người . Khối kinh doanh dịch vụ khách sạn : 141 người .Văn phòng công ty : 63 người Trình độ chuyên môn của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân cũng như số năm thâm niên công tác được thể hiện ở hai bảng dưới đây: Bảng 3. Năng lực cán bộ chuyên môn kỹ thuật năm 2000 TT Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật Số lượng Số năm thâm niên công tác < 5 > 5 > 10 > 15 1 Đại học và trên đại học 2 Kỹ sư xây dựng 67 19 1 40 3 Kiến trúc sư 2 1 1 0 4 Kỹ sư giao thông và thuỷ lợi 2 2 5 Kỹ sư điện nước sinh hoạt 2 6 Kỹ sư kinh tế 9 7 Kỹ sư khác 24 6 5 3 10 8 Cộng 106 26 7 10 63 9 Trung cấp 10 Trung cấp xây dựng 60 2 3 6 49 11 Trung cấp KT-tiền lương 18 1 17 12 Trung cấp điện 5 1 5 13 Trung cấp khác 11 3 7 14 Cộng 94 3 4 9 78 Nguồn: Báo cáo nguồn lao động năm 2000. Bang 4. Bậc thợ của công nhân trực tiếp sản xuất năm2000 Số TT Công nhân kỹ thuật theo nghề Số lượng Bậc thợ < 4/7 4/7 5/7 6/7 7/7 1 Thợ nề 127 45 48 33 1 2 Thợ bê tông 43 6 32 5 3 3 Thợ mộc 24 2 7 4 Thợ lái cẩu thấp 9 2 7 5 Thợ cẩu xích, gầu xúc 4 6 Lái xe cơ quan 4 2 2 7 Lái xe tải 25 10 15 8 Thợ hàn sắt 37 14 16 6 1 9 Thợ lắp đường nước 18 9 8 1 10 Thợ cơ khí 11 1 9 1 11 Thợ trắc đặc 2 1 1 12 Nhân viên DV-DL-KS 81 38 21 22 13 Trực tiếp khác 147 47 79 19 2 14 Lao động phổ thông 90 25 20 7 5 33 Cộng 632 294 253 116 26 33 Nguồn: Báo cáo nguồn lao động năm 2000. Tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm phần lớn trong tổng số lao động gián tiếp. Đây là một thuận lợi lớn vì công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật quản lý và điều hành có trình độ cao, bề dày kinh nghiệm bởi nhiều năm thâm niên công tác. Nhưng lực lượng lao động trực tiếp có tay nghề cao và giỏi thì lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số lao động trực tiếp, đây là vấn đề nan giải của công ty. 2.5 Những đặc điểm khác liên quan 2.5.1 Thời gian làm việc Hầu hết cán bộ công nhân viên trong văn phòng công ty và các xí nghiệp thành viên làm việc theo giờ hành chính ngoại trừ khi có công việc đột xuất. ở các xí nghiệp công nhân làm việc theo chế độ khoán đảm bảo định mức về khối lượng, chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành. Trường hợp không có việc thì công nhân nghỉ chờ việc, thời gian nghỉ tuỳ thuộc vào việc tìm kiếm việc làm của công ty và bản thân xí nghiệp. 2.5.2 Cách bố trí nơi làm việc Trụ sở công ty được đặt ở vị trí thuận lợi trong khu vực nội thành, văn phòng các xí nghiệp thành viên được bố trí hợp lý gần công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại cũng như chấp hành quyết định, quy chế của công ty trong công tác chỉ đạo tập trung.Tuy nhiên đối với bộ phận thi công xây lắp thì luôn phải cơ động theo các công trình. 2.5.3 Các điều kiện lao động : Trừ khối kinh doanh dịch vụ khách sạn và văn phòng công ty, bộ phận còn lại chủ yếu lao động ngoài trời với môi trường hết sức khắc nghiệt như thời tiết, độc hại, tai nạn lao động, chỗ ăn chỗ nghỉ tạm bợ ... II.Thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I hà nội 1.Quản lý lao động tại công ty. Các đơn vị trực thuộc công ty được phép sử dụng lao động đã giao kết hợp đồng lao động với công ty, không sử dụng lao động chưa giao kết hợp đồng với công ty. Nếu bộ phận nào thiếu lao động, phải lập báo cáo thiếu lao động để xin thêm lao động của công ty. Nếu công ty không đủ lao động để đáp ứng và khi đã áp dụng tất cả các giải pháp khác như: huy động làm thêm giờ, thuê lao động thời vụ, ... mà vẫn chưa đáp ứng đủ lao động thì công ty tiến hành tuyển dụng thêm lao động, công ty tiến hành tuyển dụng công khai, ưu tiên nguồn nội bộ. Quá trình tuyển dụng lao động được giao cho phòng tổ chức, phòng tổ chức xây dựng chương trình tuyển dụng và kết hợp với trưởng bộ phận cần người để tiến hành tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng được phòng tổ chức thực hiện khá tốt từ khâu phân tích các công việc cần người để đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn, đến xác định nguồn cung cấp nhân lực, đến tiến hành các bước tuyển chọn và đến tiếp nhận và hội nhập. Công ty có một chướng trình hội nhập khá phong phú để người lao động mới nhanh chóng hoà nhập được với công ty, trong đó đặc biệt quan trọng là người lao động mới hiểu được và hoà