Đề tài Một số giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội

. Tạo môi trường đoàn kết trong Công ty, Xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công ty đạt danh hiệu đơn vị quyết thắng. - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị Trung tâm. Kết hợp chặt chẽ giữa Quốc phòng và kinh tế trong đó chú trọng và nâng cao chất lượng các công trình Quốc phòng. ổn định, nâng cao chất lượng các dịch vụ đã triển khai. Phát huy thế mạnh của những ngành nghề truyền thống đã có uy tín trên thị trường. Sản xuất kinh doanh đúng pháp luật và đạt hiệu quả cao. Phấn đấu doanh thu tăng 2 lần so với năm 2001. - Xây dựng mô hình tổ chức Công ty tinh, gọn, hợp lý. Bộ máy lãnh đạo, tổ chức Đảng, tổ chức quần chúng thực sự vững mạnh, hoạt động đồng bộ hiệu quả. Thực hiện quy chế tuyển dụng chặt chẽ bảo đảm chất lượng, đáp ứng nhu cầu công việc. Tổ chức đào tạo bồi dưỡng trong đó tập trung vào đội ngũ cán bộ chủ trì và đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao khắc phục khắc phục một phần tình trạng thiếu cán bộ chủ chốt và chuyên gia đầu ngành. - Xây dựng, sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học trang thiết bị kỹ thuật hiện có đáp ứng nhu cầu trước mắt và phát triển lâu dài của Công ty. - Cải thiện và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho Cán bộ CNV. Thực hiện tốt công tác hậu phương Quân đội. Xây dựng cảnh quan môi trường sạch đẹp. - Đảm bảo 100% các công trình Quân sự và kinh tế hoàn thành đúng tiến độ, đạt chất lượng, hiệu quả cao. - Mở rộng dịch VOIP trong nước ra 25 đến 35 tỉnh, thành phố. ổn định và nâng cao chất lượng VOIP Quốc tế. - Triển khai kinh doanh 06 dịch vụ mới: ISP tháng 3/ 2002. Kinh doanh đường trục tháng 4/2002. Điện thoại di động tháng 9/2002 -Tổng doanh thu: 1000 tỷ đồng. Trong đó: + Quốc phòng : 72 tỷ + Kinh tế : 928 tỷ - Tổng lợi nhuận: 165 tỷ - Tổng nộp ngân sách: 72 tỷ -Thu nhập bình quân : 1,85 triệu/ người / tháng Trong đó tiền lương bình quân : 1, 7 triệu/ người / tháng 4.4. Lập kế hoạch hàng năm - Sau khi thu thập và tập hợp đầy đủ các thông tin cần thiết Phòng kế hoạch, Phòng tài chính và Phòng tổ chức lao động cùng một số phòng khác sẽ tiến hành phân tích và xử lý thông tin để lập dự thảo kế hoạch (trên cơ sở đã phát triển các tiền đề kế hoạch và lựa chọn phương án kế hoạch tối ưu), gửi các đơn vị và các phòng ban chức năng đóng góp ý kiến. - Sau khi nhận được sự đóng góp ý kiến đóng góp của các đơn vị phòng ban chức năng thì Phòng kế hoạch sẽ tổng hợp và lập báo cáo dự thảo trình Giám đốc Công ty và gửi các đơn vị để tham khảo ý kiến. - Những ý kiến chỉ đạo của Giám đốc Công ty sẽ được ghi trực tiếp trên báo cáo dự thảo, ý kiến đóng góp của các đơn vị sẽ được gửi về Công ty theo đường công văn và được Văn phòng Công ty gửi đến các phòng chức năng theo từng phần công việc hay hạng mục mà phòng đó chịu trách nhiệm và được đơn vị góp ý kiến. - Các phòng ban chức năng sau khi xem xét các ý kiến đóng góp của các đơn vị và sửa đổi của Giám đốc Công ty nếu phù hợp các phòng ban điều chỉnh lại. Trường hợp không khả thi phòng chức năng sẽ báo cáo Giám đốc Công ty và bảo lưu kết quả như bản dự thảo. - Phòng kế hoạch dựa trên ý kiến chủ đạo của Giám đốc Công ty, ý kiến đóng góp lại, lập báo cáo chính thức trình Giám đốc Công ty. - Giám đốc sau khi sau khi xem xét báo cáo sẽ duyệt và ra quyết định giao kế hoạch cho Công ty. - Trên cơ sở kế hoạch được Giám đốc phê duyệt và bản đăng ký kế hoạch của các đơn vị, Phòng kế hoạch sẽ cân đối phân bổ cho các đơn vị, soạn quyết định để Giám đốc Công ty ký giao kế hoạch cho các đơn vị. - Văn phòng Công ty sẽ có trách nhiệm đóng dấu, vào số công văn, ghi ngày tháng, lưu hồ sơ và chuyển các đơn vị triển khai thực hiện kế hoạch. iII. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel). 1. Các chính sách vĩ mô của nhà nước 1.1. Chính sách về bưu chính viễn thông Xét dưới góc độ nhà nước, hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có hơn 6 Công ty trong nước và một số Công ty nứơc ngoài cùng khai thác dịch vụ Bưu chính viễn thông. Để nâng cao mức độ cạnh tranh nhằm giảm dần mức độ độc quyền, Nhà nước đã ban hành một số chính sách tác động đến việc hoạch định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Dưới đây là hai chính sách chủ yếu : 1.1.1. Chính sách mở cửa thị trường dịch vụ bưu chính viễn thông: Với chủ trương phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa được đề ra từ đại hội Đảng lần thứ VI, các chính sách về bưu chính viễn thông đã được nhà nước từng bước thay đổi cho phù hợp. Nếu trước đây ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam chỉ do Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam tiến hành kinh doanh thì từ năm 1995, Chính phủ đã chính thức cho phép thêm 2 doanh nghiệp cùng kinh doanh là: Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel) và Công ty bưu chính viễn thông Sài Gòn (SPT). Theo đó 2 Công ty này được phép cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông trong nước và quốc tế, chính thức phá vỡ thế độc tôn của VNPT trên thị trường. Chính sách chuyển đổi trên còn được cụ thể hoá bằng một loạt các giấy phép cung cấp dịch vụ do tổng cục bưu điện ban hành năm 1997 và 1998. Trong 2 năm này, có 5 giấy phép cung cấp dịch vụ internet được cấp trong đó có Vietel. Ngoài ra Vietel và SPT còn được phép thiết lập và triển khai các dịch vụ viễn thông khác. Gần đây nhất là việc chính phủ cho phép Công ty điện tử viễn thông hàng hải cung cấp dịch vụ viễn thông ven biển và đường dài. Như vậy, thị trường viễn thông Việt Nam đã chuyển dần từ độc quyền nhà nước một Công ty sang nhiều Công ty. Trong bối cảnh như vậy, đòi hỏi mỗi Công ty phải có kế hoạch, chiến lược phù hợp với tình hình. 1.1.2. Chính sách hội nhập quốc tế Cùng với xu thế hội nhập chung của toàn nền kinh tế, dịch vụ bưu chính viễn thông của Việt Nam cũng dần dần được mở cửa. Đầu tiên, Việt Nam đã đưa ra cam kết cho 5 dịch vụ bưu chính viễn thông đối với thị trường ASEAN. Theo đó các Công ty nước ngoài được cho phép tham gia vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông ở Việt Nam dưới hình thức hợp tác kinh doanh (BCC) Cuối năm 2001 vừa qua, hiệp định thương mại Việt - Mỹ đã chính thức có hiệu lực. Theo hiệp định này, Việt Nam đã cam kết sau 2 năm phía Mỹ có thể tham gia trong các liên doanh cung cấp dịch vụ gia tăng ở mức góp vốn tối đa là 50% vốn pháp định và sau 4 - 6 năm đối với dịch vụ bưu chính viễn thông với mức góp vốn tối đa là 49% vốn pháp định. Như vậy, chỉ trong vòng vài năm nữa các Công ty Mỹ đã có thể chen chân vào thị trường Việt Nam, điều đó sẽ tạo ra sức ép cho các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh trên thị trường dịch vụ bưu chính viễn thông. Hậu quả của việc này sẽ dẫn tới thị trường viễn thông Việt Nam bị chia nhỏ và cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, yêu cầu cấp thiết cho Vietel lúc này là đề ra xây dựng kế hoạch phát triển sao cho có đủ sức cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trong thời gian tới. 1.2. Môi trường pháp lý Môi trường pháp lý là hành lang của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Việc hình thành hành lang này giúp doanh nghiệp chủ động trong việc lập ra kế hoạch kinh doanh.