Đề tài Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần động cơ điện Việt Nam – Hungary

ế hoạch sản xuất từ năm 2005 trên các loại sản phẩm do tình hình tiêu thụ phản ánh ở năm 2004 nên hầu như đều giảm lượng sản xuất. Năm 2006, với tổng doanh thu là 97.336 triệu đồng, đạt mức cao nhất trong 3 năm. Trong đó lượng quạt điện giảm so với lượng sản xuất và lượng tiêu thụ quạt điện chỉ đạt 425 chiếc, khả năng tiêu thụ là 97,701%, giảm 102 chiếc so với năm 2004. Mặc dù lượng sản xuất quạt điện đã giảm hơn so với năm 2004, 2005 nhưng mức tiêu thụ vẫn chưa đạt yêu cầu và có xu hướng giảm dần qua các thời kỳ. Điều này là do nhiều nguyên nhân và doanh nghiệp phải tìm hiểu tìm rõ nguyên nhân để khắc phục tình trạng này. Nếu lượng tiêu thụ balát năm 2005 là 140.205 chiếc thì đến năm 2006 lượng này giảm xuống chỉ còn 85.853 chiếc, giảm 54.352 chiếc và nhận thấy số lượng sản xuất balát giảm liên tục từ năm 2004 nhưng lượng tiêu thụ vẫn chưa đạt yêu cầu. Chỉ có duy nhất động cơ điện các loại là có xu hướng tăng dần từ năm 2004 đến 2006 lượng này đã tăng đáng kể 18.461 chiếc và khả năng tiêu thụ động cơ điện các loại đạt 149,624%. Nhận thấy hiện nay sản phẩm đóng vai trò chủ đạo là động cơ điện các loại. Mặc dù hai loại sản phẩm quạt điện và balát giảm về lượng tiêu thụ nhưng doanh thu vẫn tăng. Từ những phân tích tổng quát về số lượng tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty trong 3 năm vừa qua cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty còn nhiều vấn đề trong việc thực hiện kế hoạch và công ty cần lên kế hoạch cho việc sản xuất các loại cho phù hợp để giảm thiểu hàng tồn kho và làm tăng nhanh vòng quay vốn. Có thể thấy biểu hiện rõ như lượng tiêu thụ động cơ điện các loại tăng liên tục trong ba năm nhưng lượng sản xuất tăng vẫn chưa đáp ứng được với lượng hàng tiêu thụ mặt khác hai loại sản phẩm còn lại thì có xu hướng tiêu thụ giảm nhưng kế hoạch thực hiện sản xuất chưa có điều chỉnh cho thích hợp. Vấn đề này nằm ở bộ phận đề ra kế hoạch và quyết định thực hiện kế hoạch đó chưa tập trung phân tích kỹ lưỡng và khả năng dự đoán còn hạn chế. 3.2. Phân tích hiệu quả tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý của doanh nghiệp Biểu số 13.2. Tổng hợp so sánh doanh thu khách hàng xét theo tiêu thức địa lý năm 2006/2005 Khách hàng các tỉnh Năm 2006 Năm 2005 So sánh 2006-2005 2006/2005 Hà nội 46.020.965 33.326.760 12.694.205 38,09% Hà tây 3.249.322 2.660.360 588.962 22,14% Bắc Giang 2.503.621 2.863.268 - 359.647 - 12,56% Điện Biên 19.526 19.526 100% Phú Thọ 1.906.421 2.221.151 - 314.730 - 14,16% Yên Bái 1.539.450 1.276.001 263.449 20,65% Hải Dương 7.002.046 5.859.676 1.142.370 19,49% Hải Phòng 2.984.820 2.974.197 10.623 0,36% Quảng Ninh 2.008.073 1.814.320 193.753 10,70% Nam Định 1.095.682 1.273.775 - 178.093 - 13,98% Hà Nam 1.001.764 326463 675.301 206,85% Ninh Bình 1.508.135 4.513.594 - 3.005.459 - 66,58% Thanh Hoá 4.078.335 4.112.594 - 34.259 - 0,83% Nghệ An+ Hà Tĩnh 1.088.447 2.800.974 - 1.712.527 - 61,14% Bình Trị Thiên 1.130.477 1.395.867 - 265.390 - 19,01% Cao Bằng 27.242 27.242 100% Đà Nẵng 6.756.890 5.746.101 1.010.789 17,59% Đắc Lắc 289.003 147.185 148.818 96,35% Tây Ninh 92.068 92.068 100% Thừa Thiên Huế 75.714 75.714 100% TP. Hồ Chí Minh 11.366.596 10.457.856 908.740 8,69% Tổng doanh thu ở Hà nội đạt mức cao nhất so với các tỉnh khác với 46.020.965.000 đồng, tăng 12.694.205.000đ so với năm 2005 và mức tăng đạt 38,09%. Đứng thứ hai là TP Hồ Chí Minh với doanh thu năm 2006 là 11.366.596.000đ tăng 908.740.000đ so với năm 2005 và mức tăng đạt 8,69%. Xét về mức tăng doanh thu so với năm 2005 thì đứng đầu là Hà Nam với doanh thu năm 2006 là 1.001.764.000đ tăng so năm 2005 là 206,85%, sự gia tăng trong doanh thu này là do có đơn đặt hàng giá trị cao của khách hàng là công ty xi măng Bút Sơn với giá trị là 695.238.000đ. Tiếp sau là tỉnh Đắc Lắc với mức tăng là 96,35%, do doanh thu ở đại lý Nguyễn Minh Huệ với doanh thu năm 2006 tăng so với năm 2005 là 156,24%. Nhìn chung trong năm 2006 thì doanh thu hầu khắp các tỉnh đều gia tăng và có một số địa bàn mới mà công ty bắt đầu triển khai như tỉnh Điện Biên với doanh thu năm 2006 là 19.526.000đ, Cao bằng với doanh thu là 27.242.000đ, Tây Ninh với doanh thu là 92.068.000đ, Huế với doanh thu là 75.714.000đ. Bên cạnh đó còn có sự suy giảm doanh thu ở một số địa phương như mức giảm cao nhất là Nghệ an+ Hà tĩnh với doanh thu năm 2006 là 1.088.447.000đ trong khi đó năm 2005 doanh thu cao hơn rất nhiều là 2.800.974.000đ, mức giảm là 1.712.527.000đ, giảm 61,14% so với năm 2005. Những phân tích ở trên mang tính tổng thể xét theo từng địa phương, nhưng nguyên nhân làm gia tăng doanh thu hay sự suy giảm lại là do từng cá thể như do cách làm ăn kém hiệu quả của đại lý dẫn đến giảm doanh thu, hay do có sự xâm lấn thị trường của đối thủ cạnh tranh... Yêu cầu từ đó công ty phải tìm rõ nguyên nhân nguồn gốc của vấn đề để có những biện pháp khắc phục kịp thời. 3.3. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty Biểu số 12.2. Bảng phân tích hiệu quả sử dụng lao động chỉ tiêu đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh (2005/2004) So sánh (2006/2005) Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ Doanh thu Tr.đ 133.049 151.932 195.331 18.883 114,193 43.399 128,565 Lợi nhuận Tr.đ 1.622 2.432 2.452 810 149,938 20 100,822 Số nhân viên Người 555 541 509 -14 97,477 -32 94,085 Năng suất Tr.đ 239,728 280,835 383,754 41,107 117,147 102,919 136,647 Mức LN/NV Tr.đ 2,923 4,495 4,817 1,572 153,308 0,322 107,164 Năm 2004, tổng doanh thu và lợi nhuận là thấp nhất trong 3 năm, nhưng số lượng nhân viên lại cao nhất đạt 555 nhân viên. Đây là một trong những vấn đề mà doanh nghiệp đã có những điều chỉnh trong năm 2005, lượng nhân viên đã giảm đi 14 người, số tương đối giảm là 2,523% so với năm 2004. Năm 2005 có thể nói là năm mà đạt mức lợi nhuận cao vì tổng doanh thu năm 2005 chỉ là 151.932 tr.đ nhưng thu được mức lợi nhuận sau thuế là 2.432 tr.đ. Và do năng suất lao động của lực lượng lao động công ty tăng lên, năm 2005 năng suất lao động là 280,835tr.đ và tăng hơn so với năm 2004 về số tuyệt đối là 41,107 tr.đ, tăng về số tương đối là 17,147%. Mức lợi nhuận đạt trên một lao động năm 2005 là 4,495 tr.đ tăng so với năm 2004, số tuyệt đối là 1,572 tr.