Đề tài Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu

mắc bên mời thầu hỏi có nhiệm vụ giải đáp và làm rõ để giữ uy tín với chủ đầu tư và phát huy tối đa tính cạnh tranh của hồ sơ dự thầu. 2.5 Ký kết hợp đồng kinh doanh (nếu trúng thầu) và theo dõi thực hiện hợp đồng. Ngay sau khi nhận được kết quả trúng thầu, công ty sẽ có công văn gửi cho phía chủ đầu tư để chấp nhận việc thực hiện thi công và thoả thuận ngày giờ, địa điểm cụ thể để thực hiện việc ký kết hợp đồng. Tiến hành chuẩn bị xin bảo lãnh hợp đồng theo yêu cầu của chủ đầu tư và đôn đốc các bộ phận có liên quan rà soát lại kế hoạch huy động các nguồn lực cho việc thi công công trình, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàm phán ký kết hợp đồng thi công. Sau khi ký kết hợp đồng, công ty nhanh chóng triển khai thi công công trình và lúc này, các cán bộ kỹ thuật phòng kinh tế kế hoạch đảm nhận công tác dự thầu sẽ có nhiệm vụ theo dõi về thi công và làm cầu nối giữa công trường với chủ đầu tư, đề xuất kịp thời các vấn đề liên quan đến việc thực hiện hợp đồng, đặc biệt là các vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ thi công công trình. Đồng thời, thực hiện nhiệm vụ thanh quyết toán với chủ đầu tư. 3. Đánh giá tình hình thực hiện đấu thầu của công ty trong những năm qua 3.1. Những thành tích a. Với bề dày kinh nghiệm và sự đoàn kết nhất trí trong nội bộ, công ty đang nỗ lực vươn lên để khẳng định vị trí của mình trong cơ chế thị trường. Công tác đấu thầu - tiếp thị đã từng bước ổn định và hoạt động đi vào nề nếp phù hợp với cơ chế mới và đáp ứng cơ bản nhu cầu việc làm của công ty. Đặc biệt là việc trúng thầu thi công các công trình lớn như công trình đại học quốc gia, công trình đường Láng - Hoà Lạc và các công trình thi công tại Lào... có nhiều công trình đạt huy chương vàng chất lượng cao của ngành, giữ được chỗ đứng tại thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài. b. Bộ phận tiếp thị đã có trách nhiệm cao hơn trong công tác thu thập và tổng hợp thông tin về định hướng Đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước và các cơ quan, ban ngành. Cùng lãnh đạo công ty xác định các công trình có tính khả thi để xây dựng chiến lược và sách lược trong công tác tiếp thị đấu thầu nhằm nâng cao hiệu quả thắng thầu mà vẫn đảm bảo chi phí với mức tối thiểu. Chính qua thời gian này, công ty đã xây dựng được một đội ngũ làm công tác tiếp thị đấu thầu có trình độ và nhiệt tình với công việc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ theo đúng tiến độ đã đề ra. c. Đã huy động một đội ngũ kỹ sư, nhà quản lý và lao động giỏi tham gia vào công tác dự thầu. Cùng với quá trình đó hoạt động tay nghề, năng lực và kinh nghiệm cán bộ công nhân của công ty đang ngày một nâng cao hơn. d. Đã chủ động tìm kiếm các công trình trong mọi lĩnh vực xây dựng và mở rộng được ngành nghề xây dựng. e. Đánh giá đúng vị trí của công tác đấu thầu ngày càng tạo ra chuyển biến tốt về mặt tổ chức và thực hiện, đặc biệt trong lĩnh vực quan hệ với bên ngoài như với các tổ chức tài chính, nhà cung ứng, đối tác kinh doanh và chủ đầu tư. Nhìn chung lại, trong vài năm trở lại đây, đặc biệt là từ cuối năm 1996, công ty xây dựng Sông Đà II đã có những cố gắng trong việc chủ động tìm kiếm công ăn việc làm và có nhiều tiến chuyển tốt trong tổ chức, quản lý, mở rộng quan hệ với bên ngoài. Nhờ đó đem lại công ăn việc làm đều đặn cho cán bộ công nhân viên và ngày càng khẳng định được chỗ đứng cũng như uy tín của công ty trên thị trường. 3. 2. Những tồn tại trong công tác dự thầu tại công ty Mặc dù trong công tác dự thầu, công ty đã có nhiều cố gắng để đạt được những thành tích nhất định, song cũng vẫn còn một số tồn tại dẫn đến khả năng trúng thầu cao ảnh hưởng tới sự phát triển chung của công ty. a. Việc thực hiện công tác dự thầu chưa thực sự diễn ra một cách có hệ thống và chặt chẽ, nhiều bước công việc nhận thức được song chưa thực hiện. Thụ động trong việc đề ra các biện pháp tranh thầu. b. Chưa đưa ra được các đề xuất về giải pháp kỹ thuật hợp lý, độc đáo làm tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu. c. Công tác tiếp thị, đấu thầu bước đầu chiếm lĩnh được thị trường nhưng khả năng cạng tranh yếu. Khả năng Marketing trong thương trường trên các lĩnh vực mua bán hàng hoá, tiêu thụ sản phẩm lẫn trong tìm kiếm việc làm còn rất hạn chế, thụ động. d. Giá bỏ thầu nhiều khi không hợp lý, lúc thì quá cao so với giá xét thầu của chủ đầu tư, hoặc so với giá bỏ thầu của các đối thủ cạnh tranh, lúc lại quá thấp tuy công ty trúng thầu nhưng không có hiệu quả. e. Khả năng tự chủ về tài chính thấp, chưa đủ năng lực tài chính để tham gia đấu thầu độc lập và nhận thi công những công trình có giá trị lớn, thời gian thi công dài. f. Thiết bị xe máy thi công hiện tại nhìn chung chưa đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật và mức độ hiện đại trong việc thi công các công trình đòi hỏi chất lượng cao, kỹ thuật phức tạp. 3. 3. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại trên a. Lực lượng cán bộ tiếp thị còn mỏng và năng lực có hạn chưa phát huy hết sức mạnh tổng hợp của các cán bộ kỹ thuật, chủ công trình, các đơn vị trong quá trình tiếp thị, lập, chọn phương án tối ưu. b. Việc lập giá dự thầu mới chỉ tính tới các yếu tố bên trong mà chưa gắn chặt với tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Thêm vào đó, công tác khảo sát công trình, giá cả đôi khi chưa sát thực tế. c. Về công nghệ và thiết bị xe máy thi công thì trừ lĩnh vực thi công đường bộ còn trong các lĩnh vực khác mặc dù có năng lực khá lớn song còn nhiều máy móc thiết bị đã cũ, lạc hậu, sử dụng không hiệu quả. Việc đầu tư mua sắm mới còn gặp nhiều khó khăn về vốn. d. Một số công trình do chủ đầu tư có sự sắp đặt trước do đó mặc dù giá dự thầu thấp nhất, hồ sơ dự thầu đảm bảo chất lượng nhưng vẫn bị trượt. 