Đề tài Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty vật liệu nổ công nghiệp

ận. Năm 2003: Doanh lợi vốn chủ sở hữu tăng 2,119 lần so với năm 2002. Năm 2004: Doanh lợi vốn chủ sở hữu tăng 2,023 lần so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,031 lần so với năm 2003. Sở dĩ, doanh lợi của vốn chủ sở hữu năm 2004 giảm so với năm 2003 đó là do mặc dù năm 2004 cả lợi nhuận sau thuế và vốn chủ sở hữu đều tăng nhưng tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu (22,52%) nhanh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận là (18,73%). Xét ở khía cạnh tài chính thì vốn chủ sở hữu tăng chứng tỏ công ty đã ngày càng chủ động hơn về tài chính song trong những năm tới công ty cần có gắng để sao cho tốc độ tăng của lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu để nâng cao doanh lợi vốn chủ sở hữu hơn. Vậy doanh lợi vốn chủ sở hữu của công ty năm 2003 là cao nhất, năm 2004 có giảm đi một chút nhưng không đáng kể. Và nhìn chung thì năm 2003, 2004 doanh lợi vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh so với năm 2002. c. Doanh lợi của doanh thu bán hàng Bảng 8: Hiệu quả sản xuất kinh doanh theo doanh lợi của doanh thu bán hàng Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Doanh thu bán hàng (trđ) TR 605.238 769.678 967.674 Doanh lợi của doanh thu bán hàng DTR= (/TR) 0,0055 0,0167 0,0158 Năm 2002: Doanh lợi của doanh thu là 0,0055 (tức là trong 1 đồng doanh thu bán hàng thì có 0,0055 đồng lợi nhuận). Năm 2003: Doanh lợi của doanh thu bán hàng tăng 2,044 lần so với năm 2002. Năm 2004: Doanh lợi của doanh thu bán hàng tăng 1,875 lần so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,054 lần so với năm 2003. Sở dĩ năm 2004, doanh lợi của doanh thu bán hàng giảm so với năm 2003 đó là do tốc độ tăng của doanh thu bán hàng ( 25,72%) cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%). Tuy nhiên nếu năm 2002 làm gốc so sánh thì doanh lợi của doanh thu bán hàng năm 2003 và 2004 đều tăng đáng kể. 1.2. Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận 1.2.1. Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn a. Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Bảng 9: Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu bán hàng thuần (trđ) TR 605.238 769.678 967.674 Vốn kinh doanh bình quân (trđ) VKD 209.610 241.593 269.853 Số vòng quay của VKD (vòng) SVKD = (TR/VKD) 2,8874 3,1858 3,5859 * Nhìn vào bảng ta thấy số vòng quay của vốn kinh doanh qua các năm đều tăng: Năm 2003: Vốn kinh doanh quay được hơn năm 2002 là 0,2984 vòng Năm 2004: Vốn kinh doanh quay được hơn năm 2002 là 0,6985 vòng và hơn năm 2003 là 0,4001 vòng. Sở dĩ số vòng quay của vốn kinh doanh liên tục tăng do mặc dù cả doanh thu và vốn kinh doanh đều tăng qua các năm nhưng đáng mừng là tốc độ tăng của doanh thu tăng nhanh hơn tốc độ tăng của vốn kinh doanh (chẳng hạn năm 2004 so với năm 2003 doanh thu tăng 25,72% còn vốn kinh doanh tăng 11,69%). Vậy hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh năm 2004 của công ty là cao nhất. b. Hiệu quả sử dụng vốn cố định (TSCĐ) Bảng 9: Hiệu quả sử dụng vốn cố định Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Vốn cố định bình quân (trđ) VCĐ 43.014 49.268 59.801 Sức sinh lợi của vốn cố định HTSCĐ = (/VCĐ) 0,0771 0,2607 0,255 Ghi chú: VCĐ bình quân = (VCĐ thời điểm đầu năm + VCĐ thời điểm cuối năm)/2 * Sức sinh lợi vốn cố định Năm 2002 cứ 1 đồng vốn cố định có thể đem lại cho công ty 0,0771 đồng lợi nhuận Năm 2003: sức sinh lợi của vốn cố định tăng 2,38 lần so với năm 2002. Năm 2004: sức sinh lợi vốn cố định tăng 2,31 lần so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,02 lần so với năm 2003. Sở dĩ sức sinh lợi của tài sản cố định năm 2004 so với năm 2003 giảm do mặc dù cả lợi nhuận sau thuế và vốn cố định đều tăng nhưng tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%) nhỏ hơn tốc độ tăng của vốn cố định (21,38%). Vậy sức sinh lợi của vốn cố định năm 2003 là lớn nhất, năm 2004 có giảm đi một chút so với năm 2003. c. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động Bảng 10: Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động của công ty Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Vốn lưu động bình quân (trđ) VLĐ 166.596 192.325 210.052 Sức sinh lợi của VLĐ (lần) HLĐ = (/VLĐ) 0,0199 0,0668 0,0726 * Sức sinh lợi của vốn lưu động Năm 2002: Sức sinh lợi của vốn lưu động đạt 0,0199 (tức là cứ 1 đồng vốn lưu động thì mang về cho công ty 0,0199 đồng lợi nhuận). Năm 2003: Sức sinh lợi của vốn lưu động tăng gần 2,35 lần so với năm 2002. Năm 2004: Sức sinh lợi của vốn lưu động tăng 2.65 lần so với năm 2002 và tăng 0,087 lần so với năm 2003. Sở dĩ sức sinh lợi của vốn lưu động năm 2004 tăng so với năm 2003 vì mặc dù cả lợi nhuận và vốn lưu động đều tăng song tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%) nhanh hơn tốc độ tăng của vốn lưu động (9,22%) Do đó thì sức sinh lợi của vốn lưu động tăng qua các năm; đặc biệt là năm 2004. " Kết luận chung: Hiệu quả sử dụng vốn được cải thiện qua các năm. Điều này chứng tỏ công tác quản lý vốn của công ty trong những năm gần đây đã có nhiều cố gắng; công tác quản lý nguyên vật liệu tương đối tốt đã giúp công ty rút ngắn thời gian thu hồi vốn đặc biệt là hai năm 2003 và 2004. 2.2.2. Chỉ tiêu hiệu quả lao động Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Doanh thu thuần (trđ) TR 605.238 769.678 967.674 Số lao động bình quân (người) L 1.945 2.039 2.470 Mức sinh lợi bình quân của 1 lao động (trđ/người) BQ =  /TR 1,71 6,3 6,17 Doanh thu bình quân của 1 lao động (trđ/người) = TR/ L 311,18 377,48 391,77 * Mức sinh lợi bình quân của 1 lao động: Năm 2002 là 1,17 trđ/ người và năm 2003 tăng 2,7 lần so với năm 2002 và năm 2004 tăng 2,62 lần so với năm 2002 và giảm 0,02 lần so với năm 2003. Sở dĩ mức sinh lợi bình quân của 1 lao động năm 2004 giảm so với năm 2003 đó là tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%) nhỏ hơn tốc độ tăng của lao động (21,14%). Nếu ta lấy năm 2002 là gốc so sánh thì phải thấy rằng đây là một thành tích đáng kể của công ty (năm 2003 và năm 2004 mức độ sinh lợi lao động so với năm 2002 đều tăng hơn 2,6 lần). Tuy nhiên khách quan mà nói thì mức sinh lợi của một lao động không cao mặc dù doanh thu bình quân của một lao động liên tục