nhập được với văn hoá công ty thông qua những câu chuyện về gương người tốt việc tốt, về những bài học, về những nỗ lực của công ty trong thời kỳ khó khăn và thông qua những giải thích cho thực tế hiện tại của công ty. Điều này có ý nghĩa rất qua trọng trong việc định hướng hành vi của người lao động sau này. Do thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động nên số lao động được tuyển vào hầu hết đáp ứng được yêu cầu của công việc và có ý định gắn bó lâu dài với công ty. Điều đó đã giúp công ty sử dụng lao động có kế hoạch, tránh được một số tiêu cực phát sinh trong quá trình tuyển dụng lao động, cũng như trong quá trình trả công cho người lao động, góp phần thúc đẩy người lao động cố gắng tự nâng cao tay nghề, hăng say với công việc và gắn bó với công ty hơn. 2.Vấn đề khuyến khích người lao động 2.1Vấn đề trả công người lao động Trong điều kiện của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đa số người lao động có mức sống trung bình và thấp. Vì vậy hình thức trả công và mức tiền công mà công ty trả cho người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình lao động của người lao động cũng như kết quả mà người lao động đạt được. Căn cứ vào điều kiện thực tế công ty tiến hành trả công cho người lao động như sau: Người lao động được hưởng một khoản tiền lương cố định theo cấp bậc. Khoản này chiếm tỷ lệ không lớn trong tổng tiền công của người lao động, trung bình khoảng 280000đ/lao động/tháng, số tiền này được lấy từ quỹ lương dự phòng của công ty. Phần còn lại phụ thuộc chủ yếu vào số lượng và chất lượng lao động thực tế mà người lao động thực hiện trong tháng. Phần này được tính như sau: Khối lượng công việc được công ty giao khoán cho từng xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất. Cuối tháng, Phó giám đốc công ty phụ trách thi công, Giám đốc xí nghiệp xây lắp hoặc đội trưởng sản xuất cùng phòng kinh tế kế hoạch và kỹ thuật viên công trình tiến hành nghiệm thu khối lượng xây lắp làm được trong tháng khi xem xét tài liệu, bản vẽ, hồ sơ và kiểm tra xác minh lại hiện trường. Trên cơ sở đó, xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất lập bảng sản lượng cho tháng có chi tiết từng công việc đã thực hiện. Căn cứ vào bảng sản lượng hàng tháng của xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất báo về phòng hành chính, phòng hành chính sẽ xác định chi phí nhân công trong trị giá khối lượng xây lắp là bao nhiêu từ đó tính ra quỹ lương và giao tổng số tiền lương về cho từng xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất sau khi đã trừ các khoản phải trừ, phải trích từ lương người lao động( tiền đóng BHXH, tiền đã tạm ứng, tiền trích để đưa vào quỹ dự phòng tiền lương của công ty,...). Nếu xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất không có việc làm thì chỉ được nhận khoản lương cố định được trích từ quỹ dự phòng tiền lương. 2.1.1 Tiền công của công nhân trực tiếp sản xuất. Công ty áp dụng hình thức trả công theo sản phẩm kết hợp với trả công theo thời gian cho lao động trực tiếp Tiền công của công nhân trực tiếp sản xuất tại công ty bao gồm: .Tiền lương theo cấp bậc .Tiền công trả theo sản phẩm ngoài tiền lương cấp bậc. .Tiền công trả theo thời gian ngoài tiền lương cấp bậc. .Các khoản phụ cấp .Trợ cấp bảo hiểm xã hội Xí nghiệp xây lắp và đội sản xuất tiếp tục giao khoán công việc cho các tổ sản xuất, tổ xây lắp. Tổ trưởng của các tổ sản xuất, tổ xây lắp theo dõi quá trình làm việc của người lao động và chấm công cho từng công nhân. Tiền công của công nhân trực tiếp sản xuất được chia cho từng tổ sản xuất căn cứ vào khối lượng công việc thực hiện trong tháng của tổ sản xuất. Tại các tổ sản xuất, căn cứ vào tổng số tiền lương chia cho tổ trong tháng, số lao động trong tổ, bảng chấm công và cấp bậc của công việc đã thực hiện của từng công nhân để trả công cho từng công nhân và được ghi vào bảng chia tiền công tháng. *Riêng đối với lao động thời vụ thì tiền công trả theo thoả thuận trong hợp đồng có thể có thêm tiền công làm thêm giờ và tiền bồi dưỡng . 