đ, số tương đối là 53,308%. Như vậy số lượng lao động thì giảm còn doanh thu và lợi nhuận lại tăng, điều này chứng tỏ năm 2005 công ty làm ăn có hiệu quả tốt, có sự vượt bậc rõ rệt so với năm 2004. Năm 2006, đã có sự cắt giảm về nhân lực trong doanh nghiệp, nếu năm 2005 mức giảm về nhân lực đạt 14 người thì năm 2006 con số này là 32 người, mức giảm tương đối so với năm 2005 là 5,915%. Tuy vậy năng suất lao động năm 2006 là 383,754tr.đ, tăng hơn so với năm 2005 là 102,919 tr.đ và tăng 36,647% . Mức lợi nhuận trên một lao động năm 2006 tăng không cao như năm 2005 và chỉ đạt 4,817 tr.đ, tăng 7,164% so với năm 2005. Kết luận: Qua những phân tích trên ta thấy mặc dù trong công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty vẫn còn một số hạn chế ở năm 2004 thì đến năm 2005, năm 2006 công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty rất có hiệu quả, mặc dù số lượng lao động giảm xong mức đạt doanh thu và lợi nhuận tăng Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo của công ty đã có những thay đổi rất kịp thời khi nhận thấy những hạn chế đó. Nó đã giúp cho hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của công ty không ngừng được tăng lên năm sau cao hơn năm trước. Nhận thấy sự nỗ lực của mỗi cá nhân trong công ty sẽ là động lực, điều kiện để công ty phát triển. Việc sử dụng tối ưu nguồn nhân lực là vấn đề công ty cần phải chú ý hơn nữa trong thời gian tới đây để công ty đạt được sự phát triển vượt bậc. Khi công ty chuyển từ công ty TNHH sang công ty cổ phần (năm 2007) thì việc sử dụng yếu tố nhân lực càng phải chú ý hơn. Những yêu cầu về khả năng làm việc ngày càng đòi hỏi mỗi cá nhân trong một tập thể phải tự trau dồi và phát triển năng lực của bản thân nhằm tạo nên một tập thể vững chắc, có nền tảng tốt cho bước đầu đổi mới chuyển hoá công ty. 4. Một số nhận xét đánh giá về hoạt động tiêu thụ ở công ty Trong thời gian thực tập tại công ty, với sự kết hợp hệ thống lý thuyết và thực tế về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty tôi có đưa ra một số nhận xét về hoạt động tiêu thụ của công ty như sau: - Báo cáo xếp loại doanh nghiệp: Biểu số 12.2. Báo cáo xếp loại doanh nghiệp STT Chỉ tiêu Doanh nghiệp tự xếp loại Thẩm định của cơ quan cấp trên Năm 2005 Năm 2006 Năm 2006/2005 Xếp loại 1 Doanh thu 151.932 195.331 28,6% A 2 LN thực hiện(trđ) Tỷ suất LN thực hiện/vốn Nhà nước (%) 3.056 13,59% 2.975 19,96% 97,3% 146,9% A A 3 Nợ phải trả quá hạn(trđ) Khả năng thanh toán nợ đến hạn 1,089 1,197 110% A 4 Tình hình chấp hành các quyết định pháp luật hiện hành Tốt Tốt Tốt A 3.1. Những ưu điểm. Hoạt động thực tế và lý thuyết có những khác biệt nhất định. Song nhìn chung thì mọi hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn được xây dựng dựa trên nền tảng hệ thống lý thuyết về tiêu thụ và thúc đẩy tiêu thụ. Là một doanh nghiệp với quy mô không lớn, đứng trước những khó khăn về cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trở ngại do sự thay đổi trong cơ chế thị trường nhưng với sự lãnh đạo của toàn thể các cán bộ công nhân viên trong công ty đã tạo đọng lực để vượt qua những khó khăn đó. Đội ngũ cán bộ công nhân viên tiêu thụ của công ty năng động, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm với công việc được giao phó. Hoạt động tiêu thụ thực hiện những nghiệp vụ cơ bản nên đã có sự tiến bộ trong tiết kiệm những chi phí. Trong những năm qua công ty đã giải quyết tốt những vấn đề liên quan đến chi phí nói chung và chi phí bán hàng nói riêng nên đã tiết kiệm đáng kể và có sự quản lý chi tiêu hợp lý. Các dịch vụ trước trong và sau khi bán được thực hiện rất tốt nên đã nâng cao, duy trì uy tín, niềm tin với khách hàng và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Mạng lưới kinh doanh của công ty được mở rộng. Mạng lưới kinh doanh được mở rộng về quy mô nên đã có nhiều khách hàng có điều kiện biết đến sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty đã áp dụng nhiều hình thức thanh toán linh hoạt đảm bảo sự thuận tiện cho khách hàng khi mua hàng của công ty như: thanh toán bằng tiền mặt, chuyển khoản, thanh toán trả chậm... Thu nhập của nhân viên công ty đã được cải thiện. Điều này thể hiện sự nỗ lực của công ty và thể hiện năng suất hiệu quả của nhân viên công ty. Mức tăng lợi nhuận/ nhân viên cao hơn mức tăng số lượng lao động chứng tỏ khả năng làm việc hiệu quả của cán bộ công nhân viên của công ty. 4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân Một số hạn chế và nguyên nhân Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, việc thực hiện công tác nghiên cứu thị trường chưa được công ty quan tâm đúng mức, công ty chưa có chuyên gia và phòng nghiên cứu thị trường riêng. Nên công ty chưa có sự nghiên cứu thị trường một cách khoa học, có hệ thống về dung lượng thị trường, của từng mặt hàng riêng biệt. Do đó công ty dễ có những bị động trước những biến động của thị trường. Điều này có ảnh hưởng không tốt tới hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Mặt khác do công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều hạn chế nên công ty chưa có được những quyết định linh hoạt về khối lượng hàng hoá nhập mua, định mức dự trữ khi thị trường có sự biến động lớn. Tuy công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Nên công ty cũng sẽ gặp phải hạn chế tồn nhiều chi phí cho việc duy trì kênh phân phối này và việc quản lý, kiểm soát cũng sẽ gặp phải những khó khăn do thị trường quá rộng lớn này. Công ty hiện nay vẫn chưa có một đội ngũ chuyên môn làm nhiệm vụ thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng sản phẩm, mẫu mã chủng loại mặt hàng, thái độ, tinh thần phục vụ…Mà những công việc này vẫn thường do khách hàng liên hệ tới và do những nhân viên bán hàng đảm nhiệm, nên các thông tin thu thập được là không đạt được hiệu quả cao và không kịp thời. Điều này nó cũng gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả tiêu thụ hàng hoá của công ty. Sự cạnh tranh trên thị trường hàng tiêu dùng đang diễn ra gay gắt và quyết liệt nên nó cũng gây ảnh hưởng trực tiếp làm giảm sản lượng tiêu thụ hàng hoá của công ty… Chương III Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty I. Một số định hướng kinh doanh của công ty trong những năm tới 1. Các yếu tố thuận lợi của công ty Dây chuyền thiết bị được đầu tư tương đối. Công ty sản xuất kinh doanh, sản phẩm công nghiệp do đó yếu tố về công nghệ dây chuyền máy móc là rất quan trọng và chiếm một phần tài sản giá trị trong cơ cấu tài sản của công ty. Có thể nói trong suốt thời gian hình thành và phát triển của công ty, hệ thống máy móc thiết bị đã được bổ xung cải tiến