tăng " chi phí nhân công của công ty lớn. 2. Đánh giá khái quát về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Từ những sự phân tích trên ta có thể thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty sau khi được lựa chọn làm đơn vị thí điểm chuyển đổi sang mô hình công ty TNHH một thành viên từ năm 2003 đã được nâng lên một cách rõ rệt. So với năm 2002 - năm cuối cùng công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước thì năm 2003 và năm 2004 tất cả các chỉ tiêu hiệu quả của công ty đều cao hơn rất nhiều. Điều này đã chứng tỏ tính đúng đắn của nhà nước ta khi lựa chọn công ty làm đơn vị thí điểm chuyển sang hoạt động theo mô hình mới. Nhờ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao và kết quả kinh doanh có lãi, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể: Công ty luôn hoàn thành vượt mức những chỉ tiêu kế hoạch đề ra, mức lợi nhuận của công ty cũng liên tục tăng qua các năm, cùng với việc kinh doanh có lãi thì đời sống cán bộ công nhân viên toàn công ty luôn được cải thiện. Hơn nữa, đóng góp cho ngân sách qua các năm của công ty liên tục tăng và công ty đã nghiên cứu được một số loại thuốc nổ thay thế hàng nhập khẩu nên đã tiết kiệm hàng trăm tỷ đồng cho nhà nước. Và một vinh dự lớn là vào cuối năm 2004 công ty đã được chủ tịch nước tặng huân chương lao động hạng nhì. * Nhưng cũng cần lưu ý rằng: Đúng là hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và năm 2004 tăng lên rõ rệt so với năm 2002. Song khách quan mà nói thì hiệu quả của các yếu tố đầu vào của công ty là chưa cao (doanh lợi của doanh thu chỉ đạt 1,58%; doanh lợi của vốn kinh doanh chỉ đạt 5,65%; sức sinh lợi của lao động chỉ đạt 6,17 trđ/người/năm vào năm 2004), chi phí đầu vào của công ty còn khá cao (nhất là chi phí nhân công, chi phí vốn, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý). Vì vậy trong những năm tới đây công ty cần có những biện pháp kiểm soát chi phí tốt hơn để nâng cao hơn nữa mức sinh lợi của các yếu tố đầu vào. IV. Đánh giá khái quát một số khía cạnh chủ yếu về mặt tổ chức và quản lý của công ty 1. Những mặt tích cực Như trên chúng ta đã khẳng định, sau khi chuyển đổi sang mô hình TNHH thì công ty đã hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn nhiều so với trước đây - có được thành công trên do hội tụ của nhiều điều kiện thuận lợi (cả khách quan và chủ quan), song phải thừa nhận công tác tổ chức và quản lý của công ty đã có những chuyển biến đáng kể góp phần to lớn giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty so với trước đây. Thật vậy: * Công ty đã lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp - đó là chiến lược tập trung vào giá trị trung tâm của mình là VLNCN và kết hợp với sản xuất kinh doanh đa ngành đồng thời trong những năm qua công ty luôn theo đuổi chiến lược kinh doanh là mở rộng (tăng trưởng). Sở dĩ chiến lược mà công ty lựa chọn phù hợp bởi vì điều kiện bên ngoài của công ty tương đối thuận lợi, đặc biệt là nhu cầu của các bạn hàng của công ty ngày càng lớn; sản phẩm của công ty mang tính độc quyền; nguồn lực của công ty ngày càng được cải thiện để đáp ứng chiến lược. * Công ty đã lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp bước đầu phù hợp với mặt hàng, chiến lược và quy mô của công ty. Đó là mô hình chức năng - tham mưu kết hợp với mô hình địa dư (ảnh hưởng tích cực của mô hình này tới hiệu quả hoạt động của công ty thì chúng ta đã xem xét kỹ ở phần II). * Công tác lập kế hoạch của công ty luôn bám sát chỉ tiêu do Tổng công ty giao và tốc độ tăng trưởng của ngành Than và các ngành kinh tế khác để lập kế hoạch cho toàn công ty và các kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc với các chỉ tiêu ngày càng cụ thể và rõ ràng nên đã góp phần tạo ra sự định hướng, phối hợp các hoạt động và nguồn lực ngày càng hiệu quả hơn. * Trong công tác điều hành công ty đã mở rộng phân cấp và uỷ quyền; có sự phối hợp nhịp nhàng giữa chủ sở hữu, ban lãnh đạo công ty, tổ chức Đảng, đoàn thể và công nhân viên trong toàn công ty. * Công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty đã có nhiều cố gắng thể hiện: - Trình độ cán bộ, công nhân viên chức ngày càng được cải thiện. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý dày dặn kinh nghiệm, thạo công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu trong công việc; đội ngũ công nhân viên ngày lớn mạnh về mặt số lượng và chất lượng. - Đã có những giải pháp tích cực để tạo động lực cho người lao động: Cùng với hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên thì thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty cũng tăng lên tương ứng; thưởng động viên cán bộ công nhân viên; có những quy định về chế độ, chính sách cho người lao động, đóng bảo hiểm y tế 100% cho cán bộ công nhân viên để công nhân viên an tâm công tác; từng bước nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động; quan tâm chi cho việc tạo điều kiện làm việc an toàn cho cán bộ công nhân viên. * Công tác quản lý tài chính, quản lý nguyên vật liệu ngày càng được thực hiện tốt giúp hiệu quả sử dụng vốn của công ty tăng mạnh so với năm 2002. * Và điều quan trọng là công ty đã phát huy được lợi thế quy mô của mình. 4. Những hạn chế chủ yếu còn tồn tại về mặt tổ chức và quản lý mà công ty cần chú trọng cải thiện để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh * Cơ cấu tổ chức: Mặc dù sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ cấu tổ chức của công ty đã có những cải cách đáng kể và nhìn chung song nếu đi sâu vào xem xét thì ta thấy công ty vẫn còn tồn tại những bất cập: - Do mô hình cơ cấu của công ty là sự kết hợp giữa mô hình trực tuyến - chức năng với địa dư do đó số phòng ban chức năng trong công ty rất lớn (hiện nay ở cơ sở điều hành của công ty có đến 11 phòng ban chức năng, sự chuyên môn hoá tương đối là cao nhưng nếu đi sâu vào xem xét thì thấy rằng sự bố trí công việc trong mỗi phòng lại chưa thực sự hợp lý), thêm vào đó thì mỗi đơn vị trực thuộc lại có cơ cấu riêng của mình làm cho bộ máy quản lý của công ty rất lớn (chi phí quản lý cao), có quá nhiều đầu mối thông tin nên dù không muốn thì nó cũng làm giảm khả năng kiểm soát cũng như là phối hợp của công ty. - Theo mô hình trách nhiệm hữu hạn một thành viên và theo điều lệ của công ty thì công