Đồng thời căn cứ vào đây doanh nghiệp có thể khiếu nại về sự không lành mạnh trong cạnh tranh của các đối thủ lên cơ quan Nhà nước, kiến nghị những bất cập và thiếu sót cần bổ sung. Vào tháng 10/1997 Tổng cục Bưu điện đã cho phép 5 doanh nghiệp cung cấp Internet, ngoài ra nghị định số 109/1997/NĐ-CP hướng dẫn thực hiện về mạng, dịch vụ, giá cước, tần số. Tuy nhiên, theo các nhà quản lý doanh nghiệp hiện nay thì hệ thống các văn bản hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh doanh hiện nay. 2. Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ. Với mục tiêu tiến nhanh lên trình độ thế giới với công nghệ hiện đại, ngay từ khi thành lập đến nay Công ty đã đầu tư vốn cho phát triển công nghệ mới. Mạng lưới viễn thông thay đổi căn bản từ mạng Analogue sang mạng Digital hiện đại nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Mạng viễn thông quốc tế được Công ty sử dụng bằng 2 phương pháp hiện đại là cáp quang và vệ tinh. Trong khi đó, mạng viễn thông trong nước cũng sử dụng cáp quang và kỹ thuật số bảo đảm thông tin truyền đi với chất lượng cao, tốc độ nhanh và rộng khắp. Hiện nay Công ty đang chủ trương xây dựng mạng thông tin di động sử dụng công nghệ CDMA và tiến tới sử dụng công nghệ GMS thế hệ 3. Các đường trục và tuyến liên lạc ngày càng được đổi mới, nâng cấp thêm để chuẩn bị cho sự gia nhập xa lộ thông tin. Do đó cho đến nay có thể nói các dịch vụ viễn thông mà Công ty cung cấp đang và sẽ đạt chất lượng quốc tế. Về mạng lưới bưu chính ngày càng nâng cao chất lượng với việc đưa vào sử dụng các loại phương tiện vận chuyển mới. 3. Các nhân tố khác ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch của Công ty. 3.1 Các đối thủ hiện tại. Đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp mạnh nhất đến doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các Công ty này có ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu và công tác lập kế hoạch của Công ty. Vì vậy, việc phân tích rõ ràng bao nhiêu càng có ích cho Công ty bấy nhiêu. Việc phân tích các đối thủ này cần chú trọng trên 3 mặt cơ bản sau: +Phải nhận rõ đâu là đối tượng cạnh tranh trực tiếp. +Nhận thức rõ số lượng và kết cấu của các đối thủ cạnh tranh, nếu trong một ngành số lượng đối thủ nhiều thì cường độ cạnh tranh sẽ cao và ngược lại. +Hàng rào lối ra (cản trở rút lui) là cao hay thấp. 3.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đây là các đối thủ hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng thị trường, cùng ngành với Công ty nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn gia nhập ngành hoặc thị trường. Các doanh nghiệp cần ngăn cản lực lượng thứ hai này vì nếu họ quyết định tham gia thì miếng bánh thị trường sẽ ngày càng chia nhỏ và mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít phần lớn phụ thuộc vào hàng rào gia nhập cao hay thấp. 3.3 Khách hàng. Đây là lực lượng gây sức ép lên doanh nghiệp bằng giá cả và sự đòi hỏi về chất lượng sản phẩm. áp lực sẽ đến với doanh nghiệp từ phía khách hàng nếu xẩy ra các trường hợp sau: - Khách hàng là doanh nghiệp hoặc nhóm người mua có quy mô lớn trong khi doanh nghiệp cung ứng có quy mô nhỏ. - Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng có tỷ lệ % lớn trong tổng số đơn đặt hàng. - Khách hàng thi hành chiến lược liên kết dọc. - Khách hàng nắm quá rõ về nhu cầu, giá cả trên thị trường. Như vậy sự tìm hiểu khách hàng là rất quan trọng. Một giáo sư Mỹ đã từng nói “Sự thành công của doanh nghiệp dựa trên sự ngu dốt của khách hàng”. Do vậy càng hiểu rõ khách hàng bao nhiêu thì ta càng dễ trong việc lập kế hoạch bấy nhiêu. 3.4 Nhà cung ứng Đây là sức ép ngược với sức ép từ phía khách hàng. Bây giờ doanh nghiệp lại đóng vai trò là khách hàng và chiến lược của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc ít nhiều vào yếu tố này. Việc tăng giá hoặc giảm chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp có thể làm cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp xấu đi. Phân tích tốt nhân tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động tìm được nhà cung ứng tốt nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch. 3.5 Các sản phẩm thay thế Đây là nguy cơ cho sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp do nó đáp ứng cùng nhu cầu và thường mới ra nên có nhiều ưu điểm nổi trội hơn. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường có nguy cơ bị sụt giảm do nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp giảm. 3.6 Yếu tố con người Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật ngày nay bắt buộc các doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ có trình độ. Với Công ty, hầu hết cán bộ và nhân viên quản lý đều có trình độ đại học và sau đại học, tuổi đời khá trẻ cùng với quyết tâm xây dựng Công ty vững mạnh đã đem lại cho hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông những thành tựu đáng mừng. Cùng với việc tuyển chọn những người có trình độ vào Công ty nhằm hoàn thiện cơ cấu tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên vững mạnh góp phần quan trọng trong việc hoàn thành tốt công tác lập kế hoạch trong Công ty. Đạt được những thành tựu trên một phần do sự chỉ đạo đúng đắn của Đảng uỷ Binh Chủng, Đảng uỷ Công ty và sự thực hiện tốt, sáng tạo của nguồn nhân lực có trình độ. IV. Đánh giá công tác lập kế hoạch ở Vietel 1. Những kết quả đạt được * Công tác xây dựng kế hoạch và quản lý kế hoạch thực hiện đúng chức năng là cơ quan tham mưu điều hành, phối hợp tốt