nhiều. Trong ba năm trở lại đây, công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị mới như Năm 2004, trong quý II lượng tài sản cố định tăng do mua thêm tài sản là 93.809.524đ, quý IV là 257.403.599đ. Năm 2005 lượng tài sản tăng thêm là 4.586.251.009đ; năm 2006 lượng tài sản cố định kiểm kê tăng là 1.172.064.636đ. Lượng tài sản cố định tăng thêm dùng mua máy móc thiết bị tiên tiến như máy cắt dây DK 7725D, máy nén khí trục vít, máy tiện CNC Mazak Quick Turn 20. Những thiết bị dùng phục vụ cho việc vận chuyển như xe nâng hàng KOMATSU 1,5tấn, xe nâng hàng Toyota 7 tấn.... để đảm bảo đáp ứng được kế hoạch sản xuất – kinh doanh của công ty. Nhìn chung công ty đã có những đầu tư hợp lý cho cơ sở vật chất của đơn vị, tạo điều kiện thuận lợi và đạt hiệu quả năng suất cũng như đảm bảo chất lượng sản phẩm một cách tốt nhất. Và đây chính là yếu tố tạo điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm giảm giá thành sản phẩm nên thu hút nhiều khách hàng và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp. Vật tư dùng cho sản xuất hầu như được nhập trực tiếp từ nước ngoài do đó mua được tận gốc và đảm bảo về chất lượng nguồn đầu vào cho sản xuất. Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã có nhiều tiến bộ về kỹ năng trong sản xuất chế tạo sản phẩm. Lực lượng công nhân bộ phận sản xuất của công ty trong thời gian vừa qua đã có nhiều thay đổi, vì công ty chuyển đổi sang công ty cổ phần nên cũng có những biến đổi trong cơ cấu sắp xếp tổ chức trong các bộ phận cụ thể. Tuy vậy, công ty luôn chú trọng đến lợi ích của họ nên được sự hưởng ứng cộng tác của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Và đây là một trong những lợi thế của công ty, vì nguồn lực lao động rất quan trọng với một doanh nghiệp sản xuất. 2. Định hướng phát triển công ty Mục tiêu của công ty năm 2007. Sản xuất: - Doanh thu công nghiệp đạt 104 tỷ tăng 5,2% so với thực hiện năm 2006. - Động cơ các loại: 40.000 chiếc, tăng 13,6% so với thực hiện năm 2006 - Balat các loại: 50.000 chiếc Chỉ tiêu tiết kiệm: - Giảm 1,5% điện năng tiêu thụ so với năm 2006(Kwh/GTSXCN) - Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp < 3,51% - Công ty phấn đấu giữ tỷ lệ sản phẩm không phù hợp loại không khắc phục được đối với chi tiết gang thấp hơn năm 2006 (0,456%) Thoả mãn khách hàng: - Cải tiến cụm hộp cục của các loại động cơ có chiều cao tâm trục từ 200mm trở xuống nhằm tạo thuận lợi cho kế hoạch khi đấu nối động cơ với nguồn điện và đảm bảo an toàn - Cải tiến một số loại động cơ nhằm nâng cao hiệu quả. - Cải tiến quá trình vận động cơ nhằm nâng cao thẩm mỹ. Giáo dục đào tạo: - Cải tiến và duy trì nề nếp 5S - Tổ chức một lượt đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho nhân viên giúp họ nâng cao năng lực bản thân để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Duy trì hiệu lực và hiệu quả : Quản lý chất lượng của công ry theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2001 Phấn đấu công ty sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường ở những khía cạnh sau: - Phải tạo được thông tin mạnh, việc thu nhập chọn lọc và sử dụng hệ thống thông tin và dữ liệu thông tin là đặc biệt quan trọng. Để có được một hệ thống thông tin mạnh phục vụ có hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, đòi hỏi phải có được một hệ thống phương tiện thông tin hiện đại, các phòng chức năng hoạt động hiệu quả, thống nhất, vấn đề quyết định là trình độ của người quản lý sử dụng thông tin và dữ liệu. Muốn làm được việc đó cần duy trì chế độ họp giao ban hàng tuần để những người lãnh đạo và quản lý nắm chắc được các luồng thông tin sau: + thông tin về tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất + Thông tin về những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm + Thông tin về tình hình tài chính + Thông tin về tiêu thụ sản phẩm - Nguồn nhân lực trong những năm tới phải được quản lý và phát triển ở mức tốt nhất, vận dụng tốt các chính sách của Đảng và Nhà Nước với người lao động. Có chính sách cầu tiến, tìm kiếm trọng dụng nhân tài nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên nòng cốt có phẩm chất về tài năng gắn bó với nhau trên cơ sở thống nhất lợi ích. Chỉ với đội ngũ ấy mới có thể tiếp cận thị trường liên tục đổi mới và có tính cạnh tranh cao. Từ đó tạo ra sức hấp dẫn bằng việc thu hút các nguồn vốn để đầu tư đổi mới thiết bị, mở rộng sản xuất qua hình thức liên kết, liên doanh. - Dựa vào thông tin đối thủ cạnh tranh( chất lượng, sản phẩm, giá cả, phương thức thanh toán, khả năng tài chính) từ đó công ty xác định được vị trí của mình trên thị trườn. Đồng thời thông qua nghiên cứu môi trường cạnh tranh, công ty biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm tận dụng triệt để những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm tận dụng triệt để những cơ hội phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh và thâm nhập vằo những phân đoạn thị trường thích hợp. - Nghiên cứu yêu cầu khách hàng, tìm mọi cách để thoả mãn yêu cầu là trọng tâm mà công ty phải hết sức quan tâm khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Các yêu cầu của khách hàng về mọi phương diện luôn được nghiên cứu và tìm cách đáp ứng tốt nhất. Từ yêu cầu về chất lượng cho đến những yêu cầu mẫu mã và phương thức phục vụ. II. Một số giải pháp cơ bản thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm tại công ty 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Như đã phân tích ở chương II, nghiên cứu dự báo thị trường là công việc đầu tiên mà doanh nghiệp cần tập trung và nghiên cứu kỹ lưỡng để có được những thông tin tốt nhất cho việc lập bản kế hoạch được hoàn thiện và hiệu quả. Đây là một khâu quan trọng trong việc quyết định sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty tìm hiểu nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, xem xét đánh giá ý kiến của khách hàng về sản phẩm của công ty, thông qua đó công ty định hướng lựa chọn phương án sản xuất và hiệu chỉnh mức chất lượng nhằm tung ra thị trường những sản phẩm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường, công ty phải có những giải pháp cụ thể: Cần tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường một cách bài bản, thường xuyên để thu thập được những thông tin nhanh nhất mới nhất và chính xác. Mặc dù hoạt động này chiếm một phần không nhỏ trong chi phí song để đạt hiệu quả tốt thì công ty vẫn cần thiết thực hiện theo đúng kế hoạch đã xác