Đề tài Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia

h Hoạch định ( Action) ( Plan) Kiểm tra Thực hiện ( Check) ( Do) - Hoạch định chất lượng (Plan): đây là giai đoạn đầu tiên của quản lý chất lượng nhằm hình thành chiến lược chất lượng của cả hệ thống. Hoạch định chất lượng chính xác và đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo, nó cho phép xác định mục tiêu và phương hướng phát triển chất lượng cho cả hệ thống theo một hướng thống nhất, bao gồm: + Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát, chính sách chất lượng mà hệ thống theo đuổi. + Xác định đối tác mà hệ thống phải làm việc, chủ thể đó sẽ tiêu dùng hoặc sử dụng sản phẩm mà hệ thống tạo ra. + Xác định nhu cầu và các đặc điểm nhu cầu của đối tác. + Phát triển các đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu của đối tác. + Phát triển quá trình có khả năng tạo ra các đặc điểm của sản phẩm. + Xác định trách nhiệm của từng phân hệ, từng bộ phận của hệ thống với chất lượng sản phẩm và sau đó chuyển giao các kết quả hoạch định cho các phân hệ và các bộ phận này. - Tổ chức thực hiện (Do): là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạt động, kỹ thuật, phương tiện và phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu và kế hoạch đã hoạch định. Tổ chức thực hiện có một ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực, nó được thực hiện theo các bước như sau: + Đảm bảo mọi người, mọi bộ phận và mọi phân hệ trong hệ thống phải nhận thức được một cách đầy đủ các mục tiêu, các kế hoạch phải thực hiện của mình và ý thức được sự cần thiết của chúng. + Giải thích và hướng dẫn cho mọi người trong hệ thống biết chính xác những nhiệm vụ, kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện. + Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục cung cấp đầy đủ những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch. + Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần, thiết kế những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng. - Kiểm tra ( check): là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm, của dịch vụ được tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm. Mục đích của kiểm tra không phải là tập trung vào việc phát hiện ra những sản phẩm hỏng, mà là phát hiện những trục trặc, khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình, tìm kiếm những nguyên nhân gây ra trục trặc, khuyết tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời. Những nhiệm vụ chủ yếu của việc kiểm soát chất lượng là: + Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng, xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của hệ thống. + So sánh chất lượng thực tế với định mức kế hoạch để phát hiện ra sự sai lệch và đánh giá sai lệch đó trên các phương tiện kinh tế, kỹ thuật và xã hội. + Phân tích các thông tin về chất lượng để làm cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất lượng. + Đồng thời tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến. Sau khi thực hiện quá trình kiểm tra cần rút ra kết luận về hai vấn đề cơ bản sau: + Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đặt ra. + Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân kế hoạch. Nếu một trong hai điều kiện trên mà không thoả mãn thì cần phải xác định rõ nguyên nhân để đưa ra được những hoạt động điều chỉnh khác nhau cho thích hợp. - Hoạt động điều chỉnh và cải tiến ( Action): Hoạt động này nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra. Đồng thời đây cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của đối tác và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn những nhu cầu của đối tác ở mức cao hơn. Các bước công việc điều chỉnh và cải tiến chất lượng chủ yếu bao gồm: + Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng để từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng phù hợp. + Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật tiên tiến, lao động có trình độ. + Động viên, đào tạo, khuyến khích các quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng. Khi chỉ tiêu không đạt được thì cần phân tích để xác định sai sót ở khâu nào để tiến hành các hoạt động điều chỉnh. Thực chất của điều chỉnh là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh mới của hệ thống. Quá trình cải tiến được thực hiện theo các hướng chủ yếu sau: + Áp dụng công nghệ mới. + Thay đổi quá trình làm sai sót, sản phẩm có khuyết tật. + Đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới. Chương II: Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia I – Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia là một chi nhánh của Công ty cổ phần đa quốc gia được tách ra vào ngày 07/09/2006 với chức năng chính là kinh doanh dịch vụ vận tải. Do vậy, các đặc điểm chính của Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia cũng mang các đặc điểm của Công ty cổ phần đa quốc gia. Để giới thiệu về lịch sử hình thành công ty, em xin giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần đa quốc gia với các đặc điểm chính sau: 1. Tổng quan về Công ty cổ phần đa quốc gia 1.1 Giới thiệu chung. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐA QUỐC GIA Tên giao dịch tiếng Anh: MULTI-NATION JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: MJC.,JSC Người đại diện hợp pháp: Ông Võ Trí Dũng Chức vụ: Tổng giám đốc Trụ sở chính: Số 356 đường Cầu Giấy, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Văn phòng giao dịch: Tầng 3 số 221B, đường Trần Đăng Ninh, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 04-7911488/89. Fax: 04-2675858 Email: MJC@hn.vnn.vn Web: MJC.com.vn Ngành nghề kinh doanh: Xúc tiến thương mại; Dịch vụ dịch thuật; Đào tạo ngoại ngữ, tin học; Giáo dục dạy nghề: kế toán, nghiệp vụ ngoại thương, tin học, quản trị kinh doanh, tiếp thị, thư ký văn phòng, giúp việc gia đình; Sản xuất, buôn bán các sản phẩm may mặc, da giầy, cơ khí, đồ gỗ, thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, bao bì; Tư vấn đầu tư, tài chính; Buôn bán máy móc, thiết bị vật tư ngành: xây dựng, công nghiệp, giao thông, môi trường, khai thác mỏ; hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, trang thiết bị y tế; Đại lý kinh doanh xuất bản phẩm được phép lưu hành; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng; Dịch vụ ăn uống, giải khát, vui chơi giải trí; Mua bán, chế biến hàng nông, lâm, thuỷ, hải sản; Dịch vụ cho thuê kho bãi, xếp dỡ, giao nhận hàng hoá; Môi giới, kinh doanh bất động sản; Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng; Tư vấn du học; Tư vấn lao động và giới thiệu việc làm; Vận chuyển hành khách và vận tải hàng hoá. Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế; Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá; Đại lý kinh doanh dịch vụ bưu chính, viễn thông; Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu; Xuất nhập khẩu các mặt hàng do công ty kinh doanh; Tư cách pháp nhân: Đăng ký kinh doanh số: 0103001928 Ngày cấp : 03 tháng 03 năm 2003 Cơ quan cấp: Sở kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội Vốn điều lệ: 15.000.000.000 đồng ( mười lăm tỉ đồng chẵn) 1.2 Quá trình phát triển của công ty Thành lập ngày 03/03/2003, với chiến lược kinh doanh đúng đắn và phát huy được sức mạnh của các nguồn lực, Công ty cổ phần đa quốc gia (MJC) đã liên tục phát triển, trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ vận tải hàng hoá hàng đầu ở Việt Nam. Trong giai đoạn đầu, MJC tập trung vào lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng, phục vụ các dự án cấp quốc gia. Đến cuối năm 2005, đầu 2006, sau khi đã khẳng định được uy tín và thương hiệu trong lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng, MJC đã bắt đầu mở rộng đầu tư vào lĩnh vực công ích với các dự án đang triển khai như: Dự án Hệ thống “Dịch vụ 24h–NON-STOP CITY” được bắt đầu triển khai tại khu kinh tế Vũng Áng tỉnh Hà Tĩnh ngày 30/04/2006 và dự kiến hoàn thành, đưa vào sử dụng năm 2008 với tổng số vốn đầu tư là 138.280.000.000đồng. Dự án hệ thống bãi đỗ xe ô tô ngầm và dịch vụ hỗn hợp tại các cửa ngõ Thủ đô Hà Nội. Điểm đầu tiên triển khai tại khu Đô thị mới Cầu Giấy, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy. Dự án khách sạn và chung cư cao cấp tại khu đô thị mới Cầu Giấy cũng đang được công ty xúc tiến và tìm đối tác liên doanh. Hệ thống sân tập golf và dịch vụ cao cấp tại đường Phạm Hùng với diện tích trên 1ha công ty đang hoàn thiện pháp lý để đầu năm 2007 chính thức khởi công xây dựng. Về kinh doanh, năm 2005 doanh số của MJC tăng 100% so với năm 2004. Với kết quả kinh doanh đó, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 1.200.000đ/tháng lên 1.800.000đ/tháng. Về nhân sự, MJC luôn chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài, phát triển nguồn nhân lực giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, tận tụy với công việc, đoàn kết thành một khối thống nhất, coi con người là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Tính đến cuối năm 2005, tổng số cán bộ và công nhân viên của công ty là trên 100 người. Về phương tiện, do yêu cầu đặc thù của lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nên MJC luôn ưu tiên đầu tư vào các phương tiện và trang thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ các nước tiên tiến trên thế giới. Hệ thống khách hàng và đối tác của MJC trải dài trên khắp lãnh thổ Việt Nam, trong đó chủ yếu là các chủ đầu tư và nhà thầu lớn như: Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng(VINACONEX), Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAM), Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN)… Đến cuối năm 2005, MJC đã có hơn 50 khách hàng chính, trong đó có các công ty nước ngoài như KOMAISU, CATERPILER, SUMITOMO, ITOCHO, BLUE SCOPE STEEL, HITACHI…là những khách hàng thường xuyên của công ty. Số lượng khách hàng tiếp tục tăng theo thời gian hoạt động. 1.3 Những lĩnh vực hoạt động của công ty Công ty cổ phần đa quốc gia hoạt động trong nhữn lĩnh vực sau: Xuất nhập khẩu trực tiếp - uỷ thác: Công ty xuất khẩu các mặt hàng do mình kinh doanh và nhập khẩu các trang thiết bị, phương tiện vận tải từ nước ngoài. Ngoài ra công ty cũng nhận uỷ thác về hoạt động xuất nhập từ các công ty khác có yêu cầu tìm người đại diện. Phân phối các sản phẩm kim khí, đồ gỗ, vật tư nội ngoại thất: + Các sản phẩm đồ gỗ xây dựng, đồ gỗ nội thất. + Các sản phẩm vật tư xây dựng dân dụng. + Thiết bị máy xây dựng. Dịch vụ vệ sinh, môi trường: + Xử lý nước. + Xử lý rác thải sinh hoạt. + Xử lý rác thải công nghiệp. - Vận tải hàng hoá siêu trường, siêu trọng: Trong lĩnh vực này công ty nhận vận chuyển các loại hàng hoá có trọng tải lớn đến các nơi theo yêu cầu của khách hàng. Và để đáp ứng các yêu cầu đó công ty đã trang bị các phương tiện vận tải hiện đại, có chất lượng cao, được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp có trình độ phát triển cao như Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Đức… 1.4 Định hướng phát triển của công ty Công ty cổ phần đa quốc gia được thành lập ngày 03/03/2003 với mục đích hoạt động trên nhiều lĩnh vực, song có thể nêu ra một số ngành trọng tâm đó là: Vận tải hàng hoá; Xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị xây dựng, phương tiện vận tải, vật tư nội ngoại thất; Trông giữ xe ô tô và các dịch vụ đồng bộ khác. Trong giai đoạn đầu, Công ty cổ phần đa quốc gia tập trung cho lĩnh vực vận tải hàng hoá siêu trường siêu trọng, trong quá trình khảo sát, nghiên cứu công ty đã phát hiện ra nhiều bất cập của các doanh nghiệp khác do họ không để ý đến hoặc không chú trọng. Dịch vụ vận tải mà Công ty cổ phần đa quốc gia đưa ra đã có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Trong quá trình hoạt động, công ty luôn chú trọng tới việc ổn định tổ chức, lập quy trình làm việc khoa học, tác nghiệp theo các định hướng phát triển như sau: Đội ngũ nhân viên làm việc độc lập với tính chuyên nghiệp cao. Đào tạo cơ bản và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Tiếp tục đầu tư, trang bị máy móc mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải. Phương tiện vận chuyển và hỗ trợ chuyên dùng có chất lượng cao, đa dạng được nhập khẩu từ các nước phát triển như Nhật Bản, Đức, Mỹ, Hàn Quốc… Chú trọng xây dựng và củng cố thương hiệu MJC trong các lĩnh vực hoạt động. Nghiên cứu và mở rộng thị trường, đặc biệt chú trọng tới những lĩnh vực bổ trợ hoặc liên quan như: Kinh doanh dịch vụ trông giữ và rửa xe ô tô tại cửa ngõ thủ đô và các địa điểm có lợi thế; Nhập khẩu và phân phối máy, thiết bị xây dựng, phương tiện vận tải; Nhập khẩu, lắp ráp và phân phối vật tư nội ngoại thất; Xây dựng Hệ thống trạm nghỉ xe trên các tuyến giao thông đường bộ của Việt Nam. Phát triển quy mô và lĩnh vực hoạt động của công ty theo hướng mở