Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

thường lập các chốt, các chiến dịch quảng cáo rầm rộ và hiệu quả cùng vô vàn kinh nghiệm thương trường khác. Trong khi đó, để chuẩn bị cho cạnh tranh quốc tế, cũng như bức tranh chung về doanh nghiệp Việt Nam là năng lực cạnh tranh rất thấp, ở VNPT điều này thể hiện trên một số mặt cơ bản: Một là, chưa hoàn toàn chủ động trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập. Điều này thể hiện ở nhận thức của người lao động nói chung vẫn còn tư tưởng ỷ lại, an bài; việc tiếp cận thị trường, định hướng khách hàng chưa mạnh dạn. Tuy yếu tố này một phần là do tình hình chung của môi trường kinh doanh chưa thể hiện rõ tính gay gắt của nhân tố cạnh tranh, song bản thân doanh nghiệp cũng cần nhìn nhận về khía cạnh này. Hai là, vị thế cạnh tranh của Tổng Công ty trên thị trường thế giới (ngay cả với các Công ty nước ngoài tại thị trường nội địa) chưa được khẳng định. Tính đến cuối năm 2000, toàn Tổng Công ty mới có 8 doanh nghiệp được cấp chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000, chưa tạo được biểu trưng nhãn hiệu rõ ràng, nhiều thể lệ thủ tục và quy trình khai thác không còn phù hợp với công nghệ và những thay đổi mới. Ba là, cơ chế quản lý giá cước còn cứng nhắc nên chưa tạo được sự chủ động và linh hoạt cho doanh nghiệp. Việc điều chỉnh giá cước bưu chính viễn thông thường chậm, một số mức cước được xây dựng quá lâu song chưa được điều chỉnh hoặc để điều chỉnh được mất rất nhiều thời gian, đặc biệt là đối với một số dịch vụ giá, cước còn thấp hơn giá thành (như, bưu kiện, phát hành báo chí, điện thoại cố định). Bốn là, công cụ marketing tuy bước đầu đã được quan tâm song chưa phát huy hết chức năng của công tác này, một phần do chưa được quan tâm đầy đủ nhưng chủ yếu là do chưa có nhiều kinh nghiệm hoặc mới khai thác bề nổi của hoạt động marketing. Các Công ty nước ngoài khi cạnh tranh ở thị trường dịch vụ bưu chính viễn thông Việt Nam ngoài hạn chế về sự không hiểu rõ về thói quen và hành vi tiêu dùng của người Việt Nam, sự cách biệt về văn hoá có thể dẫn đến một số vấn đề quản lý, sự ủng hộ của người bản địa cho Công ty nước mình thì nói chung họ có lợi thế cạnh tranh rất lớn. Có thể thấy đó là khả năng tài chính to lớn; có mạng lưới phát triển hiện đại, hoàn chỉnh từ nhiều năm nay; có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, khai thác; giá cung cấp dịch vụ nói chung là thấp nên khả năng cạnh tranh rất cao; có khả năng tạo ra và thay đổi công nghệ tiên tiến một cách nhanh chóng và áp dụng các công nghệ mang tính toàn cầu (điển hình như Internet, vệ tinh quỹ đạo tầm thấp, thông tin cá nhân); có nhiều kinh nghiệm trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế, nhất là Công ty của các quốc gia có thời gian chuẩn bị dài và kỹ lưỡng về điều kiện cần thiết cũng như môi trường pháp lý hoàn chỉnh để tự do hoá trong viễn thông. Bằng những lợi thế này các Công ty nước ngoài có thể sẽ chiếm được vị trí ấn tượng trong tâm lý người tiêu dùng. Song nếu các doanh nghiệp được coi là chủ đạo như VNPT, trong tương lai là Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, bắt kịp các đối thủ cạnh tranh nước ngoài trên lĩnh vực công nghệ và giá cả thì tinh thần dân tộc sẽ trỗi dậy, người tiêu dùng sẽ quay trở về với hàng nội địa. Nói cách khác, trong thời gian tới dù là "mang chuông đi đánh nước người" hay "đánh nước người" ngay tại "sân nhà" thì những xu thế xâm nhập của các Công ty nước ngoài vào thị trường bưu chính viễn thông Việt Nam cũng là vấn đề dù muốn hay không VNPT cũng vẫn phải nghĩ tới. Ký kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ cũng có nghĩa là chúng ta đã "chơi" luật của WTO. Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào mức độ cam kết mở cửa của Chính phủ Việt Nam. Với đặc điểm của một nước đang phát triển với xuất phát điểm thấp chắc chắn Chính phủ cũng nhận thấy rõ hơn ai hết về những bất lợi, những thách thức nên các cam kết trong hội nhập cũng hết sức thận trọng, lộ trình đưa ra với khoảng thời gian tương đối dài (lộ trình hội nhập của ngành Viễn thông Việt Nam dự kiến đến năm 2020, kết thúc bằng việc xoá bỏ hầu hết các hạn chế đối với cấp giấy phép cung cấp dịch vụ và hình thức đầu tư trong khi vẫn đảm bảo sự quản lý của Nhà nước đối với VNPT - doanh nghiệp giữ vai trò chủ đạo - bằng cách nắm giữ cổ phần khống chế hoặc đặc biệt). Việc mở cửa sẽ bắt đầu bằng những dịch vụ mà việc cạnh tranh sẽ không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu chung hoặc đối với các dịch vụ mà điều kiện khai thác khó khăn, các dịch vụ không chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn thu viễn thông. VNPT vẫn còn một khoảng thời gian tương đối hợp lý để có thể chuẩn bị cho việc cạnh tranh cũng như nắm giữ các phần còn lại của thị trường nội địa trước khi thực sự có cạnh tranh quốc tế. 3. Cạnh tranh với các Công ty trong nước: Với việc tăng số các doanh nghiệp được cấp giấy phép thiết lập mạng và khai thác dịch vụ cũng như tham gia vào thị trường các dịch vụ bưu chính, viễn thông Việt Nam nói chung nhằm tăng cường sự tham gia của các thành phần trong nước vào quá trình cạnh tranh, tạo động lực thúc đẩy quá trình phát triển đã thực sự tạo ra không khí mới, môi trường mới trên bức tranh thị trường. Để đảm bảo sự quản lý và điều tiết vĩ mô của Nhà nước, số lượng giấy phép vẫn được hạn chế bởi một số lượng nhất định song nhờ cạnh tranh người tiêu dùng đã bắt đầu có sự lựa chọn mới, sự đánh giá, so sánh với VNPT. Vietel là Công ty trực thuộc Bộ Quốc phòng, thành lập năm 1995, được phép thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ Internet và một số dịch vụ cơ bản. Hiện tại, Vietel đang khai thác các dịch vụ thông tin vô tuyến điều hành (Radio Trunking), dịch vụ phát hành báo chí, chuyển phát nhanh (VTP), dịch vụ điện thoại đường dài 1780: dịch vụ Radio Trunking khó phát triển vì thị trường hẹp (chỉ sử dụng cho điều hành taxi, công tác an ninh - bảo vệ, cứu hộ là chủ yếu); với dịch vụ phát hành báo chí, Vietel đã chính thức tham gia từ cuối năm 1998, mạng lưới bưu chính của Vietel đã được mở rộng trên 32 tỉnh thành trong cả nước, và đang chuẩn bị mở dịch vụ phát chuyển nhanh quốc tế và dịch vụ chuyển tiền. Dịch vụ phát hành báo chí của Vietel tuy còn non trẻ, sự ủng hộ của khách hàng ban đầu mới chỉ chủ yếu từ phía các đơn vị quân đội song gần đây cũng đã có nhiều cơ quan và cá nhân quan tâm. Cùng