ty hoạt động theo nguyên tắc phân cấp, uỷ quyền song trên thực tế thì sự phân cấp, uỷ quyền của công ty còn chưa thực sự chưa đạt hiệu quả cao. * Công tác lập kế hoạch nói chung: Trong các lập kế hoạch nói chung thì công ty chưa thực sự chú đến công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. Do đặc điểm mặt hàng của công ty là độc quyền nên công ty chưa thực sự chú ý đến các ảnh hưởng từ môi trường hoạt động của mình nên các kế hoạch của công ty chủ yếu được xây dựng dựa trên chỉ tiêu do Tổng công ty giao, kinh nghiệm và dựa trên kết quả hoạt động của năm trước là chính. * Công tác phổ biến kế hoạch, chính sách, văn bản của công ty: Còn chưa thực sự sâu sát đến toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty mà mới chỉ dừng lại ở các cấp quản lý, công ty cũng chưa có những biện pháp hữu hiệu để tuyên truyền và phổ biến. Do đó dẫn đến tình trạng nhiều công nhân viên chức còn rất mơ hồ và không nắm được tinh thần của các kế hoạch, mục tiêu của đơn vị mình chứ chưa nói gì đến mục tiêu của toàn công ty vì vậy làm giảm khả năng phối hợp, định hướng hành động cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. Công ty chưa tạo ra một môi trường mà tất cả các cán bộ công nhân viên đều phải có kế hoạch, chưa thực sự khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình lập kế hoạch. * Công tác kiểm tra, kiểm soát chưa đạt được hiệu quả cao: - Hiện nay công ty đã có ban thanh tra nhân dân, ban kiểm soát nội bộ nhưng hiệu quả hoạt động còn chưa cao. - Quy chế dân chủ đã được triển khai ở công ty và cũng đã đạt được những thành công khích lệ song cũng vẫn có tình trạng nhiều đơn vị trực thuộc vẫn chỉ tiến hành mang tính hình thức; chưa thực sự có những biện pháp hữu hiệu tạo môi trường thuận lợi để thu thông tin phản hồi chất lượng từ phía công nhân viên. - Công ty được tổ chức theo mô hình địa dư, mặt khác quy mô của công ty là rất lớn nên khách quan mà nói thì khả năng kiểm tra, giám sát các đơn vị trực thuộc của công ty là rất khó khăn thế nhưng trên thực tế cho thấy việc tổ chức thị sát ở công ty vẫn chưa được thực sự chú trọng. * Công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty - thực sự là một bất cập lớn của công ty nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước nói chung: - Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều bất cập: Việc tuyển dụng lao động của công ty chưa thực sự căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như đòi hỏi của công việc; chưa thực hiện tuyển dụng rộng rãi trên thị trường lao động mà chủ yếu còn dựa vào các mối quan hệ cá nhân. Chính vì vậy mà chất lượng lao động đầu vào của công ty còn thấp, công ty phải mất nhiều chi phí đào tạo lại làm chi phí nhân công tăng nhưng sức sinh lợi của lao động lại chưa cao. - Công tác đánh giá cán bộ cũng như nhân viên chưa được chú ý và chưa dựa trên những tiêu chuẩn xác đáng, đầy đủ. Đề bạt nhân sự chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, đến kinh nghiệm mà chưa dựa vào việc đánh giá nhân sự và yêu cầu của công việc mới. - Về các biện pháp tạo động lực cho người lao động: Trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động song các biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là khuyến khích là mặt vật chất như tiền lương, thưởng mà chưa thực sự chú ý đến các nhu cầu cao hơn của con người như nhu cầu thăng tiến, nhu cầu thể hiện mình, nhu cầu tham gia. * Công tác quản lý vốn: Từ những khái quát về tình hình tài chính cũng như là hiệu quả sử dụng vốn trong những năm gần đây ta thấy rằng công tác quản lý tài chính của công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực song khách quan mà nói thì cơ cấu vốn của công ty hiện nay vẫn chưa thực sự tối ưu (tỷ lệ vốn vay trên tổng nguồn vốn chiếm tỷ lệ khá cao trên 70%); sức sinh lợi của vốn còn thấp, chi phí vốn của công ty còn quá lớn thêm vào đó thì công ty bị chiếm dụng vốn nhiều và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình công ty vẫn bị thiếu vốn để đầu tư. Chương III Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Vật Liệu Nổ Công Nghiệp I. Phương hướng phát triển của công ty 1. Chiến lược của công ty trong những năm tới Trong những năm tới chiến lược của công ty vẫn là tập trung vào giá trị trung tâm của mình là VLNCN kết hợp với sản xuất kinh doanh đa ngành. Do môi trường bên ngoài của công ty khá là thuận lợi đặc biệt là tốc độ tăng trưởng của ngành Than và các ngành công nghiệp khác đang tăng nhanh nên nhu cầu sử dụng VLNCN của họ là rất lớn - điều này đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội rộng mở vì vậy trong những năm tới công ty quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh tăng trưởng - tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giữ vững thị trường truyền thống đồng thời mở rộng tìm kiếm thị trường mới. 2. Một số mục tiêu chủ yếu mà công ty quyết tâm hoàn thành trong năm tới - Cung ứng thuốc nổ: 65 nghìn tấn tăng 23,02% so với năm 2004. - Tổng doanh thu: trên 1.200 tỷ đồng tăng 23,64% so với năm 2004. - Lợi nhuận trước thuế trên 30 tỷ đồng tăng 41,65% so với năm 2004. - Thu nhập bình quân: 3,2 triệu đồng/người/tháng (tăng 0,46% so với năm 2004) với số lao động bình quân là 2.750 người (tăng 280 người so với năm 2004). - Nộp ngân sách: II. Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 1. Giới thiệu về mô hình quản lý có nhiều điểm tiến bộ Cần thiết chuyển đổi Mô hình quản lý lạc hậu Mô hình quản lý tiến bộ Cơ cấu cồng kềnh với nhiều thứ bậc, dành uy quyền cho các nhà quản lý Cơ cấu mỏng, gọn, cải tiến thông tin và chia sẻ quyền lực Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ, địa vị Coi trọng năng lực của con người Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, đôi khi cảm tính Ra quyết định dựa trên cơ sở dữ kiện, thông tin, phân tích và đánh giá, coi trọng ý kiến của bộ phận tham mưu Người lãnh đạo ra mọi quyết định Cơ chế uỷ quyền quyết định, hỗ trợ, khuyến khích nhân viên quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình Người quản lý kiểm tra, kiểm soát theo hệ thống thứ bậc Tổ chức nhân viên làm việc theo các nhóm tự quản, tự kiểm soát Người lãnh đạo giữa bí mật thông tin, chỉ thông báo thông tin cần thiết Chia sẻ thông tin, công khai các nguồn tin với mọi thành viên trong tổ chức Tìm người để đổ lỗi, ít lắng nghe và ít coi trọng sáng kiến từ bên dưới Chú trọng tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai sót và khuyến khích sự sáng tạo - Trích từ tạp chí kinh tế và phát triển - số 40/2000, tr.43 Theo em, mô hình quản lý mà tác giả bài báo này nêu ra thật sự có ý nghĩa thực tiễn rất cao vì vậy em muốn giới thiệu để công ty có thể xem xét và áp dụng tuỳ theo điều kiện của công ty nhằm giúp công ty có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của mình hơn nữa. 2. Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới 2.1. Chú trọng xây dựng và tuyên truyền, phổ biến triết lý kinh doanh trong công ty Bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực nghề nào cũng cần thiết phải có triết lý kinh doanh riêng của mình. Thật vậy: Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra doanh nghiệp được xây dựng và điều hành hoạt động như thế nào? Là tập hợp các nguyên tắc và định hướng, dẫn dắt hành động của doanh nghiệp do đó nó trực tiếp ảnh hưởng to lớn tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thử hỏi xem doanh nghiệp có thể hoạt động đúng hướng và hiệu quả được không nếu không có một tiêu chuẩn làm kim chỉ nam cho mình?. Hiện nay công ty đã có triết lý kinh doanh đó là " An toàn - ổn định - phát triển - hiệu quả" nhưng nó mới chỉ đơn giản là câu khẩu hiệu thường đem ra hô hào trong các cuộc họp. Để khắc phục tình trạng này ban lãnh đạo công ty cần phải nhận thức đúng đắn hơn nữa về triết lý kinh doanh cũng như vai trò to lớn của nó, chú ý đến việc xây dựng triết lý kinh doanh. Một triết lý kinh doanh có giá trị phải đảm bảo 3 yếu tố sau: - Các dự báo về môi trường hoạt động của công ty - Sứ mệnh, nhiệm vụ của công ty - Những năng lực cơ bản cần có để thực hiện sứ mệnh và nhiệm vụ đó. Song song với việc nhận thức đúng đắn về triết lý kinh doanh thì lãnh đạo công ty cần phải thể chế hoá nó thành văn bản và tăng cường tuyên truyền, phổ biến, giáo dục triết lý kinh doanh đến tất cả các thành viên trong công ty để mọi người có thể biết và hiểu đúng về triết lý kinh doanh, có lòng tin với nó, coi nó là động lực và kinh chỉ nam đối với hành động của mình. Để triết lý kinh doanh có thể thấm nhuần vào mỗi thành viên của công ty thì công ty cần phải viết thành các biểu ngữ ở tại mỗi phòng làm việc và tại mỗi phân xưởng và treo nó ở nơi trang trọng nhất, nó có mặt trong các văn bản của công ty; tổ chức nói chuyện, bàn luận về triết lý kinh doanh của công ty... 2.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức chính là bộ khung của mỗi doanh nghiệp, bộ khung này phải đảm bảo vững chắc thì các hoạt động trong nó mới có thể diễn ra một cách trôi chảy và hiệu quả được. Hiện nay, theo em công ty nên có những điều chỉnh sau: 2.2.1. Cần thiết điều chỉnh một chút về tuyến quyền hạn; nhân sự và công việc ở một số phòng ban * Trước hết nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì ta thấy rằng hiện nay phòng thống kê - tài chính - kế toán trực thuộc hai vị chỉ huy trực tiếp đó là PGĐ phụ trách kinh tế - kỹ thuật và kế toán trưởng, tức là phòng phải đồng thời phải báo cáo nên hai vị này (chế độ song quyền lãnh đạo) do đó có thể dẫn đến tình trạng không thống nhất mệnh lệnh và chậm trễ về thời gian làm tăng chi phí cơ hội, ảnh hưởng tới lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (đặc biệt là những quyết định đòi hỏi phải nhanh chóng về thời gian) vì vậy theo em phòng này chỉ nên trực tiếp trực thuộc vị kế toán trưởng mà thôi để có thể đảm bảo nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh (chế độ một thủ trưởng), đảm bảo thông tin nhanh chóng. * Thứ hai, công ty nên sắp xếp lại nhân sự, chức năng ở phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất và phòng thương mại để đảm bảo cho công việc có thể liên hoàn, đảm bảo sự phối hợp cao trong từng phòng ban. Thật vậy, chức năng hiện tại của hai phòng này là: - Phòng kế hoạch có chức năng xây dựng về kế hoạch cho toàn công ty, kế hoạch về VLNCN, thực hiện chức năng Marketing trong nước về VLNCN (công tác hợp đồng; công tác thị trường trong nước) + công tác điều hành, chỉ huy sản xuất, kinh doanh và cung ứng VLNCN + công tác dự trữ về VLNCN - Phòng thương mại thì có chức năng lập kế hoạch về kinh doanh đa ngành, chụi trách nhiệm hoàn toàn về kinh doanh đa ngành + thực hiện chức năng Marketing ở nước ngoài về VLNCN (tìm kiếm nhà cung ứng, ký kết hợp đồng với bên ngoài...). Theo em, để đảm bảo tính chuyên môn hoá sâu giữa hai phòng và phối hợp cao trong từng phòng đồng thời đảm bảo công việc được liên hoàn thì trước hết công ty nên tách chức năng phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất thành hai phòng kế hoạch và chỉ huy sản xuất riêng sau đó kết hợp phòng thương mại với phòng kế hoạch thành một phòng (có thể vẫn lấy tên là phòng kế hoạch hoặc đổi tên là phòng kinh doanh): - Phòng kế hoạch mới này (hoặc lấy tên là phòng kinh doanh) sẽ có chức năng lập kế hoạch cho toàn công ty + chức năng Marketing toàn bộ cả trong nước và ngoài nước, do đó đảm bảo chức năng của họ rõ ràng hơn và tăng cường sự phối hợp trong từng phòng ban và công việc được giải quyết thống nhất hơn nhiều so với trước đây. - Phòng điều hành chỉ huy sản xuất sẽ chuyên môn hoá về điều hành và chỉ huy sản xuất (công tác chỉ huy sản xuất + dự trữ VLNCN). * Trước mắt thì công ty nên bổ sung nhân sự thêm cho phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất (đặc biệt là bộ phận marketing của phòng) vì trong thời gian công ty thực hiện chiến lược mở rộng, số lượng đơn đặt hàng của các đơn vị sẽ tăng lên do đó bộ phận này sẽ phải hoạt động rất bận rộn và cần thêm nhân sự để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ. 2.2.2. Xác định rõ ràng hơn về trách nhiệm cá nhân trong công ty Theo em thì hiện nay, mỗi phòng ban nên xây dựng nội quy của phòng trên căn cứ điều lệ của công ty nhằm xác định rõ hơn về trách nhiệm của từng cá nhân trong phòng để tạo căn cứ cụ thể khi giao việc cho từng cá nhân, khi đánh giá và kiểm tra công việc. Từng phòng nên bổ sung thêm bảng công tác trên đó ghi rõ về kế hoạch của phòng trong từng ngày, công việc của mối người trong ngày đó và được đặt vị trí mà mọi người dễ nhìn thấy nhất như thế khả năng phối hợp trong từng phòng sẽ tăng cao. 2.2.