rộng hợp tác và liên doanh, liên kết với các đối tác có trình độ quản lý và công nghệ cao, có tiềm lực tài chính mạnh, đặc biệt là các đối tác nước ngoài như Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc…để xây dựng và phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế hùng mạnh. Đào tạo cơ bản và nâng cao trình độ cán bộ công tác thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Tiếp tục chú trọng đầu tư vào khu kho ngoại hải quan: là các kho ký gửi hàng hoá ở các bến cảng. Nơi cho các công ty khác thuê gửi hàng hoá nhập khẩu vào trong nước mà chưa vận chuyển được đến nơi nhận hàng ngay, hoặc gửi hàng hoá chờ xuất khẩu 1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Để phù hợp với tính chất là loại hình kinh doanh dịch vụ, Công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lý kiểu trực tuyến chức năng. Cơ cấu này giúp cho sự giải quyết vấn đề được nhanh chóng, thuận lợi, tránh chồng chéo.Cơ cấu này sẽ phát huy hiệu quả tối đa nếu việc uỷ quyền được thực hiện hợp lý, nghiêm túc. Ta có sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty như sau: Phó giám đốc tài chính Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc Đối ngoại Phó giám đốc Vận tải Ngẫn quỹ Kế toán chung TK & xử lý dữ liệu Phòng Tài chính Ngẫn quỹ Phòng kỹ thuật Phòng XNK Phòng KH - KD Phòng dự án Phòng Kinh doanh P. Kế toán chi phí Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đa quốc gia  Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: HĐQT: Công ty cổ phần đa quốc gia tồn tại dưới hình thức công ty cổ phần do đó HĐQT công ty là đại diện cho các chủ sở hữu công ty, có chức năng định hướng cho các hoạt động của công ty, quyết định sứ mệnh và mục tiêu mà công ty hướng tới. Giám đốc: là người điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước HĐQT. Phó giám đốc tài chính: phụ giúp giám đốc quản lý các vấn đề tài chính của công ty như nguồn vốn, đưa ra các kế hoạch tài chính. Phó giám đốc đối ngoại: phụ giúp giám đốc điều hành kiểm soát mọi hoạt động kinh tế, thương mại, dịch vụ của công ty. Phó giám đốc vận tải: phụ giúp giám đốc quản lý kinh doanh dịch vụ vận tải. Phòng tài chính: chuyên trách vấn đề lập kế hoạch, dự trù các vấn đề tài chính. Ngân quỹ: quản lý việc thu chi và các khoản tiền của công ty. Kế toán chung: lập bản báo cáo tài chính. Thống kê và xử lý dữ liệu: thu thập các thông tin bên trong và bên ngoài công ty. Lọc và xử lý dữ liệu để trình lên giám đốc. Phòng KH-KD: lập kế hoạch kinh doanh, quan hệ với các đối tác. Phòng kinh doanh: Phụ trách họat động kinh doanh. Phòng XNK: phụ trách các vấn đề xuất nhập khẩu trang thiết bị, phương tiện vận tải hiện đại, có chất lượng cao. Phòng kỹ thuật: xử lý các vấn đề về kỹ thuật phương tiện. Phòng dự án: lập dự án kinh doanh. Phòng kế toán chi phí: phụ trách quản lý chi phí trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. 2. Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia 2.1 Giới thiệu chung. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA QUỐC GIA Tên giao dịch: MULTI – NATION TRANSPORT JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: MJS TRANSPORT.,JSC Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 3, 221B Trần Đăng Ninh, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Vốn điều lệ: 2.500.000.000đồng ( Hai tỷ năm trăm triệu đồng VN) Danh sách cổ đông sáng lập Số TT Tên cổ đông Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú đối với cá nhân hoặc địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức Số cổ phần 1 Phạm Xuân Chiến 5/226 Quan Hoa, phường Quan Hoa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội 8.500 2 Phí Kim Dũng Xóm 6, xã Cổ Nhuế, Huyện Từ Liêm, Hà Nội 8.250 3 Công ty cổ phần đa quốc gia Đại diện: Võ Trí Dũng Tầng 3, 221B Trần Đăng Ninh, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. Số 356, đường Cầu Giấy, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. 8.250 Người đại diện theo pháp luật của công ty: Họ và tên: Phạm Xuân Chiến Giới tính: nam Chức danh: Giám đốc Sinh ngày: 18/12/1972 Dân tộc: Kinh Quốc tịch: Việt Nam Chứng minh nhân dân (hoặc hộ chiếu) số: 011766017 Ngày cấp: 20/02/2003 Nơi cấp: Công an Hà Nội Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Số 5, ngõ 226 Quan Hoa, phường Quan Hoa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại: 6A2, tập thể Long Giang, phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội. 2.2 Ngành nghề kinh doanh - Vận chuyển hành khách bằng ô tô; - Vận tải hàng hoá; - Dịch vụ cho thuê kho bãi, xếp dỡ, giao nhận hàng hoá; - Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu; - Dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng các phương tiện vận tải; - Sản xuất và gia công cơ khí; - Hoạt động kiểm định chất lượng và an toàn bảo vệ môi trường phương tiện giao thông vận tải đường bộ; - Mua bán vật tư, thiết bị, phụ tùng ô tô; - Buôn bán máy móc, thiết bị vật tư ngành: xây dựng, công nghiệp, giao thông, môi trường, khai thác mỏ, hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, trang thiết bị y tế; - Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng; - Đại lý kinh doanh xăng dầu; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng do công ty kinh doanh; 2.3 Chiến lược chung của công ty Dựa vào phân tích tình hình thực tế, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình, cơ hội và thách thức từ môi trường, công ty đã đưa ra chiến lược trong kinh doanh những năm đã qua và năm sắp tới. Chiến lược chung toàn công ty là chiến lược tăng trưởng thể hiện qua việc tăng lợi nhuận, doanh thu liên tục qua các năm và chiến lược phát triển ổn định. Chiến lược của công ty thể hiện qua các hoạt động thực tế những năm qua của công ty như sau: Số lượng các phương tiện vận tải, trang thiết bị nhập khẩu có chất lượng cao được công ty luôn chú trọng và không ngừng tăng lên trong những năm qua. Đầu tư mở rộng tăng ( thể hiện qua lượng vốn hàng năm tăng vào không chỉ lĩnh vực vận tải mà còn mở rộng sang các lĩnh vực đầu tư mới), đào tạo lao động, tuyển mới. Mở rộng hệ thống kho ngoại hải quan. Thực hiện phát triển ổn định, lâu dài bằng việc không chỉ chú trọng đến tăng trưởng, tăng số lượng nhập khẩu các phương tiện trang thiết bị, tăng doanh thu liên tục qua các năm mà công ty còn chú trọng đến vấn đề ô nhiễm môi trường. Công ty đã có những nghiên cứu về việc giảm