với việc nâng cao chất lượng dịch vụ này, đầu năm 2000, Vietel bắt đầu tham gia vào thị trường chuyển phát nhanh, chuyển bưu phẩm thường, bưu kiện, hàng hoá ở trung tâm giao dịch tại 4 khu vực Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng. Dịch vụ chuyển phát nhanh của Vietel phục vụ khách hàng từ khâu nhận đến khâu phát (giao và nhận tận tay khách hàng vào bất cứ lúc nào, chỉ sau 5-30 phút gọi điện, khách hàng có thể nhận được sự phục vụ). Tuy nhiên, thực tế cho thấy do phạm vi chuyển phát còn chưa rộng và Vietel cũng chưa có các chiến dịch quảng cáo rầm rộ hay sự hấp dẫn riêng nên cũng chưa được đông đảo khách hàng biết đến. Dịch vụ điện thoại đường dài 1780 của Vietel tuy mới chỉ thử nghiệm tuyến giữa Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh song đang gây được sự chú ý và có thể nói khá hấp dẫn đối với khách hàng. Việc áp dụng công nghệ Voice over IP (VoIP) là công nghệ hiện đại đang được sử dụng rộng rãi trên thế giới đã mang lại ưu thế lớn là sự tận dụng và tiết kiệm băng thông làm hạ giá thành cuộc gọi. Mạng lưới gọn nhẹ, tiết kiệm nhân lực cũng là điểm mà Vietel cạnh tranh với VNPT về dịch vụ này. Từ tháng 10/2000, khách hàng đã thực sự có thể sử dụng dịch vụ này mà không cần đăng ký sử dụng hay mất thêm một khoản chi phí nào. Sau một thời gian ngắn nhưng với mức cước hấp dẫn (thấp hơn khoảng 45% so với của VNPT), theo đánh giá, Vietel đã hút được phần lưu lượng đáng kể trên tuyến Hà nội - thành phố Hồ Chí Minh và chất lượng nói chung là chấp nhận được. Theo tiết lộ của một quan chức Vietel, trong tháng đầu lưu lượng và doanh thu của dịch vụ đường dài 1780 khá lớn và giảm doanh thu của Bưu điện Hà nội đến 30% với tuyến này. Gần đây, có nhiều phàn nàn của khách hàng về tình trạng nghẽn mạch của dịch vụ 1780, nguyên nhân không phải thuộc về chất lượng mạng mà chủ yếu là do lưu lượng tuyến này tăng lên quá nhanh và chủ yếu tập trung vào giờ cao điểm, trong khi ở giai đoạn thử nghiệm dịch vụ này mới chỉ có thể cùng một lúc đáp ứng được cho 60 cuộc gọi đi và 60 cuộc gọi đến. Tuy nhiên, Vietel hoàn toàn có thể khắc phục bằng cách mở thêm nhiều kênh khi được phép. Với những lợi thế trên, sắp tới sẽ mở rộng tới tất cả tỉnh thành trong cả nước và đi quốc tế, chắc chắn sẽ là dấu hiệu khả quan cho Vietel. Hiện tại, VNPT cũng có đủ điều kiện để phát triển dịch vụ điện thoại VoIP và triển khai ngay trong cả nước khi được Tổng cục Bưu điện cho phép. Điều này còn phụ thuộc vào chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước. Nhưng dù sao cạnh tranh bắt đầu sôi động. Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (Saigon Postel Corp). Trực thuộc UBND thành phố Hồ Chí Minh là Công ty cổ phần đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông. Được phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông, song đến nay mới chủ yếu cung cấp một số dịch vụ bưu chính như chuyển phát nhanh SGP, gửi bưu phẩm, bưu kiện thường và Internet. Thị phần Internet của Saigon Postel thời gian gần đây có chiều hướng tăng dần lên (tính đến 1/11/2000 là 5,7%). Được tập trung hơn cả ở Công ty này có lẽ là các dịch vụ bưu chính trong nước. Bước đầu đã có một số khách hàng lớn do mức cước và thời gian toàn trình chấp nhận được bên cạnh một số "ưu điểm" so với dịch vụ chuyển phát nhanh EMS như hẹn giờ phát cho người nhận theo chỉ định của người gửi. Hiện tại, một số mức cước dịch vụ phát chuyển của Saigon Postel thấp hơn của Tổng Công ty, nhất là hàng nặng gửi trên tuyến Hà nội - Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, về tổng thể, sản lượng của Công ty này vẫn không lớn do công tác quảng cáo tiếp thị còn chưa tốt nên chưa tạo hình ảnh thu hút với khách hàng. Cùng với Internet, Saigon Postel đang rất lỗ lực để vừa cạnh tranh với VNPT vừa mở rộng các phạm vi hoạt động và dự án kêu gọi đầu tư, hợp tác liên doanh. Khách hàng đã biết dần và quan tâm đến những địa chỉ của Saigon Postel khi cần sử dụng đến các dịch vụ bưu chính và Internet. Các dịch vụ còn lại chỉ mới bắt đầu và rất mờ nhạt. Công ty Điện tử Viễn thông Hàng hải Việt Nam (Vishipel) mới chính thức được cấp giấy phép ngày 10/10/2000 vừa qua để cung cấp các dịch vụ thông tin ven biển. Hiện tại, còn trong thời gian hoàn thành các bước chuẩn bị. NETNAM là Công ty trực thuộc Viện Công nghệ Thông tin - Trung tâm Khoa học Công nghệ Quốc gia, được phép cung cấp các dịch vụ Internet. Thị phần Internet mới chỉ chiếm khoảng 4% so với tổng số thuê bao Internet trong một thời gian dài nhưng NETNAM có các khách hàng lớn. Hiện tại, cạnh tranh sôi nổi nhất với VNPT trong cung cấp các dịch vụ Internet là FPT, Công ty trực thuộc Bộ Khoa học Công nghệ - Môi trường. Như chúng tôi đã phân tích ở trên, trong tương lai FPT sẽ là đối thủ cạnh tranh nặng ký nhất của VNPT trong hoạt động cung cấp các dịch vụ Internet. Rõ ràng về khả năng VDC có nhiều lợi thế và cũng hết sức mạnh dạn trong tiếp cận thị trường. Tuy nhiên, VDC cũng cần nhanh chóng khắc phục những mặt yếu của mình trong cuộc ganh đua giành thị phần nếu không muốn mất thêm nhiều % thị phần Internet nữa trong thời gian tới. Còn FPT, như báo chí đã nhiều lần phản ánh, do nhạy bén quá mức nên đã có những mánh khoé cạnh tranh không lành mạnh. Đây là vấn đề xuất phát từ việc hoạt động cạnh tranh đã có, mà hành lang pháp lý cho nó thì chưa, việc mạnh ai nấy làm là điều khó tránh khi chưa có luật. Chương iiI:Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng Công ty bưu chính - viễn thông Việt Nam trong hoạt động cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông I. các giải pháp đối với hoạt động cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông Về phát huy những lợi thế để nâng cao năng lực cạnh tranh cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp ở cả tầm vĩ mô và vi mô, cần sự trợ giúp của Nhà nước bên cạnh nỗ lực của bản thân doanh nghiệp là chính. Các nhóm giải pháp cơ bản VNPT cần tập trung là: 1. Nâng cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ Trong môi trường cạnh tranh, dù là cạnh tranh trong nước hay đón đầu hội nhập, để thu hút được khách hàng thì một trong những vấn đề quan trọng mà VNPT cần thực hiện là nâng cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ. Nâng cao chất lượng dịch vụ được thể hiện ở 2 khía cạnh chính là nâng cao chất lượng vật lý/kỹ thuật của dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên. 1.1. Nâng cao chất lượng vật