định với mức chi phí hợp lý. Hầu như công ty thực hiện công tác nghiên cứu thị trường rất thụ động và không có kế hoạch cụ thể do đó đôi khi thực hiện mang lại hiệu quả không cao mà lại tốn kém chi phí Việc điều tra nghiên cứu thị trường muốn có kết quả tốt và áp dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp thì vấn đề này còn tuỳ thuộc rất nhiều vào năng lực phân tích thống kê những tài liệu đã thu thập được từ điều tra nghiên cứu thị trường. Chỉ khi những tài liệu tổng hợp được chọn lọc và phân tích thì nó mới có giá trị áp dụng thực tế cho công ty. Thiết lập một đội chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường, vì hiện tại thì công ty chưa có kế hoạch cụ thể cho việc này song đây là vấn đề mà công ty nên triển khai, ngũ cán bộ trong phòng kinh doanh chưa có kiến thức lý thuyết trong việc thực hiện công tác thị trường do đó khi thành lập một đội chuyên làm trong công tác này công ty phải đào tạo cung cấp bổ sung kiến thức cho đội. Một số vấn đề nghiên cứu thu thập tài liệu và phân tích trong quá trình điều tra thị trường: 1.1 Thị trường mua: - Phải nắm bắt đầy đủ thông tin về các nhà cung ứng vì phần lớn vật tư của công ty là phải nhập ngoại. Chỉ mua hàng khi nắm chắc được xuất sứ và phù hợp với chất lượng mà công ty yêu cầu. - Theo dõi chặt chẽ sự biến động về giá cả, chất lượng, cách thức giao hàng, thể thức thanh toán. 1.2 Phần gia công đặt hàng: - Phải có yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng thoả mãn yêu cầu thiết kế, tạo môi trường quan hệ chặt chẽ nhằm tạo ra khả năng vững mạnh, đáp ứng tốt nhất yêu cầu khách hàng, cùng nhau đạt hiệu quả cao bằng cách giảm tối thiểu các chi phí cho cả hai bên nhằm thực hiện phương châm các bên cung cáp những mắt xích quan trọng trong dây truyền hoạt động của công ty. 1.3 Thị trường bán, cần nắm chắc thông tin về các lĩnh vực sau: - Nắm nhu cầu khách hàng để cải tiến về chất lượng, mẫu mã, mầu sắc trang trí, yêu cầu kỹ thuật phù hợp với thị hiếu của khách hàng. - Tập hợp các khiếu nại của khách hàng về chất lượng, tính năng sử dụng của động cơ để đề ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. - Tìm hiểu sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh về: chất lượng, giá cả chúng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. - Chủ động xác định trước các nguy cơ cạnh tranh và những thử thách mới để đề xuất với lãnh đạo điều chỉnh chiến lược kinh doanh. 1.4 Đối với các đại lý công ty Mở rộng đại lý và thành phố. Công ty sẽ thường xuyên trao đổi với các đại lý thông qua điện thoại, thư từ, đặc biệt là các cuộc tiếp xúc trực tiếp và tại hội nghị khách hàng. Thông qua đó để tăng cường củng cố mối quan hệ trong tương lai, coi đây là chiến lược cạnh tranh của công ty. 2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Có thể nói hệ thống sản phẩm của công ty trong một thời gian dài vẫn chưa thay đổi đáng kể. Sản phẩm chủ đạo của công ty là động cơ, balát và quạt điện đã giảm nhiều so với thời gian trước, hiện nay công ty chỉ sản xuất quạt cho công nghiệp. Mẫu mã kiểu cách của sản phẩm công ty hầu như vẫn như thời gian trước đây, vì công nghệ sản xuất rất khó khăn trong việc cải tiến và thay đổi. Công ty có ba hệ thống dây chuyền công nghệ thiết bị cho các sản phẩm chủ lực hàm lượng công nghệ cao của công ty: Dây chuyền 1 là gia công chi tiết gang, dây chuyền 2 là gia công khuôn mẫu, dây chuyền 3 làgia công trục rôto trên trục. Đây là hệ thống dây chuyền công ty đã đầu tư rất nhiều máy móc kỹ thuật công nghệ hiện đại do đó sản phẩm của công ty cũng được đảm bảo về chất lượng là chủ yếu, yếu tố mẫu mã sản phẩm cũng không có nhiều cải tiến thay đổi. Chính sách sản phẩm công ty tập trung vào phát triển chất lượng là chủ yếu. Để hoàn thiện chính sách sản phẩm công ty phải tìm cách làm cho sản phẩm đơn vị sản xuất phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường và kịp thời với những biến động của thị trường. Toàn bộ biện pháp phát triển sản phẩm làm sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường gọi là chính sách sản phẩm. Từ hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho những chính sách sản phẩm. Đưa ra những biện pháp như hình thành sản phẩm mới và đưa sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường, hay quyết định loại bỏ những sản phẩm đã không còn đáp ứng được yêu cầu của thị trường… 3. Nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm Với mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất các yêu cầu của khách hàng cần ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm - Bộ phận thiết kế sản phẩm: Để có đủ lực lượng, các điều kiện để xây dựng triển khai kế hoạch duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bộ phận này thường xuyên nghiên cứu các tiêu chuẩn mới nhất của các nước, nghiên cứu các mẫu mã sản phẩm để học tập có phê phán đồng thời tiếp nhận ý kiến của khách hàng để tiếp tục đổi mới mẫu mã sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng để tiếp tục đổi mới mẫu mã sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách. Nghiên cứu tiêu chuẩn nghiệm thu các loại nguyên vật liệu đưa vào sản xuất về mức chất lượng và chỉ tiêu kỹ thuật. - Bộ phận kỹ thuật công nghệ: Thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, ban hành quy trình công nghệ, thiết kế các loại gá lắp chuyên dùng nhằm nâng cao năng suất lao động trong toàn công ty. Nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ nhằm giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu mức độ ổn định công nghệ qua các quá trình sản xuất, theo dõi về tiến bộ kỹ thuật, phát minh sáng chế cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Phòng quản lý chất lượng sản phẩm: Kiểm tra toàn bộ nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát cả quá trình sản xuất qua từng công đoạn theo quy trình được phòng công nghệ ban hành. Thực hiện các thí nghiệm điển hình qua các lô hàng, so sánh với hồ sơ thiết kế và sản phẩm đã sản xuất loạt đầu về khẳng định tính ổn dịnh của công nghệ. - Một công việc không thể không kiểm soát là theo dõi sản phẩm sau bán hàng: những sản phẩm quay lại bảo hành đều được kiểm tra nghiêm ngặt nếu lỗi của công ty sẽ được đổi lấy sản phẩm khác; nếu lỗi của khách hàng cũng được công ty sửa chữa với mức chi phí thấp nhất. - Một số biện pháp công ty có thể áp dụng để giảm giá thành sản phẩm như: Cải tiến máy móc kỹ thuật, tiến hành đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ mới. Việc đầu tư này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng tài chính của doanh nghiệp, chính sách sản phẩm của công ty, công nghệ hiện tại trên thị trường như thế nào? Có phù hợp với quy mô sản xuất của đơn vị hay không?.. Đầu tư máy móc hiện đại là một trong những điều kiện tiết kiệm chi phí trong sản xuất như sự chính xác trong khuôn đúc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm thời gian... và đây là cơ sở để giảm giá thành sản phẩm sản xuất cho công ty. - Thực hiện tiết kiệm triệt để, vấn đề thực hiện tiết kiệm luôn được đề cập trong mọi lĩnh vực và “tiết kiệm là quốc sách”. Điều dễ dàng nhận thấy trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty động cơ Việt- Hung, trong năm 2005 chi phí cho hoạt động bán hàng tăng đột biến tăng cao hơn so với mức tăng doanh thu. Do vậy công ty phải quán triệt tiết kiệm đến từng cấp, sản xuất, kinh doanh. Tránh tình trạng lãng phí trong sản xuất như lãng phí về nguyên vật liệu là một ví dụ cụ thể. - Để thực hiện tốt việc tiết kiệm, công ty nên có những biện pháp nhằm nâng cao ý thức của từng cán bộ công nhân viên trong từng bộ phận hoạt động. Hiện tại Công ty sử dụng hình thức khoán cấp phát hạn mức vật tư và đây là biện pháp tốt trong việc tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Việc cấp phát hạn mức vật tư được thực hiện khi phòng kinh doanh lập bản kế hoạch kinh doanh đồng thời có bản kế hoạch cấp phát hạn mức vật tư kèm theo. Kết hợp với sự động viên, khen thưởng trong việc tiết kiệm, tuy nhiên mức khen thưởng phải dựa trên mức tiết kiệm được. - Nâng cao trình độ tay nghề của công nhân trong sản xuất sản phẩm để giảm thiểu sự sai hỏng. Công ty tổ chức các lớp tập huấn kỹ thuật và tổ chức vào thời gian hợp lý tạo điều kiện tham gia của mọi người. Có những chính sách đãi ngộ với nhân viên có tay nghề cao. Tổ chức những hội thi tay nghề trong toàn công ty. Bên cạnh đó công ty phải thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. 4. Phát triển và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Cần bố trí mạng lưới bán hàng gồm các cửa hàng trực thuộc và hệ thống các đại lý tiêu thụ được bố trí rộng khắp và thuận tiện để thoả mãn nhu cầu hàng hoá và dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng Việc thành lập hay mở thêm các cửa hàng của doanh nghiệp phải căn cứ vào nhu cầu hàng hoá và dịch vụ ở địa phương, khu vực cửa hàng kinh doanh. Ngoài ra căn cứ chủ yếu trên lựa chọn địa điểm xây dựng các cửa hàng phải tính đến các điều kiện giao thông vận tải, điện nước, thông tin liên lạc thuận tiện, môi trường kinh doanh và trạng thái thị trường chi phí đầu tư, chi phí bổ sung và hiệu quả kinh doanh. Phải căn cứ để phân bố mạng lưới bán hàng: khối lượng nhu cầu; trạng thái cạnh tranh của thị trường; đặc điểm của ngành hàng kinh doanh; điều kiện giao thông vận tải và thông tin; tiềm lực và khả năng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng việc phân bố mạng lưới ở hai khu vực trọng điểm là Miền bắc và miền nam cụ thể là Hà nội và TP HCM. Tại phía bắc, vì với điều kiện ở gần cơ sở sản xuất của công ty nên thuận tiện trong việc điều chuyển sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Do đó không cần thiết tạo thêm khâu trung gian mà nên tập trung vào việc phát triển mối quan hệ với khách hàng để có được những khách hàng quen, sự tín nhiệm của khách hàng. Còn ở TP HCM và chi nhánh Đà Nẵng, với vị trí xa với công ty nên có khó khăn trong việc vận chuyển sản phẩm đến các kho để bán. Vì thế, công ty nên triển khai các kênh phân phối trung gian hợp lý để thuận tiện trong vận chuyển cũng như góp phần làm tăng lượng tiêu thụ hàng. Cùng với việc xây dựng kênh phân phối thì cũng phải xác định mức giá bán cho các khâu trung gian phân phối vừa phải đảm bảo cho các trung gian bán được hàng và thu lợi nhuận. Đảm bảo mạng lưới tiêu thụ của công ty sẽ được mở rộng và điều này là rất cần thiết trong việc tăng trưởng doanh thu cho đơn vị. Nói tóm lại, việc phân bổ mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty cần phải căn cứ vào những yêu cầu khách quan của thị trường và cả tiềm năng của doanh nghiệp mà quyết định lựa chọn phương án cho phù hợp, đảm bảo tốt nhất khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 5. Tăng cường biện pháp tuyên truyền, quảng cáo nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty đến với khách hàng Hoạt động tuyên truyền, quảng cáo hiện nay công ty cũng đang thực hiện song cường độ còn hạn chế, và thiếu kế hoạch cụ thể. Hoạt động xúc tiến cũng chiếm một khoản chi phí không nhỏ do đó việc tiến hành hoạt động này thường xuyên là khó thực hiện. Tuy vậy, công việc tiến hành phải được thực hiện theo kế hoạch hoạt động và có sự chuẩn bị tài chính riêng. Công ty có thể kết hợp những biện pháp đan xen trong việc xúc tiến thực hiện, mỗi biện pháp thích hợp vào từng giai đoạn thời kỳ hoạt động của công ty mà có thể áp dụng đạt hiệu quả. 6. Đổi mới nâng cấp cơ sở vật chất Mỗi đơn vị có những yêu cầu riêng về cơ sở vật chất kỹ thuật để phù hợp với hoạt động của đơn vị mình. Công ty động cơ Việt-Hung là một công ty sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất đóng vai trò là lực lượng chủ đạo phục vụ cho hoạt động sản xuất của đơn vị mình. Những trang thiết bị chuyên dùng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm của công ty ảnh hưởng rất nhiều đến công suất, năng suất, chất lượng, chi phí... từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Để đáp ứng được mục tiêu cạnh tranh thì yếu tố cơ sở vật chất trang thiết bị là rất cần thiết. Trong năm 2004, 2005, 2006 thì năm 2005 tài sản cố định của công ty được đầu tư nhiều nhất với 4.586.251.009đ trong đó những loại máy móc hiện đại cũng được công ty đầu tư bổ sung. Như hệ thống ba dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang, gia công trục roto trên trục, gia công khuân mẫu cũng có sự đầu tư máy móc hiện đại như máy tiện, máy phay, máy cắt dây... Để thực hiện việc nâng cao chất lượng giảm giá bán sản phẩm thì yêu cầu nâng cao cơ sở vật chất là rất cần thiết. 