thiểu ô nhiễm môi trường do các phương tiện vận tải gây ra trong quá trình hoạt động của mình. Chiến lược cạnh tranh Để phối hợp với chiến lược chung, công ty đã và đang thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình. Chiến lược cạnh tranh của công ty đang áp dụng là chiến lược thích ứng, vì trong những năm qua và năm sắp tới với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới mạnh mẽ và việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì chiến lược này là phù hợp. Một số công việc đã làm chứng tỏ công ty đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh đúng đắn này: Công ty thực hiện bảo vệ thị trường hiện có của mình bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động, lúc đầu chỉ là các tỉnh phía Bắc thì nay đã hoạt động từ Bắc vào Nam. Công ty đã có những ưu đaĩ đặc biệt với khách hàng truyền thống như giảm giá hay có những khuyến mại tặng phẩm tuỳ thuộc vào lượng hàng và số lượt vận chuyển hàng hoá đến các nơi. Cùng với việc củng cố thị trường, công ty không ngừng tìm kiếm các thị trường mới, quảng bá thương hiệu trên các phương tiện báo chí, panô, áp phích… Lập danh sách các đối thủ cạnh tranh và theo dõi sát sao hành động của họ để có những phản ứng thích hợp thông qua các kế hoạch ngắn hạn. 2.3 Quá trình quản lý Qúa trình quản lý trong công ty cũng được thực hiện theo phương pháp quản lý theo chu trình với các bước thực hiện theo như sơ đồ sau: Lập KH Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra Mô hình: Chu trình quản lý theo quá trình hoạt động Lập kế hoạch: Dựa vào kế hoạch của toàn công ty, các phó giám đốc quản lý các lĩnh vực sẽ lập kế hoạch cụ thể cho mảng hoạt động của mình. Tổ chức: Các phó giám đốc căn cứ vào đội ngũ công nhân viên hiện có trong bộ phận của mình để bố trí việc thực hiện kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, các phó giám đốc cũng căn cứ vào trình độ, năng lực chuyên môn của mỗi người để phân công công việc và nhiệm vụ của mỗi người cho hợp lý và đạt kết quả cao nhất. Lãnh đạo: Các phó giám đốc chỉ đạo việc thực hiện các công việc nhằm hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Dẫn dắt hành vi của cấp dưới, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong phạm vi quản lý của mình tạo ra sự liên hoàn trong hoạt động. Kiểm tra: Ban kiểm tra của công ty do HĐQT và Giám đốc chỉ định sẽ thực hiện việc kiểm tra giám sát các hoạt động của công ty. Có những kiến nghị kịp thời đối với lãnh đạo công ty để đổi mới hoạt động và lập kế hoạch giai đoạn tiếp theo có hiệu quả hơn. II - Thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại công ty Các chỉ tiêu đánh giá Thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia được phản ánh qua các chỉ tiêu được thể hiện qua bảng sau:  Đơn vị : đồng Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 1. Doanh thu 1.982.228.949 9.728.691.458 21.146.000.000 2. Tổng giá trị Tài sản bình quân 6.791.365.123 8.046.212.351 9.262.564.031 3. Tài sản lưu động bình quân 5.176.219.358 5.878.823.775 6.547.962.884 4.Vốn chủ sở hữu 5.118.502.072 5.586.732.472 5.769.560.875 5. Chi phí tài chính 89.118.219 277.291.150 237.142.392 6. Lợi nhuận trước thuế 164.586.211 650.320.000 915.713.348 7. Lợi nhuận sau thuế 118.502.072 468.230.400 731.313.612 Từ bảng trên ta tính được các chỉ tiêu được thể hiện qua bảng như sau: Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 ROA 0.037 0.115 0.124 ROE 0.023 0.084 0.127 HSDLDTT 0.06 0.05 0.03 SSLTSLĐ 0.023 0.08 0.11 Chỉ tiêu ROA liên tục tăng qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng của năm 2005 so với năm 2004 lớn hơn nhiều so với tỷ lệ tăng của năm 2006 so với năm 2005. Điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004-2005 lớn hơn giai đoạn 2005-2006. Chỉ tiêu ROE cũng liên tục tăng qua các năm. Tuy nhiên ta cũng nhận thấy tỉ lệ tăng ở giai đoạn 2004-2005 lớn hơn so với giai đoạn 2005-2006. Phân tích chỉ tiêu hệ số doanh lợi doanh thu thuần cũng cho thấy hệ số này giảm từ năm 2004 đến năm 2006. Cuối cùng là chỉ tiêu sức sinh lợi tài sản lưu động thì lại liên tục tăng qua các năm từ năm 2004 đến năm 2006. Kết luận về thực trạng hiệu quả kinh doanh Từ những phân tích ở trên cho thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần đa quốc gia không được tốt lắm. Mặc dù lợi nhuận và doanh thu của công ty liên tục tăng qua các năm nhưng nếu so sánh giữa các thời kỳ thì lại là giảm dần. Chỉ tiêu thu nhập trên tài sản (ROA) cho thấy doanh nghiệp kinh doanh có lãi. Tuy nhiên mức lãi này qua các năm có sự biến động giảm dần. Năm 2005 so với năm 2004 chỉ tiêu này tăng rất mạnh chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của công ty là rất lớn. Đến năm 2006 chỉ tiêu này cũng tăng nhưng với tỷ lệ thấp hơn giai đoạn trước. Bởi có thể thấy trong giai đoạn 2004-2005 lợi nhuận trước thuế của công ty tăng 395%, nhưng đến giai đoạn sau là năm 2005-2006 tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn là 141%. Vậy là hiệu quả kinh doanh đã giảm xuống đáng kể. Có thể phỏng đoán rằng giai đoạn 2004-2005 thì loại hình kinh doanh dịch vụ vận tải là còn mới lạ, Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia có thể xem như đi đầu trong lĩnh vực này nên hiệu quả kinh doanh của công ty là rất lớn. Tuy nhiên đến giai đoạn 2005-2006 thì trên thị trường đã xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh do vậy mức doanh lợi mà công ty thu được đã không còn cao như thời kỳ trước. Các chỉ tiêu còn lại cũng đều mang những nét đặc trưng như khi phân tích chỉ tiêu ROA đã đưa ra ở trên. Tất cả đều phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty đều tăng qua các năm. Tuy nhiên cũng đòi hỏi công ty phải có những chấn chỉnh trong công tác quản lý và cả hoạt động của cán bộ công nhân viên để có thể phát huy tối đa lợi thế của mình nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn trong những kỳ kinh doanh tiếp sau. Thực trạng các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Thực trạng nhân tố quản lý theo quá trình Tại Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia, việc quản lý và điều hành cũng được thực hiện theo các quá trình nhất định. Có thể đưa ra một số quá trình quản lý của công ty được thực hiện theo các sơ đồ sau: - Vì lĩnh vực hoạt động chính của công ty là kinh doanh vận tải, do đó trước hết em xin đưa ra một số ví dụ về sơ đồ quản lý theo