4. Tổ chức quản lý và phối hợp giữa các bộ phận thực hiên công tác dự thầu tại công ty Từ cuối năm 1996, khi bắt đầu tham gia đấu thầu để giành quyền bao thầu xây lắp các công trình, công tác đấu thầu được giao cho phòng kinh tế - kế hoạch phối hợp với phòng kỹ thuật để thực hiện và đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Qua một thời gian hoạt động, trên cơ sở nhận thức rõ vị trí quan trọng của công tác đấu thầu và sức ép về việc làm ngày càng tăng, ban lãnh đạo công ty thấy cần thiết phải có một bộ phận trợ giúp Giám đốc công ty trong việc tìm kiếm thông tin về công trình cần đấu thầu, quản lý và phối hợp thực hiện. Chính vì vậy, ngày 1-10- 1998, giám đốc công ty đã ra quyết định thành lập bộ phận tiếp thị, trực thuộc phòng kinh tế- kế hoạch đồng thời chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty với các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu sau: + Về chức năng: Là bộ phận chuyên trách về công tác tiếp thị của công ty, tìm hiểu và xử lý các thông tin có liên quan đến công tác tìm kiếm việc làm xác minh độ xác thực của các thông tin báo cáo giám đốc xử lý hoặc chủ động đề xuất phương án giải quyết. Mục đích cuối cùng là giúp cho giám đốc trong công việc tìm kiếm việc làm. + Về nhiệm vụ: - Nắm bắt kịp thời thông tin, các dự án đầu tư xây dựng trong mọi lĩnh vực và các địa phương. Khi dự án có điều kiện thì chuẩn bị và lập hồ sơ đăng ký dự thầu (căn cứ từng công trình cụ thể sẽ dùng hồ sơ của công ty, Tổng công ty hoặc liên doanh, liên kết với các đơn vị bên ngoài). Cung cấp đầy đủ thông tin của công ty cho chủ đầu tư làm việc với cơ quan chỉ đạo dự án, chủ đầu tư có các thông tin cần thiết báo cáo giám đốc, tiếp tục duy trì các quan hệ trên trong suốt quá trình đấu thầu cũng như lâu dài. - Chịu trách nhiệm chắp nối, hoàn tất hồ sơ dự thầu từ khâu chuẩn bị cho đến khi nộp hồ sơ dự thầu. Trong quá trình làm hồ sơ dự thầu phải cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến dự án cho phòng kinh tế - kế hoạch để làm giá dự thầu và phòng kỹ thuật để lập biện pháp thi công và tính khối lượng, các phần việc còn lại thuộc bộ phận tiếp thị. Phân công các bộ phận theo sát các dự án sau khi nộp hồ sơ dự thầu cho đến khi có kết quả cuối cùng Việc thành lập bộ phận tiếp thị qua một thời gian ngắn đã đem lại những tác động tích cực đến hoạt động dự thầu của công ty, thể hiên cụ thể ở các khía cạnh sau: - Đưa công tác dự thầu của công ty dần đi vào hoạt động có tính hệ thống. Quá trình thực hiện công tác dự thầu được theo dõi chặt chẽ và sát sao hơn, tạo ra được đầu mối để liên kết các bộ phận có liên quan. Việc lập kế hoạch dự thầu hàng tháng được thực hiện đầy đủ. - Tăng cường và thiết lập tốt mối quan hệ với bên mời thầu. Các thông tin và dự án được thu thập đầy đủ và cung cấp kịp thời cho các bộ phận có liên quan. - Số lượng các công trình được tiếp thị để lựa chọn, quyết định dự thầu cũng tăng lên, tạo cơ hội lựa chọn được các dự án có triển vọng nhằm đạt hiệu quả cao hơn cho tác dự thầu. Trong các khía cạnh tác động trên, khía cạnh mang lại nhiều hiệu qủa nhất cho việc thực hiện công tác dự thầu đó là theo dõi và phối hợp giữa các bộ phận có liên quan trong việc lập hồ sơ dự thầu, nó giảm được ách tắc trong các bộ phận, thực hiện đảm bảo cho quá trình lập hồ sơ dự thầu diễn ra nhanh hơn. Về mặt chất lượng của hồ sơ thì hình thức trình bày được cải thiện, các lõi sẽ được kiểm tra và phát hiện kịp thời, điều này là khá quan trọng vì nhiều khi chỉ cần một lỗi nhỏ trong hồ sơ dự thầu sẽ ảnh hưởng không tốt đến kết quả đánh giá của bên mời thầu đối với nhà thầu. Cụ thể là khi chuẩn bị hồ sơ dự thầu, bộ phận tiếp thị sẽ lâp bảng phân công nhiệm vụ và phối hợp thực hiện theo bảng 6. Bảng 6: Bảng phân công nhiệm vụ lập hồ sơ dự thầu STT Nội dung công việc Bộ phận thực hiện Bộ phận phối hợp I Quyển 1: Bảng giá dự thầu 1 Đơn vị dự thầu Phòng KT_KH Phòng kỹ thuật 2 Các phụ lục (bảo hành, giảm giá) Phòng KT_KH Phòng kỹ thuật 3 Bảng tổng hợp giá thầu Phòng KT_KH Phòng kỹ thuật 4 Chiết tính giá thầu Phòng KT_KH Phòng kỹ thuật 5 Bảo lãnh dự thầu Phòng TC_KT Phòng KT_KH 6 Bảo chứng Phòng TC_KT Phòng KT_KH II Quyển 2: Biện pháp thi công Phòng kỹ thuật Phòng KT_KH 1 Thuyết minh biện pháp Phòng kỹ thuật Phòng KT_KH 2 Tiến độ thi công Phòng kỹ thuật Phòng KT_KH 3 Các bản vẽ minh hoạ Phòng kỹ thuật Phòng KT_KH 4 Catalo, tiêu chuẩn kỹ thuật Phòng kỹ thuật Phòng KT_KH III Quyển 3: Thông tin chung 1 Hồ sơ tư cách pháp nhân B. P Tiếp thị Phòng KT_KH 2 Giới thiệu công ty B. P Tiếp thị Phòng KT_KH 3 Năng lực tài chính B. P Tiếp thị Phòng KT_KH 4 Năng lực thiết bị B. P Tiếp thị Phòng KT_KH 5 Nhân lực B. P Tiếp thị Phòng KT_KH 6 Các thông tin khác B. P Tiếp thị Phòng KT_KH IV Các công việc khác 1 Khảo sát hiện trường Phòng KT_KH 2 Tham khảo giá, khu vực thi công Phòng KT_KH V Các công việc kết thúc 1 Duyệt hồ sơ Giám đốc B. P làm hồ sơ 2 Đóng góp thông tin B. P Tiếp thị 3 Nộp hồ sơ Phòng KT_KH B. P Tiếp thị Căn cứ vào tiến độ (ngày hoàn thành) đã đề ra, bộ phận tiếp thị theo dõi từng bộ phận thực hiện, thường xuyên giữ mối quan hệ thông tin qua lại để phát hiện những vướng mắc đề xuất với ban lãnh đạo có ý kiến chỉ đạo kịp thời. Nhưng mặt khác, thời gian qua cách thức tổ chức quản lý công tác dự thầu trên đây cũng còn bộc lộ những hạn chế. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác dự thầu của công ty chưa được cải biến rõ rệt mặc dù tổ chức quản lý và phối hợp thực hiện đã được thiết lập tốt hơn. Trong đó hạn chế nổi bật nhất đó là sự phân tán trong quản lý và những người tham gia công tác dự thầu phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau không liên quan trực tiếp đến công tác dự thầu dẫn đến những tồn tại cụ thể sau: Thứ nhất: Chỉ dừng lại ở việc lập kế họach tiếp thị đấu thầu hàng tháng song chưa đề ra chiến lược tranh thầu cụ thể phù hợp với tình hình và điều kiện thực tế của công ty, dẫn đến việc đưa ra các biện pháp tranh thầu thường mang tính chất tình thế và bị động. Thứ hai: Khó có khả năng nắm bắt sâu sát những biến động trong các yếu tố của thị trường và quan trọng hơn là yếu tố giá cả. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới tính cạnh tranh của giá dự thầu. Chương III một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu tại công ty xây dựng Sông Đà II Nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu của công ty thực chất là nhằm mục tiêu nâng cao khả năng thắng thầu của công ty. Do vậy, những giải pháp đưa ra chính là để khắc phục những mặt tồn tại, phát huy những mặt tích cực như đã phân tích, cuối cùng là giúp công ty khi tham dự đấu thầu sẽ có được bộ hồ sơ dự thầu đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của bên mời thầu, đồng thời vẫn đảm bảo có lãi cho công ty. Điều này không chỉ liên quan trực tiếp tới việc tổ chức thực hiện công tác đấu thầu mà còn là một vấn đề rộng lớn, đòi hỏi những nỗ lực về mọi mặt của công ty. Trước khi đi vào phân tích một số giải pháp ta nghiên cứu sơ lược định hướng kế hoạch phát triển trong những năm tới của công ty. I. Định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm 2001- 2005 của công ty xây dựng Sông Đà II 1. Định hướng phát triển Phát huy sức mạnh tổng hợp truyền thống 40 năm xây dựng và phát triển, tăng cường đoàn kết, ra sức đổi mới, ổn định tổ chức, phát huy cao độ hiệu quả máy móc thiết bị thi công đã đầu tư, phát huy cao độ các ngành nghề truyền thống, duy trì phát triển sản xuất công nghệ hiện có, phối hợp chặt chẽ với tổng công ty để có dự án đầu tư mới theo các hình thức thích hợp. Phấn đấu nhận thầu làm tổng B một số dự án quy mô vừa. Từng bước khẳng định mình trong cơ chế thị trường để tích luỹ và phát triển. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông, đội ngũ công nhân lành nghề, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên an cư lạc nghiệp góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của Tổng công ty. 2. Một số mục tiêu chính 2.1. Mục tiêu trong kinh doanh xây lắp Trong kinh doanh xây lắp tập trung chủ yếu khai thác năng lực máy móc thiết bị hiện có bằng cách thực hiện tốt dự án công trình giao thông, các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện nhỏ với giá trị từ 40 -45% giá trị xây lắp hàng năm xấp xỉ khoảng 70-80 tỷ. a. Cơ cấu sản lượng - Trong định hướng kế hoạch của mình từ năm 2001 nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn ưu tiên xây dựng các công trình: cơ sở hạ tầng dân dụng công nghiệp, thuỷ lợi, thuỷ điện, đường dây và trạm. - Về giá trị xây lắp hàng năm chiếm 80% giá trị sản xuất kinh doanh sau đó tăng tỷ trọng đầu tư để đảm bảo đến năm 2001 có dự án đầu tư theo hình thức BT, BOT tiến tới năm 2005 giảm dần giá trị sản lượng xây lắp, tăng sản lượng sản xuất hàng hoá công nghiệp, bảo đảm chủ động hoàn toàn trong kế hoạch sản xuất kinh doanh. b. Về cơ cấu các công trình trong thi công xây lắp - Giá trị xây lắp các công trình cơ sở hạ tầng chiếm khoảng 50% giá trị. - Kinh doanh xây lắp các công trình: dân dụng, công nghiệp thực hiện giá trị chiếm khoảng 30% giá trị xây lắp hàng năm. - Giá trị xây lắp các công trình đường dây và trạm, thuỷ điện, thuỷ lợi, nhỏ trong và ngoài nước chiếm khoảng 20% giá trị. c.Về cơ cấu địa bàn hoạt động - Kinh doanh xây lắp các công trình khu vực Hà Nội và các vùng lân cận 30%. - Kinh doanh xây lắp các công trình khu vực vùng sâu, vùng xa 50%. - Kinh doanh xây lắp các công trình khu vực Lào và các nước khác 20%. Kinh doanh SXCN + SX dịch vụ, kinh doanh khác - Giá trị SXCN các năm đầu là 15% tăng dần lên 20 và 25% vào cuối thời kỳ, chủ yếu sản xuất đá các loại tại mỏ Trung Màu, còn mỏ Tân Trung chỉ duy trì ở mức độ bảo đảm đời sống cán bộ công nhân viên hiện có, không đầu tư thêm. Tận dụng năng lực nghiền - trộn để phát triển các hình thức khai thác đá cung cấp làm móng đường ở các mỏ Chẹ, các mỏ khu vực Nội Bài - Bắc Ninh trên cơ sở cung cấp theo nhu cầu khách hàng . - Nhanh chóng ổn định tổ chức và phân cấp quản lý tại trạm trộn Đông Anh theo hướng tự quản với mức giao sản lượng tính khấu hao, lãi vay phù hợp với tình hình tiêu thụ trong 1 - 2 năm đầu, tiến tới khoán theo mức trích nộp ít nhất đủ khấu hao, lãi vay. Có cơ chế cụ thể về chi phí tiếp thị quảng cáo trong tiêu thụ sản phẩm công nghiệp . - Đăng ký với Tổng công ty nhận quản lý 1 -3 dự án ttheo hình thức BT - BOT với quy mô thích hợp, trước mắt dự kiến hai công trình là : Khu vực đô thị mới Mễ Đình, Mễ Trì ; khu vực công nghiệp Phù Cát, Hà Tây tại Hoà Lạc hoặc nhận thầu B chính xây lắp Nhà máy xi măng Quảng Ninh. 3. Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2005 - Tăng trưởng hàng năm 12- 15%. - Tổng giá trị SXKD 210 tỉ. - Doanh thu 200 tỉ. - Vốn kinh doanh bình quân năm : 95 tỉ. - Nộp ngân sách bình quân năm : 6,3 tỉ. - Lợi nhuận bình quân từ 2- 3 tỉ. - Lao động bình quân năm 1000- 1300 người. - Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 1,25- 1,65 triệu đồng. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu tại công ty xây dựng Sông Đà II Biện pháp 1: Vận dụng phương pháp dùng chỉ tiêu tổng hợp để ra quyết định tranh thầu Như đã phân tích ở phần thực trạng xác xuất trúng thầu của công ty trong những năm qua với các công trình công ty đã tham gia đấu thầu chưa cao lắm. Khi tham gia tranh thầu công ty sẽ phải chi phí một khoản tiền cho mua hồ sơ dự thầu, tiếp thị ngoại giao.... Nếu thắng thầu sẽ giải quyết được việc làm và có thể thu được một khoản lợi nhuận. Ngược lại sẽ mất toàn bộ chi phí đã bỏ ra trong giai đoạn làm hồ sơ dự thầu. Để tránh được phải bỏ ra những khoản chi phí không đáng mất trên và nâng cao khả năng lượng hoá tối đa khi phân tích và đưa ra quyết định tranh thầu, công ty nên áp dụng giải pháp dùng chỉ tiêu tổng hợp để ra quyết định tranh thầu. Nội dung của giải pháp này bao gồm các vấn đề sau: 1) Xác định danh mục các chỉ tiêu ảnh hưởng đến khả năng thắng thầu của công ty Việc đầu tiên là công ty phải căn cứ vào kinh nghiệm của bản thân, những quy định của pháp luật và quy chế đấu thầu hiện hành để xác định một danh mục chỉ tiêu đặc trưng cho những nhân tố có ảnh hưởng đến khả năng thắng thầu. Các chỉ tiêu này càng sát với chỉ tiêu xét thầu càng tốt. Số lượng chỉ tiêu là tuỳ ý, nhưng tối thiểu phải bao quát được đầy đủ các chỉ tiêu thường dùng để dánh giá hồ sơ dự thầu, phải tính đến tình hình cạnh tranh của các đối thủ, phải chú ý tránh trùng lặp chỉ tiêu và phải xác định đúng những nhân tố thực sự có ảnh hưởng. Không đưa vào bảng danh mục những chỉ tiêu không có ảnh hưởng, hoặc ảnh hưởng rất ít (không đáng kể ) đến khả năng thắng thầu của công ty. Chỉ tiêu đưa ra chi tiết, cụ thể bao nhiêu, thì cho kết quả chính xác bấy nhiêu. 