lý/kỹ thuật của dịch vụ Việc nâng cao chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng nhiều biện pháp khác nhau với mục đích cuối cùng là cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất xét dưới các góc độ: thời gian truy nhập dịch vụ, tốc độ truy nhập dịch vụ, tỷ lệ an toàn, tỷ lệ lỗi dịch vụ (chất lượng âm thanh, hình ảnh được truyền đi, tỷ lệ mất liên lạc). Vấn đề này có thể thực hiện được thông qua việc hiện đại hoá và tương thích hoá mạng lưới để khách hàng có thể thiết lập liên lạc với chất lượng tốt nhất, đồng thời khách hàng ở các khu vực khác nhau có thể truy nhập tới các loại hình dịch vụ khác nhau và liên lạc với nhau một cách dễ dàng, không bị ảnh hưởng bởi các loại hình thiết bị mạng khác nhau. Bên cạnh đó, VNPT cần có các thông số khảo sát chi tiết để kịp thời nâng cấp, mở rộng vào bảo dưỡng mạng lưới, bảo đảm cung đáp ứng được cầu. Song song với phát triển về số lượng, mạng bưu cục cũng cần được tiêu chuẩn hoá về thiết bị phục vụ ở cả khâu giao dịch và khai thác, về các dịch vụ cung cấp. 1.2. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Chất lượng phục vụ khách hàng thể hiện ở: - Hoạt động trước bán hàng (tiếp thị, quảng cáo): Là bước đầu tiên tạo lập hình ảnh của VNPT dưới con mắt khách hàng. Tăng cường công tác thông tin tuyên truyền, đặc biệt là giới thiệu về các dịch vụ mới và dịch vụ cộng thêm của Tổng Công ty. Nhiều khách hàng không phải không có nhu cầu sử dụng dịch vụ mà do mức độ hiểu biết thấp, đây là một thực tế cần được quan tâm để kích thích nhu cầu khách hàng. - Hoạt động bán hàng giao/giao kết cung cấp dịch vụ: + Đơn giản hoá các thủ tục hành chính, bảo đảm phục vụ khách hàng với các thủ tục ít phiền hà nhất, giảm bớt các giấy tờ và đầu mối không cần thiết trong giao kết hợp đồng, vận dụng linh hoạt các quy định về cung cấp dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ trong thời hạn sớm nhất. + Rút ngắn thời gian chấp nhận dịch vụ, thời gian đối với dịch vụ sửa chữa. - Hoạt động hậu mãi/chăm sóc khách hàng: Thể hiện ở một loạt các khâu: + Tính và thu cước: Bảo đảm tính cước chính xác, các hình thức và biện pháp thu cước linh hoạt; + Khắc phục sự cố: Giảm bớt các khâu trung gian trong quy trình khai thác nhằm khôi phục dịch vụ cho khách hàng trong thời hạn ngắn nhất có thể; + Giải đáp thắc mắc: Thiết lập các trung tâm/số điện thoại giải đáp cho khách hàng các sự cố mà họ gặp phải khi sử dụng dịch vụ; + Xử lý khiếu nại và bồi thường: Thực hiện nghiêm túc quy chế xử lý khiếu nại trong nội bộ doanh nghiệp, bảo đảm các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng đều được xử lý và trả lời kịp thời, đúng với các quy định của pháp luật. Đặc biệt cần có các biện pháp hạn chế và ngăn ngừa tối đa các lỗi do quá trình quản lý của doanh nghiệp gây ra. Trong trường hợp do lỗi của doanh nghiệp gây thiệt hại cho khách hàng, VNPT phải chịu trách nhiệm bồi thường theo quy định. Ngoài ra, cần kiên trì lắng nghe ý kiến ở khách hàng để biết những hạn chế trong dịch vụ nhằm tìm cách cải tiến chất lượng. 1.3. Đa dạng hoá dịch vụ Ngày nay, xu hướng hội tụ công nghệ, hội tụ dịch vụ được đề cập ngày càng rộng rãi cùng với nền kinh tế tri thức của thế kỷ 21. Để giữ vững và mở rộng thị trường, VNPT phải đưa ra được chiến lược đa dạng hoá dịch vụ, thoả mãn tối đa mọi nhu cầu về thông tin của khách hàng. Đa dạng hoá dịch vụ có thể thực hiện được thông qua áp dụng các công nghệ và giải pháp kỹ thuật mới, cho phép VNPT có thể cung cấp kịp thời nhiều dịch vụ cộng thêm cho người sử dụng. Ví dụ, việc đưa vào khai thác các tổng đài số có thể giúp doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cộng thêm như báo thức, hạn chế cuộc gọi, quay số trượt, nhận biết cuộc gọi... Đồng thời, việc ứng dụng và triển khai mạng ISDN, mạng IN (Intelligent Network) cũng là một hướng mới cho phép VNPT cung cấp đa dạng các loại hình dịch vụ cho khách hàng. Tận dụng năng lực của mạng lưới và đội ngũ lao động Tổng Công ty có thể xem xét triển khai thêm một số dịch vụ có khả năng phát triển như chỉ trả bảo hiểm y tế, trả lương hưu trí, kho vận, mua hàng qua bưu điện, thanh toán qua bưu chính (các hoá đơn sử dụng dịch vụ viễn thông, truyền hình, điện lực, cấp nước...). Bên cạnh đó, Tổng Công ty cần có biện pháp gợi mở và kích thích nhu cầu của khách hàng ở các vùng nông thôn để họ hiểu về sự thuận tiện của các loại dịch vụ khác nhau và nghiên cứu mở rộng các dịch vụ ở các vùng này thông qua mạng lưới, đại lý, kiốt, điểm Bưu điện - Văn hoá xã. 2. Về đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của các dịch vụ bưu chính, viễn thông Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập đều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội ấy, các Công ty/doanh nghiệp hơn nhau hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của công nhân viên đối với đơn vị. Trong cái vòng quay này, không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nguồn nhân lực, mà nó chính là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Tất nhiên, để làm tốt điều đó cũng cần những khoản đầu tư thích đáng. Đào tạo được hiểu là những hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại hoặc có liên quan. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Có thể nói đây là công tác luôn được Tổng Công ty quan tâm và tiến hành thường xuyên dưới nhiều hình thưchính sách. Trước tình hình thị trường không ngưng biến đổi do xu thế cạnh tranh và hội nhập, những năm gần đây, VNPT đã chú ý coi trọng việc ổn định và xây dựng đội ngũ nhân tài, đội ngũ cán bộ công nhân viên. Nhưng về tổng thể mà nói, các mặt sử dụng và phân bổ nguồn nhân lực, vẫn còn tồn tại một số vấn đề như đã phân tích, đặc biệt là vấn đề bình quân chủ nghĩa. Tình hình đó đã hạn chế việc phát huy đầy đủ tính tích cực và năng lực sáng tạo của cán bộ công nhân viên. Đứng trước sự phát triển của nền kinh tế tri thức (mà ngành công nghệ thông tin là nền tảng), sức sáng tạo của con người được coi trọng hơn bao giờ hết, cạnh tranh trên thị trường suy cho cùng là cạnh tranh nhân tài. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT, chúng tôi xin đưa ra một số đề xuất về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu của cạnh tranh và hội nhập. 2.1. Đào tạo nguồn nhân lực hướng tới nền kinh tế tri thức Bưu chính, viễn thông là lĩnh vực hết sức nhạy cảm trong xã hội và cùng với sự bùng nổ về công nghệ thông tin sẽ tác đoọng mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của người lao động. Vì vậy, tiến trình được coi là liên tục và không bao giờ dứt - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngoài việc cần được thích ứng một cách năng động với những thay đổi còn cần phải thực hiện trên cơ sở nhìn xa trông rộng để đối phó với những xu hướng của công nghệ và dịch vụ trong tương lai; trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo, phát triển thích hợp và sau cùng rất cần thiết là đánh giá hiệu quả của đào tạo, phát triển (có đáp ứng mục tiêu đã đề ra hay không? hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển). Để có một doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, thực tế cho thấy trước tiên cần có đội ngũ có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ cạnh tranh, trong đó đào tạo và phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Trong giai đoạn trước mắt, Tổng Công ty nên tập trung đào tạo một số chuyên gia đầu đàn về các lĩnh vực khoa học công nghệ, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế. Bên cạnh đó, cũng cần chuyển cách nhìn nhận à quan điểm về tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành, tăng hiệu quả theo quan điểm đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn... Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hướng khác nhau. - Đối với lao động quản lý: Cần phân cấp giao quyền rõ ràng, khuyến khích sự độc lập và sáng tạo, nắm vứng chủ chương chính sách của Tổng Công ty, của Ngành, tranh thủ ý kiến các cấp. - Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hoá các chức năng tiên tiến của công nghệ. Ngay trong chương trình đào tạo cần tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát tiếp xúc thực tế, bổ sung thiết bị thực hành mới, chương trình đào tạo đồng bộ với công nghệ mới, gắn đào tạo với nhu cầu tuyển dụng. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chuẩn mực. - Đối với lao động khai thác và phục vụ: Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ. Đồng thời, lấy kỹ năng và tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, lấy kỹ năng và tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, còn nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ thiếu tận tình và nhã nhặn, trong khi hầu hết mọi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đều ở khâu này. Để chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo thì việc cần thiết lúc này là phải đánh giá được thực trạng đội ngũ lao động về các mặt trình độ, năng lực, cơ cấu... để có cơ sở cho công tác lập quy hoạch và kế hoạch đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập. Việc đánh giá cần được dựa trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cụ thể và linh hoạt theo kế hoạch, quy hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh chứ không chỉ bằng hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường và phẩm chất đạo đức hay tiêu chuẩn cấp bậc đơn thuần. Việc xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng với nhu cầu phát triển từng giai đoạn, tập trung theo hướng chuyên môn sâu, tránh đào tạo manh mún và lãng phí cũng là một việc cần thiết. 2.2. Cải cách một cách căn bản hệ thống chế độ tiền lương và đãi ngộ Trước hết, cần cải tiến dần phương thức xếp lương thâm niên; căn cứ vào năng lực để tuyển chọn, đề bạt và tạo điều kiện để người lao động phát huy tài năng. Cũng như xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, mà tính theo mức độ cống hiến. Vì trong cạnh tranh và hội nhập, khi các Công ty nước ngoài xâm nhập thị trường nội địa, cuộc chiến đầu tiên chính là việc giành giật "người giỏi". Có nghĩa là người lao động sẽ có sự phân biệt rõ ràng và công bằng. Còn đối với đại đa số cán bộ công nhân viên chỉ cần đảm bảo ở mức ổn định. Tiền lương và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Tiền lương và đãi ngộ (bao gồm cả phần thuộc về tài chính và phi tài chính) chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của nó khi có các quy chế linh hoạt và công bằng. Việc xây dựng các quy chế đãi ngộ cần phù hợp với đặc thù từng công việc và địa phương để thu hút lực lượng lao động, nhất là lực lượng lao động có trình độ cao về làm việc các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa để giảm bớt tình trạng mất cân đối trong phân bố lực lượng lao động, nâng cao trình độ cho các đơn vị ở những vùng, miền này. Thiết nghĩ, Tổng Công ty cần bổ sung các quy chế tiền lương và đãi ngộ rành mạch hơn, công bằng hơn trên cơ sở có sự phân biệt rõ ràng: làm tốt, có những thành tích và cống hiến trong sản xuất kinh doanh và phục vụ sẽ được thưởng xứng đáng và tuỳ theo mức độ; song ngược lại với những người lao động làm việc hiệu quả kém, ỷ lại cũng cần có những biện pháp cứng rắn hơn để làm "động lực" cho họ cố gắng và nhìn nhận lại tinh thần, thái độ và trách nhiệm của mình. Bên cạnh đó, Tổng Công ty cũng nên tạo điều kiện và chỉ đạo các đơn vị thành viên có các biện pháp và hình thức bổ sung quy chế tiền lương và đãi ngộ sát với tình hình thực tế của đơn vị, phù hợp với đặc thù từng công việc, từng địa phương để thu hút lực lượng lao động, nhất là lực lượng lao động có trình độ cao, chuyên môn nghiệp vụ giỏi. 3. Giải pháp về giảm chi phí và hạ giá thành - Có kế hoạch giải quyết dứt điểm số lao động được gọi là "dôi dư". Đây là vấn đề hết sức nan giải liên quan đến quyền lợi và đời sống của người lao động. Tuy nhiên, có thể xem xét cho nghỉ hưu nếu đủ thời gian công tác, hỗ trợ nghỉ việc bằng quỹ dự phòng của Tổng Công ty, áp dụng hình thức giao việc không trọn ngày, không trọn tuần với mức lương tương ứng. Khi đã áp dụng các biện pháp trên ở cả tầm vĩ và vi mô, nếu lao động dôi dư phải ra khỏi doanh nghiệp thì hỗ trợ bằng các biện pháp khác như cung cấp việc làm khác thông qua trung tâm xúc tiến việc làm, đào tạo lại nghề tạo điều kiện tìm việc làm trở lại. Bên cạnh đó, cũng cần kiến nghị với Nhà nước đưa ra "Pháp lệnh bảo hiểm thất nghiệp" với sự đóng góp của cả Nhà nước và doanh nghiệp. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ mới cũng là một cách giảm bớt được các công đoạn sản xuất cũng như tăng khả năng cung cấp dịch vụ mà nhờ đó giảm được chi phí. - Tiến dần tới cho phép các đơn vị trực thuộc được cạnh tranh bình đẳng với nhau. VNPT chỉ giữ vai trò quản lý về vốn và chiến lược kinh doanh nói chung, xác định rõ mối quan hệ giữa quyền sở hữu và quyền kinh doanh của doanh nghiệp. Đây chính là cơ chế để các doanh nghiệp phát huy tính tự chủ, tự hạch toán lỗ lãi. Như vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hành tiết kiệm các khoản chi và được phép chi hợp lý, có hiệu quả; có biện pháp tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp. Khi đó mục tiêu thị phần và lợi nhuận là bài toán buộc các doanh nghiệp phải nghĩ tới. 4. Các giải pháp về mở rộng và phát triển thị trường dịch vụ bưu chính viễn thông. Nhu cầu về các dịch vụ bưu chính, viễn thông trong những năm qua phát triển rất nhanh và sẽ còn tiếp tục tăng trong giai đoạn tới. Đòi hỏi đặt ra đối với Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam không chỉ đáp ứng tốt các dịch vụ cơ bản, dịch vụ truyền thống mà còn phải mở thêm nhiều dịch vụ mới, dịch vụ giá trị gia tăng có chất lượng cao để thoả mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng. Thị trường của Tổng Công ty tuy đã mở rộng về quy mô và có tốc độ tăng trưởng cao nhưng chủ yếu mới tập trung ở các thành phố lớn, các khu trung tâm với tầng lớp dân cư có tuh nhập cao, ổn định và ở các đơn vị kinh doanh. Để mở rộng và phát triển thị trường cần thực hiện một số giải pháp sau: 4.1. Những giải pháp chung: - Xác định đúng thị trường mục tiêu: Tập trung vào những dịch vụ đáp ứng lượng nhu cầu sử dụng lớn của khách hàng và có khả năng phát triển trong tương lai. Việc phát triển các dịch vụ mới cần thực hiện trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của từng vùng thị trường và khả năng cung cấp dịch vụ trên thị trường đó. Việc phát triển như vậy có ý nghĩa nhằm chiếm lĩnh thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh cho Tổng Công ty. Đối với các thị trường đã phát triển tương đối ổn định, các thị trường mới phát triển và thị trường quốc tế cần chú ý các dịch vụ có tính cạnh tranh, khả năng đem lại doanh thu cao và nhu cầu sử dụng cao như dịch vụ chuyển tiền nhanh, phát chuyển nhanh, điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, truyền số liệu và các dịch vụ thông minh ISDN. Đối với các thị trường vùng sâu, vùng xa mang tính phục vụ công ích thì cần phát triển dịch vụ cơ bản truyền thống của ngành như phát hành báo chí, thư, bưu phẩm bưu kiện, điện thoại cố định và vô tuyến cố định, chuyển tiền truyền thống; dần dần đưa thêm dịch vụ tiết kiệm Bưu điện, EMS... - Về đổi mới công tác giá cước: Giá là yếu tố tác động trực tiếp tới khả năng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Mức giá tối ưu là mức giá có thể khai thác tối đa nhu cầu thị trường và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Vì vậy, việc xây dựng một chính sách giá cước linh hoạt và cạnh tranh cần chú ý đến các vấn đề như: + ảnh hưởng của giá các yếu tố đầu vào, của tiến bộ khoa học công nghệ và quan hệ cung cầu trên thị trường đến giá cước từng loại dịch vụ. + Những tác động của tình hình cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước, của xu hướng biến động giá cước thế giới đến giá cước dịch vụ hiện nay. + Phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh. - Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng: Khách hàng là một bộ phận hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Họ là những đối tượng trực tiếp tiêu thụ sản phẩm và tạo nguồn thu cho doanh nghiệp, tần suất và đối tượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều thì nguồn thu càng lớn. Việc quan tâm chăm sóc và khuyến khích khách hàng kịp thời, đúng lúc là vô cùng cần thiết. Để chăm sóc tốt khác hàng kịp thời, đúng lúc là vô cùng cần thiết. Để chăm sóc tốt khách hàng, ngoài việc cơ bản nhất là nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ còn phải làm tốt những việc khác như: tạo ra những ấn tượng đẹp đẽ và sự chú ý của khách hàng đến các sản phẩm dịch vụ, gây nên hứng khởi trong mỗi khách hàng khi đến với Bưu điện; lãnh đạo các đơn vị thường xuyên mở hộp thư góp ý để nắm bắt và xử lý các thông tin phản hồi từ phía khách hàng kịp thời, thoả đáng; chủ động giao tiếp và hướng dẫn khi khách hàng đến với Bưu điện, loại bỏ thái độc "khách hàng là người cần đến Bưu điện"; kịp thời chứng minh, giải thích thoả đáng khiếu nại của khách hàng; công khai các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ;... Nói tóm lại, giữ phương châm mà bao đời nay ông cha ta đã đúc rút "Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi" và quan điểm đơn giản mà sâu sắc nhất của marketing "khách hàng luôn đúng". - Tăng cường công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ. Ngoài việc sử dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, tờ rơi, tại các điểm giao dịch, hàng năm nên có các chương trình quảng cáo tự giới thiệu như đang được bắt đầu áp dụng trên truyền hình. Chương trình quảng cáo như vậy cần có tính sôi động, gây sự thu hút để khách hàng có thể hiểu đằng sau tên gọi dịch vụ thì nó tiện lợi ra sao, giá cước thế nào, cách sử dụng dịch vụ đó. Có như vậy mới tránh được hiện tượng khác hàng mang hoa đến bưu cục và đề nghị được chuyển bó hoa đó đi bằng dịch vụ điện hoa. Công tác quảng cáo cũng cần nhắc lại thường xuyên chứ không chỉ rộ lên ban đầu khi khai trương dịch vụ; cũng cần quan tâm đến dịch vụ hiện có vì dịch vụ đó có thể cũ với người này nhưng lại mới với người kia. 4.2. Giải pháp trong lĩnh vực Bưu chính - Phát hành Báo chí - Tin học hoá việc quản lý và khai thác các dịch vụ Bưu chính - Phát hành Báo chí cần được tập trung hơn nữa. Với sự thay đổi hết sức sâu sắc về công nghệ, quy mô cũng như hình thức của lĩnh vực bưu chính, viễn thông, cộng với yếu tố toàn cầu hoá kinh tế, sự phát triển mạng bưu chính, viễn thông mỗi quốc gia đều đan kết với sự phát triển chung của công nghệ, tiêu chuẩn của thế giới. Việc tin học hoá trong lĩnh vực Bưu chính của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam mới chỉ bước đầu đáp ứng được các yêu cầu cấp bách công tác quản lý và khai thác dịch vụ. Tuy nhiên, cần phải nâng cấp, đồng bộ và hoàn thiện hơn mạng tin học bưu chính để đảm bảo việc khai thác dữ liệu tương thích cả hai chiều là điều hết sức cần thiết, như vậy, cơ sở dữ liệu của các loại dịch vụ như chuyển tiền nhanh, phát chuyển nhanh EMS, điện chuyển tiền, thư chuyển tiền, điện hoa, datapost... mới thống nhất được trên toàn mạng và có đủ cơ sở phục vụ cho việc điều hành khai thác, quản lý và chăm sóc khách hàng. Việc này có thể được thực hiện thông qua việc hoàn thiện các phần mềm quản lý về sản lượng