Đề tài Một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

các NHTM. Chương trình hành động của các NHTM nhằm triển khai thực hiện chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết 07-NQ/TW về phát triển hệ thống các NHTM bao gồm những nội dung sau: Thứ nhất, công tác thông tin tuyên truyền phải được thực hiện thường xuyên, hiệu quả: Tổ chức tuyên truyền, giới thiệu các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, các thông tin, kiến thức về HNKTQT trong ngành ngân hàng nói chung và hệ thống các NHTM nói riêng, đưa các nội dung này vào chương trình giảng dạy của Học viện ngân hàng, tổ chức các cuộc hội thảo và qua các phương tiện thông tin đại chúng như thời báo ngân hàng, tạp chí tài chính tiền tệ, tạo sự nhận thức đầy đủ và thống nhất trong ngành cũng như trong xã hội. Thứ hai, xây dựng sửa đổi bổ sung pháp luật: Trọng tâm trong công tác phát triển hệ thống các NHTM trong những năm tới là tiếp tục triển khai thực hiện Hiệp định thương mại Việt- Mỹ và chuẩn bị cho việc đàm phán gia nhập WTO. Việc xây dựng sửa đổi bổ sung pháp luật tập trung vào nội dung, thoả thuận trong các hiệp định song phương và đa phương đã kí kết. Thứ ba, hoàn thiện chiến lược tổng thể về HNKTQT: Xây dựng chiến lược tổng thể về HNKTQT, trong đó xác định rõ và cụ thể lộ trình hội nhập, các mức cam kết đối với từng loại tổ chức quốc tế để định hướng cho việc phát triển hệ thống các NHTM trong tiến trình HNKTQT. Trên cơ sở chiến lược đó xây dựng kế hoạch nâng cao sức cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong thị trường nội địa cũng như trên trường quốc tế. Thứ tư, xây dựng cơ chế, chính sách tài chính tiền tệ, nâng cao khả năng cạnh tranh . Các NHTM quốc doanh cần phải: - Lành mạnh hoá tài chính trên cơ sở chuẩn mực về an toàn vốn: Việc đạt được chuẩn mực quốc tế về tỷ lệ an toàn vốn một mặt sẽ có tác dụng làm lành mạnh, duy trì sự ổn định của hệ thống tài chính trong nước, mặt khác sẽ tạo cho các NHTM trong nước có một vị trí xứng đáng trong quan hệ với các đối tác quốc tế và trong hoạt động trên trường quốc tế. Theo chuẩn mực quốc tế, mỗi ngân hàng phải đảm bảo vốn tự có tối thiểu đạt 8% tổng tích sản được điều chỉnh theo hệ số rủi ro. Ngoài ra, các ngân hàng phải đảm bảo nhiều chuẩn mực khác như khả năng thanh khoản được tính trên cư sở đảm bảo các tiêu chí cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn tính theo các kỳ hạn, trích lập đủ dự phòng rủi ro cho các hạng mục đầu tư được đánh giá là có hệ số rủi ro. Ngoài ra, giải quyết nợ xấu là một trong những công việc cấp bách để lành mạnh hoá tài chính. Song song với việc xử lý nợ xấu, ngân hàng phải chuẩn hoá lại quy trình thẩm định tín dụng, nâng cao kĩ năng quản trị rủi ro, nhằm đảm bảo chất lượng các hạng mục tài sản đầu tư. - Tách hoạt động tín dụng chính sách khỏi các NHTM chuyển giao nhiệm vụ này cho Ngân hàng chính sách xã hội thực hiện. - Hoàn thiện quy trình cho vay, thủ tục và điều kiện cho vay phù hợp với nhiều thành phần kinh tế, chú trọng cho vay trung và dài hạn phù hợp với chu kỳ dự án. - Tập trung triển khai dự án về hiện đại hoá công nghệ ngân hàng tiến tới áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Thứ năm, trên cơ sở chiến lược tổng thể về HNKTQT của ngành ngân hàng, xây dựng phương án đàm phán trong lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng chuẩn bị các phiên đàm phán với mục tiêu đề ra là năm 2005 Việt Nam gia nhập TWO. Thứ sáu, xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn nhằm củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ ngân hàng đủ năng lực, vững vàng về chính trị, tinh thông về nghiệp vụ ngân hàng và các nghiệp vụ liên quan, tận dụng tốt các thành tựu về công nghệ tin học, thành thạo ngoại ngữ, có tác phong công nghiệp và kỷ luật cao, góp phần nâng cao hiệu suất lao động trong ngành ngân hàng. Chiến lược này đặc biệt chú trọng đến những cán bộ trực tiếp tham gia các cuộc đàm phán, kí kết hợp đồng quốc tế hoặc gia nhập các tổ chức đa phương, cán bộ thanh tra giám sát. Thứ bảy, các NHTM tích cực mở rộng thị trường, tranh thủ đầu tư, tư vấn, trợ giúp kĩ thuật của các nước và các tổ chức quốc tế. Việc tiếp cận xây dựng và áp dụng các mô hình, kĩ năng quản lý trên cơ sở các thông lệ quốc tế nhằm thu hẹp được sự cách biệt với các nền tài chính ngân hàng phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động của các NHTM. Định hướng phát triển dịch vụ của các NHTM Việt Nam. Trong xu hướng HNKTQT, các NHTM đã đang thực hiện quá trình hiện đại hoá công nghệ, áp dụng các chuẩn mực quốc tế vào hoạt động của ngân hàng, chuyển dần từ mô hình ngân hàng chuyên doanh sang mô hình ngân hàng đa năng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo định hướng lấy thị trường trong nước làm cơ sở nền tảng để phát triển thị trường nước ngoài. Không nằm ngoài xu thế đó, trong giai đoạn tái cơ cấu đến năm 2005 và giai đoạn phát triển tiếp theo, NHTM Việt Nam cố gắng phấn đấu, phát huy sức mạnh và lợi thế để có khả năng mở rộng hoạt động dịch vụ ngân hàng, cạnh tranh trên thị trường tài chính và khu vực. Định hướng phát triển dịch vụ của NHTM có nhứng nội dung sau: Thứ nhất, xây dựng một hệ thống công nghệ hiện đại: Hoạt động ngân hàng hiện đại đòi hỏi phải được triển khai dựa trên nền tảng kỹ thuật tiên tiến và hạ tầng kỹ thuật này cần được nâng cấp, đổi mới liên tục theo yêu cầu phát triển thị trư ờng. Bộ phận có tầm quan trọng sống còn của hạ tầng kỹ thuật đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại là hạ tầng về công nghệ thông tin và các hệ thống thông tin quản lý. Nếu không có một nền công nghệ tiên tiến hiện đại thì không thể xây dựng một hệ thống các kênh cung ứng dịch vụ có tính chuẩn mực cao và cũng không thể tạo ra được những sản phẩm đủ tiêu chuẩn quốc tế để tham gia hội nhập. Thứ hai, xây dựng hệ thống các sản phẩm dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Thực hiện nội dung này, các sản phẩm mới trước khi đưa vào ứng dụng đều phải được thiết kế theo tiêu chuẩn quốc tế. Những sản phẩm này chủ yếu thuộc nhóm sản phẩm dựa nhiều vào công nghệ. Những sản phẩm đã và đang ứng dụng nhưng chưa đủ tiêu chuẩn hoặc chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế sẽ dần từng bước được điều chỉnh lại hoặc được thay thế bằng những sản phẩm mới đạt tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với yêu cầu thị trường. Nhóm sản phẩm này chủ yếu là những sản phẩm ít có liên quan đến hoạt động quốc tế và công nghệ, chẳng hạn dịch vụ tiết kiệm. Thứ ba, xác định thứ tự ưu tiên cho việc triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Đứng trước những thách thức lớn về cạnh tranh, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, NHTM phải lựa chọn cho mình thứ tự ưu tiên cho việc triển khai từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng cốt lõi, lĩnh vực nào triển khai trước, lĩnh vực nào triển khai tuỳ thuộc vào yêu cầu thị trường cũng như đặc thù kinh doanh của mỗi ngân hàng. Thứ tư, xây dựng kênh phân phối sản phẩm theo quy chuẩn quốc tế. Để có được kênh phân phối sản phẩm theo quy chuẩn quốc tế, trước hết ngân hàng phải cấu trúc lại quy trình giao dịch (thể hiện mối quan hệ giao tiếp giữa ngân hàng và khách hàng). Giao dịch ở đây có thể là hệ thống giao dịch trực tiếp (giao dịch do người trực tiếp thực hiện và có sự đối mặt giữa cán bộ ngân hàng và khách hàng), nhưng cũng có thể là hệ thống giao dịch ảo (được thực hiện gián tiếp thông qua thiết bị công nghệ). Ngoài việc cấu trúc lại quy trình giao dịch, ngân hàng phải từng bước áp dụng các mô thức quản lý hiện đại nhằm quản trị kênh phân phối sản phẩm một cách hiệu quả, an toàn. Để thực hiện điều nay, một mặt ngân hàng phải xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro có tính an toàn cao, mặt khác phải xây dựng một hệ thống hỗ trợ hữu hiệu. II. Một số giải pháp chủ yếu. 1. Nhóm giải pháp củng cố tiềm lực tài chính. Hiện nay tiềm lực tài chính của các NHTM nói chung và NHNT nói riêng là quá nhỏ bé. Có thể thấy một nghịch lý trong nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay là tiềm lực tài chính của khu vực tài chính lại thua xa khu vực công nghiệp. Thông thường theo kinh nghiệm các nước, đặc biệt là các nước công nghiệp, trong giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hoá, tư bản tài chính phải có mức tích luỹ lớn hơn nhiều tư bản công nghiệp mới có thể tạo điều kiện thực hiện cách mạng công nghiệp và tiến trình công nghiệp hoá. Một ngân hàng có tính an toàn cao, tạo niềm tin cho khách hàng thì ngân hàng đó phải có tình hình tài chính lành mạnh. Những yêu cầu đặt ra từ quá trình phát triển của nền kinh tế cần phải có biện pháp để củng cố, nâng cao vai trò của hệ thống ngân hàng trong quá trình phát triển, tăng cường tiềm lực tài chính cho các NHTM quốc doanh xứng đáng với tầm vóc của mình cũng như đáp ứng được nhu cầu. Vì vậy, Chính phủ, Bộ tài chính và Ngân hàng nhà nước cần nghiên cứu bổ sung thêm vốn điều lệ cho các NHTM quốc doanh nhằm tạo động lực cho hoạt động của các ngân hàng, giảm bớt rủi ro và đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế. Cụ thể với mức tăng trưởng tài sản Có như hiện nay của NHNT (bình quân 15%/ năm) thì mức vốn tự có đến năm 2005 tối thiểu phải là 300 triệu USD, tương đương với khoảng trên 4.000 tỷ đồng. Để nâng cao năng lực tài chính, NHNT sẽ tăng vốn bằng cách kết hợp sự hỗ trợ của chính phủ, NHNN với nội lực của NHNT. Phương án thực hiện tăng vốn của NHNT cụ thể như sau: * Bổ sung nguồn vốn từ lợi nhuận hàng năm của NHNT: Lấy kết quả kinh doanh năm 1999 làm mốc thời điểm bắt đầu cho chương trình tái cơ cấu, mọi khoản nghĩa vụ với Nhà nước được NHNT góp theo mức của năm 1999. Bảng 10: Lợi nhuận trước thuế của NHNT Việt Nam. Đơn vị: Tỷ VNĐ Năm 1999 2000 2001 2002 Lợi nhuận trước thuế 187 212 312 329 Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của NHNT Từ năm 2000 trở đi, phần thu nhập vượt năm 1999 sẽ được để lại toàn bộ để phục vụ cho chương trình tái cơ cấu, tăng vốn. NHNT có thể tập trung các nguồn lực hiện có cho tăng vốn điều lệ. Trên cơ sở kết quả đạt được và khả năng kinh doanh trong thời gian tới, dự kiến đề xuất được sử dụng nguồn lợi nhuận để lại để tăng vốn điều lệ. Lấy kết quả kinh doanh năm 1999 làm mốc, phần lợi nhuận thực hiện năm sau cao hơn lợi nhuận thực hiện năm trước được dùng để bổ sung vào vốn điều lệ). Như vậy, hàng năm số trích thêm được khoảng 200- 300 tỷ đồng. Tuy nhiên, điều kiện tiên quyết cho các giải pháp tăng vốn nói trên là cần có sự sửa đổi cơ chế tài chính cho doanh nghiệp (đặc biệt là vấn đề tiền lương. Lương phải được tính trên cơ sỏ thực lãi của NHNT, kể cả số lãi được để lại để tăng vốn). * NHNT phát hành cổ phiếu ưu đãi (trái phiếu đặc biệt) trên cơ sở uỷ thác của Bộ tài chính: Mục tiêu của phương án này nhằm tăng vốn chủ sỏ hữu của NHNT trong khi ngân sách Nhà nước không phải cấp vốn và hình thức sở hữu không thay đổi. Cổ phiếu ưu đãi sẽ được phát hành rộng rãi cho công chúng đầu tư (các nhà đầu tư cá nhân trong nước), được tự do chuyển nhượng kể cả giao dịch trên thị trường chứng khoán. Cổ đông nắm giữ cổ phiếu ưu đãi được thông báo định kỳ về tình hình tài chính của ngân hàng và không có quyền tham gia quản lý ngân hàng, vì vậy không ảnh hưởng đến hình thức sở hữu của NHNT. Bảng: Phương án tăng vốn của NHNT đơn vị: tỷ VNĐ Chỉ tiêu Mức vốn hiện có 2002 Mức vốn cần bổ sung thêm hàng năm 2003 2004 2005 1. Số vốn có đầu năm 1.100 2.100 5.100 7.650 2. Tổng tích sản 81.515 109.000 131.000 157.000 3. Tổng tích sản gia quyền 61.137 82.000 98.000 118.000 4. Số vốn cần có 5.500 6.600 7.850 9.500 5. Số vốn cần bổ sung (4-1) 4.400 4.500 2.750 1.850 6. Tiến độ tăng vốn 1.000 3.000 2.550 1.850 7. Số vốn còn thiếu 3.400 1.500 200 0 Nguồn: NHNT Việt Nam Trước mắt, trong giai đoạn đầu khối lượng phát hành vào khoảng 2500-2700 tỷ VNĐ với mệnh giá cổ phiếu ưu đã là 1.000.000 đồng. Để hấp dẫn nhà đầu tư có thể dự kiến cổ tức cố định ở mức tối thiểu 8%/năm. Ngoài mức trên, nếu NHNT đạt chỉ số lợi nhuận trên vốn vượt 8% thì cổ đông được chia thêm lợi tức theo tỷ lệ vốn, nhưng mức tối đa (kể cả tỷ lệ cố định 8%) không vượt quá 13%/ năm. Tổng hợp các biện pháp trên, dự kiến phương án và lộ trình cho việc tăng vốn của NHNT đến năm 2005 đạt tiêu chuẩn về vốn tự có theo thông lệ quốc tế. 2. Nhóm giải pháp về hiện đại hoá công nghệ. Công nghệ là đòn bẩy của sự phát triển, là điều kiện hội nhập của NHNT vào cộng đồng ngân hàng quốc tế. Hiện đại hoá công nghệ và mạng tin học nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, giảm chi phí lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ tăng sức cạnh tranh, phục vụ tốt cho yêu cầu quản lý và kinh doanh. Đến năm 2010 NHNT phải trở thành ngân hàng hiện đaị về công nghệ ngang tầm các nước ASEAN. Căn cứ vào chiến lược xây dựng một ngân hàng đa năng có khả năng tham gia cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ, đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng trên nền tảng phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử thông qua mạng Internet kết hợp với yêu cầu tích hợp cao của hệ thống ứng dụng của ngân hàng. Trên cơ sở những kết quả đạt được của NHNT trong những năm qua như triển khai và ứng dụng thành công hệ thống phần mềm ngân hàng bán lẻ mang tên VCB-Vision 2010; đưa hệ thống giao dịch tự động VCB Connect 24 vào sử dụng góp phần tích cực trong việc cải thiện văn minh thanh toán; phát triển thành công các ứng dụng hỗ trợ cho việc triển khai các tiện ích xử lý trực tuyến (on-line) và triển khai dịch vụ Ngân hàng trực tuyến VCB on-line cho phép khách hàng gửi tiền một nơi và rút tiền nhiều nơi, NHNT cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện các ứng dụng quan trọng khác. Các giải pháp cụ thể có thể đưa ra là: * Hiện đại hoá tất cả các ứng dụng ngân hàng chính (Core Banking Application) Hệ thống ứng dụng nghiệp vụ ngân hàng cốt lõi hay Core Banking Application là những hệ thống ứng dụng xử lý các nghiệp vụ cơ bản mà bất kỳ ngân hàng nào dù chuyên doanh hay đa năng đều phải sử dụng để xử lí các giao dịch ngân hàng được thực hiện thông qua các kênh phân phối dịch vụ ngân hàng truyền thống hay hiện đại. Việc hiện đại hoá các ứng dụng này đảm bảo cho ngân hàng có thể liên tục đổi mới và phát triển các dịch vụ ngân hàng trong nhiều năm tới. Dưới đây là một số các ứng dụng nghiệp vụ Ngân hàng lõi cần được phát triển với mức ưu tiên cao nhất: - Hệ thống thông tin khách hàng tập trung mang tính quốc gia (Country- Wide) làm nền tảng cơ sở cho một loạt các ứng dụng khác, đặc biệt là các hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng và quản lý tri thức. Trên nền tảng hệ thống Ngân hàng bán lẻ đang được áp dụng và triển khai trên toàn hệ thống, hồ sơ thông tin khách hàng được chuẩn hoá, liên kết các ứng dụng bán lẻ và tiếp tục mở rộng để đồng nhất với các ứng dụng khác như bán buôn, tài trợ thương mại. - Tiếp tục hoàn thiện Hệ thống ngân hàng bán buôn và tài trợ thương mại có tính tích hợp cao với hệ thống bán lẻ và các hệ thống ứng dụng khác. Đồng thời có khả năng giao diện kết nối với các thị trường tài chính trong và ngoài nước. - Hệ thống kinh doanh ngoại tệ và quản lý vốn có tính tiêu chuẩn cao và tích hợp với các hệ thống bán lẻ, bán buôn cũng như các công cụ hỗ trợ khác. * Phát triển đa dạng hoá các kênh phân phối dịch vụ: Song song với việc duy trì trên cơ sở hoàn thiện và hiện đại hoá các dịch vụ ngân hàng truyền thống, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin, quan điểm và cách thức nhìn nhận về một ngân hàng hiện đại trên nền tảng Internet đang ngày một phổ biến và chi phối mọi hoạt động tài chính, thương mại (e- bank). - Tiếp tục hoàn thiện Hệ thống giao dịch tại ngân hàng (Branch Service Dilivery Channel) chủ yếu là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong một vài năm tới vẫn còn là dịch vụ truyền thống quan trọng ở Việt Nam, tiếp tục phải được hiện đại hoá thông qua việc cung cấp các phương tiện hỗ trợ giao dịch. Đồng thời thống nhất về mô hình hoạt động xử lý cho các mức chi nhánh khác nhau (Branch Reengineering). Đặc biệt là các hệ thống được phát triển theo định hướng khách hàng ( Customer Base). - Tiếp tục phát triển hệ thống phát hành và thanh toán thẻ các loại, đa dạng hoá các loại thẻ phát hành như thẻ nội địa, thẻ ghi nợ, thẻ liên kết - Tiếp tục phát triển theo hướng hình thành hệ thống chi nhánh ngân hàng tự động sử dụng các thiết bị ATM, Kiosk- Banking cho phép khách hàng tự giao dịch, hoạt động 24/24 h. - Phát triển dịch vụ ngân hàng E-banking như dịch vụ ngân hàng tại nhà (Home-banking), ngân hàng qua điện thoại (Voice-Banking), ngân hàng di động (Mobile-Banking), Internet-Banking, thương mại điện tử E-commerce (B2B và B2C), ngân hàng mạng (Net- Banking). * Tiêu chuẩn hoá hệ thống quản lý thông tin phục vụ cho công tác quản trị, điều hành: Bao gồm (i) Quản lý về tài chính, (ii) Quản lý rủi ro, (iii) Quản lý nguồn nhân lực, (iv) Quản lý quan hệ khách hàng, (v) Quản lý lợi nhuận, (vi) Quản lý tài sản nợ và tài sản có. * Xây dựng các cơ sở hạ tầng IT làm nền tảng cho các ứng dụng và dịch vụ ngân hàng: - Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống mạng diện rộng WAN và mạng cục bộ LAN có tính tích hợp, tốc độ và ổn định cao, hỗ trợ các dịch vụ truyền tải đa phương tiện (Voice, Data và Image) và các giao dịch truyền thông thông dụng. - Chuẩn hoá về quản lý IT, các hình thức và phương tiện an toàn bảo mật cơ sỏ dữ liệu, các hệ thống dự phòng đảm bảo cung ứng dịch vụ 24/24 h. - Xây dựng kho dữ liệu đa chiều (Data Warehouse) trên nền tảng của các hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung tại Trung ương và các nguồn thông tin bên ngoài cùng với công cụ khai thác nhằm hỗ trợ cho các ứng dụng quản lý thông tin và hỗ trợ ra quyết định điều hành kinh doanh. Nhóm giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing * Hệ thống hoá công tác nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu mổi trường vĩ mô: Công tác nghiên cứu môi trường vĩ mô hiện nay của NHNT phải được thực hiện bài bản qua các phòng: Tổng hợp phân tích kinh tế, phòng Marketing và các phòng nghiệp vụ có liên quan như phòng thông tin tín dụng, kế toán vốn Nghiên cứu môi trường ngành: Lập hồ sơ theo dõi động thái về lãi suất, tỷ giá, giá dịch vụ, dự án đầu tư, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ, triển khai sản phẩm dịch vụ mới của các đối thủ cạnh tranh quan trọng, phân tích các điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và đồng thời của NHNT để tìm ra chiến lược kinh doanh dịch vụ của mình. Nghiên cứu khách hàng: NHNT cần nghiên cứu tổng thể về khách hàng, tuy nhiên việc thu thập các số liệu thống kê cơ bản ở Việt Nam hiện nay còn hạn chế. Các thông tin về khách hàng vừa phục vụ cho những quyết định định hướng chiến lược dài hạn như phát triển các dịch vụ mới, cải tổ bộ máy lập chi nhánh mới, phòng ban mớivừa phục vụ cho việc ra các quyết định hàng ngày như thay đổi lãi suất huy động vốn, lãi suất cho vay, tỷ giá hối đoái, quyết định đầu tư, chu chuyển vốn * Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ: Đây là chiến lược quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường trong tương lai. NHNT cần có những giải pháp cụ thể sau để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm cạnh tranh với các ngân hàng khác. Ngân hàng cần nghiên cứu và áp dụng những sản phẩm ngân hàng mới, trong đó chú trọng vào việc xây dựng hệ thống thanh toán qua ngân hàng, phục vụ tốt cho việc mua bán, thương mại điện