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban Để tăng cường sự phối hợp có thể sử dụng cả những công cụ chính thức và những công cụ phi chính thức như bảng mô tả công việc (dành cho từng phòng); lịch công tác, bảng tin dành cho dành cho toàn công ty - các phòng căn cứ vào lịch công tác của công ty chủ động phối hợp với nhau để hoàn thành công việc; hàng tuần ban giám đốc tập hợp người chỉ huy trực tuyến (các trưởng phòng) của các phòng để tổng hợp hoạt động của toàn công ty trong tuần qua, khuyến khích mọi phòng ban phát biểu ý kiến đóng góp để lập ra kế hoạch cho tuần tiếp theo (tất nhiên nếu có kế hoạch đột xuất thì có thể triệu tập khẩn cấp lãnh đạo của các phòng). Hiện nay, công ty đã nối mạng với hai đơn vị sản xuất thuốc nổ song tiến tới công ty nên thực hiện nối mạng với tất cả các đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo thông tin nhanh chóng giữa trung tâm điều hành và các đơn vị trực thuộc; nối mạng với những khách hàng lớn; ứng dụng rộng rãi các phần mềm cơ sở dữ liệu vào công tác quản lý đồng thời nâng cao trình độ tin học cho cán bộ quản lý. Ngoài ra còn có các công cụ phi chính thức khác rất hữu hiệu: Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục, gìn giữ những nét văn hoá đẹp; phổ biến kế hoạch; giáo dục triết lý kinh doanh.... 2.3. Thiết lập môi trường lập kế hoạch có hiệu quả Lập kế hoạch để nhằm định hướng, làm giảm sự tác động của những thay đổi tiêu cực, tránh được lãng phí và dư thừa, tăng cường phối hợp các hoạt động giữa các thành viên cũng như là các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Do đó nếu công ty có thể tạo ra một môi trường lập kế hoạch có hiệu quả thì hiệu quả sản xuất kinh doanh tất yếu sẽ được nâng lên. Để có thể tạo ra một môi trường lập kế hoạch có hiệu quả đồng nghĩa với việc công ty phải làm tốt những khâu sau: * Những mục tiêu cơ bản nên xuất phát từ ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo công ty sẽ thiết lập ra kế hoạch với những mục tiêu cơ bản, xác đáng trên cơ sở nghiên cứu và dự báo kỹ về môi trường bên ngoài và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong công ty cho từng tháng, từng quý, 6 tháng, 1 năm, 5 năm, thậm chí là 10 năm. * Sau đó cần phải thông báo các mục tiêu trên một cách rõ ràng, cụ thể nhất đến những đơn vị có liên quan nhằm đảm bảo rằng các đơn vị này phải nắm vững được ý đồ của ban lãnh đạo công ty. * Sau khi chắc chắn rằng các đơn vị liên quan đã hiểu rõ về mục tiêu chung thì cấp trên nên cùng họp bàn với người chỉ huy của các đơn vị để cùng họ xây dựng kế hoạch cụ thể cho họ, xác định rõ trách nhiệm của họ và giao nguồn lực cần thiết cho họ để triển khai (trên cơ sở xem xét và đánh giá kỹ lưỡng). Theo em, hiện nay khi xây dựng kế hoạch cho các đơn vị thuộc, lãnh đạo công ty nên cùng lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc xây dựng mục tiêu cho họ (hỏi xem họ có thể đạt được mục tiêu là bao nhiêu về doanh thu, lợi nhuận?, họ cần công ty hỗ trợ nguồn lực gì? họ gặp khó khăn nếu khi thực hiện mục tiêu đó?...) trên cơ sở đó thì xem xét, đánh giá và phê duyệt (nếu mục tiêu mà tự họ đặt ra quá thấp hoặc quá cao thì giảng giải rõ cho họ hiểu là họ nên như thế nào là hợp lý và điều chỉnh mục tiêu của họ trên cơ sở hai bên cùng thống nhất); đảm bảo mục tiêu của mỗi đơn vị trực thuộc hài hoà với nhau và hướng tới mục tiêu của cả công ty chứ không nên giao chỉ tiêu trực tiếp theo cấp bậc quản lý như hiện nay. * Khuyến khích sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch của công ty và bắt buộc mọi thành viên trong công ty đều phải có kế hoạch của mình: - Cần phải nhận thức được rằng mặc dù việc lập kế hoạch hiệu quả nhất nên xuất phát từ cấp cao nhất song điều đó không có nghĩa là cấp dưới không cần làm gì và không được làm gì cả, nếu cấp dưới có khả năng đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề thì cần phải khuyến khích. Do đó, công ty nên khuyến khích tinh thần chủ động làm việc của nhân viên cấp dưới. Nếu lập kế hoạch có cả sự tham gia của cấp trên và cấp dưới thì chất lượng của các bản kế hoạch sẽ toàn diện hơn cũng như khi triển khai nó cũng khả thi hơn vì mọi người liên quan đều đã hiểu về nó. - Công ty cần phải bắt buộc mỗi phòng ban đều phải có kế hoạch của mình căn cứ vào kế hoạch của công ty. Kế hoạch của phòng phải được thông báo trên những bảng tin của từng phòng để mọi nhân viên trong phòng đều biết, có thể sử dụng phương pháp sơ đồ để lượng hoá cho dễ hiểu đồng thời photo cho mỗi cá nhân trong phòng một bản chi tiết (công tác này có thể làm hàng tuần, hàng tháng và nếu có thể làm hàng ngày thì thật là tốt). Mỗi cá nhân căn cứ vào kế hoạch của phòng để xây dựng kế hoạch cho mình (điều này là bắt buộc và kế hoạch này phải được dán ngay tại bàn làm việc của mỗi người). Người trưởng phòng quản lý trực tiếp phải có cả hai bản kế hoạch một của phòng và một của mỗi cá nhân để có thể theo dõi tiến độ và đánh giá kịp thời (công tác đánh giá phải làm hàng ngày). Nếu làm tốt được những điều trên thì hiệu quả hoạt động của công ty sẽ có thể tăng lên một cách rõ rệt, tạo ra được sự phối hợp cao trong toàn công ty, cũng như tạo căn cứ rõ ràng để kiểm tra phát hiện sai lệch kịp thời để điều chỉnh do đó chắc chắn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. 2.4. Tăng cường phổ biến các kế hoạch, mục tiêu, chính sách... và mở rộng quy chế dân chủ một cách sâu rộng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên * Nếu các bản kế hoạch được lập ra có chất lượng cao đến mấy mà nó không được phổ biến cụ thể, rõ ràng đến mọi thành viên trong tổ chức thì chúng hoặc sẽ chỉ là những văn bản vô nghĩa hoặc sẽ không có cơ hội phát huy hết vai trò của mình vì nếu cán bộ công nhân viên trong toàn công ty không hiểu rõ về mục tiêu cơ bản của công ty, của đơn vị và của bộ phận mình thì họ hoặc sẽ làm sai hoặc hiệu quả hoạt động sẽ không cao. Công tác này là một yêu cầu cấp bách đối với công ty hiện nay vì quy mô của công ty là khá lớn. Các hình thức phổ biến đơn giản mà hiệu quả cao công ty có thể xem xét như: có thể phổ biến các mục tiêu và nhiệm vụ chính của năm sau thông qua đại hội cán bộ công nhân viên chức hàng năm đến toàn thể công nhân viên được biết (công tác này hiện nay công ty đã làm khá tốt); đối với kế hoạch hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày có thể