cũng như chất lượng các dịch vụ, quản lý mạng đường như, phát hành báo chí, quản lý độc giả và tiến tới sẽ định vị được các trạng thái của chuyển tiền nhanh, thư chuyển tiền, điện chuyển tiền, bưu phẩm, bưu kiện... Bên cạnh đó, các mạng LAN, WAN bưu chính cần được thiết lập hoặc nâng cấp đến các bưu cục 3 và thậm chí cả các điểm Bưu điện - Văn hoá xã có sản lượng lớn để kết nối dữ liệu giữa các Bưu điện Tỉnh/Thành và các cửa quốc tế của VPS. Cũng nhờ đ ó, các loại báo cáo nhanh, các thông tin có liên quan đến các dịch vụ Bưu chính - Phát hành báo chí sẽ được thiết lập và trao đổi tức thời ngay trên mạng. - Tăng cường công tác quản lý và nâng cao chất lượng từng khâu công việc: + Tại khâu giao dịch: Tiêu chuẩn hoá đội ngũ giao dịch viên; quan tâm giải quyết, lắng nghe mọi ý kiến của khách hàng liên quan đến vấn đề khiếu nại chất lượng các dịch vụ bưu chính - phát hành báo chí; tăng cường khâu kiểm tra kiểm soát ngay từ khâu chấp nhận bưu gửi. Hoạt động của các giao dịch tiến tới được giám sát hoàn toàn thông qua camera. + Tại khâu khai thác: Hiện nay, bộ phận khai thác bưu chính đều chủ yếu khai thác theo phương pháp thủ công, phương pháp này không còn phù hợp với xu thế của cơ chế cạnh tranh. Do vậy, muốn đạt được tiêu chuẩn "tốc độ" trong Bưu chính cần phải tự động hoá khâu khai thác như nghiên cứu áp dụng rông rãi hệ thống mã số vạch bưu chính; trang bị các máy đóng mở túi gói, chia chọn thư và bưu kiện bằng dây chuyền khép kín tự động. + Tại khâu vận chuyển: Chuyên dùng hoá mạng đường thư cấp 2 (chú trọng những tuyến có thể mở rộng diện phục vụ dịch vụ EMS, chuyển tiền nhanh, tiết kiệm Bưu điện; Sắp xếp, phân luồng các tuyến đường thư cho phù hợp với điều kiện thực tế; Phối hợp chặt chẽ với các khâu để nắm được hành trình và thông tin của quá trình vận chuyển và có phương án ứng cứu kịp thời khi có sự cố đột xuất). + Tại khâu đi phát: Chú ý nhất là các dịch vụ có tốc độ chuyển phát nhanh như EMS, chuyển tiền nhanh; đảm bảo chuyển phát an toàn - chính xác - văn minh đến tận địa chỉ người nhận; tiêu chuẩn hoá thùng đựng thư từ báo chí cho các bưu tá, ẩm ướt, nhàu nát thư từ báo chí; Phục vụ tận tuỵ và có trách nhiệm đối với những địa chỉ khó phát. + Tại khâu kiểm soát viên: Kiểm soát viên là một bộ phận hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Bưu chính - Phát hành báo chí, là bộ phận thường xuyên kiểm soát để ngăn chặn những sai sót, lệch lạc trong quá trình sản xuất. Do vậy, tiêu chuẩn đặt ra đối với chức danh kiểm soát viên cần hết sức khắt khe. Đội ngũ này cũng cần được tiêu chuẩn hoá (trình độ cao đẳng hoặc trung cấp, nắm chắc chuyên môn, nghiệp vụ, sử dụng thành thạo máy vi tính, biết ngoại ngữ và có tính trung thực). Đồng thời cũng cần đặt ra cơ chế thưởng phạt nghiêm minh để tránh hiện tượng kiểm soát qua loa, đại khái. - Các Bưu điện tỉnh cần chú trọng hơn nữa việc phát triển các dịch vụ Bưu chính - Phát hành báo chí. + Điều này cũng có nghĩa là không nên quá tập trung vào phát triển máy điện thoại, coi doanh thu Bưu chính - Phát hành Báo chí là nhỏ, lặt vặt không đáng kể. Một số dịch vụ mang lại doanh thu cao mà cũng là nhu cầu của khách hàng như EMS, chuyển tiền nhanh cần được phát triển đến tất cả các vùng còn lại. Bưu chính - Phát hành Báo chí phải chiếm lĩnh các nơi trọng yếu và gần khách hàng hơn; quan tâm và ưu đãi đặc biệt đối với những khách hàng lớn, lâu dài bằng các hình thức phục vụ và nâng cao uy tín như: nhanh chóng, chính xác, khuyến mại để giữ khách hàng. Chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh dựa vào mạng lưới hiện có, mở rộng, chiếm lĩnh và xác định được nơi có thị trường nhiều tiềm năng trong tương lai, dự đoán được và quyết đoán để đầu tư mở rộng điểm phục vụ. + Trong khi thời gian chuẩn bị cho cạnh tranh và hộp nhập không còn nhiều, cần tranh thủ đầu tư mạng lưới thiết bị bưu chính để có cơ sở vật chất kỹ thuật, bưu cục khang trang, sạch đẹp và chuẩn bị cho việc trang bị các hệ thống tự động hoá về chia chọn. + Nghiên cứu mở thêm các dịch vụ ở các điểm Bưu điện - Văn hoá xã trên cơ sở rà soát hiện trạng và thăm dò khách hàng ở các vùng nông thôn như tiết kiệm Bưu điện, chuyển tiền, phát hành báo chí, fax, điện báo, báo bán lẻ, EMS để nhanh chóng lấy thu bù chi cho các điểm này. - Đối với các dịch vụ phát hành báo chí: + Rà soát, thăm dò các đối tượng khách hàng đặt từng loại báo để có kế hoạch vận động và tác động tới độc giả bằng nhiều cách chấp nhận (tại nhà, tại cơ quan, qua fax..). + Phát triển độc giả báo chí lâu nay chưa có hình thức khuyến mại từ các nhà xuất bản mà chỉ có ngành Bưu điện với độc giả, nên cần kiến nghị phải có một chính sách khuyến mại của nhà xuất bản đối với Bưu điện để Bưu điện khuyến mại cho độc giả. 4.3. Giải pháp trong lĩnh vực thị trường viễn thông: Viễn thông là thị trường phát triển nhanh và sôi động hơn bưu chính nên việc phát triển thị trường cũng như các giải pháp cho thị trường này cũng được lựa chọn phù hợp với xu thế phát triển của dịch vụ trên thị trường trong và ngoài nước. Ngoài các giải pháp chung, thị trường viễn thông của Tổng Công ty cũng cần được tập trung hơn vào các mặt sau: - Tập trung vào phát triển các dịch vụ thông minh đa phương tiện, chất lượng cao, có khả năng đáp ứng được với xu thế hội tụ công nghệ và tiến tới tiêu chuẩn hoá các dịch vụ theo yêu cầu quốc tế (như các dịch vụ Internet, thông tin cá nhân, thông tin di động, thông tin vệ tinh...). Với mỗi loại dịch vụ chính cần khai thác tối đa các dịch vụ đi kèm, các dịch vụ giá trị gia tăng. Ví dụ với dịch vụ Internet có thể thực hiện nhiều chức năng ngoài thư tín điện tử, tra cứu thông tin, truyền file (data, programs, drivers...) mà còn là thương mại điện tử (quảng cáo, thông tin, trao đổi, mua hàng...), điện thoại truyền hình. Thông tin di động cùng với các dịch vụ Internet và truyền hình cáp đang và sẽ là các thị trường viễn thông cạnh tranh sôi động nhất. Năm 1999, hơn 66% thị trường di động toàn cầu, 85% thị trường truyền hình cáp, 80% thị trường Internet ở các quốc gia đã mở cửa cạnh tranh. Điều đó cũng là một xu hướng mà thị trường dịch vụ viễn thông của chúng ta cần quan tâm. - Có biện pháp tiếp cận và thâm nhập vào các thị trường nước ngoài. Với lộ trình hội nhập của các dịch vụ viễn thông, ngoài việc Tổng Công ty tập dượt chung sống và phát triển trong cạnh tranh trong nước, cũng cần phải có kế hoạch đưa các sản phẩm dịch vụ ra với thị trường nước