tử, sử dụng séc thanh toán cho cả nội địa lẫn quốc tế. áp dụng những hình thức cấp tín dụng mới như mua bán cầm cố giấy tờ có giá, tài trợ theo dự án, tham gia tích cực vào thị trường tài chính Cải tiến hình thức thanh toán séc để có thể thanh toán tiện hơn. Đồng thời, hoàn thiện công tác liên hàng để thanh toán nhanh, chính xác và an toàn. Chuyển tiền và chi trả tiền cho bảo hiểm xã hội, mở tài khản cá nhân và chuyển lương hưu vào tài khoản cho người hưởng bảo hiểm xã hội, làm thẻ ATM để họ rút tiền ở các điểm rút trong thành phố tuỳ thuộc lúc nào họ muốn. Chuyển tiền và chi trả kiều hối. Khuyến khích cá nhân mở tài khoản và thanh toán qua ngân hàng, thực hiện trả lương cho cán bộ công nhân viên chức. Khuyến kích các doanh nghiệp mở và sử dụng tài khoản tiền gửi không kì hạn, có các giao dịch tiện ích như thanh toán trong hệ thống NHNT miễn phí, trang thiết bị nối mạng trực tiếp với NHNT để quản lí, điều hành vốn chủ động, nhanh chóng, được vay với lãi suất ưu đãi, cấp séc thanh toán miễn phí, các dịch vụ chuyển tiền nhanh, thanh toán séc nhanh, tư vấn doanh nghiệp miễn phí về ngoại hối và các biện pháp chống rủi ro tỷ giá trong hoạt động xuất nhập khẩu, tư vấn nghiệp vụ quản lý tài sản có sinh lời cho doanh nghiệp Làm dịch vụ tổ chức thu tiền qua hệ thống ngân hàng cho các cơ quan như bưu điện, điện lực, cấp nước, dịch vụ cung cấp thông tin ngân hàng bằng điện thoại Phát triển hơn nữa dịch vụ tư vấn tài chính, lắp đặt thêm phần mềm quản lý tài chính cho các khách hàng lớn. Thực hiện rộng rãi hơn hình thức ngân hàng tại nhà, thông qua mạng Internet để phát đi các lệnh giao dịch, đưa chữ kí điện tử vào thí điểm đối với các khách hàng lớn. * Về giá cả và phí dịch vụ Quá trình cạnh tranh buộc các ngân hàng phải tính toán kĩ chính sách giá cả và phí dịch vụ để vừa có lợi nhuận vừa thu hút khách hàng. Xu thế chung là vừa giảm lãi suất, vừa cung cấp dịch vụ miễn phí đi kèm. Mặt khác, việc định giá phải bám sát giá thị trường. Tất cả những đòi hỏi đó buộc ngân hàng phải bố trí nhân lực sắp xếp tổ chức một cách khoa học sao cho giảm chi phí giá thanh ở mức thấp nhất để có thể tăng thêm lợi nhuận. Việc định giá phải đạt được ý nghĩa then chốt của vấn đề là làm cho khách hàng thấy được giá trị mà ngân hàng đem lại cho họ. Thước đo hiệu quả của chính sách giá là phải đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Việc định giá sẽ thay đổi tuỳ theo mục tiêu của ngân hàng là: tăng trưởng nguồn vốn hoặc tín dụng, tăng thị phần, tăng lợi nhuận, giữ chân khách hàng truyền thống hay thu hút khách hàng mới. Mặt khác, cần xác định mục tiêu của ngân hàng là cung cấp dịch vụ đa dạng với tầm trung bình hay cung cấp một số dịch vụ cao cấp giá trị cao để định giá phù hợp, đồng thời tổ chức bộ máy và bố trí các bộ phục vụ mục tiêu đó. Cần xem xét giá cả của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, chính sách của Chính phủ ưu tiên trong từng thời kỳ. Nghiên cứu và đưa ra những mức ưu đãi khác nhau đối với từng loại khách hàng trên cơ sở đánh giá mức độ rủi ro và phân loại khách hàng. Cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích miễn phí hoặc phí thấp đối với các đối tượng có nguồn tiền gửi lớn và ổn định. Nghiên cứu đáp ứng các yêu cầu riêng biệt, đặc thù của từng loại khách hàng hay sản phẩm chất lượng cao để tăng thu phí. * Tăng cường xúc tiến quảng cáo bài bản hơn Theo quan điểm của các nhà kinh doanh ngân hàng thế giới, khi có kiến thức về các dịch vụ khách hàng sẽ: Lựa chọn ngân hàng giao dịch với sự tin tưởng vào uy tín và chất lượng dịch vụ; cùng với ngân hàng xử lý giao dịch và chính xác, hạn chế tối đa các trường hợp khiếu nại, thắc mắc; giúp khách hàng tự mình và hỗ trợ cùng ngân hàng ngăn ngừa các rủi ro; tạo cơ hội để khách hàng sử dụng đồng thời nhiều sản phẩm khác; ngăn ngừa nguy cơ rủi ro đạo đức; khách hàng dễ dàng đạt được mức độ thoả mãn từ đó hạn chế việc khiếu nại, kêu ca phàn nàn một cách vô lý. Nâng cao kiến thức sự hiểu biết về dịch vụ ngân hàng giúp khách hàng thấy rằng mục tiêu hoạt động của ngân hàng là cung cấp các dịch vụ hoàn hảo làm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng trên cơ sở hợp tác kinh doanh cùng có lợi. Khi đó khách hàng trở nên trung thành với ngân hàng, những lời mời chào của các ngân hàng khác sẽ không làm khách hàng lung lay bởi họ không dại gì mang tài sản của họ đánh bạc với ngân hàng mà họ không biết rõ. Việc nâng cao kiến thức cho khách hàng là rất cần thiết và cấp bách, NHNT tiếp tục đẩy mạnh hoạt động quản cáo, khuyến mãi. Tuy nhiên, cần tập trung quảng cáo theo đối tượng sản phẩm và đối tượng khách hàng trong đó phải đề cập đến sự thuận tiện và lợi ích của các dịch vụ. * Cải thiện hơn nữa công tác chăm sóc khách hàng. Với phương châm “Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt”, NHNT đặt ra những yêu cầu chung về công tác khách hàng: Cán bộ giao dịch phải coi khách hàng như ân nhân, như người nuôi sống ngân hàng và phải tăng cường tính chuyên nghiệp trong giao tiếp với khách hàng. NHNT cần quan tâm đến một số vấn đề sau: Cán bộ giao dịch với khách hàng phải có kiến thức chuyên sâu tổng hợp về hoạt động ngân hàng, xây dựng phong cách giao tiếp văn minh, lịch sự, hướng dẫn, giới thiệu giúp khách hàng hiểu và sử dụng các sản phẩm, đồng thời có kiến thức để truyền đạt cho bạn bè, người thân, tạo cơ hội mở rộng thị trường. Do vậy, nhân viên của các phòng ban thường xuyên tiếp xúc với khách hàng phải được đào tạo theo định kỳ tại Trung tâm đào tạo, chỉ khi có chứng chỉ của trung tâm (chứng chỉ đã tham gia khoá đạo tạo về nghiệp vụ, về ứng xử trong giao tiếp) mới đủ điều kiện giao dịch với khách hàng. Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác khách hàng chuyên nghiệp từ Trung ương đến các chi nhánh, mỗi chi nhánh căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị sẽ xây dựng kế hoạch nhằm tuyên truyền nâng cao kiến thức cho khách hàng, bám sát tình hình hoạt động kinh doanh phối hợp với khách hàng tháo gỡ những khó khăn vướng mắc, đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách, góp phần quan trọng xây dựng chính sách khách hàng bền vững của NHNT Việt Nam. Tổ chức các hội nghị khách hàng là dịp để nghe những ý kiến phản hồi của khách hàng đang sử dụng dịch vụ của NHNT, tìm hiểu và khơi thông những nhu cầu mới, bày tỏ lòng cảm ơn của ngân hàng với khách hàng, tuyên dương những khách hàng lớn bằng phần thưởng, quà tặng vì đã có doanh số sử dụng dịch vụ cao (người nhận phần thưởng sẽ rất tự hào trước khách hàng khác), tạo dịp dùng bữa cơm thân mật giữa cán bộ ngân hàng với khách hàng, tổ chức giải trí, xin những chữ kí của khách hàng lớn, lâu năm làm lưu niệm, bắt thăm may mắn, chương trình văn nghệ, và nhân dịp này giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới, công nghệ mới, những thành tích mà NHNT đã đạt được. 4. Nhóm giải pháp cơ cấu lại mô hình tổ chức, tăng cường năng lực điều hành, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của NHNT. * Cơ cấu lại mô hình tổ chức, phân định phòng ban theo đối tượng khách hàng kết hợp theo sản phẩm: Mô hình tổ chức hiện đang được áp dụng tại NHNT đã từng bước được cải thiện song mới là bước đầu và về cơ bản vẫn được coi là mô hình truyền thống với việc tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sỏ nghiệp vụ. Trong điều kiện NHTM hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình trên tỏ ra là phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Song khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn với khối lượng và tính chất công việc ngaỳ càng nhiều và phức tạp hơn thì quy mô hình này bộc lộ nhiều bất hợp lý như: - Có sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng: cùng một khách hàng là đối tượng phục vụ của nhiều phòng khác nhây hoặc khách hàng đặt ra các yêu cầu đòi hỏi phải được ngân hàng xử lý một cách tổng thể mà công việc của một phòng nghiệp vụ không thể giải quyết được (nói cách khác ngân hàng mới chỉ cung ứng sản phẩm chứ chưa đưa ra giải pháp cho khách hàng). - Mối quan hệ công tác giữa các phòng còn lỏng lẻo, thiếu sự liên kết chặt chẽ trong giải quyết công việc. - Các phòng hiện nay được phân quyền và độc lập ra các quyết định liên quan tới hoạt động của mình, không có bộ phận quản lý, liên kết các hoạt động và các quyết định, chưa có sự kết nối, điều phối giữa các bộ phận. Chính vì vậy, việc cơ cấu lại mô hình tổ chức trước hết nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng bằng cách thay đổi lại tiêu thức phân định phòng ban từ phân theo loại hình nghiệp vụ thuần tuý sang theo đối tượng khách hàng kết hợp với sản phẩm nhằm phục vụ tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Theo đó, hoạt động ngân hàng trước hết sẽ được phân theo các loại đối tượng phục vụ: là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính. Tiếp đó, việc tổ chức các hoạt động ngân hàng sẽ được phân định theo đặc thù từng loại khách hàng kết hợp với các sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Ví dụ các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng là doanh nghiệp sẽ tuỳ theo doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa hay nhỏ; sản phẩm có các dịch vụ thanh toán, hối đoái, tín dụng Việc tổ chức lại hoạt động của các phòng ban theo hướng rõ ràng và khoa học hơn cũng được thực hiện ở tất cả các phòng, bộ phận khác nhau của ngân hàng. Công việc này được thực hiện bằng cách sắp xếp, tổ chức lại hoạt động của các phòng hiện có, rà soát tính chất, mức độ cũng như ảnh hưởng của các hoạt động tới kết quả kinh doanh dịch vụ của ngân hàng để có một chương trình hành động theo hướng “Sắp xếp lại và cơ cấu tổ chức một cách toàn diện” Cơ cấu lại tổ chức theo khách hàng- sản phẩm sẽ được các lợi ích sau đây: Đối với khách hàng: Do tập trung vào một đầu mối với mức độ chuyên môn hoá cao nên khách hàng sẽ được phục vụ tốt hơn, nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn. Đối với ngân hàng: Thứ nhất, tiêu thức phân loại khoa học và rõ ràng hơn tránh đựơc sự chồng chéo trong hoạt động giữa các bộ phận. Thứ hai, ngân hàng có điều kiện chủ động nắm bắt yêu cầu của khách hàng và có chính sách Marketing thích hợp cho từng đối tượng khách hàng; có khả năng phân tích tài chính rõ ràng hơn (lãi/lỗ trong quan hệ với khách hàng), là một bước tiếp cận với phương thức quản lý tiên tiến. Thứ ba, tăng cường quản trị điều hành và nâng cao hiệu quả của quản lý. Thứ tư, cán bộ ngân hàng cố điều kiện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời nắm bắt và giải quyết có hiệu quả các yêu cầu của khách hàng. * Phân cấp quản lý theo mô hình khối: Việc đưa mô hình tổ chức theo khối vào áp dụng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đồng thời có khả năng đáp ứng được các yêu cầu phát triển của ngân hàng trong tương lai. Bằng việc áp dụng mô hình khối, hoạt động của ngân hàng sẽ được tổ chức thành các khối cơ bản: Khối quản lý nội bộ, quản lý tài chính nội bộ; Khối quản lý hoạt động và IT; Khối điều hành vốn và quản lý quan hệ khách hàng định chế tài chính; Khối quản lý quan hệ khách hàng là công ty (doanh nghiệp); Khối ngân hàng bán lẻ, phục vụ cá nhân. Việc phân cấp quản lý sẽ được tiến hành đồng thời tại các Hội sở Trung ương và các chi nhánh: Tại Hội sở Trung ương: Tiến hành rà soát nhiệm vụ và bố trí lại công việc cho các phòng hiện đang bất hợp lý. Sắp xếp các phòng có chức năng nhiệm vụ gần giống nhau, có quan hệ mật thiết với nhau thành khối. Trao thêm quyền hạn cho các Phó tổng giám đốc phụ trách khối được can thiệp và đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động của khối (ở cả Trung ương và chi nhánh). Tại sở giao dịch và các chi nhánh: Phân loại chi nhánh là chi nhánh “lớn” với đầy đủ các khối hoạt động, hay chi nhánh “nhỏ” chỉ hoạt động ở một số lĩnh vực nhất định (chỉ chuyên huy động vốn, chuyên phục vụ cho một số đối tượng khách hàng nhất định hay đơn thuần chỉ như một phòng giao dịch). Đối với một chi nhánh “nhỏ”, nhất thiết phải thu hẹp và giảm bớt quy mô hoạt động để tập trung phát triển các chi nhánh “lớn”. Đồng thời, cấu trúc lại các phòng nghiệp vụ ở sở giao dịch và các chi nhánh cấp I mang tính quản lý tập trung theo khối từ Trung ương đến chi nhánh. * Thành lập thêm uỷ ban kiểm toán và sớm đưa uỷ ban, hội đồng vận hành đúng hiệu quả, chức năng. Theo mô hình tổ chức hiện tại, Hội đồng quản trị- cơ quan quản lý cao nhất, nhiều lúc không có được các thông tin cần thiết và đầy đủ về hoạt động của ngân hàng để ra các quyết định, nhất là các quyết định có tính chiến lược. Vai trò quản lý hệ thống của các phòng trung ương chưa rõ ràng, sự chỉ đạo của các phòng trung ương tới các chi nhánh chưa chặt chẽ, thiếu kịp thời. Bộ phận kiểm tra nội bộ được thành lập ở cả cấp trung ương và chi nhánh, song sự liên kết của bộ phận này còn lỏng lẻo, chưa có các quy định ràng buộc trong công việc và trách nhiệm của bộ phận kiểm tra nội bộ với Ban kiểm soát của Hội đồng quản trị. Chưa có bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích, đánh giá các rủi ro và các tác động của rủi ro đến hoạt động của ngân hàng. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng do thiếu các thông tin rủi ro nên công tác dự báo chưa tốt, kết quả là chưa đầy đủ và kém tính thuyết phục. Để giải quyết các vấn đề trên, ngoài việc thành lập uỷ ban quản lý rủi ro vào năm 2001, NHNT cần phải thành lập thêm uỷ ban kiểm toán và sớm đưa các bộ phận này vào hoạt động một cách hiệu quả, đúng với chức năng nhiệm vụ của nó. * Xây dựng chiến lược đào tạo và sử dụng cán bộ, tạo động lực khuyến khích người lao động, thu hút nhân tài: Đào tạo cán bộ và thu hút lao động chất lượng cao được coi là một trong ba nền tảng quan trọng trong chiến lược phát triển ngân hàng; đó là xây dựng bộ máy tổ chức khoa học, có công nghệ tiên tiến để phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới và nguồn nhân lực chất lượng. Việc quan trọng nhất là thành lập trung tâm đào tạo. Có thành lập được trung tâm đào tạo NHNT mới tăng được quy mô đào tạo kể cả về số lượng và chất lượng theo yêu cầu mới. Trung tâm đào tạo phải đảm bảo không những là nơi đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho NHNT mà còn là nơi duy trì bồi dưỡng các chuyên gia chuyên ngành, nhà quản lý bậc caođể các trí thức có điều kiện phát huy tính sáng tạo phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp của NHNT nói chung và việc phát triển dịch vụ nói riêng. Để làm được điều này, NHNT cần xây dựng một trung tâm đào tạo rất bài bản ngay từ đầu, có thể nghiên cứu và áp dụng chất lượng quản lý trung tâm đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Với việc chuẩn hoá ngay từ đầu khâu thiết kế tổ chức, quá trình vận hành chắc chắn trung tâm đào tạo sẽ hoàn thành các mục tiêu mà NHNT đề ra. Khuyến khích người lao động trong công việc, nhất là lao động có chất lượng cao, người có tài là một vấn đề đặt ra hết sức nghiêm túc khi HNKTQT cùng với cơ chế về người lao động ngày càng cởi mở hơn. Trước chính sách mở cửa, các mối quan hệ đa dạng hơn, phức tạp hơn, sức ép cạnh tranh rất quyết liệt nên càng cần nhân tài. Làm thế nào để giữ chân được nhóm nhân lực quan trọng là một vấn đề đối với NHNT. Công tác đào tạo tốt, nhưng không có một cơ chế tạo cho họ đủ điều kiện, yên tâm công tác thì chắc chắn sẽ có hiện tượng chảy máu chất xám. ở Châu Âu hàng trăm năm nay việc trọng dụng nhân tài được coi trọng. Chính vì vậy Châu Âu phát triển vượt bậc, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ- một lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo cao. Nhật Bản đã từng có chính sách rất quyết liệt đổi mới tư tưởng phong kiến lâu đời để thu hút nhân tài. Trong thời gian không lâu, thế giới phải kinh ngạc bởi sự phát triển của Nhật Bản. Họ đã từ một đất nước khó khăn sau thế chiến thứ hai đã trở thành một trong ba trung tâm tài chính lớn nhất thế giới. Từ những kinh nghiệm trên, NHNT nên thí điểm đi trước với hình thức xây dựng lực lượng chuyên gia. Các chuyên gia được hưởng những quyền lợi vật chất xứng đáng với công lao của họ nhưng quan trọng hơn, họ được tạo điều kiện làm việc hết công suất với sở trường. Thực hiện quy chế trả lương theo hiệu quả công việc đạt được nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên. Tăng cường vai trò của Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn trong việc phát động thi đua làm việc năng suất, khai thác tính sáng tạo, năng động, hạn chế tâm lý thoả mãn với thực tại. Từng bước tạo lập “Văn hoá công ty”, phong cách làm việc năng động, tự tin, lịch thiệp. Mọi cán bộ đều có lòng tự hào về ngân hàng của mình là ngân hàng tốt nhất, coi ngân hàng như một ngôi nhà chung mà vun đắp có trách nhiệm với nó. Khi đó mỗi cán bộ nhân viên tự bản thân hoàn thiện mình và phấn đấu tố hơn. 5. Một số giải pháp khác. * Phát triển mạng lưới và nâng cao hiệu quả quan hệ đối ngoại: Trong việc xây dựng chiến lược phát triển chiến lược phát triển mạng lưới chi nhánh- điểm dịch vụ của NHNT, việc mở thêm chi nhánh sẽ tính đến yêu cầu tiềm năng của thị trường và khách hàng để quyết định loại hình chi nhánh là đầy đủ hay chỉ cung cấp một loại dịch vụ hoặc đơn thuần chỉ cần mở phong giao dịch. Công nghệ được coi là nền tảng quan trọng để NHNT mở rộng mạng lưới hoạt động. Cụ thể trong những năm tới, NHNT sẽ mở các chi nhánh phụ, các phòng giao dịch tại các khu dân cư, các khu du lịch, khu công nghiệp tạo điều kiện cho khách hàng tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ dễ dàng hơn. Phát huy hơn nữa vai trò các văn phòng đại diện, xây dựng kế hoạch chuẩn bị cho việc thành lập chi nhánh NHNT ở nước ngoài. Với khoảng 70% tổng tích sản là ngoại tệ và NHNT hiện đang quản lý gần 3 tỷ USD gửi ở nước ngoài thì yêu cầu mở chi nhánh ở nước ngoài, trực tiếp tham gia kinh doanh, đầu tư trên thị trường tài chính- tiền tệ quốc tế tất yếu phải được đặt ra. Mục tiêu phải đặt được chi nhánh tại New York do đây là trung tâm giao dịch ngoại tệ USD lớn nhất thế giới và là một bước tiến của NHNT và thị trường Mỹ- vốn rất hứa hẹn sau hiệp định thương mại Việt- Mỹ. Xây dựng và phát triển mối quan hệ chặt chẽ với ngân hàng các nước ASEAN, ngân hàng các nước láng giềng, đặc biệt là với ngân hàng Trung Quốc. Thành lập các quan hệ hợp tác song phương, đa phương với các ngân hàng, tổ chức tài chính quốc tế, áp dụng các loại hình kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường tài chính tiền tệ. Phát triển và nâng cao mạng thanh toán quốc tế SWIFT để kết nối vững chắc với mạng quốc tế, nâng cao chất lượng thanh toán quốc tế. Thực hiện tốt vai trò của một trong những ngân hàng được Chính phủ uỷ quyền thực thi các Hiệp định tín dụng, Hiệp định thanh toán quốc tế giữa Nhà nước ta với các nước và các tổ chức quốc tế. * Đổi mới, nâng cao chất lượng hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội bộ: Nhằm tăng cường hơn nữa hiệu lực của khâu kiểm tra, kiểm soát, NHNT cần tiến hành đồng thời những công việc sau: Kết hợp việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ với việc kiểm toán các hoạt động ngân hàng. Xây dựng chuẩn mực kiểm toán, nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán nội bộ từ quy trình, các chuẩn mực kiểm toán đến tính chính xác của thông tin phù hợp với chuẩn mực kiểm toán quốc tế. Coi trọng việc kiểm tra, giám sát từ xa bằng cách tạo ra các thông tin cảnh báo để ngăn chặn sớm các sự cố có thể gây ảnh hưởng xâú đến hoạt động của ngân hàng. Thường xuyên đào tạo nâng cao trình độ các cán bộ làm công tác kiểm tra, kiểm soát. Nâng cao vị thế của kiểm toán nội bộ, theo xu hướng chung, phổ biến quốc tế, có như vậy mới đủ điều kiện hoàn thành công việc một cách độc lập. Trên cơ sở xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chung của ngân hàng và từng bộ phận, xây dựng và phát triển hệ thống thu thập, quản lý và cung cấp thông tin thông qua quản lý rủi ro trên tất cả mặt hoạt động phục vụ cho việc kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu quả cao hơn. III/ Một số kiến nghị cụ thể. 1. Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN. * Kiến nghị nhằm tăng cường công tác chuẩn bị cho HNKTQT trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. NHNN nhanh chóng xây dựng chiến lược tổng thể về HNKTQT trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, xác định rõ những công việc cụ thể cần thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Có như vậy, các NHTM mới có thể xây dựng cho mình một chương trình HNKTQT một cách cụ thể, khoa học và hiệu quả. NHNN cần tổ chức những cuộc hội thảo, cung cấp các thông tin, kiến thức về HNKTQT trong lĩnh vực dịch vụ, đồng thời đúc kết những bài học kinh nghiệm của các nước trên thế giới về phát triển dịch vụ ngân hàng. Từ đó, các NHTM Việt Nam có thể tìm cho mình những bước đi riêng, tung ra thị trường những sản phẩm dịch vụ đa dạng để có thể cạnh tranh. * Kiến nghị về môi trường pháp lý: Các môi trường pháp lý làm nền tảng cho việc hiện đại hoá và phát triển các dịch vụ ngân hàng đóng vai trò quyết định. NHNN là nơi ban hành các văn bản, chính sách, quy định (cụ thể hoá các văn bản dưới luật ngân hàng và các tổ chức tín dụng) cần có nghiên cứu tham khảo các nghiệp vụ của NHTM trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin ở mức độ cao. Thực tế là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều do các NHTM phát triển và cung ứng cho khách hàng và chỉ có các NHTM mới biết được chính xác được thời điểm nào, đối tượng nào và dịch vụ nào đưa ra áp dụng là có hiệu quả thiết thực. Vì vậy, NHNN không thể áp đặt cho các NHTM thực hiện việc triển khai ứng dụng cho một sản phẩm dịch vụ nào đó khi mà các ngân hàng đều chưa đủ các điều kiện về mọi mặt để sẵn sàng triển khai. Hiện nay, Việt Nam đã bắt đầu xúc tiến cung cấp cho WTO và IMF các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại theo yêu cầu của WTO và IMF. NHNN tuy không trực tiếp phát triển và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhưng sẽ phải quan tâm đến việc làm sao các sản phẩm dịch vụ đó được các NHTM Việt Nam thực hiện được. * Kiến nghị về hiện đại hoá hệ thống thanh toán và thông tin: Hiện nay tỷ lệ giao dịch bằng tiền mặt ở Việt Nam là rất cao (tỷ lệ tiền mặt trên 40% M2). Việc cải cách hệ thống thanh toán cho hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay là rất có ý nghĩa về mặt quản lý. Hệ thống thanh toán của ngân hàng nhanh chóng, hiện đại, chính xác, an toàn sẽ tăng cường khả năng kiểm soát tiền tệ, kiểm soát thị trường tài chính của NHNN, đưa hệ thống thanh toán của NHTM Việt Nam trở nên gần gũi hơn với tập quán quốc tế, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tự do hoá và phát triển dịch vụ ngân hàng. Công tác hiện đại hoá hệ thống thanh toán trước mắt phải tập trung vào các hoạt động thanh toán bằng tiền mặt, cung ứng, thu hồi và điều hoà tiền mặt phải được cải tiến, đảm bảo an toàn, thuận tiện. Công tác hiện đại hoá hệ thống thông tin trong ngành ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp giữa các bộ phận, nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành trong đó bao gồm việc nghiên cứu thiết kế, xây dựng các chiến lược ứng dụng công nghệ viễn thông phù hợp với ngân hàng; nghiên cứu, đầu tư hiệu quả các thiết bị mã hoá cứng, ứng dụng phần mền bảo mật hiện đại trong ngân hàng, bảo đảm an toàn dữ liệu và an toàn tài sản trong quá trình khai thác ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử trên mạng Internet. * Kiến nghị về tăng vốn tự có: Theo thông lệ quốc tế các NHTM phải đạt mức tiêu chuẩn tỷ lệ vốn tự có so với tổng tài sản có được điều chỉnh theo rủi ro (chỉ số CAR) là 8%. Để đảm bảo được theo yêu cầu này thì Chính phủ phải tiếp tục cấp vốn bổ sung cho NHNT Việt Nam, cho phép NHNT giữ lại lợi nhuận như ngân hàng dự kiến. * Kiến nghị về tự chủ trong kinh doanh, tài chính: Cho đến nay dù việc can thiệp sâu vào quyết định kinh doanh của các NHTM quốc doanh từ các đơn vị hành chính đã giảm đi đáng kể. Tuy nhiên, do chưa bóc tách được hoàn toàn chức năng thương mại với chức năng chính sách (thực hiện các hoạt động kinh doanh phi lợi nhuận theo sự chỉ đạo của cấp trên) ra khỏi hoạt động của các NHTM quốc doanh nên tạo ra khó khăn, đồng thời ảnh hưởng đến tính tự chủ tài chính cho các ngân hàng này. Do đó, kiến nghị chính phủ tách bạch rõ ràng cho vay thương mại, và cho vay theo chính sách hay theo sự chỉ đạo của Chính phủ. Hiện nay, các NHTM chưa thực sự tự chủ về mặt tài chính, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến tiền lương, trích lập các quỹ Vì vậy, việc nâng cao quyền tự chủ tài chính cho các NHTM bằng cách các NHTM nhà nước được trích lập các quỹ sau khi đã hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, tập trung tạo ra cơ chế khuyến khích vật chất đối với các ngân hàng, cá nhân kinh doanh giỏi đạt hiệu quả cao và các cơ chế tài chính thuận lợi nhằm khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng. Nếu so sánh lương bình quân của cán bộ tại các NHTM nhà nước với nhân viên tại các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần thì có thể thấy rằng mặt bằng lương tại các NHTM nhà nước là quá thấp. Nhà nước cần có cơ chế tiền lương thoáng hơn, giao quyền tự chủ cho NHTM trong việc quyết định tiền lương trên cơ sở lợi nhuận 2. Kiến nghị đối với ngân hàng Ngoại thương Việt Nam * Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển dịch vụ: NHNT cần thành lập riêng một phòng nghiên cứ và phát triển dịch vụ. Chức năng chính của phòng này là thường xuyên theo dõi và đánh giá tính thích ứng của các dịch vụ đang chào bán đối với thị trường, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, nghiên cứu nhu cầu của thị trường để có kế hoạch triển khai những dịch vụ mới, xác định thứ tự ưu tiên cho từng sản phẩm dịch vụ. Bên cạnh báo các kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, NHNT cũng nên có bản báo cáo kết quả công tác hoạt động Marketing để từ đó thấy được mức độ NHNT có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng đến đâu. Từ đó đưa ra phương hướng nhiệm vụ trong những năm