7. Tăng cường công tác quản lý lực lượng lao động để sử dụng có hiệu quả hệ thống trang thiết bị của công ty. Là công ty sản xuất kinh doanh nên lực lượng công nhân lao động trực tiếp chiếm một số lượng lớn. Để sử dụng hệ thống trang thiết bị của Công ty đạt hiệu quả cao yêu cầu năng lực nhất định cần có của mỗi công nhân. Máy móc thiết bị cũng được đầu tư với những trang thiết bị hiện đại, do vậy trước khi đưa vào sử dụng những máy công nghệ hiện đại phải có sự hướng dẫn làm việc, bản hướng dẫn sử dụng để mỗi máy móc thiết bị được trang bị được sử dụng mang lại hiệu quả năng suất cao nhất. Để giải quyết vấn đề này thì ngay yếu tố đầu vào và trong suốt quá trình làm việc phải có những biện pháp phân biệt và đánh giá năng lực làm việc của từng nhân viên, từ đó có biện pháp cụ thể để nhằm nâng cao hơn nữa năng lực làm việc, hiệu quả công việc đảm nhiệm. 8. Đổi mới công tác marketing Đào tạo lại hay bổ sung thêm nhân lực có khả năng, chuyên môn trong hoạt động marketing. Có thể nói nguồn nhân lực hiện tại của công ty trong lĩnh vực này còn nhiều hạn chế, hạn chế về tính chuyên nghiệp làm việc. Hầu như nhân viên được thuyên chuyển qua lại giữa các bộ phận do đó tính chuyên môn rất kém. Chủ yếu là sự truyền lại của những người trước đã làm và đó gần như chỉ là tự tạo cho mình cách làm việc còn tính nguyên tắc bài bản của một nhân viên marketing thì dường như không có. Tích cực quảng cáo trên các phương tiện thông tin. Vấn đề quảng cáo tuyên truyền nên thực hiện theo một kế hoạch đã định trước. Không thực hiện một cách tự phát mà công ty nên trích ra một khoản tài chính chi phí riêng cho việc quảng cáo để công việc thực hiện không làm ảnh hưởng đến các hoạt động khác. Trưng cầu ý kiến khách hàng. Hiện nay công ty cũng đã thực hiện hoạt động này, tuy nhiên còn quá hình thức. Việc phản ánh của khách hàng sẽ giúp công ty biết được mong muốn nhu cầu của họ và từ đó tìm cách thoả mãn được tốt nhất. Tuy nhiên công ty nên đưa ra biện pháp để khai thác được thông tin phản hồi từ khách hàng. Hiện tại ở công ty chủ yếu là sự phản ánh trực tiếp từ phía khách hàng nên còn chưa được đầy đủ những ý kiến của khách hàng về sản phẩm hàng hoá dịch vụ của công ty. Có những khách hàng không phản ánh ý kiến với công ty khi họ cảm thấy chưa hài lòng với cung cách phục vụ của nhân viên bán hàng mà chỉ có biểu hiện không quay lại với công ty và có sự tuyên truyền đến với người khác và đây là phần chìm mà doanh nghiệp chưa kiểm soát được. Do vậy, muốn thu thập được ý kiến phản hồi của khách hàng một cách chủ động thì ngay bản thân nhân viên bán hàng cũng phải được đào tạo về nghiệp vụ cụ thể, từ đó họ có biện pháp làm việc đạt hiệu quả hơn. 9. Phát triển các hình thức cung cấp dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán là công việc mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh luôn quan tâm, hơn nữa sản phẩm của công ty lại là sản phẩm công nghiệp do đó vấn đề dịch vụ sau bán hàng luôn được chú ý. Và đây cũng là biện pháp nhằm thúc đẩy hiệu quả tiêu thụ sản phẩm cũng như việc mở rộng mạng lưới kinh doanh cho công ty. Dịch vụ này còn tạo sự gắn bó giữa khách hàng với công ty và mối quan hệ tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp duy trì thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện tại cũng như việc mở rộng thị trường mới do sự lôi kéo thêm khách hàng mới từ những khách hàng hiện tại của công ty. Dịch vụ chính sau bán hàng của công ty đó là dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, cung cấp phụ kiện thay thế… công việc này làm tăng tuổi thọ của sản phẩm, nâng cao uy tín cho công ty và còn làm tăng đáng kể trong doanh thu của công ty. Và công ty có thể áp dụng mô hình sau Mô hình hệ thống dịch vụ hoàn hảo mà khách hàng mong đợi - Phần cứng: bao gồm chất lượng, tính năng động, hiệu quả, chi phí, … của các phương tiện trang thiết bị của công ty. Việc đầu tư máy móc hệ thống phương tiện hiện đại tạo lòng tin ở khách hàng vào chất lượng sản phẩm. - Phần mềm: Bao gồm sự thuận tiện trong dịch vụ và phụ kiện thay thế. Tạo sự thoải mái cho khách hàng khi họ cần được phục vụ - Nhân lực: tinh thần phục vụ của đội ngũ nhân viên, lòng nhiệt tình, thái độ cư xử với khách hàng… điều này để lại ấn tượng khá sâu trong khách hàng. Thái độ, tinh thần phục vụ tốt sẽ tạo sự thoải mái và dễ chịu khi khách hàng đến với công ty. 10. Tăng cường biện pháp quản lý tài vụ doanh tiêu. Một chiến lược vững chắc có thể đưa một sản phẩm tốt ra thị trường, đó mới chỉ là một khía cạnh của sự thành công. Còn một mặt quan trọng nữa là làm thế nào với khối tài sản của doanh nghiệp để thực thi chiến lược một cách hiệu quả? Và vấn đề cần đề cập ở đây chính là việc quản lý tài chính. Cũng giống như những nguồn khác, nguồn tiền vốn nếu bị lãng phí hoặc để ứ đọng thì công ty không thể phát huy tiềm lực của nó. Nếu công ty quản lý tài vụ tốt, có thể giúp công ty thực hiện các mục tiêu của minh. Do đó công ty nên tính toán thật mưu lược với lượng tài chính của đơn vị mình. Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết sách trong tài chính của doanh nghiệp như: Mục tiêu và chiến lược của công ty; Mục tiêu và chiến lược của những người cạnh tranh; vị trí của công ty trong thị trường; Các điểm yếu và điểm mạnh của công ty; Xu thế phát triển của công ty, khuynh hướng của đối thủ cạnh tranh; Chiều hướng phát triển của nền kinh tế vĩ mô… Từ đó công ty đưa ra hang quyết sách trong việc sử dụng lực lượng tài chính của mình. Một quyết sách tài chính phải quan tâm đến yếu tố - Quyết sách đầu tư, nên đầu tư vào hạng mục nào? Mua thiết bị máy móc mới hay xây dựng nhà xưởng mới… - Quyết sách về quản lý tài chính. Yêu cầu những quyết sách này có thể giúp cho chiến lược của công ty được thực thi một cách có kế hoạch và vấn đề công ty sẽ cần bao nhiêu tiền vốn? Vào lúc nào công ty cần đến? - Quyết sách tìm kiếm vốn. Công ty cổ phần nên có thể phát hành cổ phiếu để huy động tiền vốn lâu dài của họ. Như vậy để hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình ngày càng phát triển thì công ty phải có những lựa chọn quyết sách phù hợp nhất. 11. Thiết lập điều kiện thực hiện giải pháp Những biện pháp đưa ra có những lúc chỉ nằm trên giấy mà khó có thể thực hiện được. Để thực hiện được những kiến nghị, giải pháp công ty cần phải có chuẩn bị nhất định cho việc cho việc thực thi. Cần phải xác định kế hoạch cho việc thực hiện từng công việc. Vấn đề nào cần phải giải quyết trước, cấp độ cần thiết trong thực thi quyết sách để lựa chọn ưu tiên. Chuẩn bị nguồn lực cho mỗi giải pháp thực hiện, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,… Việc thực hiện những giải pháp này phải được sự nhất quán trong quyết định của toàn bộ hội đồng cổ đông của công ty. Và hơn hết đó là sự ủng hộ của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong cơ quan. Có những giải pháp sẽ không thực hiện được chỉ vì sự phản đối của công nhân do ảnh hưởng đến quyền lợi của họ. Ban lãnh đạo công ty phải có sự thống nhất về đường lối quan điểm và những biện pháp đưa ra để thực hiện. Sự nhất quán trong tư tưởng là một thuận lợi cho việc thực hiện bất kỳ một công việc nào. Việc này phải được sự đồng tình ủng hộ của đại đa số cán bộ công nhân viên. Yêu cầu khi thực hiện giải pháp không được làm ảnh hưởng đến quyền lợi của đội ngũ công nhân lao động. Lực lượng lao động trực tiếp trong công ty chiếm một lượng lớn do vậy có không ít quan điểm và ý kiến đồng ý, không đồng ý, ủng hộ hay không ủng hộ những quy định hay giải pháp do ban lãnh đạo đưa ra. Do vậy, trước khi đưa ra một quyết định cho việc thực hiện chiến lược hay giải pháp nào đó cần phải có sự đồng thuận của đại đa số cán bộ công nhân viên. Vì lợi ích của đa số người lao động. Chuẩn bị tài chính cho việc thực hiện. Có thể nói đây là vấn đề mà công ty đã gặp nhiều khó khăn trong thực hiện. Ví dụ, để hoàn thiện một đội ngũ cán bộ, đội ngũ công nhân viên có năng lực không thể thực hiện trong thời gian ngắn. Công ty phải có sự đầu tư nhất định như tổ chức lớp học để bổ sung kiến thức cần thiết, thuê chuyên gia về giảng và nói chuyện, giành thời gian để tổ chức những lớp học đó. Hay khi muốn thực hiện việc nâng cấp cơ sở vật chất cho sản xuất kinh doanh của công ty thì cũng phải dựa vào tiềm lực tài chính của công ty. Ví dụ như trong năm 2005, doanh thu và lợi nhuận đạt yêu cầu và công ty có điều kiện đầu tư cho tài sản cố định nên mức đầu tư đạt cao nhất trong 3 năm… Vì vậy, trước khi thực hiện yêu cầu giải pháp nào cần phải có sự chuẩn bị điều kiện cho việc thực hiện. Cân đối giữa yêu cầu đưa ra với năng lực của công ty cho yêu cầu đó sao cho hợp lý và hiệu quả. Kết luận và kiến nghị 1. Kết luận Trong công cuộc đẩy nhanh tiến độ CNH – HĐH đất nước toàn dân, toàn diện với mục tiêu đưa nước ta trở thành 1 nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020 hiện nay, nhu cầu về động cơ, quạt điện cho sản xuất và sinh hoạt của con người ngày cang cao, đa dạng, phong phú hơn. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường mở cửa như hiện nay, bất kỳ 1 sản phẩm nào cũng đứng trước thách thức to lớn là cạnh tranh, kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh càng gay gắt. Hiện tại, một số đối thủ lớn của công ty có thể kể đến như: Điện cơ (thuộc BQP) và một số công ty tư nhân, còn đối thủ nước ngoài đáng kể nhất vẫn là động cơ của Trung Quốc tuy chất lượng không cao nhưng giá cả thấp hoàn toàn có thể cạnh tranh được với sản phẩm của công ty. Vì thế, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam–Hungary luôn luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm và đẩy mạnh mở rộng thị trường để luôn giành được sự ưu ái của nhà nước, khách hàng và thị trường, luôn đứng vững trong nền kinh tế quốc dân. Muốn làm tốt điều đó, công ty đã luôn chú trọng tới giáo dục đào tạo, coi GD- ĐT là yếu tố hàng đầu, luôn xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và quan tâm theo dõi sát sao công tác kế toán Công tác sản xuất kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ sản phẩm nói riêng thực tế đã có nhiều ưu điểm đáng kể song vẫn còn một số tồn tại. Đơn vị cần cố gắng hơn nữa trong công tác hoạt động kinh doanh tiêu thụ sản phẩm để có được những thành tích cao hơn nữa trong tương lai. 2. Kiến nghị Khi đất nước ta là một thành viên trong tổ chức thương mại thế giới. Tất cả các doanh nghiệp đều phải đi vào nguồng hoạt động, làm việc của những quy định đã được quy định hiệp ước của tố chức. Do vậy, những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức về vấn đề này - Cần phổ biến đến những bộ phận trong công ty những quy định, những hoạt động thiết thực mà công ty phải tham gia. Những quy định về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm phải được ghi văn bản và giao cho từng bộ phận công việc cụ thể - Tăng cường và củng cố vững chắc các mối quan hệ: Môi trường hoạt động ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, cần phải tăng cường khả năng cạnh tranh, năng lực thực hiện công việc và tiềm lực. Tập trung vào những lợi thế của công ty như hệ thống thông tin mạnh; sản phẩm đa dang chất lượng; thiết bị ổn định; nguồn nhân lực được quản lý và phát triẻn tốt; đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng... vì vậy trong những năm tới đây công ty cần củng cố và tăng cường các mối quan hệ. Quan hệ với khách hàng: việc duy trì và tăng cường các mối quan hệ với khách hàng là hoạt động thường xuyên và rất quan trọng của công ty. Những đòi hỏi của thị trường về chất lượng và mẫu mã, chủng loại sản phẩm luôn thay đổi. Để nắm bắt được những thông tin này, công ty cần chú trọng việc tiếp xúc và liên lạc với khách hàng dưới nhiều hình thức như: Hội nghị khách hàng, hội chợ triển lãm, những cuộc đối thoại trực tiếp... Quan hệ với nhà cung ứng: do yêu cầu của sản phẩm đòi hỏi các bên cung cấp của công ty phải đáp ứng tốt chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp ở mức cao nhất. Hàng năm lượng vật tư bán thành phẩm các nhà cung cấp cho công ty chiếm 60% doanh thu, trong đó phần lớn vật tư phải nhập ngoại. Phụ lục 1. Thống kê 3 dây chuyền công nghệ- thiết bị cho các sản phẩm chủ lực- hàm lượng công nghệ cao của công ty. Dây chuyền 1: Gia công chi tiết gang Mô tả dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang Thiết bị công nghệ thuộc dây chuyền của công ty Nhân lực thuộc dây chuyền Nhận phôi Làm sạch Tiện 1 Tiện 2 Phay, xọc Nguội Thành phẩm Các loại phôi thân, nắp, nắp bích động cơ - Máy phun bi SJW-2 - Hệ thống sơn chống rỉ Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện đứng 1516 - Máy tiện đứng KNA 135 - Máy tiện E630-01 - Máy tiện E400/1000 - Máy tiện CNC- TL 250 - Máy tiện CNC – SML 530 - Máy tiện CNC- 4NE Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện đứng KN A135 - Máy tiện E630-01 - Máy tiện E400/1000 - Máy tiện CNC –TL 250 - Máy tiện CNC-SML530 - Máy tiện CNC-4NE Công nhân bậc 4/7 - Máy phay UF 222 - Máy phay 6606 - Trung tâm gia công gang Minima Tic - Máy xọc 7M430 Công nhân bậc 4/7 - Máy khoan đứng OF22 - Máy khoan cần RF 22 - Máy khoan cần RM-150 - Máy khoan 4 loại BKR-204A Công nhân bậc 4/7 Dây chuyền 2: Gia công trục Rôto trên trục Mô tả dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang Thiết bị công nghệ thuộc dây chuyền của công ty Nhân lực thuộc dây chuyền Nhận phôi Xén mặt, khoan tâm Tiện