với các cơ quan đơn vị lập kế hoạch tháng, quý, năm đúng trình tự quy định. Thường xuyên điều hành, bám sát tiến độ thực hiện các công việc của toàn Công ty. Các phòng, ban chức năng đã hướng dẫn thống nhất nề nếp công tác quản lý cho các Trung tâm, Xí nghiệp theo đúng cơ chế quản lý của Nhà nước, Quốc Phòng, Quân đội. * Công ty đã biết xác định đúng đắn các căn cứ cần có cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vận dụng tốt chủ trương phát triển của ngành, sự biến động của môi trường kinh doanh làm cơ sở cho việc xây dựng. * Bước đầu tiếp cận được với thị trường, công tác nghiên cứu thị trường được đẩy mạnh, biết nắm bắt cơ hội và sử dụng điểm mạnh vào kinh doanh. Dần dần tạo được niềm tin của khách hàng vào dịch vụ và hình ảnh doanh nghiệp. * Công tác đầu tư cho công nghệ hiện đại được quan tâm đúng mức, chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao. Đã xây dựng được cơ sở hạ tầng cho mạng di động CDMA, cổng và kênh cung cấp Internet được thiết lập, công nghệ VOIP được đầu tư cải tiến. * Các kế hoạch ngày càng mang tính chiến lược, bước đầu xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược phát triển đến năm 2010. Đây sẽ là mốc khởi đầu tốt cho công tác xây dựng chiến lược thị trường sau này. 2. Tồn tại - Trình độ quản lý và xây dựng kế hoạch còn nhiều hạn chế, đặc biệt là ở một số Trung tâm, Xí nghiệp vẫn còn tình trạng kiêm nhiệm, trợ lý kế hoạch chưa nắm vững toàn bộ hoạt động của đơn vị mình dẫn đến tình trạng xây dựng kế hoạch kinh doanh chưa sát với thực tế. - Việc lập kế hoạch vẫn chủ yếu dựa vào các kết quả của kỳ kinh doanh trước, chưa hẳn có hành động hỗ trợ trong thời gian dài. Chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch. - Về công tác dự báo nhu cầu thị trường: Công ty chưa sử dụng hết những phương pháp dự báo tiên tiến cho công tác này. Chính vì vậy mà một số chỉ tiêu kế hoạch không đạt được. - Về phương pháp xây dựng kế hoạch Công ty còn nhiều hạn chế cả về mặt lý luận và thực tiễn, các cân đối chưa thực sự là cân đối động mà trên thực tế khi xây dựng kế hoạch phải cân đối từ nhiều phía, nhiều nguồn khác nhau. - Hiện nay máy móc sử dụng cho công tác lập kế hoạch chưa đáp ứng đầy đủ, máy chuyên dụng còn ít. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. - Sự hoạt động của công tác Marketing vẫn có nhiều mặt hạn chế. Việc phân tích môi trường kinh doanh chưa có sự nhất quán, chặt chẽ, chưa có bộ phận riêng chuyên trách. - Số lượng dịch vụ cung cấp còn ít, do đó thị trường Công ty vẫn còn bị giới hạn nhỏ hẹp tại một số thành phố lớn, chưa thành lập được các đơn vị kinh doanh chiến lược cho từng vùng, chưa phân khúc thị trường rõ. Tiến độ triển khai một số dịch vụ còn chậm dẫn đến việc để mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. 3 Nguyên nhân của các tồn tại. 3.1. Nguyên nhân chủ quan. - Đội ngũ cán bộ có trình độ cao trong công tác lập kế hoạch không nhiều. Những lý luận về chiến lược chưa xâm nhập sâu vào từng thành viên trong Công ty mà mới chỉ dừng lại ở lãnh đạo cấp trên do vậy ở các bộ phận còn mang nặng tính kế hoạch. - Đặc điểm là Công ty mới bắt đầu kinh doanh đã buộc Công ty phải tìm một khu vực thị trường mới phù hợp với sản phẩm của mình. Điều này làm cho thị trường Công ty còn nhỏ hẹp và không ổn định. Đòi hỏi Công ty cần tích cực hơn nữa trong công tác phân tích, nghiên cứu, dự báo môi trường kinh doanh để tìm thị trường mới cho sản phẩm của Công ty. - Cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hoàn thiện vẫn chưa có Phòng kinh doanh và Phòng Marketing riêng nên hoạt động nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế bị tách rời ở hai phòng là Phòng đầu tư phát triển và Phòng kế hoạch. - Công ty vẫn chưa thấy hết được tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến công tác công tác lập kế hoạch như: Các chính sách vĩ mô của Nhà nước, đối thủ cạnh tranh, Khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế.... làm cho chất lượng của kế hoạch không cao. - Công tác dự báo nhu cầu sản phẩm bị xem nhẹ chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của chuyên viên dự báo dẫn đến một số chỉ tiêu kế hoạch không đạt được kết quả như mong muốn. - Trong hoạt động kinh doanh của mình Công ty gặp khó khăn về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu đã cản trở sự khai thác kế hoạch và giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. 3.2. Nguyên nhân khách quan. - Hiện nay nền kinh tế thị trường nước ta đang còn trong tình trạng sơ khai, đang phát triển. Nền kinh tế nước ta mới chuyển từ cơ chế quản lý cũ sang cơ chế thị trường mới hơn 10 năm qua do đó vẫn còn ảnh hưởng bởi cơ chế cũ từ thói quen đến tác phong làm việc. Cơ sở hạ tầng của nước ta vẫn còn yếu kém hệ thống lưu trữ thông tin chưa được hoàn thiện gây nhiều khó khăn cho công tác lập kế hoạch của Công ty. - Nhà nước chưa giao quyền chủ động về giá cho các Công ty, chưa có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp tìm thị trường mới. - Sự cạnh tranh quyết liệt từ các Công ty cùng ngành. - Hệ thống thông tin của nước ta chưa đầy đủ và thường xẩy ra hiện tượng nhiễu thông tin. Điều này ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. - Sự tác động của các yếu tố luôn thay đổi như lạm phát, tỷ giá hối đoái làm cho doanh nghiệp không nghĩ đến kế hoạch chiến lược lâu dài. Chương VI Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel). I. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong Công ty. Một doanh nghiệp cho dù là loại hình nào thì khi hoạt động trên thị trường đều dưới dạng tổ chức. Tổ chức mạnh hay nói cách khác là cơ cấu tổ chức trong Công ty chặt chẽ, đầy đủ, cân đối sẽ là nền tảng cho sự phát triển chung của Công ty. Thiếu một cơ cấu hợp lý sẽ gây ra nhiều khó khăn cho công tác tiến hành hoạt động kinh doanh của Công ty. Nếu Công ty được tổ chức tốt sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực hiện mục tiêu, sử dụng triệt để các nguồn lực về con người, khoa học kỹ thuật. Với ý nghĩa quan trọng như vậy, theo tình hình hiện nay của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là hoàn toàn cấp thiết và nhanh chóng tiến hành. Do là Công ty mới nên chỉ khi có một tổ chức chặt chẽ đầy đủ Công ty mới có thể đủ sức mạnh để cạnh tranh, mặt khác công tác thực hiện kế hoạch, chiến lược đề ra mới mang tính triệt để. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là việc sắp xếp điều chỉnh hệ thống quản lý hiện tại sao cho hợp lý hơn. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải xác định ra những nhóm hoạt động cần thiết cho sự phát triển của Công ty sau đó đưa các nhóm hoạt động này vào trong một tổ chức nhỏ là phòng chuyên trách cũng như xác định mối quan hệ giữa các phòng. Theo em, hiện nay Vietel cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng sau: *Đối với cơ cấu phòng ban nên thành lập thêm hai phòng là Phòng kinh doanh và Phòng Marketing, đồng thời chuyển trung tâm xuất nhập khẩu thành phòng XNK tiến hành hoạt động XNK cho toàn Công ty . *Đối với các Xí nghiệp và Trung tâm hiện nay nên đưa vào thành các trung tâm trực thuộc chuyên môn hoá tại từng vùng thị trường theo khu vực. Đây là sơ đồ quản trị tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Khi áp dụng mô hình này, các phòng chức năng sẽ hoạt động như một cơ quan tham mưu cho BGĐ những vấn đề thuộc lĩnh vực mình mà không có quyền ra lệnh cho các xí nghiệp trực thuộc. Với mô hình này doanh nghiệp cần xác định rõ chức năng của Trưởng phòng ban,Trung tâm, Xí nghiệp trong doanh nghiệp. Với Vietel theo em có thể đi theo hướng cải tiến và đổi mới chức năng như sau: Phòng kinh doanh: * Hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh trình ban giám đốc duyệt. * Chỉ đạo thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã được duyệt. * Giữ gìn bản quyền, nhãn hiệu của sản phẩm, hàng hoá. Phòng đầu tư và phát triển * Lập và quản lý các dự án đầu tư * Tiến hành các công tác nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng đối với các sản phẩm của Công ty * Đưa ra các tiến bộ kỹ thuật cần áp dụng và đánh giá hiệu quả của việc áp dụng đó Phòng kế hoạch * Lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh * Chỉ đạo, điều hành các kế hoạch được duyệt * Tham gia các công tác đấu thầu, xây lắp của Công ty Phòng Marketing * Nghiên cứu, thu thập thông tin về thị trường , đối thủ cạnh tranh * Đề ra chiến lược Marketing cho từng sản phẩm, từng thời kỳ * Hoạch định chính sách Marketing - mix * Tuyên truyền công tác Marketing đến toàn Công ty, nhân viên trong Công ty. Phòng tài chính - kế toán Cần tổ chức ra hai bộ phận chuyên trách về tài chính riêng và kế toán riêng, có thể có hai phó phòng phụ trách. Về tài chính * Đề ra kế hoạch tạo nguồn vốn cho phát triển, sử dụng vốn. * Quản lý sự lưu thông, khả năng thanh toán, thẩm định dự án. * Duy trì và tạo các quan hệ tín dụng. Về kế toán * Kế toán sổ sách hàng ngày. * Tính toán chi phí - kết quả. * Lập báo cáo kết quả trình BGĐ, cơ quan thuế, các bộ phận liên quan. Phòng tổ chức lao động * Phát triển và cải tiến bộ máy doanh nghiệp. * Lập kế hoạch và chiến lược phát triển nhân sự. Ngoài ra để phát triển mạnh hơn nữa Công ty nên hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trực thuộc Công ty ở ba miền. Các chi nhánh này được phép hoạt động kinh doanh tất cả các lĩnh vực của Công ty trên địa bàn đó. Như vậy Công ty sẽ nắm bắt nhu cầu sâu hơn, chuyên môn hoá hơn. Các xí nghiệp trực thuộc không nên để hoạt động rộng khắp mà nên đưa về ở từng miền để bớt chi phí di chuyển máy móc, nhân công nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu. Như vậy nếu theo cơ cấu tổ chức này thì công việc hiện nay của Vietel là việc thành lập ra các phòng Marketing, kinh doanh và tách bộ phận kế toán, tài chính riêng biệt. Việc hình thành ra các phòng này sẽ giúp Công ty dễ dàng hơn trong thực hiện các nhiệm vụ, giảm bớt sự chồng chéo trong chức năng như hiện nay. Trong thời gian dài, khi công tác kinh doanh phát triển Công ty cần chuyên môn hoá hơn nữa các chức năng này ở các chi nhánh và trung tâm trực thuộc. Với các trung tâm - xí nghiệp Công ty càng phát triển thì sự chuyên môn hoá cho từng khu vực, từng thị trường là cần thiết. Do vậy, xét trên bình diện chiến lược thì Vietel nên xây dựng cho mình các đơn vị vệ tinh tại từng vùng. Trước mắt các đơn vị này sẽ hoạt động theo kiểu đơn vị hạch toán phụ thuộc, với các chức năng như thi công sản xuất hay Marketing Công ty nên cho phép các đơn vị này chủ động tiến hành trên vùng thị trường của mình. Công ty chỉ tiến hành quản lý chặt chẽ ở các khâu tài chính, đầu tư và bố trí nhân sự. Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì điều kiện trước mắt là Công ty cần xác định trước cho mình mục tiêu phát triển cho dài hạn, từng thời kỳ từ đó làm cơ sở để hoạch định ra cơ cấu tổ chức. Điều đó là tất yếu vì chỉ khi thấy rõ được mục tiêu là phát triển đến đâu thì BGĐ mới có thể biết được cơ cấu ra sao là hợp lý. Cơ cấu trực tuyến chức năng đòi hòi các nhà quản trị hàng đầu phải có kiến thức và kỹ năng sâu rộng biết phân cấp và phân quyền hợp lý. II. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch. Hiện tại đội ngũ cán bộ của Công ty đều có trình độ đại học và trên đại học nhưng vẫn cần được đào tạo để nắm bắt được những kiến thức mới nhằm nâng cao năng lực công tác xây dựng kế hoạch. Trong thời gian tới Công ty cần đánh giá cán bộ, tìm ra những người cần thiết để gửi đi đào tạo trong và ngoài nước. Để việc đào tạo có kết quả tốt Công ty cần có chính sách đãi ngộ vật chất thoả đáng cho các cán bộ gửi đi đào tạo, cụ thể bằng việc tăng các khoản phụ cấp, chi phí đi lại, ăn ở học tập để khuyến khích tinh thần học tập nghiên cứu. Khi gửi cán bộ đi đào tạo phòng kế hoạch cần kết hợp với phòng tổ chức nhân sự để có kế hoạch sắp xếp, phân công, bố trí cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng được nhu cầu của công việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng như các điều kiện khác cho các cán bộ đi học. Nếu thực hiện tốt công tác trên, từ đó có cơ sở tốt cho việc thực hiện giải pháp về cơ cấu tổ chức sẽ mang lại kết quả trên một số mặt sau: * Số lượng đội ngũ cán bộ có trình độ sẽ tăng lên từ đó công tác lập kế hoạch sẽ đạt hiệu quả cao do năng lực phân tích và thu thập số liệu được chính xác . * Các mệnh lệnh được thống nhất từ trên xuống sau khi đã có sự tham khảo của các bộ phận chức năng nên có độ chính xác cao. Dễ dàng phát hiện khâu yếu kém của từng bộ phận đối với mục tiêu chung thông qua các chiến lược bộ phận của họ. * Việc ước đoán hiệu quả bằng lượng là vô cùng khó, tuy nhiên khi có cơ cấu tổ chức hợp lý doanh nghiệp có thể giảm từ 70% đến 80% các sai lầm trong quyết định từ đó mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác kinh doanh. III. Tăng cường công tác phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh là môi trường sống của doanh nghiệp, nó tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển cũng như thách thức đối với việc sụp đổ. Để xây dựng kế hoạch - chiến lược thị trường doanh nghiệp nào cũng phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trường sống đó để định ra hành động cho mình. Thực vậy, kết quả của việc phán đoán và đề ra kế hoạch chiến lược chỉ có thể có sau khi hiểu rõ về môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là bước đầu tiên cực kỳ quan trọng của công tác lập kế hoạch. Với Vietel là Công ty mới gia nhập thị trường thì việc phân tích môi trường kinh doanh rõ là cần thiết, chỉ có thế Công ty mới hiểu được mình nên làm gì, nên xây dựng kế hoạch theo hướng nào là hiệu quả cao nhất. Để có phán đoán đúng đắn, sát thực với tình hình môi trường Công ty cần giải quýêt 3 nội dung cơ bản sau: 1. Phân tích và dự báo trước về sự biến đổi môi trường kinh doanh trong giai đoạn tới Trong định hướng phát triển của Nhà Nước đối với viễn thông Việt Nam chủ trương gây dựng một môi trường kinh doanh thông thoáng và rộng rãi đối với tất cả các thành phần kinh tế là khá rõ nét. Trong giai đoạn tới, nhiệm vụ của các nhà quản trị Công ty là phải làm sao nắm bắt rõ thông tin về chủ trương phát triển nhất là đối với các chính sách của Bộ Bưu chính Viễn thông. Trước mắt việc cần tiến hành ngay đó là việc cập nhật các bộ luật viễn thông cũng như các văn bản dưới luật sẽ được ban hành trong năm 2004. Đây là các điều kiện cho phép hay không cho phép doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực nên việc tìm hiểu kỹ và khéo vận dụng là cần thiết. Ngoài ra theo định hướng chung đến năm 2020 rõ ràng việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông càng ngày thông thoáng và quốc tế hoá. Trong điều kiện như vậy Công ty cần theo dõi sát sao xu hướng biến động của môi trường , phân tích rõ đối với từng thời kỳ về số lượng đối thủ, cơ cấu và thành phần tham gia kinh doanh, chính sách ưu đãi của chính phủ từ đó dự đoán trước cho sự phát triển từ 5 - 10 năm có như vậy việc xây dựng kế hoạch mới có ý nghĩa. Việc Chính phủ quy định các Công ty mới, đó là các Công ty được phép kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông từ sau năm 1998 phải đạt từ 25% - 30% thị phần các dịch vụ cung cấp trên thị trường Việt Nam vào năm 2010 sẽ là trở ngại khá lớn. Vì nếu theo quy định này các Công ty còn lại (trừ VNPT) phải cạnh tranh hết sức gay gắt để tồn tại đòi hỏi các Công ty mới phải nỗ lực hết mình và có những bước đi phù hợp với môi trường. Phân tích rõ các hiện tượng sẽ cho phép Công ty đưa ra phán đoán dài hạn mang tính chiến lược. Càng phán đoán tốt về sự thay đổi của chính sách quản lý vĩ mô , chiến lược của các đối thủ cạnh bao nhiêu càng giúp Công ty dễ dàng thắng lợi bấy nhiêu, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào công tác phân tích thông tin thu được và tầm nhìn của nhà quản trị. Như vậy so với hiện tại Công ty nên giao trực tiếp công tác phân tích thị trường cho phòng Marketing và hình thành nên đội ngũ chuyên phân tích thông tin thu được trong phòng. Đồng thời cho các cán bộ đi dự các khoá đào tạo nhằm đưa công tác kế hoạch sâu sát đến từng lãnh đạo và nhân viên trong Công ty. 2. Đưa ra các dự báo chiến lược về khả năng phát triển cũng như tốc độ tăng trưởng của thị trường bưu chính viễn thông Việt Nam. Với dung lượng thị trường tương đối lớn, khoảng 80 triệu dân cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế thuộc loại cao trên thế giới, nước ta đang là thị trường đầy tiềm năng cho việc khai thác dịch vụ. Một thực tế là xu hướng thành thị hoá đang diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu tìm hiểu thông tin, giao lưu giữa mọi người ngày càng cao. Một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu trên là sử dụng các dịch vụ bưu chính viễn thông. Đây chính là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh và giành lấy chỗ đứng cho mình. Tuy nhiên, thị trường viễn thông Việt Nam đang có xu hướng chuyển từ độc quyền sang không hoàn hảo, vì vậy để tồn tại thì doanh nghiệp phải duy trì tốc độ tăng trưởng ít nhất là tương đương với đối thủ trong ngành. Do nhiều yếu tố nên tốc độ phát triển luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải dự đoán tốt bằng cách xử lý tốt các thông tin có được nhất là về các chính sách phát triển kinh tế vĩ mô của nhà nước, có tầm nhìn xa để điều chỉnh cho phù hợp. Muốn thành công, doanh nghiệp phải chủ động xây dựng kế hoạch ngắn hạn và chiến lược dài hạn đáp ứng biến động thị trường trước các đối thủ khác. Dự báo đúng về khả năng phát triển của thị trường là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. 3. Dự báo được mức độ ảnh hưởng của môi trường đến tình hình kinh doanh của Công ty Mục đích cuối cùng của phân tích môi trường kinh doanh là xem xét ảnh hưởng của nó tới tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Việc phân tích môi trường vĩ mô phải cho thấy Công ty có cơ hội nào, bất lợi nào trong thời gian tới, với chính sách như vậy lĩnh vực nào của Công ty sẽ kinh doanh thuận lợi hơn. Tốc độ tăng trưởng của ngành sẽ khiến quy mô thị trường và thị phần của Công ty biến đổi ra sao? Trả lời các vấn đề trên Công ty sẽ hoạch định được mục tiêu cho mình đảm bảo sự cân đối giữa phát triển và tồn tại bền vững. Trong hiện tại Công ty đã phần nào chú trọng đến công tác dự báo này. Trên các phân tích về thị trường, đối thủ cạnh tranh, trong thời gian vừa qua Công ty nhận thấy rằng cạnh tranh ở lĩnh vực điện thoại cố định và di động là rất khó do vậy Công ty đã hướng hoạt động kinh doanh của mình vào điện thoại đường dài sử dụng giao diện IP và triển khai dịch vụ điện thoại di động sử dụng công nghệ cao CDMA. Đây là hai lĩnh vực mới nên sẽ hứa hẹn có sự tăng trưởng cao, Công ty dễ giành được thị phần lớn. Trong thời gian tới, để tiếp tục có những phán đoán chuẩn xác Công ty cần chú trọng một số điểm sau: Các thông tin về môi trường kinh doanh phải được thu thập đầy đủ bởi các bộ phận chuyên trách. - Đối với bộ phận kinh doanh: Cần thu thập đầy đủ về tình hình kinh doanh của Công ty, của từng chi nhánh. Công việc này hiện nay do Phòng kế hoạch đảm nhiệm nhưng tiến tới nên giao cho Phòng kinh doanh tổng hợp và phân tích. Cuối mỗi