2.1.2 Tiền lương của bộ phận trực tiếp khác và bộ phận gián tiếp. Công ty tiến hành hạch toán cả tiền lương của bộ phận trực tiếp khác (thủ kho, bảo vệ công trình ...) và tiền lương của bộ phận gián tiếp sản xuất (Giám đốc, phó giám đốc, nhân viên quản lý ở các xí nghiệp... ) vào chi phí quản lý doanh nghiệp. Tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp và tiền lương của bộ phận trực tiếp khác ở xí nghiệp xây lắp và đội sản xuất được tính như đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Tức là ngoài tiền lương theo cấp bậc công ty sẽ căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc mà xí nghiệp xây lắp và đội sản xuất đã hoàn thành để trả công cho lao động này. Trong đó tiền lương của bộ phận gián tiếp không được tính quá 12% tổng quỹ lương tháng của xí nghiệp xây lắp, đội sản xuất. Còn đối với lao động gián tiếp ở văn phòng công ty thì được trả lương trên cơ sở thời gian làm việc thực tế và hệ số lương tương ứng với cấp bậc công việc. Ngoài ra còn được hưởng một số khoản phụ cấp khác như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chức vụ, ... * Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau +Sản phẩm vượt mức được tính bù vào sản phẩm khoán nếu được nghỉ bù hoặc được tính theo đơn giá tiền công/sản phẩm. +Làm thêm giờ vào ngày thông thường được trả thêm 50% của tiền lương giờ làm việc bình thường, nếu vào ngày nghỉ hoặc ngày lễ được trả bằng 200% của tiền lương ngày làm việc bình thường. +Nếu làm thêm giờ vào ban đêm từ (22h đến 6h sáng) được trả thêm 30% so với làm việc ban ngày. Nếu người lao động được bố trí nghỉ bù thì được hưởng khoản chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm bình thường. Với hình thức trả công người lao động của công ty như trên vừa đảm bảo cho người lao động luôn có được một khoản thu nhập cố định có thể đảm bảo được cuộc sống tối thiểu vừa gắn được trách nhiệm của người lao động với thu nhập của họ, phần nào tạo được sự công bằng giữa thu nhập và đóng góp của người lao động. Tuy nhiên mức tiền công trung bình của người lao động trong doanh nghiệp hiện nay mới chỉ đạt khoảng 1.200.000đ và không đồng đều giữa các bộ phận, giữa các xí nghiệp cũng như giữa các loại lao động. Đặc biệt là tiền công của người lao động rất không ổn định trong các thời kỳ khác nhau . 2.2.Vấn đề thưởng người lao động. Tuy khả năng tài chính của công ty còn hạn hẹp nhưng do nhận thức được tầm quan trọng của công tác thưởng người lao động nên hàng năm công ty tiến hành thưởng cho các đơn vị đạt được những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm cho người lao động, hoàn thành các công trình trước thời hạn được giao nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công trình, cũng như thưởng cho những cá nhân có thành tích điển hình vào dịp cuối năm. Công ty tiến hành thưởng như sau: .Đối với các đơn vị đạt được những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động thì được thưởng số tiền bằng 5% tổng chi phí cho lao động của công trình tự tìm được. .Đối với các đơn vị đạt được những thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành các công trình trước thời hạn được giao nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công trình thì được thưởng số tiền bằng với chi phí tiết kiệm được do công trình được hoàn thành sớm. Việc phân phối các khoản tiền thưởng thi đua của các xí nghiệp thành viên được tiến hành như sau: 80% số tiền thưởng được dùng để thưởng trực tiếp cho người lao động trong đơn vị căn cứ vào mức đóng góp của mỗi người lao động vào thành tích chung của xí nghiệp. 20% còn lại được dùng để thưởng cho cán bộ quản lý của xí nghiệp. .Đối với những cá nhân có thành tích điển hình như có giải pháp kỹ thuật hữu ích, sáng kiến ... được áp dụng cho toàn công ty thì công ty sẽ trích từ quỹ khen thưởng của công ty để thưởng cho những cá nhân đó một khoản tiền xứng đáng với thành tích của họ. Qua những phân tích trên ta thấy công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sử dụng tiền thưởng để khuyến khích người lao động. Nhưng các hình thức thưởng của công ty còn nghèo nàn, mức thưởng chưa đủ lớn để kích thích người lao động, cũng như thưởng chưa thật công bằng và hợp lý. 3. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Để động viên người lao động không ngừng học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề để đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, công ty thường xuyên quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển. Người lao động được cử đi học hoặc tự nguyện xin đi học những chuyên ngành phục vụ trực tiếp cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty căn cứ vào trường hợp cụ thể để có những hỗ trợ đối với người lao động cho phù hợp. Cụ thể là: 3.1Đào tạo Đối với công nhân kỹ thuật: Hàng năm công ty đều có hình thức đào tạo để nâng bậc cho công nhân, kiểm tra bằng hình thức thi lý thuyết và thực hành đối với từng công nhân. Cụ thể là: Công ty tiến hành đào tạo tại chỗ bằng hình thức kèm cặp trong Công ty, xí nghiệp và gửi công nhân đến công trường làm việc. Đối với những ngành nghề phục vụ trực tiếp cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà không thể tiến hành đào tạo tại công ty được thì công nhân có thể được cử đi học hoặc tự nguyện xin đi học với các hỗ trợ sau: nếu người đi học tự bố trí được thời gian đi học ngoài giờ thì được hưởng 100% lương và được hỗ trợ toàn bộ học phí do nhà trường quy định. Còn nếu người đi học phải bàn giao công việc lại cho công ty trong thời gian đi học thì được hưởng 75% lương và được hỗ trợ toàn bộ học phí do nhà trường quy định. Đối với lao động quản lý: Đối với những ngành nghề phục vụ trực tiếp cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì nhân viên có thể được cử đi học hoặc tự nguyện xin đi học với các hỗ trợ sau: nếu người đi học tự bố trí được thời gian đi học ngoài giờ thì được hưởng 100% lương và được hỗ trợ 50% học phí do nhà trường quy định. Còn nếu người đi học phải bàn giao công việc lại cho công ty trong thời gian đi học thì được hưởng 50% lương và được hỗ trợ 50% học phí do nhà trường quy định. Ngoài ra người lao động có thể tự đi học bất cứ ngành nghề nào mà không cần thông qua công ty nếu người lao động tự bố trí được thời gian( học tối, học vào thời gian ngừng việc...) và tự trang trải được toàn bộ chi phí của việc học. 3.2Bồi dưỡng nguồn nhân lực: Hàng năm, công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ Đối với các chức danh giám đốc, phó giám đốc công ty, các trưởng phòng công ty thì được gửi đi học tại các trường, lớp lý luận chính trị dài hạn. Đối với các cán bộ phải bồi dưỡng từng mặt, công ty tổ chức ra các lớp ngắn hạn hoặc gửi đi học tại các trường đào tạo cán bộ ngành xây dựng. Khuyến khích cán bộ chuyên môn nghiệp vụ học đại học tại chức tại các trường Đại học bằng cách công ty tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí nếu học đúng ngành nghề mà công ty đang cần . Công ty đã thường xuyên quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động. Tuy nhiên: Công ty chưa xác định được nhu cầu đào tạo cụ thể của doanh nghiệp, nhu cầu và khả năng học tập của người lao động cũng như hiệu quả của công tác đào tạo. Công ty chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh cán bộ, quy chế, quy trình cán bộ của công ty nên việc đánh giá cán bộ chưa sâu, việc đào tạo và bồi dưỡng chưa kịp thời và chưa thật hợp lý cũng như kết quả của công tác đào tạo chưa cao. Đội ngũ lao động được nâng cao tay nghề, nâng bậc nhưng trên thực tế những người lao động tay nghề, bậc thợ cao là rất ít, lực lượng lao động cao tuổi nhiều. Thi nâng bậc còn mang nặng tính hình thức nên đôi khi bậc thợ chưa phản ánh đúng trình độ, tay nghề của người lao động. Số cán bộ có triển vọng phát triển nhiều song chưa được đào tạo bồi dưỡng đúng mức về trình độ kiến thức cũng như năng lực quản lý, cho nên việc đề bạt cán bộ đảm nhận chức vụ cao hơn còn chậm. Trong những năm qua, công tác quy hoạch cán bộ của công ty mới chỉ là hình thức, chủ yếu là qui hoạch theo tuần tự cùng tuyến, cho nên ở một số chức danh cán bộ chưa xác định được cán bộ kế cận nên không đưa vào danh sách quy hoạch. Để bộ phận lao động trực tiếp dư thừa, có khi chỗ thiếu người thì vẫn thiếu bởi nhu cầu cần có năng lực và trình độ cao. Quy hoạch cán bộ chưa tính đến cơ cấu cán bộ, nhất là cơ cấu độ tuổi và chất lượng. Hướng sử dụng người lao động sau đào tạo còn nhiều bất cập, công ty chưa có được một chính sách rõ ràng đối với lao động sau đào tạo. Do vậy công tác đào tạo của công ty chưa thực sự là động lực đối với người lao động. 4. Điều kiện lao động của công nhân Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động. Tất cả các công trình trước khi khởi