phổ biến thông qua các bảng tin, các sổ công tác. ở các phân xưởng sản xuất nhất thiết phải dán những định mức lao động ở chỗ mà mọi người có thể dễ dàng quan sát thấy tuỳ theo từng loại công việc khác nhau. Hơn nữa, quy mô của công ty là khá lớn nên công ty có thể phát hành báo lưu hành nội bộ, thông qua tờ báo này công ty có thể phổ biến về mục tiêu, nhiệm vụ của công ty cần đạt được; tổng kết những thành tích mà công ty đã đạt được; công khai về tình hình thu chi của công ty; những cơ hội, những khó khăn hiện tại mà công ty đang phải đối mặt để mọi thành viên trong công ty được biết và qua đó có thể huy động sự đóng góp trong toàn công ty và rất nhiều chuyên mục có ý nghĩa khác. * Thực hiện quy chế dân chủ một cách sâu rộng hơn nữa - thực hiện tốt nguyên tắc " lãnh đạo, cán bộ và công nhân viên cùng hợp sức điều hành công ty". Để quy chế dân chủ được thực hiện một cách hiệu quả thì việc công khai tình hình tài chính phải được thực hiện một cách nghiêm túc, rộng khắp ở tất cả các đơn vị trực thuộc tránh mang tính hình thức; ở tất cả các đơn vị trực thuộc đều phải đặt hòm thư góp ý kín, mở hòm thư lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên trên internet, tăng số ngày tiếp cũng như giải đáp tận tình các thắc mắc cho cán bộ công nhân viên; thường xuyên mở các lớp giáo dục cho công nhân viên về quy chế dân chủ (đặc biệt là ở đơn vị ở vùng xa); đồng thời với việc công khai báo cáo tài chính thì công ty cũng cần phải có những hình thức kỷ luật nghiêm minh và được thể chế hoá cụ thể thành văn bản đối với những trường hợp lợi dụng thông tin của công ty để làm lợi cho bản thân mình và làm tổn hại đến công ty. 2.5. Tăng quyền chủ động hơn nữa cho các đơn vị trực thuộc kết hợp với kiểm tra và kiểm soát hợp lý (mở rộng phân cấp kết hợp với kiểm tra và kiểm soát hợp lý) Công ty có thể cho phép các đơn vị trực thuộc chủ động triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình sau khi đã được lãnh đạo công ty phê duyệt, cho phép họ chủ động trong việc thu và chi song hàng tuần, hàng tháng cần phải có sự giải trình báo cáo tài chính một cách rõ ràng, cụ thể và phải đưa ra được những kiến nghị về những thuận lợi và khó khăn của đơn vị mình lên cơ quan điều hành. Đồng thời cần thiết phải có những sự kiểm tra có thể là báo trước hoặc không báo trước đối với các đơn vị trực thuộc (khảo sát các đơn vị trực thuộc) - Giám đốc có thể uỷ quyền (giao quyền chức năng) cho các cán bộ ở phòng kế hoạch và phòng kiểm toán đi khảo sát (nếu kiểm tra không báo trước thì giám đốc cần phải ký giấy uỷ quyền cho đoàn kiểm tra để tạo cơ sở pháp lý cho họ). Tác dụng của việc cho cán bộ ở phòng kế hoạch đi khảo sát là để giúp họ đánh giá thực tế điểm mạnh và điểm yếu của từng đơn vị từ đó có thể giúp ích cho họ trong công tác lập kế hoạch cho toàn công ty. Cách thức quản lý này sẽ giúp các đơn vị trực thuộc vừa chủ động, vừa phấn khởi lại vừa có trách nhiệm hơn đối với hoạt động của mình nên họ sẽ hoạt động hiệu quả hơn vì vậy toàn công ty có thể thu được lợi nhuận cao đồng thời nó giúp công ty tăng cường khả năng phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp (quản lý theo mục tiêu). 2.6. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực 2.6.1. Khẩn trương triển khai những chương trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực (đặc biệt là cho cán bộ quản lý). Trong những năm gần đây thì nguồn nhân lực của công ty ngày càng được cải thiện về chất lượng song khách quan mà nói thì chất lượng nguồn nhân lực hiện nay của công ty vẫn còn thấp trong khi đó đòi hỏi của công việc ngày càng lớn. Chính vì vậy công tác đào tạo và bồi dưỡng trình độ cho cán bộ công nhân viên toàn công ty (đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý) thực sự là một trong những yêu cầu cấp bách. Muốn cho quá trình đào tạo đạt hiệu quả như mong muốn thì công ty cần phải thực hiện tốt những bước sau: Phân tích nhu cầu - Nhu cầu cấp tổ chức - Nhu cầu cấp nhiệm vụ - Nhu cầu cấp cá nhân Đánh giá kết quả đào tạo Tiến hành đào tạo - Phương pháp đào tạo - Kỹ thuật đào tạo - Nội dung đào tạo Trong phạm vi đề tài này em xin đi sâu vào việc đưa ra những giải pháp nhằm góp ý về những phương pháp đào tạo mà công ty có thể sử dụng hiện nay: Để đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực công ty nên sử dụng kết hợp cả hai phương pháp là đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài - Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể luân chuyển nhân lực (đặc biệt là các cán bộ quản lý) đến những vị trí công tác mới để rèn luyện, thử thách, nâng cao năng lực tổng hợp trên nhiều lĩnh vực nhưng công ty cần chú ý đến nhu cầu của cá nhân người được lưu chuyển và có những sự giáo dục nhận thức cho họ để họ tự nguyện chấp nhận sự luân chuyển. Công ty cũng có thể sử dụng phương pháp huấn luyện - tức là cấp trên là người thầy trực trực tiếp cho cấp dưới thông qua việc bố trí lao động trong công ty thành từng nhóm bao gồm sự kết hợp giữa những người có năng lực, có kinh nghiệm và những người mới, chưa thạo việc. Nếu việc huấn luyện được thực hiện một cách khoa học và nghiêm túc thì nó sẽ cho phép công ty tiết kiệm được chi phí thời tăng cường được sự đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tạo được sự đoàn kết nội bộ. - Công ty cũng có thể tổ chức các cuộc hội thảo với những chủ đề khác nhau như chủ đề những kiến thức cơ bản về nền kinh tế thị trường, về khoa học công nghệ, về quản lý kinh tế v...v với sự tham gia thảo luận của những chuyên gia giỏi am hiểu về những lĩnh vực đó nhằm trang bị thêm kiến thức và vốn hiểu biết cho cán bộ công nhân viên đặc biệt là cán bộ quán lý của công ty. - Công ty nên phối hợp với những trường đại học có uy tín như Kinh tế quốc dân, Bách khoa, Quốc gia... để gửi cán bộ đi học thêm nghiệp vụ quản lý kinh tế cũng như kỹ thuật hoặc gửi cán bộ đi học tập đào tạo ở nước ngoài. Trong quá trình cán bộ tham gia khoá đào tạo và bồi dưỡng thì công ty cần phải có những chính sách ưu đãi với họ để học an tâm đi học và cũng cần phải có những cam kết đối với cán bộ được học ở nước ngoài nhằm bảo đảm rằng sau khi đi học về họ sẽ tiếp tục làm việc cho công ty. Còn đối với công nhân viên thì công ty có thể kết hợp với các trường trung cấp, trường đào tạo nghề trong ngành của công ty để gửi họ đi đào tạo nâng cao tay nghề (đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật hiện nay); công ty cũng có thể tổ chức những buổi giao lưu nghề nghiệp giữa các đơn vị thành viên với nhau để công nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm của nhau; tổ chức thường xuyên và chất lượng cao các cuộc thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật. 2.6.