thô Tiện tinh Phay Đúc Rôto Mài Tiện láng rôto Thành phẩm Phôi trục các loại Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện T6 M16 - Máy tiện 1M63 - Máy tiện chỉ thị số MA 2540 Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện CNC-Quick turn 20 - Máy tiện CNC-OKUMALC20 Công nhân bậc 4/7 - Máy phay vạn năng FN w32´5000 Công nhân bậc 4/7 - Máy đúc ly tâm CS 260 - Máy đúc áp lực CHF 250-DL Công nhân bậc 4/7 - Máy mài tròn ngoài KE 250 - Máy mài tròn ngoài BH25/1000 Công nhân bậc 4/7 - Máy tiện CNC-4NE-600 - Máy tiện chỉ thị số MA2540 Công nhân bậc 4/7 Dây chuyền 3: Gia công khuân mẫu Mô tả dây chuyền công nghệ gia công chi tiết gang Thiết bị công nghệ thuộc dây chuyền của công ty Nhân lực thuộc dây chuyền Tạo phôi Tiện Phay Nhiệt luyện Mài Gia công tia lửa điện Lắp ráp Thành phẩm - Máy búa 150kg - Máy búa 250kg công nhân bậc 4/7 - Máy tiện E630 - Máy tiện chỉ thị số NA 2540 công nhân bậc 4/7 - Trung tâm gia công đứng VMC 850SP - Máy phay đứng FNC công nhân bậc 4/7 - Lò tôi 2KXO - Lò nô va HS-11 công nhân bậc 4/7 - Máy mài tròn ngoài KE250 - Máy mài tròn ngoài BH25/1000 - Máy mài phẳng SRP50-30 - Máy mài lỗ 3K228B công nhân bậc 4/7 - Máy cắt dây DK 7725B-3 - Máy cắt dây DK7740C - Máy cắt dây Sinco SN 02 công nhân bậc 4/7 2. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của doanh nghiệp Loại công nghệ thông tin ứng dụng Phần mềm, mạng, cài đặt phần cứng vào thiết bị CNTT thông dụng Tóm tắt tính năng chính và tình hình khai thác, đội ngũ khai thác Ghi chú ứng dụng trong dây chuyền sản xuất thiết bị Phần mềm lập trình sản xuất Cimatron, Phần mềm điều khiển Haidenhaim, Siemens, Fanuc,Fagor, nối mạng CAD/CAM/CNC Các phần mềm này là phần mềm hiện đại, công ty đã ứng dụng chế tạo khuôn mẫu, các chi tiết trong động cơ đạt năng suất cao Mức độ ứng dụng này tương đương với các nước trong khu vực và tại các doanh nghiệp ứng dụng công nghệ tự động hoá trong sản xuất Xây dựng trang Web doanh nghiệp và cập nhật internet chuyên ngành Công ty đã xây dựng trang web VIHEM.com.vn Thường truy cập các trang sau WWW.congnghiep.gov.vn WWW.techmart.gov.vn WWW.yahoo.com.vn WWW.goole.com.vn WWW.24h.com.vn WWW.vietnamnet.com.vn Việc xây dựng trang web của công ty, thuận lợi trong việc giao dịch khách hàng. Khai thác được rất nhiều thông tin bổ ích trên mạng internet phục vụ tốt cho công việc chuyên môn Thống kê trang bị thông tin chính thông dụng và trang bị phương tiện cho giải đáp Trình độ thông tin văn phòng đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Xử lý thông tin nhanh và chính xác Tài liệu tham khảo 1. GS.TS. Đặng Đình Đào - GS.TS. Hoàng Đức Thân (2003). Giáo trìn Kinh tế thương mại. Nhà xuất bản Thống Kê. 2. PGS.TS. Hoàng Minh Đường- PGS. Nguyễn Thừa Lộc (2005). Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Nhà xuất bản Lao Động-Xã Hội. 3. TS. Nguyễn Xuân Quang (1999). Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Nhà xuất bản Thống kê 1999. 4. PGS.TS. Trần Minh Đạo (2002). Giáo trình Marketing cơ bản. Nhà xuất bản Giáo Dục. 5. PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang (2005). Giáo trình Marketing thương mại. Nhà xuất bản Lao Động-Xã Hội. 6. Luận văn tốt nghiệp: GVHD: GS.TS. Hoàng Đức Thân. Tổ chức hoạt động bán hàng ở công ty thương mại dịch vụ tràng thi. 7. Luận văn tốt nghiệp: GVHD: GS.TS Trần Thăng Long. Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến. 8. Báo cáo tài chính của công ty cổ phần động cơ điện Việt Nam- Hungari, năm 2004,2005,2006. 9. Một số tài liệu tham khảo tại công ty thực tập 10. Và một số tài liệu tham khảo khác Mục lục Trang Lời mở đầu………………………………………………………… 1 Chương I- Cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất kinh doanh…………1 I. Vai trò và khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp…………………………………………3 1. Vai trò quá trình tiêu thụ sản phẩm………………………………….. 3 2. Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm hàng hoá…………………………… 6 II. Nội dung hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh …………7 1. Nghiên cứu thị trường 7 2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 9 3. Xây dựng kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ 10 4. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ 14 5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán 16 6. Đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 18 III. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công Ty 19 1. Các nhân tố chủ quan 19 2. Các nhân tố khách quan 22 IV. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm 24 1. Các yêu cầu đối với hệ thống chỉ tiêu 27 2. Các chỉ tiêu định tính 28 3. Hệ thống chỉ tiêu định lượng đánh giá 29 Chương II. Khái quát và thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công Ty cổ phẩn chế tạo máy điện Việt Nam-Hungari 25 1. Khái quát công ty cổ phần động cơ Việt-Hung 35 2. Sự ra đời của công ty 35 2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36 3. Kết quả đạt được trong hơn 28 năm xây dựng và phát triển 38 4. Nhân lực và tổ chức bộ máy của công ty 40 5. Qui trình công nghệ sản xuất của công ty 47 6. Các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh 49 II. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hoá công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari 54 1. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 54 2. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm 64 3. Phân tích hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty 68 4. Một số nhận xét, đánh giá về hoạt động tiêu thụ 74 Chương III. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty chế tạo máy điện Việt-Hung 74 1. Các yếu tố thuận lợi của công ty 74 2. Định hướng phát triển của công ty 80 II. Một số giải pháp cơ bản thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm 82 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trường 82 2. Hoàn thiện chính sách sẩn phẩm 84 3. Nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm 85 4. Phát triển và hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ 87 5. Tăng cường biện pháp tuyên truyền, quảng cáo 88 6. Đổi mới nâng cấp cơ sở vật chất 89 7. Tăng cường công tác quản lý lao động 89 8. Đổi mới công tác marketing 90 9. Phát triển các hình thức cung cấp dịch vụ sau bán hàng 91 10. Tăng cường biện pháp quản lý tài vụ doanh tiêu 92 11. Thiết lập điều kiện thực hiện giải pháp 93 Kết luận và kiến nghị 95 Phụ lục 97 Danh mục tài liệu tham khảo và tài liệu sử dụng để phân tích 101