công đều được thông qua các biện pháp an toàn lao động. Công ty tổ chức việc huấn luyện an toàn lao động định kỳ cho các cán bộ chủ chốt, tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác an toàn lao động và an toàn vệ sinh. Tổ chức kiểm tra việc thực hiện công tác an toàn bảo hộ lao động theo luật định hàng tháng, hàng quý. Công ty trang bị đầy đủ máy điều hoà, máy vi tính trong các phòng ban của công ty và một số xí nghiệp đảm bảo yêu cầu về phương tiện làm việc. Công nhân được cấp trang phục bảo hộ lao động, học về công tác an toàn lao động và vệ sinh lao động. Tuy vậy phần lớn lao động vẫn phải làm việc ngoài trời với điều kiện lao động hết sức khó khăn như môi trường hết sức khắc nghiệt, độc hại, tai nạn lao động, trang thiết bị phần lớn cũ kỹ lạc hậu, chỗ ăn chỗ nghỉ tạm bợ, ... 5.Khuyến khích tinh thần cho người lao động. Hàng năm công ty tổ chức các cuộc tham quan, vui chơi tập thể, các buổi liên hoan văn hoá văn nghệ, thăm quan học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp của các đơn vị bạn. Tạo bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động. Tuy nhiên công ty chưa bảo đảm được việc làm và thu nhập cho người lao động, còn hạn chế trong việc bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và khả năng của từng người lao động. Công tác đánh giá quá trình lao động của người lao động còn nhiều yếu kém, đặc biệt là hệ thống định mức lao động của công ty đã lạc hậu và tồn tại nhiều bất cập như có công việc khi đã được thực hiện bằng máy móc thay cho lao động thủ công nhưng vẫn giữ nguyên định mức cũ,... III. Đánh giá chung Công ty có chính sách quản lý lao động rõ ràng và tương đối hợp lý. Công ty có hình thức trả công cho người lao động tương đối thích hợp, vấn đề thưởng cũng được quan tâm, nên đã phần nào khuyến khích được người lao động hăng say với công việc và gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên thu nhập của người lao động còn thấp và không ổn định, tiền công mà người lao động nhận được chưa thực sự phản ánh chính xác sự đóng góp của họ, các hình thức thưởng còn đơn điệu, mức thưởng chưa đủ lớn để tạo ra động lực mạnh cho người lao động. Công ty đã quan tâm tới công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, các hình thức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực được công ty tổ chức đa dạng phong phú tương đối phù hợp với các đối tượng, góp phần nâng cao trình độ và tay nghề cho người lao động, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong tình hình mới. Tuy vậy công ty chưa xác định được nhu cầu đào tạo bồi dưỡng cụ thể của doanh nghiệp, nhu cầu và khả năng học tập của người lao động cũng như hiệu quả của công tác đào tạo, đặc biệt là vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo. Nên công tác đào tạo bồi dưỡng còn mang nặng tính hình thức, hiệu quả thu được từ công tác đào tạo chưa cao. Công ty đã có những cố gắng lớn trong việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động, tuy vậy với khả năng có hạn về tài chính của một doanh nghiệp Nhà nước thì điều kiện làm việc của người lao động vẫn còn nhiều khó khăn, nhất là đối với lao động trực tiếp. Công ty đã có những cố gắng nhất định trong việc xây dựng bầu không khí thoải mái trong các tập thể lao động. Các phòng ban chức năng trong công ty được tổ chức gọn nhẹ, tập trung đầu mối công việc, vận hành có hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát triển, nên đã phần nào khuyến khích được người lao động. Tuy vậy công ty còn nhiều yếu kém trong công tác đánh giá thực hiện công việc và có những khuyến khích kịp thời. *Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại trên Những tồn tại trên đây là do nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng em chỉ xét một số nguyên nhân chủ yếu. Các nguyên nhân này được nhìn nhận dưới hai góc độ là những nguyên nhân khách quan và những nguyên nhân chủ quan mà chủ yếu là những nguyên nhân chủ quan. +Do đặc điểm của công ty là hoạt động trong ngành nên tính thời vụ sâu sắc, công việc thực hiện khác nhau theo mỗi dự án và theo yêu cầu của khách hàng, địa điểm làm việc không ổn định mà chủ yếu là ngoài trời. +Do xảy ra sự cạnh tranh không lành mạnh trong công tác đấu thầu hiện nay của ngành xây dựng. +Do tồn tại trong cơ chế bao cấp kéo dài, mang nặng tính hình thức. +Khả năng tài chính có hạn, cơ sở vật chất phần lớn đã lạc hậu. +Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý chưa được tiến hành thường xuyên. +Chưa khai thác một cách có hiệu quả tiềm năng trong đội ngũ công nhân lao động do bố trí công việc chưa hợp lý +Chưa đặt công tác quản trị nhân lực đúng vị trí của nó. Chương III Một số giải pháp Nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp I.Chiến lược của doanh nghiệp về vấn đề tạo động lực cho người lao động. 1.Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực quản lý. Đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, là những nhà lãnh đạo thực sự và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có khả năng làm việc độc lập để thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết định một cách tốt nhất. 2.Nâng cao đời sống cho người lao động cả về vật chất và tinh thần. Trong điều kiện của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đa số người lao động có mức sống trung bình và thấp. Do vậy việc quan tâm đến nhu cầu vật chất cho người lao động là bức xúc hơn cả và nếu thực hiện được đây sẽ là nhân tố quan trọng nhất để tạo ra động lực cho người lao động. 3.Hoàn thiện phân công lao động. Hoàn thiện phân công lao động theo đúng chức năng và nghề nghiệp chuyên môn, bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như sở trường của người lao động để nhằm giải quyết công việc đạt hiệu quả cao, giải quyết được nhiều công việc, sử dụng tối đa thời gian lao động giảm bớt thời gian lao động không có ích, nâng cao chất lượng công tác quản lý. 4.Thu hút một lực lượng lao động trẻ có trình độ và tay nghề cao. Thu hút và đào tạo bồi dưỡng một lực lượng lao động trẻ có trình độ và tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong tình hình mới. II. Các giải pháp cụ thể. 1.Cải tiến cách trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất. Thực hiện trả lương theo sản phẩm có thưởng đối với một số công việc đặc biệt nặng nhọc và ở một số khâu yếu trong quá trình thi công công trình để đảm bảo tính công bằng nhằm thúc đẩy và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động ở những khâu này. Công việc nặng nhọc điển hình và chiếm thời gian khá nhiều trong thi công công trình hiện nay là công việc dọn dẹp mặt bằng và đào móng công trình, đây cũng là khâu yếu nhất trong thi công công trình. Vì hiện nay trừ một số công trình lớn được dọn dẹp mặt bằng và đào móng có sự hỗ trợ của máy móc, còn lại đa số các công trình vừa và nhỏ thì công việc này vẫn được thực hiện hoàn toàn bằng thủ công nên đã kéo dài rất nhiều thời gian thi công công trình. Như vậy, khi tiến hành trả lương theo sản phẩm có thưởng ở công việc này sẽ có ý nghĩa rất lớn trong việc rút ngắn thời gian thi công công trình, giúp công ty hoàn thành công trình đúng tiến độ, đồng thời khuyến khích được người lao động nâng cao năng suất lao động và nâng cao được thu nhập cho người lao động. Đối với từng ngành nghề cụ thể phải xây dựng các chế độ phụ cấp hợp lý, xây dựng định mức lao động mới phù hợp với điều kiện giá cả thị trường hiện nay. Vận dụng các hệ số để tăng đơn giá và thu nhập cho người lao động. Thực hiện tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, nhiên liệu; tiết kiệm chi phí chung như chi phí quản lý, chi phí gián tiếp phục vụ cho việc thi công,... tạo điều kiện thuận lợi để tăng thu nhập cho người lao động. áp dụng biện pháp quản lý, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao năng suất lao động. 2. Đa dạng các chỉ tiêu thưởng và nâng cao mức thưởng cũng như thưởng kịp thời hơn Công ty cần quan tâm hơn nữa đối với những cá nhân có những sáng kiến, cải tiến ký thuật hữu ích để có những khuyến khích kịp thời hơn. Trong thời gian tới công ty nên nâng cao thêm mức thưởng cho người lao động và áp dụng thêm một số chỉ tiêu thưởng khác như: -Thưởng tiết kiệm vật tư Tiết kiệm vật tư sẽ làm chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền thu được sẽ chia làm hai phần. Một phần dùng để trả công cho công nhân không qua lập quỹ thưởng hàng tháng. -Thưởng an toàn lao động: Nếu hàng năm những đơn vị xí nghiệp nào không để xảy ra tai nạn lao động thì nên có một phần thưởng cho họ. 3.Công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng cán bộ. Công ty cần xác định một cách chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo của mình về cả số lượng, chất lương và cơ cấu. Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng những yêu cầu đòi hỏi hiện nay cũng như trong tương lai. Với cán bộ, nhân viên làm việc gián tiếp trên công ty và văn phòng ở các xí nghiệp, đội sản xuất phải thực hiện đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ. Bồi dưỡng, đào tạo cán bộ trẻ có năng lực, phẩm chất, thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ. Đào tạo, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty theo phương châm:“Đào tạo lần đầu + đào tạo lại + Bồi dưỡng thường xuyên”. Đối với đội ngũ công nhân lao động trực tiếp công ty nên có những biện pháp thích hợp để tổ chức những cuộc thi tay nghề có chất lượng cao hơn, đánh giá được thực chất trình độ tay nghề của từng công nhân để tìm ra những người thợ giỏi và tạo điều kiện cho người công nhân có hướng để nâng cao tay nghề. Tránh hiện tượng hình thức hoá. 4.Hoàn thiện công tác định mức lao động Hiện nay hệ thống định mức lao động của công ty có phần đã lạc hậu, không còn hoàn toàn phù hợp với thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, Công ty cần hoàn thiện thêm hệ thống định mức lao động để thoả mãn các điều kiện như: kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm sinh lý, xã hội. Cụ thể là: Đối với những công việc trước đây được thực hiện bằng phương pháp thủ công mà hiện nay đã có sự hỗ trợ của máy móc thì công ty nên tiến hành định mức lại một cách chính xác để làm căn trả lương cho người lao động được chính xác và công bằng. 5.Cải thiện điều kiện môi trường lao động. Qua quá trình nghiên cứu về thực trạng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ cho công tác thi công xây dựng thì hầu hết những thiết bị thi công đã cũ, lạc hậu, giá trị sử dụng còn lại về mặt kỹ thuật là rất nhỏ. Công ty cần phải có chương trình cụ thể để tân trang, sửa chữa một số máy móc có khả năng sử dụng, đầu tư mua sắm thêm một số máy móc thiết bị mới để nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên, nhiên liệu, cải thiện điều kiện cho công nhân sử dụng vận hành máy. Về công tác bảo hộ lao động phải được cấp phát trang bị quần áo, mũ, giầy găng tay phù hợp với từng nghề nghiệp cụ thể để đảm bảo điều kiện về sức khoẻ và đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động của họ về lâu dài. Xây dựng thêm các khu lán, lều cho công nhân nghỉ giữa giờ làm việc, hoặc thao tác những công việc có thể khi trời mưa hoặc nắng. 6. Xây dựng chương trình, kế hoạch đánh giá kết quả lao động. Vấn đề này phải do giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo, phòng tổ chức lao động cùng với các cán bộ dưới các xí nghiệp, đội sản xuất kết hợp thực hiện theo định kỳ hàng tháng, hàng năm thông qua các chỉ tiêu sau: +Thời gian hoàn thành công việc được giao. +Mức độ phù hợp với các phòng ban chức năng và các bộ phận. +Chất lượng công việc thực hiện. +Kết quả sản xuất kinh doanh và thu nhập của CB CNV với những công nhân sản xuất trực tiếp dưới các xí nghiệp, đội sản xuất. +Mức độ hoàn thành kế hoạch về mức khoán sản phẩm, năng suất, chất lượng sản phẩm. +Thu nhập và đời sống thực tế của người lao động. 7. Tăng cường kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là điều kiện cần thiết để tránh những điều đáng tiếc có thể xảy ra, giúp người lao động đạt được thắng lợi trong công việc của mình, trên thành tích đó người lao động có được cảm giác thành công trong lao động. Đối với ngành xây dựng thì đa số người lao động phải làm việc trong điều kiện khá nguy hiểm và độc hại, do vậy tăng cường kỷ luật lao động gần như đồng nghĩa với việc bảo vệ người lao động tốt hơn. Như vậy tăng cường kỷ luật lao động là hết sức cần thiết và để đạt được sự thoả mãn của người lao động trong vấn đề này công ty nên xây dựng quy chế quản lý rõ ràng hơn về quy trình kỹ thuật, điều kiện mà người lao động phải đáp ứng khi vận hành máy móc thiết bị, thi công xây lắp. 8. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động Trong điều kiện công ăn việc làm khó khăn như hiện nay công ty cần đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động bằng cách tạo thêm một số ngành nghề kinh doanh mới phù hợp với tính thời vụ của ngành xây dựng và điều kiện cụ thể của công ty. Cụ thể là: -Công ty nên mở thêm dịch vụ vận tải bộ để tận dụng sự nhàn dỗi của các phương tiện vận tải trong mùa mưa. -Mở thêm dịch vụ tư vấn xây dựng. -Mở rộng kinh doanh vật liệu xây dựng. Kết luận Trên đây em đã trình bày toàn bộ nội dung của đề tài. Nhưng do những lý do mà em đã đề cập đến ở phần mở đầu nên em mới chỉ đưa ra được một số vấn đề cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động và một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I Hà Nội. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu em đã hết sức cố gắng để đưa ra được cơ sở lý luận để làm căn cứ khoa học cho việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở cộng ty xây dựng số I Hà Nội. Trong quá trình nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I Hà Nội em cũng đã cố gắng căn cứ vào tình hình thực tế của công tác tạo động lực cho người lao động ở cộng ty và cơ sở lý luận để có thể làm rõ được những thành công cũng như những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty xây dựng số I Hà Nội, trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp chủ yếu và cụ thể để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty này. Qua đây em cũng có được cái nhìn cụ thể hơn về công tác tạo động lực cho người lao động trong thực tế. Sau khi nghiên cứu đề tài này em nhận thấy rằng: là sinh viên chuyên ngành QTNL thì việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động trong điều kiện nước ta mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện nay là hết sức cần thiết. Vì tạo động lực cho người lao động là một công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản lý có thể duy trì, khai thác và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của công việc ở hiện tại cũng như tương lai, giúp doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh, mở rộng sản xuất. Trong thời gian tới nếu có cơ hội được quay trở lại với vấn đề này, em sẽ phân tích sâu hơn những tác động của kích thích vật chất và tinh thần đối với động lực của người lao động để có thể đưa ra được các giải pháp cụ thể hơn, sát với thực tế hơn. Đồng thời em cũng có tham vọng là sẽ nghiên cứu ở số lượng doanh nghiệp lớn hơn để có cái nhìn tổng quát hơn về công tác tạo động lực cho người lao động trong thực tế cũng như cách thức để thực hiện tốt công tác này. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Vũ Thu Uyên đã tận tình chỉ bảo và hướng dấn em trong suốt quá trình em thực hiện đề tài. Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, cô trong khoa; phòng tổ chức hành chính của công ty xây dựng số I Hà Nội đã giúp đỡ em trong thời gian qua. Do những hạn chế về trình độ, thời gian cũng như khuôn khổ của một đề án nên em không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, em mong nhận được sự chỉ bảo và giúp đỡ của các thầy, cô trong khoa để em có thể hoàn thiện hơn đề tài của mình và tích luỹ được nhiều kiến thức hơn trong lĩnh vực này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1-Bài giảng về tâm lý xã hội học lao động của thầy Lương Văn úc 2-Các số liệu về tình hình SXKD của Công ty xây dựng số I-Hà Nội 1998á2000. 3-Giáo trình kinh tế lao động -KTQD- NXB giáo dục-1998 4-Một số quy định về tiền lương của Nhà nước tập (3-5) năm 1998. 5-Những vấn đề cần biết của bộ luật lao động-NXB lao động 1994. 6-Tâm lý xã hội quản lý Vũ Kim Dung-NXB Thống kê năm 1994 7-Quản trị nhân lực-PGS.PTS Phạm Đức Thành-NXB giáo dục- 1995 8-Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống kê năm 1996. 9-Quản lý Nguồn nhân lực .Paul Hersey .1994 10-Tạp chí lao động xã hội số2/2001,5/2000. 11-Personel/The management of Human resource –R.Nayce ,R.Mondy.1984 Phụ lục Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội. GĐ công ty XNXLI Phòng kỹ thuật C.lượng Phòng tài vụ Phòng kinh tế kế hoạch Phòng hành chính PGĐ Công ty Phòng tổ chức Lao động PGĐ công ty PGĐ Công ty Khối thi công xây lắp Khối DV Khối phục vụ XD XNXL 8 Khách sạn Phương Nam XN mộc XN máy thi công XN KD khai thác VT CT Sơn La XN XL hạ tầng X N X L 19 X N X L 18 X N X L 15 XNXL 9 XNXL 6 XNXL 5 XNXL 4 XNXL 3 XNXL 2