ngoài, bước đầu là việc xuất khẩu các công nghệ phần mềm hoặc làm tương thích các dịch vụ viễn thông theo tiêu chuẩn của các nước phát triển. III. Những kiến nghị với Nhà nước và Tổng Công ty. 1. Những kiến nghị với Nhà nước 1.1. Trong lúc chuẩn bị xây dựng Luật cạnh tranh, đề nghị Chính phủ sớm ban hành những quy định về khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền để khẳng định quan điểm khuyến khích cạnh tranh của Nhà nước, trong đó: Nhất quán nhận thức về cạnh tranh, tạo cơ sở quan trọng cho công tác xây dựng chính sách cạnh tranh trong thời gian tới; Tiến hành tuyên truyền nhận thức đúng đắn về cạnh tranh trên các phương tiện thông tin nhằm thúc đẩy tinh thần cạnh tranh lành mạnh trên thị trường; Bồi dưỡng cán bộ về lĩnh vực chính sách cạnh tranh và chuẩn bị xây dựng một cơ quan chuyên trách cho lĩnh vực này, bao gồm cả những chuyên gia hiểu sâu về những đơn vị đặc thù như của VNPT. 1.2. Ban hành, sửa đổi một số các Luật, Nghị định có liên quan đến lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông: ban hành Luật bưu chính, Luật Viễn thông; các quy định về hình thức đầu tư, cơ chế sở hữu hiện nay không còn phù hợp với nhu cầu phát triển trong lĩnh vực này, ảnh hưởng tới khả năng thu hút vốn cũng như mức độ chủ động trong kinh doanh của doanh nghiệp; các Nghị định chuyên ngành về bưu chính viễn thông (109, 79, 21) đã bộc lộ những hạn chế và bất cập so với thực tế, cần được sửa đổi, bổ sung kịp thời, tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. 1.3. Tổng cục Bưu điện và Nhà nước sớm ban hành cơ chế nghĩa vụ phổ cập hoặc có những biện pháp hỗ trợ và quy định chặt chẽ với các doanh nghiệp cùng kinh doanh cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông về trách nhiệm và nghĩa vụ đối với phục vụ công ích thông qua cơ chế cấp phép và phân chia cước kết nối... Chính sách này tạo ra sự công bằng và bảo đảm cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp bưu chính viễn thông đồng thời đảm bảo quyền lợi của người sử dụng các dịch vụ viễn thông ở bất cứ nơi đâu trên toàn đất nước. Là đầu mối lớn cung cấp phương tiện thông tin cho các cơ quan Đảng, Nhà nước, cho an ninh quốc phòng và hầu hết các cơ quan tổ chức, cá nhân, VNPT vẫn đảm nhiệm nhiệm vụ phục vụ công ích. Tuy nhiên, Nhà nước cần xác định rõ cho VNPT có được phép bù lỗ từ kinh doanh cho công ích hay không, nếu có sẽ xác định hiệu quả của doanh nghiệp như thế nào, nếu không Nhà nước có cơ chế bù lại phần công ích cho doanh nghiệp. Kinh nghiệm của các nước cho thấy, khi áp dụng cạnh tranh các nước phải đối mặt với câu hỏi làm thế nào để đảm bảo rằng mọi người đều có thể sử dụng các dịch vụ bưu chính, viễn thông cơ bản và với mức giá cước hoàn toàn chấp nhận được. Có một cách giải quyết là chỉ định một nhà khai thác là ”nhà khai thác cuối cùng", có nghĩa là nhà khai thác này sẽ cung cấp dịch vụ nếu không có nhà cung cấp nào phục vụ. Có thể lập ra "quỹ dịch vụ công ích" để hỗ trợ chi phí cho việc lắp đặt các thuê bao trên cơ sở phần trăm thị phần. 2. Những kiến nghị với Tổng Công ty. Mở cửa thị trường và hội nhập quốc tế là các chủ trương đã được xác định, để có thể biến khó khăn và thách thức thành thời cơ, để có thể thắng thế trong cạnh tranh, chúng tôi xin kiến nghị một số nội dung xuất phát từ việc nghiên cứu đề tài như sau: 2.1. Quán triệt nhận thức về cạnh tranh và hội nhập cho người lao động Mọi người lao động cần được quán triệt nhận thức về cạnh tranh và hội nhập để có thể chủ động trong điều kiện cạnh tranh của doanh nghiệp, thay đổi nếp nghĩ thụ động. Việc tuyên truyền về nhận thức cần được tiến hành thường xuyên bên cạnh việc cải tiến quy chế trả lương, thưởng nhằm phát huy hiệu quả đòn bảy của nó. Lấy thái độ làm việc để đánh giá về phẩm chất, lấy hiệu quả công việc để phân phối thu nhập cũng là động lực khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độ về mọi mặt nhưng việc cần thiết trong giai đoạn đầu của môi trường mới, việc tự đổi mới nhận thức của mỗi người lao động. Cần đến sự tuyên truyền và quán triệt từ cấp Tổng Công ty. 2.2. Thành lập bộ phận hoặc nhóm nghiên cứu về cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Để nắm bắt thời cơ và làm tốt công tác chuẩn bị cho hội nhập với khu vực và thế giới, về phía doanh nghiệp, VNPT cần thành lập bộ phận hoặc nhóm chuyên gia nghiên cứu về cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Hiện nay, Tổng Công ty đã thành lập Ban Đổi mới doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có bộ phận chuyên trách về vấn đề này. Bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ. - Xem xét và đánh giá về thực trạng, lợi thế, khả năng cạnh tranh của VNPT trong từng dịch vụ trên thị trường. - Đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh; - Đề xuất với Tổng Công ty phương hướng tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp trong nước thông qua các hiệp hội, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp; - Nghiên cứu đưa ra các bước đi thích hợp về phát triển kinh doanh; ứng dụng công nghệ và khoa học kỹ thuật. 2.3. Xác định chiến lược cạnh tranh. - Xác định chiến lược cạnh tranh trong mối tương quan lực lượng mới tại thị trường bưu chính, viễn thông Việt Nam. - Liên quan đến chiến lược cạnh tranh, bước đầu cần đẩy mạnh việc tiếp cận thị trường và thực tiễn hoạt động kinh doanh quốc tế trong các lĩnh vực như quy trình công nghệ, khả năng quản lý, các chính sách đào tạo, nghiên cứu mở rộng thị trường... - Xác định mức độ tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh cho từng dịch vụ trong từng giai đoạn căn cứ vào cam kết của Việt Nam với các tổ chức quốc tế. 2.4. Tổ chức lại các doanh nghiệp để tạo môi trường cạnh tranh và kinh nghiệm cạnh tranh thực sự. Theo tinh thần của Nghị định số 44/CP của Chính phủ, các đơn vị thành viên trực thuộc VNPT đều có thể cổ phần hoá với điều kiện Nhà nước nắm cổ phần chi phối (trừ doanh nghiệp quản lý đường trục quốc gia). Điều này có nghĩa Chính phủ cho phép các doanh nghiệp dịch vụ của VNPT được cổ phần hoá nhằm phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong sản xuất kinh doanh. Có như vậy, các đơn vị mới tách ra khỏi "nồi cơm chung" của Tổng Công ty và thúc đẩy các doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh. Đây chính là điều kiện để hình thành cơ chế cho các doanh nghiệp thuộc VNPT cạnh tranh với nhau. Là doanh nghiệp được Nhà nước định hướng chuyển