quá trình của công ty liên quan đến lĩnh vực vận tải: + Sơ đồ quy trình khai thác vận tải: Giao dịch khai thác Kiểm tra các điều kiện về hàng, đường sá, xếp dỡ Lập báo cáo đề xuất Giám Đốc Triển khai thực hiện hợp đồng Giám sát thực hiện Lập báo cáo theo mẫu - Trực tiếp - Điện thoại - Đi thực tế - Tài liệu + Sơ đồ quy trình điều hành: Lập HĐ vận chuyển - Báo xe - Làm hoá đơn - Viết lệnh xe Tạm ứng các chi phí thực hiện HĐ Thực hiện và giám sát hợp đồng Quyết toán thực hiện hợp đồng Thu lệnh vào sổ BC Kế hoạch theo - Nhân viên khai thác HĐ, khách gọi đt, - Giám đốc Nhân viên KT báo - Sổ theo dõi Kế toán - Lệnh điều xe Kế toán thanh toán NV khai thác Lái xe Kế toán Nhân viên khai thác + Sơ đồ quy trình tác nghiệp đối với lái xe: Nhận & kiểm tra kỹ lệnh điều xe, chìa khoá xe Liên hệ với chủ hàng về cách thức giao nhận Tạm ứng chi phí ( nhiên liệu, cầu phà, sinh hoạt, giao thông) Kiểm tra an toàn kỹ thuật xe, mooc. Thực hiện vận chuyển theo lệnh điều xe Kiểm tra an toàn kỹ thuật phương tiện, cắt mát, khoá xe và giao lại chìa khoá. Ghi nhật trình, hoàn thiện quyết toán, ký và lưu lệnh điều xe tại VP Thực trạng các nhân tố quản lý theo lĩnh vực Mặc dù mới được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2003 cho đến nay nhưng Công ty Cổ phần quốc gia đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Đặc biệt là từ khi công ty tách chi nhánh thành lập Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là lĩnh vực vận tải thì công ty đã ngày càng tạo được vị thế của mình trên thị trường về hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải. Đóng góp không nhỏ vào sự thành công của công ty là do công ty đã có cách quản lý đúng đắn theo các lĩnh vực để có thể tập trung vào các đối tượng quản lý cụ thể nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao. Công tác quản lý theo lĩnh vực của công ty có nội dung và các đặc điểm chính như sau: a)Lĩnh vực quản lý marketing. Công ty đã tiến hành các hoạt động marketing nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, phân tích nền kinh tế Việt Nam để tìm ra hướng đi và sự đầu tư đúng đắn vào những thị trường tiềm năng. Kết quả của các hoạt động đó là Công ty đã đưa ra bảng phân tích, so sánh các chỉ tiêu kinh tế để căn cứ vào đó lựa chọn các phương án kinh doanh hợp lý. Bảng so sánh các chỉ tiêu kinh tế Các chỉ số Năm 2004 Năm 2005 1. GDP trên đầu người (USD) 553 640 2. GDP giá hiện hành ( tỷ đồng) 605.586 656.455 - Nông nghiệp 132.018 135.886 - Công nghiệp 242.840 267.834 - Dịch vụ 230.728 252.735 3. Tỷ lệ các ngành trong GDP (%) - Nông nghiệp 21,8 20,7 - Công nghiệp 40,1 40,8 - Dịch vụ 38,1 38,5 4. Mức tăng GDP thực tế ( % ) 7,69 8,4 - Nông nghiệp 3,3 4 - Công nghiệp 10,3 10,6 - Dịch vụ 6,6 8,5 5. Thương mại Xuất khẩu ( triệu USD ) 26.003 32.230 Nhập khẩu ( triệu USD) 31.523 36.880 Thâm hụt cán cân thương mại 5.520 4.650 6. Tỷ lệ lạm phát (%) 9.5% 8,4% 7. Đầu tư trực tiếp nước ngoài Vốn thực hiện ( triệu USD) 3.019 3.896 8. Vốn ODA Cam kết (triệu USD) 3.065 3.400 Thực hiện (triệu USD) 2.660 9. Vốn đầu tư toàn XH (tỷ đồng) 275.105 326.000 10. Dân số (triệu người) 82,069 83,12 ( Nguồn: Trang tin điện tử - Chính phủ nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam) Qua nghiên cứu của công ty về nền kinh tế nước ta trong những năm qua cho thấy: Trong 4 năm 2001 – 2004 tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng bình quân 11,07% / năm. Năm 2005, GDP của thành phố đạt khoảng 33.900 nghìn tỷ đồng. Cơ cấu kinh tế của thủ đô đã có chuyển biến tích cực, theo hướng tăng tỷ trọng nghành công nghiệp, dịch vụ, giảm tỷ trọng ngành nông nghiệp. Chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh của một số lĩnh vực và sản phẩm có chuyển biến, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu hàng năm của thành phố, đến cuối năm 2005, ngành công nghiệp chiếm 40,5% GDP của thành phố, dịch vụ là 57,5%, nông nghiệp là 2,0%. Như vậy, trong cơ chế hiện nay, nhà nước ta cũng đang khuyến khích loại hình kinh doanh dịch vụ phát triển. Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia hoạt động trong một môi trường tuy mới nhưng cũng đang được sự quan tâm của Đảng và nhà nước ta vì lĩnh vực kinh doanh vận tải còn mới nên công ty có thể tận dụng lợi thế là người đi đầu của mình. b) Lĩnh vực quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển Công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường ô tô Việt Nam để có thể quyết định đầu tư vào kinh doanh mua bán ô tô và các dịch vụ phụ trợ cho ô tô. Cụ thể công ty đã có sự thăm dò, nghiên cứu thị trường như sau: Trong những năm qua do mức tăng trưởng kinh tế tuy đạt mức trung bình 7%/năm nhưng vì trị số tổng mức thu nhập quốc dân (GDP) xuất phát còn thấp nên lượng tăng mức tiêu thụ ô tô hàng năm còn ở mức khiêm tốn. Bảng thống kê tổng số xe đăng ký từng năm Năm đăng ký Số lượng xe đăng ký mới Tổng số xe đã đăng ky Tỷ lệ tăng trưởng so với năm trước(%) 1996 41.474 386.976 100,00 1997 39.762 417.768 107,95 1998 25.177 443.000 106,03 1999 22.596 465.000 104,96 2000 32.259 486.608 104,64 2001 50.062 557.092 114,48 2002 50.897 607.401 109,03 2003 62.815 675000 111,12 2004 81.497 756.497 112,07 ( Nguồn: Cục đường bộ Việt Nam và Cục cảnh sát giao thông) Trên cơ sở số liệu ô tô đang lưu hành năm 2004 trong cả nước của cục đăng kiểm Việt Nam và dự báo của Bộ giao thông vận tải suy ra tốc độ tăng trưởng bình quân về nhu cầu ô tô của Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010 và 2011 – 2020 được thể hiện trong bảng sau với số lượng từng loại xe theo từng giai đoạn. Bảng dự báo tốc độ tăng trưởng ô tô đến năm 2020 Hạng mục Năm 2010 Năm 2020 Tốc độ tăng trưởng (%/năm) 2005 - 2010 2011 – 2020 Tổng số 1.210.000 2.625.000 16,09 8,05 Ô tô con 310.000 680.000 12,33 8,17 Ô tô khách 360.000 770.000 21,58 7,90 Ô tô tải 540.000 1.175.000 14,36 8,08 Nhu cầu ô tô thực tế tại thị trường Việt Nam mấy năm trở lại đây đã có tăng trưởng đáng kể, doanh số bán xe của 11 liên doanh FDI đã tăng gấp đôi từ 7.000 chiếc vào năm 1999 lên 14.000 vào năm 2000. Doanh số này liên tục tăng đạt trên 19.500 xe vào năm 2001, gần 40.000 vào năm 2004. Hiệp hội các doanh nghiệp ô tô Việt Nam ( VAMA ) cũng dự báo thị trường xe ô tô Việt Nam có thể đạt mức 100.000 xe/năm vào những năm sau 2005. Qua các phân tích trên cho thấy người dân có nhu cầu sử dụng xe ô tô ngày càng tăng, tương ứng