kỳ kinh doanh các chi nhánh phải gửi kết quả chi tiết về phòng kinh doanh . - Đối với bộ phận Marketing: Cần làm tốt công tác thị trường, phân tích rõ sự biến động của các đối thủ cạnh tranh, tìm ra các đoạn thị trường mới có khả năng phát triển để thực hiện điều này phòng Marketing phải có đội ngũ các nhà phân tích và hoạch định tại Công ty với nhiệm vụ chủ yếu là đưa ra các chương trình Marketing, đồng thời phải có một đội ngũ nhân viên năng động tích cực làm việc với thị trường không ngại đi xa, căn cứ tình hình phát triển hiện nay thì số lượng nhân viên cần khoảng hơn 100 người. - Đối với bộ phận đầu tư phát triển: Cần nghiên cứu kỹ các chính sách của nhà nước, các tiến bộ về khoa học công nghệ ứng dụng vào lĩnh vực viễn thông. Công ty phải có đội ngũ các nhà hoạch định có năng lực phân tích và khả năng dự báo lâu dài. Trước mắt ngoài ban giám đốc cần hình thành một bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ hoạch định mục tiêu . Đội ngũ đó có thể gồm 5-6 người thuộc các phòng chuyên môn như Phòng đầu tư phát triển, kế hoạch, tài chính, kinh doanh, Marketing có trình độ đại học và sau đại học. Về lâu dài đội ngũ này phải là các trưởng phòng chức năng và ban giám đốc. Nếu Công ty thực hiện tốt công tác phân tích môi trường kinh doanh hoạch định được các chiến lược đầu tư đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả rất cao. Với thị trường như hiện nay, cùng với thực lực của Công ty ước đoán sẽ chiếm được từ 14% -17% thị phần thị trường Việt Nam trong 5 năm tới. IV. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu sản phẩm làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch. Công tác dự báo cần được nghiên cứu và triển khai thường xuyên để có cơ sở xây dựng phương án kế hoạch. Yêu cầu đối với các thông tin dự báo phải rõ ràng với độ chính xác cao nhất, thông tin phải có trọng điểm, không mơ hồ dàn trải. Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hàng năm. Trong những năm qua công tác dự báo nhu cầu sản phẩm mới chỉ dừng lại ở mức khởi đầu và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của chuyên viên dự báo, chưa có phương pháp nào mang tính khoa học cao, do đó công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn, dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt như mong muốn. Trong những năm tới Công ty cần chú ý: Cần phải nghiên cứu và triển khai một cách thường xuyên để có cơ sở xây dựng kế hoạch hàng năm. Các dự báo dùng làm căn cứ trong việc lập kế hoạch hàng năm của Công ty cần phải có độ tin cậy cao không quá phức tạp và là yếu tố tác động mạnh nhất, trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai của hiện tượng vấn đề mà mình nghiên cứu giúp Công ty và ban lãnh đạo trong công tác quản lý và lập kế hoạch hàng năm. Hơn nữa Công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo ở mức trung hạn và dài hạn nhằm phát hiện ra nhân tố mới nảy sinh để có những đối sách phù hợp nhằm điều chỉnh kịp thời và có hiệu quả cao nhất để nâng cao được chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo một vấn đề có ý nghĩa quyết định là lựa chọn phương pháp thích hợp. Nhưng với điều kiện nước ta hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một trong các phương pháp dự báo sau: - Phương pháp hệ số. - Phương pháp ngoại suy. - Phương pháp chuyên gia. - Phương pháp mô hình hoá. Nhìn chung các phương pháp đều có ưu điểm của nó và có phạm vi áp dụng nhất định. Trong quá trình dự báo không có một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy trong thực tế để có được những thông tin dự báo đầy đủ và có độ tin cậy khi hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch người ta phải vận dụng nhiều phương pháp để bổ xung cho nhau. Mặc dù Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của công tác dự báo và áp dụng nhiều phương pháp đồng thời cùng một lúc nhưng cũng chỉ dừng lại ở phương pháp đơn giản dễ tính và mang tính chủ quan, kinh nghiệm như phương pháp chuyên gia và ngoại suy. Do đó, kết quả dự báo của Công ty trong những năm qua còn nhiều hạn chế. Trong điều kiện biến động của thị trường một cách chóng mặt, sự thay đổi của nó trong từng ngày, từng giờ và ảnh hưởng đến tác động thị trường của ngành và của Công ty ngày càng lớn. Chính vì vậy để có căn cứ tin cậy trong công việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo Công ty cần áp dụng phương pháp như phương pháp hệ số và phương pháp mô hình hoá. * Phương pháp hệ số: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong công tác xây dựng kế hoạch và dự báo cơ cấu, mối quan hệ giữa các bộ phận trong một hệ thống và giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Theo phương pháp này người ta tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đối tượng dự báo để xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa đối tượng dự báo và các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Gọi đối tượng dự báo là Yi. Các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo tương ứng là: Xi Kij = Yij Xij Trong đó: i - biểu thị sự tác động của nhân tố thứ i đến đối tượng dự báo. j - là tần số quan sát. Dựa vào công thức trên có thể tính được hệ số Kij tương ứng diễn ra trong quá khứ, từ đó phân tích và xác định tính quy luật phát triển của các hệ số Kij. Nhìn chung tính quy luật đó có thể xảy ra theo một trong 3 trường hợp sau: Quy luật Kij dao động ổn định và xoay quanh một giá trị trung bình nào đó trong suốt thời kỳ nghiên cứu. Khi đó: Kij = Tổng Kij n Giá trị dự báo được xác định theo công thức. Yi(t) = Kij.Xi(t). Trong đó: Xi(t) là giá trị nhân tố Xi ở thời kỳ dự báo (t). Quy luật các hệ số Kij có xu hướng tăng đều hoặc nhảy vọt. Khi đó Kij cần phải xác định tương ứng với từng trường hợp đểu đảm bảo tính quy luật của kết quả dự báo. Quy luật các hệ số Kij có xu hướng giảm dần hoặc giảm đột biến. Đây là phương pháp tương đối đơn giản dễ làm điều cần đặc biệt quan tâm ở đây là phân tích thận trọng mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo. - Phương pháp mô hình hoá. Phương pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của đối tượng cần nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết về đối tượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việc mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác nhau làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Nói chung, mô hình hoá là hình tượng đã được đơn giản hoá, do vậy trong quá trình xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình. V. Mô hình hoá tăng trưởng phục vụ công tác lập kế hoạch 1. Khảo sát Qua khảo sát phương pháp lập kế hoạch của các Trung tâm, xí nghiệp, em nhận thấy rằng cần phải có một phương pháp dự báo có hệ thống, giúp cho việc lập kế hoạch được tốt hơn. 2. Phân tích Tìm hiểu số liệu về doanh thu của dịch vụ 178, ta thấy xu hướng phát triển của nó được biểu diễn như trong đồ thị sau: Đường hồi quy tuyến tính Qua đồ thị này ta thấy có các biến sau có mối quan hệ tương quan với doanh thu: + Quan trọng nhất là biến thời gian. + Khu vực địa lý. + Các ngày lễ, tết. Ngoài ra doanh thu còn ảnh hưởng đến các yếu tố khác như các sự kiện kinh tế chính trị nổi bật, các đối thủ cạnh tranh... Trên đồ thị, ta thấy sự tăng trưởng của doanh thu có xu hướng dao động quanh một đường thẳng. 