thành tập đoàn kinh tế mạnh, trong tương lai VNPT có thể đóng vai trò như là Công ty mẹ, các doanh nghiệp thành viên là Công ty con. Trong đó Tổng Công ty tham gia đầu tư vốn cho các doanh nghiệp thành viên, là đại diện về quyền sở hữu của Nhà nước. Điều này không chỉ làm phát huy quyền tự chủ trong kinh doanh, sự phân định rõ ràng trong quản lý, mà vẫn tạo sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông lúc đó càng có điều kiện đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, chiếm giữ và phát triển thị trường dịch vụ trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập. 2.5. Đổi mới cơ chế hạch toán và quản lý tài chính. Để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách có hiệu quả cần tiến dần tới hạch toán độc lập từng nhóm dịch vụ và sau đó là từng dịch vụ để có cơ sở đánh giá chính xác nhất mức độ và tiềm năng của VNPT trong việc cung cấp từng loại hình dịch vụ, đặc biệt là đối với các dịch vụ mới hoặc sắp triển khai. Hơn nữa, đó cũng chính là sở cứ cho việc đề nghị các cơ quan quản lý xây dựng cơ chế nghĩa vụ công ích và phổ cập và xác nhận vai trò của VNPT trong việc cung cấp các dịch vụ đó. 2.6. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn (trong nước và nước ngoài), phát huy một cách có hiệu quả lĩnh vực hợp tác quốc tế để có thể thu hút được vốn đầu tư. Trong mấy năm gần đây, đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam nói chung và vào lĩnh vực viễn thông nói riêng có sự giảm sút đáng kể và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các nước trong khu vực để giành lấy những nhà đầu tư còn khả năng đầu tư. Các nước trong khu vực đều ra sức tìm kiếm và áp dụng đa dạng các hình thức đầu tư để có thể thu hút vốn đầu tư hơn nữa. Việt nam hiện tại với duy nhất một hình thức BCC đã trở nên quá cứng nhắc trong khai thác viễn thông phần nào làm cản trở hoạt động đầu tư nước ngoài. Chính vì vậy, Tổng Công ty cần nghiên cứu để đa dạng hoá hình thức huy động vốn từ cả nguồn trong nước và nước ngoài đáp ứng cho nhu cầu đầu tư trong giai đoạn tới. Dù được xếp hay tự xếp ở mức nào, cái quyết định nhất đối với năng lực cạnh tranh hiện nay không phải là thứ hạng, điều quan trọng nhất đối với Tổng Công ty hiện nay là tìm thấy được những gì là điểm mạnh (lợi thế), những gì là điểm yếu (bất lợi thế) để làm rõ vị trí của Tổng Công ty, từ đó tạo nên thế đứng vững chắc. Nói mạnh hay yếu là xét trong thế so sánh. Một cái gì là mạnh trội (tương đối) lúc này của doanh nghiệp lại có thể chỉ là mức trung bình hay thậm chí là trở nên mặt yếu kém bởi lẽ cái đem so sánh có thể bị tác động bởi nhiều yếu tố. Muốn giữ được lợi thế thì phải "biết người, biết ta", trong đó "biết ta" phải là đầu tiên: ta có thể làm gì, nên làm gì và cả biết ta không nên làm gì, không thể làm gì có lẽ cũng là điều quan trọng, thậm chí quan trọng bậc nhất. Kết luận Những năm vừa qua, với chính sách mở cửa thị trường và hội nhập quốc tế của Chính phủ, cộng với những chiến lược phát triển đúng đắn về phát triển mạng lưới và dịch vụ, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã tạo lập những cơ sở có thể nói là đã đáp ứng được với thời kỳ đầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Bên cạnh đó, với những giấy phép thiết lập trong nước, VNPT đã bắt đầu phải cạnh tranh thực sự. Với vai trò chủ đạo đã được xác định, VNPT càng phải tiếp tục phát huy nội lực và tích cực chuẩn bị các hướng phát triển theo lộ trình riêng cho mình phù hợp với lộ trình hội nhập quốc tế của Tổng cục Bưu điện. Trong một thời gian dài, do điều kiện đặc thù của ngành bưu chính viễn thông, cũng như do điều kiện về môi trường kinh tế, việc kinh doanh, khai thác các dịch vụ bưu chính, viễn thông (đặc biệt là viễn thông) là do Nhà nước độc quyền và thực hiện độc quyền Công ty, chỉ có Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực này, Tổng Công ty chúng ta đã đảm nhiệm tốt việc phục vụ các nhiệm vụ chính trị cũng như việc xây dựng cơ sở vật chất cho ngành kết cấu hạ tầng bưu chính, viễn thông của nền kinh tế quốc dân. Trong khuôn khổ đề tài này, với khả năng cũng như do phạm vi nghiên cứu quá rộng và bao quát, nhóm nghiên cứu chưa có tham vọng đưa ra được các giải pháp thật cụ thể và đầy đủ, mà chỉ mong muốn khơi dậy những ý tưởng cho các nghiên cứu tiếp theo. Với mục tiêu này, chúng tôi đã đưa ra những đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh, về xu hướng hoạt động cạnh tranh của tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông con người trong điều kiện mở cửa thị trường dịch vụ bưu chính, viễn thông và hội nhập quốc tế, đồng thời ít nhiều đưa ra một số đề xuất, biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chúng tôi xin chân thảnh cảm ơn sự phối hợp, cộng tác và ý kiến đóng góp của các chuyên viên Vụ Chính sách Bưu điện, Vụ Kinh tế - Kế hoạch, Ban Hợp tác Quốc tế, Ban Giá cước - Tiếp thị. Kết quả nghiên cứu này chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, vì vậy nhóm nghiên cứu cũng rất mong nhận được những ý kiến xây dựng của các chuyên gia, các cán bộ nghiên cứu về mọi mặt để những đề tài tiếp theo của chúng tôi được hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo 1. Nghị quyết Đại hội Đảng VIII. 2. Một số quyết định của Tổng cục Bưu điện và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. 3. Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ 4. Nghị định số 44/1998/NĐ-CP của Chính phủ ngày 29 tháng 6 năm 1998 của Chính phủ về chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần. 5. Báo cáo về các sản phẩm và dịch vụ có khả năng cạnh tranh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tháng 7/2000. 6. Đề tài: "Cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc xây dựng chính sách cạnh tranh ở Việt Nam", Ban Chính sách Kinh tế vĩ mô, Viện Nghiên cứu quản lý Kinh tế Trung Ương, tháng 6/1999. 7. PTS. Bùi Hà, các hình thức và biện pháp khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền trong nền kinh tế thị trường, Viện Nghiên cứu quản lý Kinh tế Trung Ương, tháng 6/1998. 8. Một số bài nghiên cứu của Viện Nghiên cứu quản lý Kinh tế Trung Ương. 9. Một số báo cáo và tạp chí năm 1999 và 2000: - Báo Bưu điện Việt Nam; - Thông tin Khoa học Kỹ thuật và Kinh tế Bưu điện; - Thời báo Kinh tế Sài Gòn; - Tạp chí Cộng sản; - Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế; - Tạp chí Kinh tế Phát triển; - Tạp chí Phát triển Kinh tế; mục lục