với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Đây có thể coi là thuận lợi và là nhân tố quyết định cho ngành công nghiệp ô tô Việt Nam nói chung và các dịch vụ phụ trợ cho ô tô nói riêng phát triển trong những năm tới. Công ty đã ngày càng chú ý tới hoạt động nghiên cứu và phát triển để có thể phát triển tới những thị trường và lĩnh vực hoạt động mới. c) Lĩnh vực quản lý tài chính. Theo những chỉ tiêu đã phân tích ở phần 1 cho thấy tình hình tài chính của công ty được quản lý rất tốt, xét về tổng thể chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí tăng liên tục qua các năm. Lợi nhuận của công ty biến động qua các năm như sau: Đơn vị tính: đồng Năm 2004 2005 3 tháng đầu năm 2006 Lợi nhuận sau thuế 118.502.072 468.230.400 182.828.403 Chi phí tài chính 89.118.219 277.291.150 59.285.598 Lợi nhuận/chi phí 1,33 1,69 3.08 ( Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2004, 2005, 3 tháng đầu năm 2006) Như vậy lợi nhuận sau thuế của công ty so sánh năm 2005 tăng 295% so với năm 2004. Nếu tính theo tỷ lệ thì có thể thấy năm 2006 tăng 156% so với năm 2005. Vậy là lợi nhuận của năm sau so với năm trước cũng tăng nhưng nếu so giữa tỷ lệ tăng của năm 2006 với năm 2005 và tỷ lệ tăng của năm 2005 với năm 2004 thì rõ ràng là lợi nhuận tuy có tăng so với năm trước nhưng với tốc độ giảm dần. Tuy vậy khi xét đến chỉ tiêu lợi nhuận / chi phí là liên tục tăng qua các năm. Có thể thấy rằng cán bộ quản lý tài chính của công ty đã rất cố gắng để giảm chi phí hoạt động tài chính mà vẫn đảm bảo lợi nhuận qua các năm tăng. Qua bảng trên và các phân tích cho thấy hoạt động quản lý tài chính của công ty đã có những thành tích đáng khen ngợi. Công ty cần phải phát huy tích cực những ưu điểm của mình để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động tài chính của công ty vào các kỳ tiếp sau và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. d) Lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Công ty đã áp dụng một hệ thống các quy định chặt chẽ và một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao ý thức làm việc của người lao động. Ngoài ra, công ty còn có hệ thống khen thưởng, kỷ luật để kịp thời động viên tinh thần làm việc hăng say cho người lao động khi họ có thành tích tốt trong công việc, cũng như chấn chỉnh kịp thời các hành vi sai phạm của người lao động khi họ vi phạm kỷ luật của công ty. Cụ thể, công ty có một hệ thống đánh giá ý thức trách nhiệm của người lao động như sau: Bảng tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm: TT Tiêu chuẩn Qui định cho điểm Điểm 1 Đảm bảo ngày công -Nghỉ có xin phép trước: 1 ngày trừ 1 điểm; 2 ngày trừ 2 điểm; 3 ngày trừ 4 điểm; 4 ngày trừ 6 điểm; từ 5 ngày trở lên 0 điểm. -Nghỉ xin phép sau: 1 ngày trừ 3 điểm; 2 ngày trừ 6 điểm; 3 ngày trở lên 0 điểm. - Nghỉ không phép: 1 ngày trừ 5 điểm. -Nghỉ trong chế độ không tính: kết hôn, tai nạn lao động… 10 - 0 2 Thực hiện nội qui -Đi trễ: lần 1 trừ 1 điểm; lần 2 trừ 2 điểm; lần 3 trừ 4 điểm; lần 4 trừ 6 điểm; từ lần 5 trở lên 0 điểm. -Các vi phạm nội quy khác: vi phạm lỗi nhẹ trừ 2 điểm; vi phạm lỗi nặng còn 0 điểm 10 - 0 3 Năng suất, định mức thực hiện -Luôn hoàn thành vượt định mức công việc, trước thời hạn đề ra. -Hoàn thành đúng thời hạn, định mức công việc, đảm bảo tiến độ công việc chung. -Đạt năng suất, định mức trung bình, cần sự hỗ trợ và nỗ lực, cố gắng hơn. -Công việc bị chậm trễ nhưng đã tăng giờ để hoàn thành. -Không đảm nhiệm nổi, bỏ dở công việc. 10 9 5 4 0 4 Chất lượng công việc, sản phẩm -Kết quả luôn chính xác hoàn hảo. -Làm đạt tiêu chuẩn quy định, kết quả ổn định, đáng tin cậy. -Trung bình chấp nhận được, cần sự kiểm tra giám sát kỹ hơn. -Có sai sót lỗi nhẹ đã khắc phục kịp thời. -Bị lỗi nghiệp vụ chuyên môn, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung. 10 9 6 4 0 5 Tinh thần làm việc -Rất nhiệt tình năng động, có sáng kiến, để xuất hiệu quả, hợp tác tập thể tốt. -Siêng năng, chịu khó, kiên trì cải tiến được hiệu quả công việc dần dần. -Trung bình, ít cố gắng đào sâu suy nghĩ cải tiến. -Thụ động, chậm, ngại việc khó, sợ đụng chạm, trách nhiệm, hay nản chí. -Hợp tác tập thể kém. Hay phân bì tính toán lợi hại. Gây mâu thuẫn nội bộ. 10 9 6 4 0 Như vậy có thể thấy công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty đã rất được chú trọng. Với số lượng lao động trong công ty là 128 người là một con số tương đối lớn, do vậy càng đòi hỏi quản lý tốt nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa sức mạnh tập thể, huy động sự sáng tạo và nhiệt tình trong công việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. e) Lĩnh vực quản lý chất lượng Do đặc điểm loại hình kinh doanh chính của công ty là dịch vụ vận tải nên vấn đề quản lý chất lượng cũng rất được coi trọng. Quản lý chất lượng ở đây là công tác quản lý để nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải như: đảm bảo quản lý tốt các phương tiện vận tải giảm thiểu các hư hỏng, và được vận hành với công suất tốt nhất. Các dịch vụ vận tải được thực hiện đảm bảo đúng thời gian, đúng yêu cầu, thái độ phục vụ nhiệt tình, vì lợi ích của khách hàng. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình với nội dung chủ yếu sau: Quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, lập kế hoạch thực hiện và cuối cùng là dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra còn kết hợp với quản trị các mục tiêu tài chính, chú trọng hơn tới lợi nhuận, coi nó là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng. Có sơ đồ quản lý chất lượng tại công ty như sau: Quá trình Mục tiêu tài chính A B C Z Định hướng P Định hướng R Hỗ trợ tạo điều kiện Thưởng phạt Đào tạo Giám sát, kiểm tra Uỷ quyền Giao nhiệm vụ Quản trị theo quá trình Quản trị theo mục tiêu tài chính 2.3Kết luận chung về các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty Qua phân tích về các nhân tố quản lý theo quá trình và quản lý theo lĩnh vực của Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia có thể đưa ra một số kết luận như sau: Công tác quản lý theo quá trình đã được thực hiện theo quy trình sau: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và cuối cùng là kiểm tra. Tuy các quy trình được đưa ra chưa rõ ràng nhưng xét về tổng thể thì cũng đã được thực hiện khá tốt và đem lại những kết quả tích cực. Công ty đã và đang dần tạo được vị thế vững vàng