2) Xây dựng thang điểm Các chỉ tiêu đã lựa chọn sẽ được phân tích theo trạng thái tương ứng với từng bậc trong thang điểm. Có nhiều loại thang điểm. Yêu cầu của các thang điểm là đảm bảo tính chính xác, không gây phức tạp cho tính toán. Có thể sử dụng thang điểm 3 bậc, 5 bậc hoặc 9 bậc. Thang điểm 3 bậc được chia thành 3 mức điểm là 4, 2, 0 tương ứng với trạng thái của từng chỉ tiêu là tốt, trung bình, kém. Thang điểm 5 bậc được chia thành 5 mức điểm là 4, 3 2, 1, 0 tương ứng với 5 trạng thái của từng chỉ tiêu là rất tốt, tốt, trung bình, yếu, kém. Thang điểm 9 bậc có các mức điểm là 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1, 0. Như vậy, ở mỗi thang điểm đều có các mức tối đa tương ứng với trạng thái tốt nhất và mức điểm tối thiểu tương ứng với trạng thái tồi nhất của các chỉ tiêu. Việc sử dụng thang điểm nào là phù thuộc vào sự lựa chọn của công ty. 3) Xác định tầm quan trọng (trọng số) của từng chỉ tiêu. Trong số các chỉ tiêu đã được lựa chọn để đưa vào tính toán thì rõ ràng mỗi chỉ tiêu có một mức độ ảnh hưởng riêng đến khả năng thắng thầu của công ty. Do vậy, công ty phải sử dụng kinh nghiệm của bản thân, những quy định của pháp luật và quy chế đấu thầu hiện hành, những thông lệ và tiêu chuẩn thường được dùng để đánh giá hồ sơ dự thầu, kết hợp với việc sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng chỉ tiêu. Tầm quan trọng của các chỉ tiêu (được gọi là trọng số) có thể được thể hiện bằng 1 nếu thể hiện bằng số thập phân và bằng 100% nếu thể hiện bằng %. Việc xác định danh mục các chỉ tiêu, xác định trọng số và xây dựng thang điểm như trên, công ty chỉ phải làm một lần và được dùng ổn định cho một khoảng thời gian khi mà các điều kiện và môi trường hoạt động kinh doanh của công ty chưa có sự biến động. 4) Tính toán chỉ tiêu tổng hợp cho gói thầu cụ thể Khi xuất hiện một gói thầu cụ thể, công ty cần khẩn trương nghiên cứu hồ sơ mời thầu, nghiên cứu gói thầu, phân tích môi trường đấu thầu, đánh giá khả năng của mình đối với gói thầu và dự đoán các đối thủ cạnh tranh để xác định trạng thái của từng chỉ tiêu trong bảng danh mục và số điểm tương ứng với từng trạng thái đó. Cuối cùng tính toán ra chỉ tiêu tổng hợp theo công thức sau : TH= (1) Trong đó : TH: Chỉ tiêu tồng hợp n : Số các chỉ tiêu trong danh mục Ai : Điểm số của chỉ tiêu thứ i Pi :Trọng số của chỉ tiêu thứ i 5) Đánh giá khả năng thắng thầu và ra quyết định Khả năng thắng thầu được đo bằng tỷ lệ % theo công thức sau: K = (2) Trong đó: K: Khả năng thắng thầu tính bằng % TH: Điểm tổng hợp được tính theo công thức (1) M : Mức điểm tối đa trong thang điểm được dùng Nếu tất cả các chỉ tiêu đều ở trạng thái trung bình, thì khả năng thắng thầu sẽ là 50% thì doanh nghiệp không nên tham gia tranh gói thầu đó Ví dụ: Với các công trình chuyên về sửa chữa và nâng cấp công trình trong nước. Đây là những công trình có giá trị đấu thầu nhỏ, thời gian thi công ngắn. Ta xây dựng một danh mục các chỉ tiêu và thang điểm 5 bậc như sau: TT Các chỉ tiêu Thang điểm và trạng thái 4 3 2 1 0 1 Mục tiêu lợi nhuận Rất thấp Thấp TB Cao Rất cao 2 Khả năng đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật Rất cao Cao TB Thấp Rất thấp 3 Mức độ quen thuộc và gói thầu Rất cao Cao TB Thấp Rất thấp 4 Khả năng đáp ứng về tiến độ thi công Rất cao Cao TB Thấp Rất thấp 5 Khả năng đáp ứng về năng lực thi công Rất cao Cao TB Thấp Rất thấp 6 Đánh giá về đối thủ cạnh tranh Rất yếu Yếu TB Mạnh Rất mạnh Trọng số của từng chỉ tiêu như sau: TT Chỉ têu Trọng số % 1 2 3 4 5 6 Mục tiêu lợi nhuận Khả năng đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật Mức độ quen thuộc với gói thầu Khả năng đáp ứng tiến độ thi công Khả năng đáp ứng về năng lực thi công Đánh giá về đối thủ cạnh tranh 30 20 15 5 10 20 Trên cơ sở danh mục các chỉ tiêu và thang điểm cũng như trọng số về các chỉ tiêu trên ta đi vào phân tích một ví dụ cụ thể: “sửa chữa nâng cấp trường tiểu học Thái Thịnh – Quận Đống Đa”, địa điểm xây dựng tại Hà Nội; pháp nhân đấu thầu “ Công ty” giá trị đấu thầu 1.173.000.000 đồng TT Chỉ tiêu Trạng thái Điểm Trọng số Kết quả 1 2 3 4 5 6 Mục tiêu lợi nhuận Khả năng đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật Mức độ quen thuộc với gói thầu Khả năng đáp ứng tiến độ thi công Khả năng đáp ứng năng lực thi công Đánh giá về đối thủ cạnh tranh TB Rất cao TB Cao Rất cao Mạnh 2 4 2 3 4 1 0,3 0,2 0,15 0,05 0,1 0,2 0,6 0,8 0,3 0,15 0,4 0,2 Tổng số điểm 2,45 Khả năng thắng thầu đối với gói thầu này . 100 = 61, 25%. Với kết quả tính toán, Công ty nên tham gia tranh thầu với gói thầu này và thực tế công ty đã trúng thầu công trình này và ký hợp đồng ngày 1/9/2000 Như vậy, phương pháp này đã lượng hoá được sự ảnh hưởng của các nhân tố cần xem xét và cho phép công ty đáp ứng yêu cầu phản ứng nhanh khi ra quyết định tranh thầu. Đây là phương pháp có tính khả thi rất cao. Phương pháp vừa dùng cho việc ra quyết định trước khi lập phương án và chiến lược tranh thầu, vừa dùng cho việc ra quyết định trước khi nộp hồ sơ dự thầu. Khi sử dụng phương pháp này cần lưu ý rằng, tính đúng đắn của quyết định được đưa ra phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích và xác định chính xác trạng thái của từng chỉ tiêu, cũng như tầm quan trọng của nó. Để tránh việc bỏ lỡ cơ hội hoặc gây thiệt hại do việc đưa ra quyết định sai Công ty cần có biện pháp đảm bảo độ tin cậy của thông tin và phân tích cẩn thận trạng thái của các chỉ tiêu ngay từ vòng ra quyết định thứ nhất. Biện pháp 2: Tổ chức bộ máy đấu thầu của công ty cho phù hợp với yêu cầu của thị trường Như đã phân tích ở phần thực trạng, công ty chưa tổ chức được bộ phận chuyên trách làm công tác dự thầu dẫn đến sự phân tán trong quản lý và các cán bộ tham gia thực hiện những khâu quan trọng trong việc lập hồ sơ dự thầu phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Điều đó có ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả công tác đấu thầu nói chung cũng như chất lượng hồ sơ dự thầu và toàn bộ quá trình đấu thầu nói riêng. Để đấu thầu và thắng thầu có hiệu quả thì việc tổ chức lại bộ máy đấu thầu là điều kiện hết sức quan trọng. 