tiêu theo trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. * Chủ động áp dụng một số chỉ tiêu quan trọng để đánh giá theo thông lệ quốc tế đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của NHNT Việt Nam. Có thể khẳng định các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả theo thông lệ quốc tế là một phương pháp khoa học rất cần thiết . Ngân hàng không những tự đánh giá chính mình phục vụ cho hoạt động kinh doanh mà còn giúp cho các chủ thể bên ngoài (các đối tác, khách hàng) nhất là các khách hàng quốc tế có thể đánh giá , công nhận kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng đó. Từ đó, ngân hàng tự nâng lên uy tín của mình, tạo niềm tin cho khách hàng sử dụng các dịch vụ của mình , tăng khả năng cạnh tranh với các NHTM trong và ngoài nước. Kết luận Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của thế kỷ 21. Việt Nam cũng như các nước đang phát triển khác trên thế giới đang nỗ lực hoà mình vào dòng hội nhập. Chủ trương hội nhập, tham gia các tổ chức kinh tế trong khu vực và toàn cầu, đặc biệt gia nhập WTO trong thời gian tới đã được Bộ Chính trị khẳng định tại Nghị quyết 07-NQ/TW ngày 27/11/2001 về hội nhập kinh tế quốc tế. Trong quá trình hội nhập, ngân hàng được xác định là một trong những ngành dịch vụ quan trọng và nhạy cảm. NHNT Việt Nam là một trong những ngân hàng quốc doanh được thành lập sớm ở Việt Nam. 40 năm qua, ngay cả trong thời kì kế hoạch hoá tập trung, NHNT Việt Nam gắn liền với các quan hệ kinh tế quốc tế nên cũng là nơi tiếp nhận được nhiều thông tin, cũng như mối quan hệ kinh tế. Tình hình đó đòi hỏi NHNT phải vươn lên sát với yêu cầu của hoạt động tài chính ngân hàng quốc tế. Đặc biệt, trong 17 năm đổi mới, NHNT đã vượt lên nhiều khó khăn thách thức để sớm trở thành ngân hàng có chất lượng cao trong việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng. Trước sự ra đời của nhiều NHTMCP, sự thâm nhập của nhiều ngân hàng nước ngoài, NHNT phải thực hiện có hiệu quả việc mở rộng các dịch vụ ngân hàng, đưa dịch vụ đến từng doanh nghiệp, từng người dân, đưa văn minh thanh toán đến mọi nhà, mọi người; chủ động tham gia hội nhập với lộ trình và biện pháp phù hợp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đủ sức cạnh tranh và phát triển bền vững. Chính từ thực tế đó, đề tài “Một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại NHNT Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” được chọn để nghiên cứu cho khoá luận tốt nghiệp. Với kết cấu ba chương, khoá luận đã đưa ra một số những kết quả nghiên cứu cụ thể sau: Thứ nhất, đã nêu rõ những khái niệm về dịch vụ ngân hàng, những yêu cầu của WTO, của hiệp định thương mại Việt-Mỹ trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Từ đó, phân tích những cơ hội và thách thức của các NHTM Việt Nam khi hội nhập vào thị trường quốc tế. Đồng thời, nêu lên xu thế tất yếu phải đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng của các NHTM Việt Nam và đưa ra một số kinh nghiệm của các nước trong quá trình tự do hoá và phát triển dịch vụ ngân hàng. Thứ hai, phân tích, đánh giá dịch vụ ngân hàng của NHNT trong những năm gần đây, nêu ra những sản phẩm, dịch vụ mới mà NHNT đã cung cấp, xem xét việc ứng dụng công nghệ thông tin, đào tạo nguồn nhân lực. Từ đó, tổng kết lại những kết quả đã đạt được trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng, đồng thời cũng chỉ rõ những khó khăn, những tồn tại của NHNT khi thực hiện công tác này. Thứ ba, trình bày định hướng hoạt động của NHTM Việt Nam nói chung, định hướng về phát triển dịch vụ ngân hàng của NHNT trong tiến trình hội nhập. Từ thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ, chương cuối cùng của khoá luận đưa ra những nhóm giải pháp để phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng tại NHNT Việt Nam, và đề xuất các kiến nghị cụ thể với chính phủ, NHNN và với NHNT. Trong khuôn khổ một luận văn tốt nghiệp, với những hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm, về thời gian và tài liệu, những nghiên cứu về phát triển dịch vụ ngân hàng hẳn còn có nhiều thiếu sót và chưa toàn diện. Tuy nhiên, với sự cố gắng của mình, em mong được sự góp ý chỉ bảo tận tình của các thầy cô, các bác, các cô chú của NHNT và các bạn bè. Em xin chân thành cảm ơn. Danh mục tài liệu tham khảo * Văn bản pháp luật và hiệp định: Hiệp định Thương mại Việt- Mỹ. Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 1997. Luật các Tổ chức Tín dụng, 1997. Nghị định 13/1999/NĐ của Chính phủ ngày 17/3/1999 về tổ chức, hoạt động của các tổ chức tín dụng nước ngoài, văn phòng đại diện của tổ chức tín dụng nước ngoài tại Việt Nam. Nghị định 49/2000/NĐ-CP của Chính phủ ngày12/9/2000 về tổ chức hoạt động của ngân hàng thương mại. Quyết định 44/2002/QĐ-TTg về việc sử dụng chứng từ điện tử làm chứng từ kế toán để hạch toán và thanh toán vốn của các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán. Nghị quyết 07/NQ-TW của Bộ Chính Trị về hội nhập kinh tế quốc tế. Quyết định 42/2003/QĐ-NHNN của Thống đốc NHNN về chương trình hành động về HNKTQT trong lĩnh vực ngân hàng. Nghị quyết 02/NQ-HĐQT của Hội đồng Quản trị NHNT Việt Nam thảo luận và thông qua đề án tái cơ cấu NHNT đến năn 2005. * Sách Tham khảo Dwighi S. Ritter “ Giao dịch ngân hàng hiện đại, kỹ năng phát triển các dịch vụ tài chính”, NXB Thống kê. Học viện ngân hàng (1999) “ Marketing dịch vụ tài chính”, NXB Thống kê. Peter.S.Rose (2001) “ Quản trị ngân hàng thương mại”, NXB Tài chính. Đại học Kinh tế Quốc dân (2002) “ Ngân hàng thương mại - quản trị và nghiệp vụ”, NXB Thống kê. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, viện kinh tế học ( 2003) “ Lịch sử ngân hàng Ngoại thương Việt Nam”, NXB Chính trị quốc gia. Bộ ngoại giao, Vụ hợp tác quốc tế đa phương (2002)” Việt Nam – hội nhập kinh tế trong xu thế toàn cầu hoá, vấn đề và giải pháp”, NXB Chính trị Quốc gia. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tài liệu hội thảo (2003) “Những thách thức của ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập”. Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam (1999) “Chiến lược phát triển NHNT Việt Nam đến năm 2010” Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (2003) “Tài liệu hội nghị giám đốc”. * Báo, tạp chí, tập san Thời báo kinh tế Việt Nam số 136 tháng 8/2003. Tạp chí Ngân hàng Ngoại thương số 3, 4, 5, 6, 9,10, 11 năm 2002; số 1, 2, 3, 4 năm 2003. Tạp chí Ngân hàng số 3, 8 năm 2001. Báo cáo thường niên của NHNT Việt Nam. *Trang web tham khảo 1. 2.