so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải. Công tác quản lý theo lĩnh vực cũng đã được chia ra theo lĩnh vực để quản lý, tuy nhiên có một số lĩnh vực quản lý chưa được tốt lắm. Nói chung, trong các lĩnh vực quản lý có thể thấy quản lý tài chính là đạt kết quả tốt nhất, thể hiện ở việc nguồn vốn kinh doanh và lợi nhuận của công ty tăng liên tục qua các năm. Tiếp sau đó là hoạt động quản lý các lĩnh vực marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và quản lý chất lượng thì nói chung là khá tốt. Trong đó thì quản lý nguồn nhân lực cần phải có điều chỉnh để có thể phát huy tối đa sức mạnh của đội ngũ lao động có trình độ cao và lành nghề trong công ty. Chương III: Một số kiến nghị và giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia I - Đối với doanh nghiệp Sau thời gian tìm hiểu và thực tập tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia, qua phân tích thực trạng về công tác quản lý tại công ty em nhận thấy mặc dù Công ty đã thực hiện quy trình quản lý theo trình tự đặc trưng của công tác quản lý là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Tuy nhiên ở mỗi giai đoạn của quá trình Công ty vẫn chưa tạo được sự gắn kết, liên hoàn trong hoạt động để có thể mang lại hiệu quả cao nhất. Do vậy, em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn quá trình quản lý tại công ty Cổ phần vận tải đa quốc gia nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn như sau: 1.Giải pháp về công tác lập kế hoạch Lập kế hoạch có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận thu được của công ty. Vì vậy mà việc lập kế hoạch ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty. Công ty cần phải: + Xây dựng và lập kế hoạch về phương hướng phát triển của công ty trong tương lai thể hiện tầm nhìn của tổ chức về xu hướng phát triển của mình cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Có thể lập kế hoạch trong ngắn hạn, cũng có thể lập kế hoạch trong dài hạn là khoảng 5 đến 10 năm tới. Ngoài ra để lập kế hoạch tốt thì cần phải có sự nghiên cứu về thị trường rất kỹ, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì sự cạnh tranh của thị trường càng trở nên gay gắt. + Xây dựng kế hoạch phát triển hoạt động sang những thị trường tiềm năng mới. Ngoài ra cần có kế hoạch nhằm nâng cao chất lượng vận tải để tạo thế mạnh cho công ty và nâng cao uy tín của mình. + Xây dựng kế hoạch đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu những loại hình kinh doanh mới phụ trợ cho loại hình kinh doanh chính của công ty là kinh doanh vận tải như dịch vụ hậu mãi khách hàng, hay quảng bá rộng rãi về hoạt động của công ty. 2.Giải pháp về cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là bộ khung của mỗi doanh nghiệp, khi bộ khung này vững chắc thì mới đảm bảo các hoạt động trong đó diễn ra nhịp nhàng, trôi chảy và có hiệu quả. Vì vậy, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp với đặc điểm loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia đã thiết kế một cơ cấu tổ chức khá phù hợp với quy mô còn chưa lớn và loại hình kinh doanh dịch vụ vận tải của mình. Em chỉ xin đưa ra một số góp ý nhỏ nhằm hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức của công ty: +Do cơ cấu tổ chức của công ty đưa ra là kiểu trực tuyến chức năng do đó cần đảm bảo sự uỷ quyền trong công ty được thực hiện nghiêm túc. Người được giao quyền thì phải trao cho họ những công cụ phù hợp và những trách nhiệm cụ thể gắn với quyền họ được giao. Ngược lại khi đã gắn một người với những trách nhiệm cụ thể thì phải trao cho họ quyền hành để có thể thực hiện công việc đó. +Cơ cấu tổ chức của công ty đưa ra rất rõ ràng cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm của mỗi người tuy nhiên giữa các bộ phận chưa có sự gắn kết, có mối quan hệ qua lại với nhau để cùng phối hợp hoạt động. Do đó, em đề nghị công ty nên có các phòng chức năng thông tin để có thể tạo mối quan hệ liên kết giữa các phòng khác nhau trong công ty. Để khi một phòng nào đó muốn có số liệu hoặc thông tin từ một phòng khác thì có thể dễ dàng có được thông tin đó từ phòng quản lý thông tin chung. Có thể coi phòng này như một thư viện thông tin điện tử trong nội bộ công ty. Phòng này có chức năng chính là thu thập thông tin từ các phòng ban trong công ty, từ đối thủ cạnh tranh và trên thị trường rồi đưa lên mạng nội bộ trong công ty và đảm bảo các thông tin mật này chỉ được lưu hành trong nội bộ, tránh sự dò gỉ thông tin ra môi trường ngoài. 3.Giải pháp về hoạt động lãnh đạo Hoạt động lãnh đạo có vai trò quyết định trong hoạt động của tổ chức, bởi có lãnh đạo tốt thì công ty mới có thể tiến bước vững mạnh trên con đường hoạt động của mình. Công tác lãnh đạo của công ty trong những năm qua đã đạt kết quả tốt, thể hiện qua việc công ty chỉ mới đi vào hoạt động từ năm 2003, nhưng cho đến nay Công ty đã có một chỗ đứng khá vững mạnh trên thị trường. Có được điều này là do đội ngũ lãnh đạo công ty có trình độ cao, kinh nghiệm hoạt động, có được sự nhanh nhạy trước sự thay đổi của môi trường trong tình hình mới đầy khó khăn. Tuy nhiên, công tác lãnh đạo của công ty cần có những biện pháp mạnh mẽ hơn nữa trong việc tạo ra động cơ, động lực hoạt động cho người lao động như: +Có những hình thức thưởng phạt rõ ràng, nghiêm minh. Hoan nghênh trong toàn công ty đối với những người có thành tích tốt trong công việc hay có những sáng kiến hay, sáng tạo đem lại hiệu quả hoạt động cao cho công ty. +Người lãnh đạo cần có sự gần gũi với cán bộ công nhân viên để hiểu rõ hơn tâm tư nguyện vọng của người lao động để tìm ra những phương pháp thích hợp nhằm khuyến khích người lao động hăng say, yêu thích công việc và cống hiến hết sức mình vì sự phát triển của công ty. +Ngoài ra, các cán bộ lãnh đạo trong công ty cũng phải không ngừng học hỏi để ngày càng nâng cao trình độ quản lý của mình bằng việc tìm hiểu đọc sách báo để học tập các cách quản lý người hay trên báo chí, hay tham gia vào các lớp hướng dẫn để lãnh đạo thành công trong tổ chức, tham gia các cuộc hội thảo dành cho các lãnh đạo cấp cao để có thể học hỏi thêm kinh nghiệm trong việc hướng dẫn cấp dưới làm theo các yêu cầu của cấp trên sao cho có hiệu quả nhất… 4.Giải pháp về hoạt động kiểm tra trong tổ chức Kiểm tra là hoạt động cuối cùng nhưng cũng rất quan trọng trong quy trình quản lý. Kiểm tra để đánh giá mọi hoạt động trong tổ chức. Công tác kiểm tra có tốt thì mới có thể kết luận về hoạt động trong tổ chức là thực sự có hiệu qủa hay không. Do vậy công tác kiểm tra cần phải được thực hiện một cách công khai và nghiêm túc để đảm bảo tính khách quan, chân thực là đặc thù của công tác này. Công ty cần phải có một bộ phận riêng chuyên trách vấn đề kiểm tra đánh giá mọi hoạt động trong tổ chức. Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập các dữ liệu về hoạt động trong tổ chức để từ đó có thể đánh gía các hoạt động đó. 5.Về công tác quản lý các lĩnh vực trong công ty Công tác quản lý lĩnh vực của công ty tương đối tốt, công ty đã chia các lĩnh vực khác nhau để quản lý có hiệu quả. Em xin đưa ra thêm một vài ý kiến của mình để Công ty tham khảo về hoạt động quản lý các lĩnh vực như sau: +Trong lĩnh vực quản lý marketing thì để hoạt động có hiệu quả cần chú trọng đến hoạt động nghiên cứu và dự báo môi trường để có những quyết định đúng đắn đầu tư đúng hướng vào thị trường mới. Ngoài ra cần thúc đẩy hoạt động marketing để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến khách hàng. Cũng cần chú ý quản lý tốt dịch vụ hậu mãi khách hàng để tạo sự hài lòng cho khách hàng và kéo khách hàng trở lại doanh nghiệp khi lần sau cũng có nhu cầu sử dụng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. +Trong lĩnh vực quản lý tài chính: Cần có sự thắt chặt trong quản lý và kiểm tra hoạt động tài chính để tránh hiện tượng thất thoát vốn hoặc đầu tư vào thị trường không có lãi. +Trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực: Cần chú ý hơn đến các công cụ tạo động cơ và động lực cho người lao động. Cần khuyến khích người lao động trong làm việc bằng sự thi đua làm việc trong công ty, thi đua giữa các phòng, các bộ phận tạo hiệu quả công việc cao hơn. II - Đối với nhà nước 1.Đối với chính sách thuế Để tạo điều kiện cho Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia nói riêng và lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải nói chung có khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững, Nhà nước cần có những chính sách về thuế quan hợp lý. Một vài kiến nghị về chính sách thuế mà Nhà nước có thể thực hiện: +Nhà nước có thể giảm thuế nhập khẩu đối với những phương tiện vận tải chính mà trong nước chưa thể sản xuất được hoặc có thể đã sản xuất được nhưng chất lượng chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn của ngành. +Có thể giảm thuế hoặc áp dụng biểu thuế ưu đãi đối với những ngành kinh doanh dịch vụ để khuyến khích loại hình kinh doanh dịch vụ phát triển hơn vì dịch vụ là một loại hình kinh doanh tiềm năng. +Tạo sự hợp tác của cơ quan thuế đối với các doanh nghiệp. Các thông tin liên quan đến việc thực hiện và hướng dẫn thực hiện thuế cần cung cấp công khai để Công ty có thể tiếp cận dễ dàng. 2.Chính sách về phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay vấn đề đào tạo nhân lực ở nước ta lại chưa có hiệu quả, đó là đào tạo quá nhiều về lý thuyết trong khi đó vấn đề thực hành, kiến thức thực tế lại quá ít. Chương trình đào tạo lại xa rời thực tiễn, nhiều khi các kiến thức học xong không biết áp dụng vào đâu hoặc không thể áp dụng khi mà nó đã lỗi thời không còn sử dụng được nữa. Hơn nữa, hiện nay kiến thức về tin học của lực lượng lao động lại rất hạn chế trong khi nền kinh tế điện tử hiện nay đòi hỏi phải có kiến thức về tin học để có thể đáp ứng được sự phát triển nhanh chóng hiện nay. Do đó, Nhà nước cần có những nghiên cứu để dần dần đưa tin học tới mọi người nhằm đáp ứng yêu cầu của các công ty khi tuyển dụng người cho tổ chức. Ngoài ra, Nhà nước cũng cần tiến hành các nghiên cứu về cầu của thị trường lao động để từ đó thành lập nên các trung tâm hướng nghề cho người lao động. Ngoài ra cũng cần có sự kết hợp giữa nhà trường và doanh nghiệp để xác định các yêu cầu của doanh nghiệp trong tuyển dụng để đào tạo ra nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp. Nhà nước cũng cần có biện pháp hỗ trợ kinh phí cho việc đào tạo và tuyển dụng nhân lực bằng việc tổ chức các hội trợ việc làm để doanh nghiệp và người lao động có thể gặp nhau và trao đổi thông tin về nhu cầu lao động có trình độ như thế nào. Hoặc có thể lập trang web để mọi người đều có thể truy cập rộng rãi, cho phép các doanh nghiệp đưa thông tin về kế hoạch tuyển lao động. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đặc biệt là sau khi nước ta gia nhập tổ chức WTO thì sự cạnh tranh của thị trường ngày càng mạnh mẽ. Tình hình mới đã mở ra cho các công ty những cơ hội rất to lớn nhưng đồng thời với nó là sự thách thức, khắc nghiệt của thị trường đòi hỏi các công ty, doanh nghiệp phải tìm ra hướng đi đúng đắn và tạo được sức mạnh cho mình thì mới có thể tồn tại trên thị trường. Mỗi công ty, doanh nghiệp đều phải tự mình tìm ra hướng đi riêng phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để tạo ra nét riêng và hoạt động có hiệu quả. Sau thời gian thực tập tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của cán bộ công nhân viên trong công ty em nhận thấy lãnh đạo công ty đã có những chỉ đạo đúng đắn đưa công ty vững bước trên con đường của nền kinh tế thị trường đầy khó khăn. Công ty đã có nhiều biện pháp để hoạt động có hiệu quả hơn, đặc biệt công ty đã rất chú ý đến các giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng công ty đã đạt được những kết quả rất tốt trong quá trình hoạt động của mình. Cuối cùng em xin trân thành cám ơn thầy giáo PSG.TS Mai Văn Bưu, ban lãnh đạo công ty và tập thể cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần vận tải đa quốc gia đã giúp đỡ nhiệt tình để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình khoa học quản lý tập I, II. TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền; NXB: Khoa học - Kỹ thuật, 2002. 2.Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình quản lý kinh tế tập I, II. TS. Đỗ Hoàng Toàn, TS. Mai Văn Bưu; NXB: Khoa học - Kỹ thuật, 2002. 3.Nguyễn Hải Sản, sách Quản trị học, NXB: Thống kê, 2005. 4.Học viện tài chính, sách Quản trị doanh nghiệp hiện đại, NXB Tài chính, 2006. 5.PGS.TS Mai Văn Bưu – TS. Phan Kim Chiến, sách Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB: Khoa học và kỹ thuật, 2005. 6.Trần Minh Đạo, Giáo trình marketing căn bản, NXB Giáo dục, năm 2002. 7.Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzell, sách chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, năm 1994. MỤC LỤC