1) Nguyên tắc tổ chức bộ máy đấu thầu của công ty. a. Nguyên tắc tập chung chuyên môn hoá Yêu cầu của chủ đầu tư, sự nghiêm ngặt của các nhà tư vấn đánh giá hồ sơ dự thầu và đặc biệt là các yêu cầu về chất lượng, hiệu quả của việc xây dựng hồ sơ dự thầu có sức cạnh tranh lớn trong điều kiện đấu thầu rộng rãi đòi hỏi công ty phải có một tổ chức đấu thầu tập trung, thống nhất và chuyên môn hoá. b. Nguyên tắc kết hợp chặt chẽ giữa tổ chức đấu thầu của công ty với các lực lượng chuyên môn hoá tại các xí nghiệp thành viên. Công ty là đơn vị trung tâm điều hành mọi công việc chung còn các xí nghiệp trực thuộc được phân bổ trên hầu hết các địa phương. Các công trình dự án đầu tư, xây dựng trải rộng trên địa bàn rộng, trong cùng một thời điểm, công ty có thể phải tham gia đấu thầu nhiều gói thầu. Hơn nữa, chi phí phục vụ công tác đấu thầu không nhỏ, nhất là các chi phí khảo sát hiện trường, tìm nguồn nguyên vật liệu, giao dịch với chính quyền địa phương... Nguyên tắc này cho phép công ty sử dụng chuyên gia, lực lượng chuyên môn kỹ thuật nằm tại các xí nghiệp để tận dụng các ưu thế của họ và tiết kiệm chi phí. c. Nguyên tắc đảm bảo bí mật Đấu thầu là một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp xây dựng. Để chiến thắng trong cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ tìm hiểu đối thủ, quyết định tham gia đấu thầu gói thầu nào, mà điều vô cùng quan trọng là phải giữ bí mật nội dung của hồ sơ dự thầu từ khi bắt đầu chuẩn bị hồ sơ cho đến khi công bố thắng thầu. Việc lựa chọn nhân sự cũng như sắp xếp công việc cho từng chuyên gia phải xuất phát từ nguyên tắc này. Cụ thể: - Việc quyết định giá bỏ thầu chỉ được lãnh đạo cao nhất của công ty quyết định cùng với một đến hai chuyên gia tin cậy nhất đã được kiểm tra. - Việc quyết định giá bỏ thầu chỉ được quyết định sát với thời điểm nộp hồ sơ dự thầu cho chủ đầu tư. - Các chuyên gia của tổ chức đấu thầu phải được lựa chọn kỹ, là những người gắn bó, trung thành với sự tồn tại và phát triển của công ty. d. Nguyên tắc luân phiên giữa chuyên gia đấu thầu và chuyên gia điều hành dự án khi thắng thầu. Chuyên gia đấu thầu Chuyên gia kỹ sư điều hành dự án Việc luân phiên này sẽ đảm bảo việc bổ sung kiến thức thực tiễn cho cán bộ chuyên gia đấu thầu. 2) Yêu cầu đối với chuyên gia trong tổ chức đấu thầu của công ty a. Được đào tạo chính quy và đào tạo lại cho phù hợp với thực tiễn. Đấu thầu xây dựng là tổng hoà của các lĩnh vực quản lý kinh tế và kinh doanh của doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu quốc tế và những quy định chặt chẽ của tư vấn giám sát, mặt khác công nghệ xây dựng ngày nay thay đổi về cơ bản. Trong khi đó, các chuyên gia có kinh nghiệm nhất của công ty được đào tạo trước những năm 90 theo các công trình cũ, do đó cần phải được đào tạo. Số kỹ sư, chuyên gia mới ra trường tuy được đào tạo chính quy nhưng lại chưa có thực tiễn, đồng thời việc tiếp thu kiến thức từ thực tiễn của nhà trường đào tạo chưa theo kịp diễn biến thực tế của quá trình cạnh tranh gay gắt trong thị trường xây dựng, do đó cần tiếp tục được đào tạo lại. b. Năng động, chính xác phù hợp với thị trường Quá trình đấu thầu như một cỗ máy hoàn chỉnh chạy hết công suất, vừa phải bảo đảm chính xác nhưng đồng thời vừa phải rất linh hoạt, tuỳ theo mục tiêu của công ty và tuỳ thuộc vào quá trình cạnh tranh. Vì vậy, các chuyên gia được lựa chọn phải bảo đảm yêu cầu này. c. Chuyên sâu một công việc và hiểu biết nhiều lĩnh vực trong hoạt động xây dựng, hoạt động đấu thầu, triển khai các dự án Hoạt động đấu thầu là một dây truyền, các nội dung của hồ sơ đấu thầu có liên quan mật thiết với nhau, đồng thời từng nội dung có những yêu cầu chuyên sâu riêng. Do đó, việc bố trí các chuyên gia phải đáp ứng yêu cầu chuyên sâu một lĩnh vực và biết nhiều lĩnh vực nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc. 3) Hình thành tổ chức đấu thầu xây lắp của Công ty Tổ chức đấu thầu xây lắp của Công ty cần được hình thành một cách trực tiếp, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, có phó giám đốc chuyên trách về dự án đấu thầu thông qua một đầu mối tập trung là phòng dự án đấu thầu. Việc bố trí, sắp xếp các nhóm chuyên gia trong phòng dự án đấu thầu của công ty bao gồm : Nhóm chuyên gia về thị trường Chịu trách nhiệm nghiên cứu về thị trường, có rất nhiều loại thị trường nghiên cứu như :Thị trường công việc(thị trường đầu vào ); Thị trường đối tác; Thị trường vật liệu ; Thị trường thiết bị thi công ; Thị trường lao động.... Nhóm chuyên gia về kinh tế Chịu trách nhiệm toàn bộ về nội dung kinh tế các dự án đấu thầu. Thông thường, nội dung kinh tế là yếu tố cơ bản đầu tiên và cuối cùng quyết định sự thành công của quá trình đấu thầu xây lắp (Do họ là người quyết định các yếu tố liên quan đến giá bỏ thầu, thậm chí cả vấn đề lợi nhuận cũng như hiệu quả các dự án ứng dụng sau này ) ã Nhóm chuyên gia về kỹ thuật - công nghệ thi công Nhóm này tập trung giải quyết các vấn đề về kỹ thuật công nghệ của hồ sơ dự thầu, đòi hỏi phải là các chuyên gia được đào tạo chuyên sâu và thông qua thực tiễn chỉ đạo thi công tại các công trình xây dựng, tốt nhất là các chuyên gia đã từng tham gia các dự án thi công theo tiêu chuẩn quốc tế. PGĐ Giám Đốc PGĐ PGĐ Dự án Các phòng chức năng có liên quan Phòng dự án đấu thầu Các phòng chức năng có liên quan Nhóm chuyên viên thị trường Nhóm chuyên viên kinh tế Nhóm chuyên viên văn phòng phiên dịch Nhóm chuyên viên về thiết bị thi công thí ngiệm Nhóm chuyên viên về kỹ thuật công nghệ thi công Tổ chức đấu thầu tại các xí nghiệp thành viên Sơ đồ tổ chức bộ máy đấu thầu ã Nhóm chuyên gia về thiết bị thi công Thiết bị thi công là yếu tố rất quan trọng đối với việc thi công các công trình xây dựng. Chi phí máy thi công thường chiếm từ 15% đến 25% giá thành xây dựng công trình. Thiết bị thi công không những có ảnh hưởng đến chiến lược đấu thầu về mặt giá thành xây dựng mà còn ảnh hưởng đến năng lực, uy tín, của nhà thầu cũng như ảnh hưởng đến kỹ thuật, công nghệ, phương án thi công. Nhóm chuyên gia về thi công chịu trách nhiệm về việc lựa chọn loại thiết bị phù hợp cho dự án, tính toán chi phí thiết bị cũng như bố trí giây chuyền thiết bị và các vấn đề khác có liên quan, kể cả thiết bị thi công, thiết bị thí nghiệm, các thiết bị phục vụ cho đầu tư và kỹ sư tư vấn. ã Nhóm chuyên gia về thí nghiệm Các dự án xây dựng ngày nay đòi hỏi vấn đề chất lượng rất nghiêm ngặt, có sự giám sát rất chặt chẽ của tổ chức tư vấn bên cạnh chủ đầu tư, tất cả các vật liệu đưa vào thi công sẽ phải thí nghiệm đủ tiêu chuẩn. Trong thi công, từng hạng mục của công trình xây dựng đều phải được thí nghiệm trước khi chuyển sang hạng mục khác, việc thí nghiệm các yếu tố của dự án là rất quan trọng, nếu thí nghiệm chính xác sẽ là cơ sở chắc chắn cho giai đoạn thi công cũng như đảm bảo cho khả năng thắng thầu. Biện pháp 3 : Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật và thực hiện đầu tư có trọng điểm,tập trung vào thiết bị xe máy thi công. Năng lực máy móc thiết bị thi công của công ty là khá lớn. Tuy nhiên, trong tổng số máy móc thiết bị và xe máy thi công của công ty thì hơn 50% là do Liên Xô(cũ ) sản xuất và được trang bị từ những năm 80, công suất thực tế tối đa chỉ còn 60% công xuất thiết kế trở xuống, dẫn đến chi phí sử dụng máy cao, chất lượng và tiến độ thực hiện thấp, ảnh hưởng đến khả năng huy động để thắng thầu. Do có những khó khăn về vốn, để khắc phục tình trạng trên, công ty nên tiến hành phân loại số thiết bị xe máy này thành 2 nhóm. + Nhóm 1: Những thiết bị và xe máy còn có khả năng phục hồi và cải tiến nâng cấp. Đây là những thiết bị xe máy thi công còn giá trị sử dụng vào khoảng 40% - 60%. Đối với nhóm này cần có kế hoạch cụ thể để sửa chữa và nâng cấp, phát động phong trào cải tiến kỹ thuật trong nội bộ công ty nhằm khôi phục và nâng cao giá trị sử dụng của số thiết bị và xe máy này. Giải pháp áp dụng có thể hướng vào vịêc thay thế từng bộ phận. + Nhóm 2 : Những thiết bị xe máy đã quá cũ và lạc hậu, giá trị sử dụng còn dưới 40%. Loại thiết bị này nên thanh lý để bổ sung vào nguồn vốn đầu tư mới Thêm vào đó, việc đầu tư trang thiết bị máy móc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu cũng như đáp ứng nhu cầu trong thi công là công việc cần làm ngay. Công ty cần đầu tư 2 chiếc xe ô tô tự đổ HYUNDAI HO với giá khoảng 43000USD/1 chiếc phục vụ cho việc vận chuyển nguyên vật liệu cho việc thi công các công trình phải vận chuyển nguyên vật liệu qua các tuyến đường nhỏ hẹp vì những xe tự đổ hiện đang có tại công ty có kích cỡ lớn khó khăn trong việc vận chuyển và 2 chiếc máy đào KOMATSU trị giá 22. 000. 000 JPY để thay thế cho loại máy cùng chức năng đã quá cũ của Liên Xô. Loại máy đào này sẽ góp phần thay thế máy đào cũ cũng như tăng thêm năng lực thiết bị thi công đường, giành ưu thế khi dự thầu các công trình thuộc lĩnh vực thi công đường. Biện pháp 4 : Điều tra nghiên cứu thị trường và xây dựng các chính sách, các chiến lược cạnh tranh trong đấu thầu cho phù hợp với nhu cầu của thị trường Thông qua điều tra nghiên cứu thị trường công ty sẽ có được những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác đấu thầu, đồng thời mở rộng thị trường hoạt động của công ty. Vì vậy, công ty nên tổ chức đảm nhận thực hiện công việc này (Nếu biện pháp 2 được chấp nhận thì phần việc này sẽ do phòng dự án đấu thầu đảm nhận ). Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường tập trung vào các vấn đề sau : +Về nguồn lực tiêu thụ và các đối thủ cạnh tranh : Nhu cầu đầu tư xây dựng của mọi khu vực (Nhà nước, các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, dân cư và nước ngoài ); nghiên cứu tình hình các chủ đầu tư cụ thể, nhất là các dự án đầu tư mà họ sắp tiến hành ; nghiên cứu các chủng loại công trình kèm theo các loại vật liệu và kết cấu xây dựng được tiến hành trong tương lai kịp thời nắm bắt các thông tin gọi thầu của các chủ đầu tư ; trong khi nghiên cứu cần chú ý: Do sản phẩm xây lắp có tính cá biệt cao, phụ thuộc vào từng công trình xây dựng mà công ty tham gia đấu thầu. Do vậy, với mỗi công trình khác nhau đòi hỏi công ty phải tập trung điều tra thông tin cần thiết để đưa ra chính sách và chiến lược thích hợp. Đặc điểm này do tính cá biệt và phụ thuộc vào điều kiện địa phương của sản phẩm xây dựng quy định. +Về tư liệu sản xuất đầu vào cho quá trình xây dựng : Tình hình nguồn nguyên vật liệu xây dựng, giá cả và xác định khả năng mua sắm hay tự sản xuất, tình hình nguồn thiết bị máy móc xây dựng và dự kiến khả năng mua sắm hay đi thuê, nghiên cứu thực hiện sử dụng nguồn tư liệu sản xuất có tại địa phương, nghiên cứu khả năng liên kết với các lực lượng xây dựng tại chỗ. +Về nguồn lao động : Khả năng thuê các loại thợ, nhất là thợ có tay nghề cao ; chi phí có liên quan đến thuê nhân công; khả năng tận dụng lực lượng lao động có tính chất thời vụ cho các công việc không quan trọng, khả năng thuê lao động tại chỗ. +Về nguồn vốn đầu tư xây dựng (ngân sách, ODA, FDI.. ); các nguồn vay vốn dài hạn và ngắn hạn cùng với lãi suất... + Nghiên cứu quy chế đấu thầu và các thông tư, nghị định, các văn bản mới sửa đổi bổ xung liên quan đến đấu thầu. Bởi vì, việc mua bán sản phẩm xây lắp chủ yếu được thực hiện theo quy chế chặt chẽ do người mua đưa ra, đó là: Quy chế đấu thầu xây dựng công trình. Mỗi chủ đầu tư ( phân loại theo nguồn vốn ) thường đưa ra quy chế đấu thầu riêng. Ví dụ công trình sử dụng vốn của Nhà nước phải tuân theo quy chế đấu thầu quốc gia, công trình sử dụng vốn vay từ các tổ chức tài chính quốc tế như WB, ADB, OECF... thì phải tuân theo quy chế đấu thầu cuả các tổ chức này. Đặc điểm này chi phối đến việc điều tra nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị trường, đề ra các chính sách đúng đắn và các chiến lược tranh thầu thích hợp cho từng công trình tương ứng với từng nguồn vốn. Trên cơ sở những thông tin này, công ty có thể xây dựng và lựa chọn các chính sách cũng như các chiến lược tranh thầu một cách phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu, tăng khả năng cạnh tranh khi công ty tham gia dự thầu : 1) Các chính sách trong chiến lược marketting của công ty Như chúng ta đã biết quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường vừa là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, vừa là con đường đưa đến sự diệt vong của các doanh nghiệp yếu kém. Xét trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xây lắp, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng không kém phần khốc liệt, thậm chí còn gay gắt hơn ở một số lĩnh vực khác. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp xây dựng buộc phải học “ làm thị trường”, phải tự tìm tòi các phương pháp, biện pháp và phương thức thích hợp áp dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Một trong những giải pháp quan trọng nhất là các doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động marketing. Đối với các doanh nghiệp xây dựng các hoạt động markeing diễn ra một cách thường xuyên, liên tục nhưng tập trung nhất là ở thời điểm doanh nghiệp tham gia tranh thầu. Có thể nói, thực chất của chiến lược marketing xây dựng là chiến lược tranh thầu. Tác dụng và hiệu quả của các chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách tiêu thụ và chính sách khuếch trương giao tiếp đều thể hiện ở chỗ doanh nghiệp có thắng thầu hay không. a.