3. Mục đích của phương pháp dự báo này là: Xây dựng mô hình tăng trưởng thông qua việc tìm ra quy luật của đường thẳng đó (gọi là đường hồi quy tuyến tính) - có thể xây dựng đối với từng số liệu của từng khu vực. - Sau khi xây dựng được mô hình này, nó sẽ đúng trong một tương lai gần, do đó sẽ dự báo được một khoảng gần đúng mà doanh thu sẽ nằm trong đó. - Khi xác định xong khoảng này, tiếp tục phân tích các biến ảnh hưởng đến doanh thu để dần chính xác hoá số liệu dự báo; - Có được khoảng số liệu này, Công ty có thể lập kế hoạch với chỉ tiêu lớn hơn, buộc các Trung tâm, Xí nghiệp phải nỗ lực mới có thể đạt được. 4. Phương pháp xây dựng mô hình dự báo: Dùng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS - Odinary Least Square) để xây dựng hồi quy tuyến tính. 5. Phần mềm dự báo Quy trình trên có thể phát triển thành một phần mềm vi tính để giúp dự báo một cách chính xác và nhanh chóng. Sơ đồ luồng dữ liệu của hệ thống: Số liệu từng thời kỳ Dữ liệu vào Thời kỳ tương ứng Thời kỳ cần dự báo Xử lý Kết quả dự báo Số liệu thời kỳ cần dự báo Phần mềm này có thể viết trên ngôn ngữ lập trình cơ sở dữ liệu Access và Visual Basic, kết hợp với Excel. VI. Kiến nghị đối với Nhà nước. Nhà nước gián tiếp ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, do đó nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh . Đó là: * Hạn chế sự can thiệp trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp. *Không có nền kinh tế nào lại không có sự can thiệp của nhà nước, song sự can thiệp quá mức sẽ gây ra sự không linh hoạt của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh không thông thoáng. Bởi vậy nhà nước cần có chế độ quản lý mới sao cho không mất đi tính thông thoáng của môi trường đầu tư mà vẫn có sự giám sát buộc các doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược lâu dài bền vững chứ không chỉ lo đối phó trước mắt. Có được như vậy các doanh nghiệp sẽ chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược, tự vươn mình tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Theo em nhà nước cần có các biện pháp sau: - Từng bước khuyến khích các doanh nghiệp chủ động xây dựng cho mình kế hoạch thị trường mang tính chiến lược lâu dài. - Thành lập ra các tổ chức tư vấn, hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển thị trường. - Mở rộng quan hệ với quốc tế, tích cực đàm phán tham gia vào các tổ chức kinh tế toàn cầu phù hợp. - Hoàn thiện hệ thống chính sách, đơn giản các thủ tục đầu tư hợp tác kinh doanh tạo niềm tin cho các nhà đầu tư nước ngoài. Hình thành nên quỹ hỗ trợ tài chính nhằm cung cấp tín dụng ưu đãi hoặc bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp đã có hợp đồng hợp tác kinh doanh nhưng gặp khó khăn về vốn để các doanh nghiệp trong nước nâng cao hơn mức góp vốn trong các liên doanh * Xây dựng và nhanh chóng đưa vào thực thi một bộ luật cạnh tranh, chống độc quyền nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp . Tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, kiểm soát độc quyền là một trong những việc cấp thiết, nó khuyến khích các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt kết quả tối ưu nhất. Mặt khác bộ luật cạnh tranh còn là căn cứ cho các doanh nghiệp khiếu nại về sự cạnh tranh không bình đẳng của đối thủ. Kết luận Qua thời gian thực tập tại Công ty Viễn thông - Quân đội (Vietel), với những tài liệu được Công ty cung cấp và bằng sự tìm hiểu thực tế trong Công ty, tôi thấy Vietel là một doanh nghiệp đang ngày càng phát triển mạnh mẽ trên thị trường Bưu chính Viễn thông. Công ty đã mở rộng thị trường của mình trong cả nước và quốc tế bằng cách lựa chọn công nghệ mới, tiên tiến hiện đại trong lĩnh vực Viễn thông. Cùng với việc cung cấp những dịch vụ viễn thông có chất lượng cao và có chính sách chăm sóc khách hàng tốt Công ty đã ngày càng được khách hàng biết đến, tin tưởng và ủng hộ. Từ đó đã xây dựng thương hiệu cho Công ty, gây dựng được hình ảnh tốt về Công ty đối với khách hàng. Đây cũng chính là cơ hội để Vietel phấn đấu tiến tới thành doanh nghiệp quốc phòng hạng đặc biệt và là một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam. Vietel từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay đã có nhiều đóng góp lớn, Công ty đã phá vỡ được thế độc quyền trong ngành Bưu chính viễn thông, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh dẫn đến giá tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của Bưu chính viễn thông giảm xuống có lợi cho người tiêu dùng. Với những công trình được Công ty thực hiện cho thấy Công ty đã góp phần to lớn vào quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. Qua tất cả những gì mà Vietel đã làm được thì một lần nữa cho chúng ta thấy được hình ảnh vĩ đại của anh bộ đội cụ Hồ. Họ không chỉ giỏi trong chiến tranh đánh giặc ngoại xâm mà họ còn là những nhà kinh tế giỏi, kỹ sư tài ba trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Tôi tin rằng Vietel với đội ngũ cán bộ trẻ năng động đầy nhiệt huyết sẽ nhanh chóng đưa Vietel trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Bưu chính- viễn thông của Việt Nam. Do thời gian và trình độ có hạn nên luận văn tốt nghiệp của tôi không tránh khỏi thiếu sót, tôi rất mong được nhiều góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo cùng các độc giả để cho nội dung của luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện và thiết thực hơn nữa. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến cô giáo Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý, các cô chú, anh chị trong Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này. Danh mục tài liệu tham khảo 1.Văn kiện hội nghị lần thứ năm ban chấp hàng Trung Ương khoá IX NXB Chính trị quốc gia HN – 2002 2. GS.TS Vũ Đình Bách - GS. TS Ngô Đình Giao Đổi mới hoàn thiện chính sách và cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta. NXB Chính trị quốc gia HN – 1993 3. Nguyễn Thành Bang Kế hoạch hoá và quan hệ thị trường NXB Sự thật HN - 1991. 4. TS. Nguyễn Văn Chọn Quản trị Nhà nước về kinh tế và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp NXB Khoa học và kỹ thuật HN – 2001 5.Nguyễn Thành Độ Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp NXB Giáo dục HN - 1996. 6.TS Đoàn Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền Giáo trình khoa học quản lý NXB Khoa học và kỹ thuật HN - 2001 7. GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn - TS. Mai Văn Bưu. Giáo trình quản lý kinh tế quốc dân NXB Khoa học và kỹ thuật HN -2001 8. PSG. TS Lê Văn Tâm - Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp Giáo trình Quản trị doanh nghiệp NXB Giáo dục HN Tháng 5- 1998. 9. Khoa: Khoa khoa học quản lý Lý thuyết quản trị kinh doanh NXB Khoa học và kỹ thuật HN - 1997. Mục lục Chương I: Giới thiệu chung 1 I. Lời cảm ơn. 1 II. Cơ sở và những vấn đề liên quan đến đề tài. 1 III. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu. 1 IV. Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài. 1 V. Số liệu và phương pháp nghiên cứu. 2 VI. Kết cấu đề tài. 2 VII. đóng góp và những hạn chế của đề tài. 2 Chương II: Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng năm. 4 I. khái niệm và vai trò của lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp. 4 1. Khái niệm. 4 2.Vai trò cuả lập kế hoạch. 4 3.Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp. 5 4. Kế hoạch hàng năm, nội dung của kế hoạch hàng năm. 11 II. Quá trình lập kế hoạch. 13 III. Phương pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp. 20 1. Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp. 20 2. Phương pháp lập kế hoạch. 38 ChươngIII:Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel). 34 I. Giới thiệu chung về Công ty. 34 1. Quá trình hình thành Công ty. 34 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty. 36 3. Sự phát triển của Công ty. 38 II. Đặc điểm công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel). 40 1. Căn cứ xây dựng kế hoạch ở Công ty Vietel. 40 2. Hệ thống kế hoạch của Công ty. 47 3. Phương pháp lập kế hoạch hàng năm của Công ty Điễn tử Viễn thông Quân đội (Vietel). 49 4. Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty. 51 III. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel). 58 1. Các chính sách vĩ mô của nhà nước. 58 2. Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ. 60 3. Các nhân tố khác ảnh hưởng đến công việc lập kế hoạch của Công ty. 61 IV. Đánh giá công tác lập kế hoạch ở Vietel. 62 1. Những kết quả đạt được. 62 2.Tồn tại 63 3. Nguyên nhân của các tồn tại 64 Chương VI: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel). 66 I. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong Công ty. 66 II. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch. 69 III. Tăng cường công tác phân tích môi trường kinh doanh. 69 IV. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu sản phẩm làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch. 73 V. Mô hình hoá tăng trưởng phục vụ công tác lập kế hoạch. 76 VI. Kiến nghị đối với Nhà nước. 79 Kết luận. 81 Doanh mục tài liệu tham khảo. ..82 Danh sách Các chữ viết tắt BC - VT : Bưu chính Viễn thông BGĐ : Ban giám đốc CNV : Công nhân viên DNN : Doanh nghiệp nhà nước NSNN : Ngân sách nhà nước KHKTCN : Khoa học kỹ thuật công nghiệp KCN : Khu công nghiệp XNK : Xuất nhập khẩu Danh sách các bảng Bảng 1 : Tổng giá trị xây lắp qua các năm 40 Bảng 2 : Chỉ tiêu số thuê bao 42 Bảng 3 : Chỉ tiêu số thuê kênh đường dài 43 Bảng 4 : Các chỉ tiêu cụ thể của dịch vụ VOIP 43 Bảng 5 : Chỉ tiêu số thuê bao 44 Bảng 6 : Hệ thống báo cáo theo quy định Công ty áp dụng cho các Trung tâm Xí nghiệp 48 Bảng 7 : Thị phần tương đối các công ty kinh doanh dịch vụ internet 54 Danh sách các hình Hình 1 : Các cấp độ kế hoạch 7 Hình 2 : Mô hình cấp chiến lược của tổ chức 9 Hình 3 : Quá trình lập kế hoạch 13 Hình 4 : Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong 1 doanh nghiệp. 25 Hình 5 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp 25 Hình 6 : Đường cong cổ điển chu kỳ sống của sản phẩm 30 Hình 7 : Mô hình tổ chức của Công ty 37 Hình 8 : Biểu đồ doanh thu quốc tế chiều đi 77 Hình 9 : Sơ đồ luồng dữ liệu của hệ thống 79 hệ thống báo cáo theo quy định của công ty áp dụng cho các trung tâm xí nghiệp Phần thị trường tương đối (%) DN hệ thống báo cáo theo quy định của công ty áp dụng cho các trung tâm xí nghiệp Loại hình Nội dung Nơi nhận Mục tiêu ngày nộp 1 Báo cáo năm 1.1 Kế hoạch công tác năm Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Phòng Chính trị Xây dựng nghị quyết Đảng uỷ công ty và báo cáo Bộ tư lệnh 15/11 hàng năm 1.2 Kế hoạch sản xuất- KT-XH năm Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm toàn Công ty 15/12 hàng năm 2 Báo cáo quý Mẫu P.KH 2.1 Báo cáo kết quả SXKD quý trước và KH SXKD quý tới Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Xây dựng kế hoạch kinh doanh quý toàn Công ty Xây dựng nghị quyết Đảng uỷ Công ty và báo cáo Bộ tư lệnh Ngày 25 tháng thứ 3 trong quý 3 Báo cáo tháng Mẫu P.KH 3.1 Báo cáo thực hiện công tác tháng tới Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Phòng Chính trị Xây dựng nghị quyết Đảng uỷ Côngty và Báo cáo Bộ tư lệnh Ngày 25 hàng tháng 3.2 Bảng chấm điểm thi đua tháng Mẫu P.Ctrị Phòng Chính trị Xét khen thưởng toàn Công ty Ngày 25 hàng tháng 4 Báo cáo tuần Mẫu P.KH 4.1 Báo cáo tình hình hoạt động tuần (đối với TT. ĐTĐD,TT. CNTT, TT.BC, TT. XNK) Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Tổng kết giao ban Công ty Sáng thứ 5 hàng tuần 4.2 Nộp sổ công tác kế hoạch Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Tổng kết giao ban Công ty Sáng thứ 5 hàng tuần 5 Báo cáo ngày Mẫu P.KH 5.1 Báo cáo sản lượng, doanh thu, kỹ thuật ngày ( đối với TT. ĐTĐD, TT. CNTT, TT. ĐTDĐ ) Mẫu P.KH Phòng Kế hoạch Theo dõi tình hình kinh doanh các trung tâm xí nghiệp 8h sáng hàng ngày