Đối với chính sách khuếch trương, giao tiếp. Đặc điểm nổi bật có ảnh hưởng lớn nhất đến chính sách khuếch trương, giao tiếp là: Marketing xây dựng mang tính chất trực tiếp và cá biệt, khách hàng xây dựng không phải là quảng đại quần chúng. Do đó biện pháp giao tiếp đàm phán có ý nghĩa quan trọng nhất. + Giao tiếp với các chủ đầu tư có công trình cần xây dựng : Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc giao tiếp trực tiếp với các chủ đầu tư cần xây dựng. Khi nắm bắt được thông tin về các công trình cần xây dựng công ty cần cử các cán bộ có trình độ nghiệp vụ chuyên môn sâu gặp và giao tiếp với chủ đầu tư. Thông qua giao tiếp công ty có thể giới thiệu tuyên truyền về hình ảnh và uy tín của công ty, chủ yếu thông qua các thành tích mà công ty đã đạt được ( các công trình mà công ty đã thực hiện cùng các chứng chỉ chất lượng ) và năng lực của công ty ( trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý, máy móc thiết bị thi công). Cũng thông qua giao tiếp trực tiếp với chủ đầu tư công ty có thể có được những thông tin cần thiết phục cụ cho công tác chuẩn bị đấu thầu. + Giao tiếp với các tổ chức tài chính Việc giao tiếp với các tổ chức tài chính tạo ra mối quan hệ thuận lợi trong việc huy động nguồn vốn cũng như tiết kiệm được thời gian đi lại tạo điều kiện thuận lợi phục vụ cho việc mua sắm nguyên vật liệu cũng như đáp ứng được các yêu cầu cần thiết cho thi công công trình. + Giao tiếp với các đối tác cung ứng vật tư thiết bị Vật tư thiết bị là yếu tố hết sức quan trọng không thể thiếu cho việc thi công xây dựng công trình. Việc giao tiếp với đối tác này tạo mối quan hệ ổn định làm ăn lâu dài, giúp cho công ty có vật tư thiết bị đầy đủ, kịp thời cho việc thi công tránh gián đoạn dẫn đến kéo dài thời gian thi công. Việc tạo mối quan hệ tốt với các đối tác này ở các địa phương nơi có công trình của công ty thắng thầu chuẩn bị khởi công cũng làm giảm chi phí vận chuyển bảo quản từ đó tiết kiệm chi phí dẫn đến giảm giá dự thầu. + Giao tiếp với các cơ quan liên quan đến công trình được đấu thầu. Các cơ quan liên quan đến công trình được đấu thầu ở đây bao gồm :Cấp có thẩm quyền, chính quyền địa phương, các đơn vị khu dân cư nằm trên mặt bằng thi công... Việc giao tiếp tốt với các cơ quan này tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải toả mặt bằng cũng như công việc liên quan khác diễn ra thuận lợi nhanh chóng. Thêm vào đó, biện pháp tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng là biện pháp quảng cáo đạt hiệu quả cao. b.Đối với chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm luôn giữ vai trò then chốt trong marketing xây dựng. Đặc điểm này thể hiện ở chỗ trong các chỉ tiêu xét thầu thì chỉ tiêu giá cả được xem xét sau khi các chỉ tiêu liên quan đến việc tạo ra công trình gồm chỉ tiêu kỹ thuật, chất lượng, chỉ tiêu kinh nghiệm, năng lực nhà thầu ; và chỉ tiêu tiến độ thi công đã đạt mức tiêu chuẩn trở lên. Hơn thế nữa, công trình xây dựng mang tính cá biệt, đa dạng và đơn chiếc ( không thể sản xuất hàng loạt), bị phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện tự nhiên, nơi sản xuất cũng là nơi tiêu thụ sản phẩm. Chính vì vậy, công ty cần áp dụng vấn đề phân khu, phân khúc thị trường, nghiên cứu cơ cấu sản phẩm về mặt địa lý và lựa chọn thị trường mục tiêu. Với vấn đề phân khu, phân loại thị trường, công ty phân chia thị trường xây dựng thành các thị trưòng có tính đồng nhất cao để lựa chọn và để kinh doanh căn cứ vào khả năng thực tiễn của công ty : Phân loại thị trường theo chủng loại xây dựng Thị trường xây dựng dân dụng ; thị trường xây dựng công nghiệp ; thị trường xây dựng công trình giao thông vận tải ; thị trường xây dựng công thình thuỷ lợi, hoặc theo chủng loại công việc xây dựng như : công việc làm đất, công việc làm bê tông, công việc san nền... Phân loại theo nhân tố địa lý Thị trường xây dựng trong nước và ngoài nước, thị trường xây dựng thành thị hay nông thôn. Phân loại thị trường theo tính cạnh tranh Thị trường độc quyền thị trường cạnh tranh không hoàn hảo. Căn cứ vào tình hình phân loại thị trường và tình hình năng lực thực tiễn của mình công ty đề ra các chính sách thâm nhập vào thị trường nào, thị trường nào đang có thế mạnh để phát huy. Để làm được điều này, công ty phải có chiến lược tiếp cận với chủ đầu tư để đặt quan hệ hợp tác giữ vững thị trường mà công ty đã chiếm lĩnh được. c.Đối với chính sách phân phối tiêu thụ Hoạt động tiêu thụ sản phẩm xảy ra trước khi sản phẩm được chế tạo, tức là từ khi công ty tham gia tranh thầu. Đây thực sự là một quá trình kéo dài qua các giai đoạn tranh thầu, thương thảo và ký hợp đồng, triển khai thi công xây dựng, nghiệm thu kỹ thuật và thanh toán khối lượng trung gian, nghiệm thu bàn giao công trình, thanh quyết toán hợp đồng và bảo hành công trình. Hơn nữa, nơi tiêu thụ sản phẩm cũng là nơi chế tạo sản phẩm nên không có khâu lưu kho chờ bán nhưng khối lượng xây dựng dở dang lại có ảnh hưởng rất lớn đến chính sách tiêu thụ sản phẩm và tốc độ quay vòng vốn của doanh nghiệp xây dựng. Vì vậy, công ty cần chỉ đạo thi công nhanh, dứt điểm từng hạng mục công trình, rút ngắn thời gian xây dựng để nhanh chóng có được nguồn vốn do chủ đầu tư thanh toán theo từng hạng mục công trình. d.Đối với chính sách giá Như chúng ta đã biết " giá " là nhân tố quan trọng quyết định đến việc " được " hay " mất" khi tham gia tranh thầu. Việc tính toán giá dự thầu là rất khó khăn, phức tạp và phụ thuộc vào nhiều nhân tố như quy mô công trình, thời gian xây dựng điều kiện địa phương, điều kiện tự nhiên, đặc điểm kỹ thuật, điều kiện về vốn và nguồn vốn. Do đó, công ty cần phải thận trọng trong việc xây dựng chính sách giá khi đưa ra chiến lược giá tranh thầu. Giá tranh thầu phải đủ lớn đủ trang trải chi phí và đảm bảo lợi nhuận mục tiêu nhưng cũng phải đủ nhỏ để có khả năng thắng thầu. 2) Các chiến lược tham gia dự thầu a. Chiến lược công nghệ và tổ chức xây dựng Nếu thực hiện chiến lược này thì công ty có khả năng giành thắng lợi với độ tin cậy cao. Thực chất của chiến lược này là khi lập dự án tranh thầu, công ty phải dốc toàn lực vào việc thiết kế tổ chức xây dựng hợp lý dựa trên các công nghệ xây dựng có hiệu quả. Việc công ty đưa ra được một công nghệ độc đáo duy nhất mà chủ đầu tư đang cần cho việc thi công công trình sẽ tăng khả năng trúng thầu của công ty. b. Chiến lược liên kết Là một đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty xây dựng Sông Đà thì việc liên kết với các đơn vị thành viên còn lại sẽ tạo ra cho công ty sức mạnh tổng hợp đồng thời sẽ giải quyết được những vấn đề mà nếu một công ty thực hiện thì sẽ không đủ khả năng. Chiến lược này cũng bao gồm cả việc công ty chấp nhận làm thầu phụ cho các công ty lớn hơn để tham gia xây dựng các công trình lớn. c.Chiến lược thay đổi thiết kế công trình Nếu được chủ đầu tư chấp nhận và công ty có khả năng tốt về thiết kế thì sau khi nhận được hồ sơ mời thầu, công ty có thể đề xuất phương án thay đổi thiết kế hợp lý hơn và đưa lại lợi ích lớn hơn cho chủ đầu tư. Trường hợp này công ty có thể sẽ được chủ đầu tư giành cho việc thực hiện công trình với một sự kiểm tra nhất định của các cơ quan thiết kế và tư vấn có uy tín. Để tăng khả năng thắng thầu đòi hỏi công ty phải tập trung tất cả lực lượng và có thể sử dụng một chiến lược tổng hợp. Biện pháp 5: Quản lý nhân công Với các công trình chi phí nhân công thường chiếm tỷ trọng trong giá thành khá lớn. Do công ty trả lương cho công nhân theo tháng vì vậy cần giám sát chặt chẽ tiến độ thi công của mỗi công trình tránh việc kéo dài tiến độ thi công làm tăng chi phí nhân công, giảm tiến độ bàn giao, dẫn đến giá dự thầu cao giảm khả năng trúng thầu của công ty. Để tránh tình trạng này công ty nên áp dụng một số biện pháp trong quản lý dự án khi lập biện pháp thi công để xác định thời gian thi công cho công trình như: Biểu đồ thanh hay biểu đồ GANTT, Sơ đồ mạng hoạt động (PERT/CPM). Đối với biều đồ thanh (GANT): Sau khi thể hiện trên biểu đồ bộ phận quản lý thi công sẽ nhận ra dễ dàng các nhiệm vụ, công việc có thể tiến hành đồng thời nhằm để có kế hoạch phối hợp.Đối với sơ đồ mạng hoạt động(PERT/CPM) người quản lý thi công sẽ xác định được quãng thời gian tối thiểu cần hoàn thành công trình, xác định được đường Găng mà bất kỳ sự chậm chễ nào đều làm giảm tiến độ thi công. Với biện pháp này công ty có thể quản lý chặt chẽ tiến độ thi công đồng thời có thể tăng tiến độ góp phần hạ được giá thành dự thầu, tăng khả năng cạnh tranh khi tham gia dự thầu III. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu của công ty xây dựng Sông Đà II. 1. ý kiến đề nghị Tổng Công Ty Kế hoạch phát triển kinh tế năm 2001 và 5 năm tiếp theo với sức tăng trưởng từ 10-15% mỗi năm. Vì vậy, công tác tiếp thị tìm kiếm việc làm của Công ty càng trở nên nặng nề hơn. Công ty sẽ phát huy những thành tích trong những năm vừa qua và đề nghị Tổng công ty hết sức tạo điều kiện giúp đỡ đơn vị thắng thầu các dự án qui mô lớn làm nền tảng cho năm 2001và các năm về sau. Các dự án BOT của Tổng công ty đề nghị cho công ty được tham gia xây dựng hoặc có cơ hội đầu tư từ đầu. 2. Kiến nghị với Nhà nước Kiến nghị 1: Nghị định 88CP ngày 01-09-1999 ban hành quy chế đấu thầu và nghị định 14CP ngày 05-05-2000 của Chính phủ sửa đổi bổ sung quy chế trên là một bước cải tiến, đổi mới so với những quy chế đấu thầu ban hành theo Nghị định 43/CP và 93/CP trước đây, nhằm từng bước hoàn thiện cơ chế đấu thầu xây dựng ở Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm cần phải tiếp tục nghiên cứu để được hoàn chỉnh hơn. Đối với đấu thầu xây lắp, như quy định hiện nay, về mặt kỹ thuật nếu chỉ đánh giá đạt hay không đạt (từ 70% điểm trở lên là đạt, dưới 70% điểm là không đạt ) thì đương nhiên về năng lực, kỹ thuật và chất lượng công trình không được coi trọng. Điều này nguy hiểm, nhất là đối với công trình có yêu cầu về chất lượng cao. Vậy kiến nghị với nhà nước nên đưa mức sàn yêu cầu “ đạt “ cần nâng lên trên 80% hoặc cao hơn, tuỳ theo yêu cầu kỹ thuật của công trình. Bởi vì, chỉ có như vậy thì công trình xây dựng khi đấu thầu mới đạt được giá cả hợp lý, để đảm bảo chất lượng công trình. Đặc biệt là loại trừ được những đơn vị yếu kém hơn về kỹ thuật, năng lực thi công và góp phần vào việc làm giảm những tiêu cực trong đấu thầu xây dựng. Kiến nghị 2: Nhà nước cần có những biện pháp để xoá bỏ hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động đấu thầu như hiện tượng " đi đêm", móc ngoặc, mua bán thầu ... đang khá phổ biến và làm phá vỡ nguyên tắc bình đẳng và công khai trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng thông qua phương thức đấu thầu, gây không ít thiệt thòi cho các doanh nghiệp xây dựng làm ăn chân chính. Kết luận Đấu thầu nói chung và đấu thầu xây lắp nói riêng là một hoạt động còn mới ở nước ta, việc áp dụng phương thức này trên cả phương diện quản lí nhà nước cũng như ở góc độ các chủ đầu tư và các doanh nghiệp đều đòi hỏi phải có sự thích ứng dần mới mong đạt được hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, do việc tham dự đấu thầu xây lắp có vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng, quyết định sự tồn tại của các đơn vị này trong cơ chế thị trường nên việc coi trọng và không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động đấu thầu của mình đối với các doanh nghiệp xây dựng có ý nghĩa thực tiễn rất lớn. Trên cơ sở những vấn đề lí luận về đấu thầu, sau quá trình xem xét công tác đấu thầu tại Công ty xây dựng Sông Đà II, bài viết đã phân tích và đóng góp một số biện pháp cùng các kiến nghị để nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đấu thầu tại công ty, với mục đích nâng cao khả năng trúng thầu từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Tôi mong rằng những ý kiến đóng góp của mình được xem xét, ghi nhận đồng thời cũng hy vọng với những nỗ lực và khả năng của mình, công ty sẽ không ngừng khảng định vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước, đóng góp hơn nữa vào tiến trình phát triển chung của nền kinh tế đất nước. Danh mục Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình “ Kinh tế quản trị Kinh doanh xây dựng “- GS.TS Nguyễn Văn Chọn- NXB Khoa học kỹ thuật-1996. 2. Giáo trình “Hiệu quả và quản lý dự án Nhà nước “ TS.Mai Văn Bưu- NXB Khoa học kỹ thuật-HN 1998 - Khoa khoa học quản lý - Trường ĐHKTQD. 3. Nghị định CP 88/ 1999 / NĐ-CP của chính phủ về việc ban hành quy chế đấu thầu ngày 01/9/1999. 4.Thông tư số 04/2000/thị trường-BKH ngày 26/5/2000 hướng dẫn thực hiện quy chế đấu thầu (Ban hành kèm theo nghị định số 88/ 1999 / NĐ-CP ngày 01/9/1999 và nghị định số 14/2000/NĐ-CPngày 05/5/2000 của Chính Phủ. 5.Tạp chí kinh tế xây dựng - Số 6/1999 6.Tạp chí kinh tế xây dựng - Số2/2000 7.Tạp chí kinh tế xây dựng - Số3/2000 8.Tạp chí kinh tế xây dựng - Số4/2000 9.Tạp chí kinh tế xây dựng - Số 8/2000 10.Tạp chí kinh tế xây dựng - Số11/2000 11.Tạp chí kinh tế phát triển - Số 32 tháng 9-10/2000 12 .Tạp chí kinh tế và dự báo - Số 3/2000 Mục lục Trang