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng Chiến lược trong những năm tiếp theo của công ty là tăng trưởng, mở rộng quy mô chính vì vậy nhu cầu về lao động trong những năm tới của công ty là rất lớn cụ thể năm 2005 công ty dự định sẽ bổ sung thêm 280 lao động. Để bổ sung thêm lao động thì trước khi tổ chức tuyển dụng công ty có thể sử dụng các giải pháp như làm thêm giờ, ký hợp đồng lao động, luân chuyển nhân lực. Tuy nhiên những giải pháp trên chỉ mang tính tạm thời về lâu dài tuyển dụng vẫn là giải pháp hiệu quả để đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho công ty. Vì nếu công tác tuyển dụng được tiến hành tốt thì nó sẽ cho phép công ty lựa chọn được lao động đầu vào có chất lượng cao, góp phần nâng cao sức sinh lợi của lao động và giảm được chi phí đào tạo lại. Để tuyển dụng có hiệu quả thì đòi hỏi công ty cần chú ý: - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và cơ cấu lao động mà công ty đang hướng tới để xác định chính xác lượng lao động cần thiết. - Phải phân tích cặn kẽ yêu cầu của công việc: Khi xác định yêu cầu đối với công việc phải làm rõ những câu hỏi như công việc này đòi hỏi phải làm những gì? Phải thực hiện chúng như thế nào? Cần những kiến thức, kỹ năng cơ bản gì, mức độ ra sao? Cần những phẩm chất gì? Việc phân tích đòi hỏi của công việc là một bước cực kỳ quan trọng nó sẽ cho phép ta có những tiêu chuẩn cơ bản để lựa chọn đúng người vào đúng việc. - Mở rộng nguồn tuyển mộ: Để thu hút được lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao, những người có năng lực thực sự thì công ty cần phải mở rộng nguồn tuyển mộ. Và theo em thì trong giai đoạn tới công ty cần phải mở rộng nguồn tuyển dụng ở bên ngoài bằng cách thông báo nhu cầu tuyển dụng của công ty qua các phương tiện đại chúng như báo, truyền hình, truyền thanh, internet...; công ty cũng có thể nhờ các trung tâm tư vấn việc làm và đặc biệt nguồn lao động dồi dào mà công ty có thể khai thác đó là nguồn từ các trường đại học (hiện nay số lượng sinh viên mới ra trường với độ tuổi còn trẻ, năng động, sáng tạo, ham học hỏi, nhiệt tình với công việc và điều quan trọng là họ không bị nhiễm phong cách làm việc của cơ chế cũ thực sự là nguồn quan trọng mà công ty có thể khai thác). - Trong quá trình tuyển mộ công ty cần kết hợp các phương pháp khác nhau như phương pháp phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý, câu hỏi tình huống, phương pháp mô phỏng để cho kết quả cao nhất vì mỗi phương pháp có những ưu nhược điểm khác nhau: Ví dụ như đối với lao động có chuyên môn tay nghề thì công ty có thể cho thi tuyển bằng cách cho vận hành sản xuất trực tiếp; còn đối với lao động quản lý thì tuỳ theo chức vụ cần tuyển chọn mà có những kiểm tra khác nhau về kỹ năng, về trình độ, về kinh nghiệm, cá tính, về phẩm chất... Đặc biệt đối với lao động quản lý công ty nên tổ chức phương pháp thi nhiều vòng để chọn được người xứng đáng nhất và cũng cần thiết phải có sự hỗ trợ của công nghệ hiện đại. - Nâng cao trình độ của các cán bộ làm chức năng tuyển mộ. - Khi quyết định lựa chọn thì cần phải thực sự khách quan, công bằng không được thiên vị. 2.6.3. Đề bạt nhân lực phải căn cứ vào những tiêu chuẩn xác đáng và yêu cầu của công việc mới Khi đề bạt thì công ty cần phải dựa trên cơ sở đánh giá lao động và yêu cầu của công việc mới . Bởi vì một người có thể làm rất tốt công việc hiện tại của mình họ xứng đáng được đề bạt lên một vị trí tốt hơn song họ lại không thể đáp ứng được công việc mới, khi đó họ sẽ chán nản, hiệu suất công việc không cao và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả chung của doanh nghiệp vì những người ở vị trí càng cao thì những quyết định của họ càng có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động của công ty (họ có thể mang lại những lợi ích rất lớn cho công ty nhưng nếu chỉ cần một quyết định sai lầm của họ cũng có thể gây ra những hậu quả khôn lường). Trong việc đề bạt cán bộ quản lý thì công ty cần phải đánh giá người cán bộ đó dựa trên tổng hợp các tiêu chuẩn khác nhau: - Đánh giá thành tích của họ - khả năng hoàn thành mục tiêu được giao của họ; đánh giá uy tín, phẩm chất của họ. - Đánh giá người quản lý với tư cách là người quản lý. Tức là sử dụng những nguyên tắc cơ bản của quản lý làm tiêu chuẩn - đánh giá chức năng lập kế hoạch, tổ chức, biên chế, lãnh đạo và kiểm tra của người quản lý đó. - Công ty nên sử dụng phương pháp cho điểm, đánh trọng số quan trọng đối với từng tiêu chuẩn và trọng số này là khác nhau đối từng loại cán bộ. - Cần nhận thức rằng thâm niên công tác của người quản lý cũng là căn cứ cực kỳ quan trọng nhưng không phải là căn cứ quan trọng nhất. Đồng thời với việc đánh giá người lao động thì công ty cũng cần phải chú ý đến những chương trình đào tạo nhằm tăng cường năng lực cho người đó để có thể đáp ứng được đòi hỏi của công việc mới khi họ được đề bạt (nhất là đối với lao động quản lý). 2.6.4. Tạo động lực mạnh mẽ hơn nữa cho người lao động: Tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động để họ hăng say làm việc nhằm tăng năng suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một yêu cầu khách quan. Muốn vậy cần phải: * Thưởng, phạt phải công bằng, kịp thời; khen chê phải đúng lúc, đúng chỗ: - Muốn thưởng, phạt công bằng thì công ty cần phải xây dựng thành những điều khoản rõ ràng và thông báo công khai đến toàn bộ cán bộ công nhân viên để mọi người được biết; dựa trên đánh giá kết quả công việc và phải kịp thời. - Tuyên dương những thành tích của người lao động một cách kịp thời và trước cả tập thể, ghi nhận những sáng kiến của họ vào bảng thành tích của công ty và thông báo cho mọi người học tập. Bởi vì ai cũng có nhu cầu được thể hiện mình và nhu cầu đó nhiều khi còn cao hơn cả nhu cầu về vật chất. * Tạo bầu không khí tổ chức vui tươi lành mạnh, khuyến khích làm việc theo nhóm và sự bàn luận tập thể, tăng quyền chủ động hơn nữa cho người lao động. * Hàng năm vào dịp cuối năm nên tổ chức cuộc liên hoan toàn công ty, hoặc ở từng đơn vị trực thuộc trong đó có cả sự tham gia của các thành viên trong gia đình mỗi nhân viên, qua những dịp như thế này lãnh đạo công ty có thể bày tỏ với gia đình nhân viên để họ thông cảm cũng như hiểu biết thêm về công việc mà người thân của họ đang làm và kêu gọi họ ủng hộ, khuyến khích người thân của mình việc hết mình cho công ty như vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ tăng. 2.7. Tăng cường tổ chức huy động vốn từ cán bộ công nhân viên Kế hoạch năm 2005 của công ty là mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh do đó công ty có nhu cầu vốn rất lớn đồng thời qua việc phân tích thì thấy rằng mức sinh lợi của vốn còn thấp và chi phí cho việc sử dụng vốn của công ty là khá cao (trong cơ cấu vốn của công ty thì có đến trên 70% là vốn vay). Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của mình công ty có thể thanh lý hoặc chuyển nhượng những thiết bị không sử dụng để giải phóng vốn nhằm tăng nhanh số vòng quay của vốn cố định, yêu cầu Tổng công ty tạo điều kiện để tăng cường thu nợ từ các bạn hàng trong ngành... Nhưng thiết nghĩ có một nguồn huy động vốn hiệu qủa - giảm được chi phí và rủi ro về vốn mà công ty cần phải tận dụng ngay đó là nguồn nội bộ công ty bằng cách khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty tham gia gửi tiết kiệm. Công ty hoàn toàn có thể huy động được một lượng vốn lớn từ nội bộ vì số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty rất lớn (những 2470 người) thêm vào đó công ty lại có lợi thế là môi trường nội bộ đoàn kết, gắn bó với nhau. Để thực hiện huy động vốn từ cán bộ công nhân viên có hiệu quả, công ty nên tiến hành như sau: - Lãi suất mà công ty trả cho cán bộ công nhân viên là mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất kỳ hạn hàng tháng mà công ty phải trả song phải cao hơn mức lãi suất tiền gửi không kỳ hạn của ngân hàng. Như vậy, nó vẫn khuyến khích được cán bộ công nhân viên trong công ty và có thể giúp công ty giảm được một chi phí vốn đáng kể. - Cán bộ lãnh đạo và trong công ty là những người đi đầu, gương mẫu thực hiện góp vốn để cổ vũ và làm gương cho công nhân viên noi theo. - Cần tổ chức tốt công tác thông báo, phổ biến sâu xát tới mọi thành viên trong công ty về kế hoạch, mục tiêu, những kết quả mà công ty đạt được, những khó khăn hiện tại của công ty (tức là thực hiện chế độ công khai tài chính) và đặc biệt là những thành quả mà người lao động sẽ nhận được như là mức thu nhập, tiền thưởng..., phải cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ nhân quả giữa lợi ích của công ty và lợi ích mà họ nhận được là đồng thuận với nhau. Nếu công ty có thể thực hiện thành công thì không những có thể bổ sung nguồn vốn kinh doanh đáng kể, giảm chi phí và rủi ro để nâng cao sức sinh lợi của vốn (vì vay vốn từ cán bộ công nhân viên thì không phải trả lãi nhiều như vay ở ngân hàng, không phải thực hiện những điều kiện khắt khe của ngân hàng như thế chấp, giải trình phương án kinh doanh) mà còn có tác dụng tăng cường đoàn kết nội bộ trong công ty, làm cho người lao động có trách nhiệm hơn trong hoạt động của mình, cảm thấy yêu quý công ty hơn vì họ cũng có phần đóng góp trong đó vì vậy không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn mà còn giúp nâng cao cả hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả hoạt động của toàn công ty. 3. Một số kiến nghị khác - Trong thời gian tới công ty nên cố gắng tinh giản bộ máy quản lý của mình nhằm giảm chi phí quản lý góp phần giảm chi phí kinh doanh của công ty. - Trong quản lý công ty nên ứng dụng rộng rãi những phần mềm về cơ sở dữ liệu quản lý đồng thời đào tạo về tin học quản lý cho các cán bộ quản lý nhằm có thể tin học hoá trong công tác quản lý của công ty, giúp hiệu quả hoạt động tăng cao. Đồng thời mở rộng việc phân cấp và uỷ quyền một cách có hiệu quả. - Chú trọng hơn nữa tới công tác nghiên cứu và dự báo môi trường, cố gắng tìm ra những nhà cung ứng nguyên vật liệu mới. - ứng dụng phuơng pháp MRS vào công tác quản lý nguyên vật liệu. Lời kết Lời kết cho bài viết này em muốn khẳng định lại rằng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh luôn là yêu cầu khách quan đối với mọi doanh nghiệp dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực và ngành nghề nào đi chăng nữa và những giải pháp về mặt tổ chức và quản lý luôn là những giải pháp nền tảng, mang tính chủ đạo giúp cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được nâng cao. Qua đợt thực tập (tiếp xúc thực tế này) em đã được học hỏi rất nhiều điều bổ ích và đặc biệt là qua dịp này em đã có cơ hội để kiểm nghiệm và vận dụng những kiến thức mà mình được học ở trường (nhất là những kiến thức về tổ chức và quản lý) vào điều kiện thực tế của một doanh nghiệp. Vì vậy, đợt thực tập đã giúp em không những hoàn thiện hơn những kiến thức mà mình đã được học, bổ sung những kiến thức thực tế mà còn giúp em nói riêng và các bạn sinh viên nói chung có được những kinh nghiệm ban đầu thật quý báu trước khi trải nghiệm thực tế một cách thực sự. Do đó, em chân thành cám ơn nhà trường đã tổ chức khoá thực tập này cho chúng em. Một lần nữa em cũng xin chân thành cám ơn PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà và tập thể cán bộ công nhân viên ở công ty Vật Liệu Nổ Công Nghiệp đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tạo mọi điều kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành đề tài này. Vì thời gian có hạn và kiến thức về lý luận đặc biệt là thực tế còn hạn chế nên bài viết của em không thể tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết do đó rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của cô giáo PGS. TS. Đoàn Thị Thu Hà ềa tập thể cán bộ công nhân viên ở Công ty VLNCN cùng các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn! Danh mục tài liệu tham khảo I. Tài liệu tham khảo ở Công ty Vật Liệu Nổ Công Nghiệp (VLNCN) 1. Điều lệ, quy chế hoạt động mới nhất của công ty VLNCN. 2. Báo cáo tài chính năm 2002, 2003, 2004 của công ty VLNCN. 3. Bản tổng hợp kế hoạch sản xuất năm 2005 của công ty VLNCN. II. Sách tham khảo 1. Khoa Khoa Học Quản Lý, Lý thuyết quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội -1997. 2. Khoa Khoa Học Quản Lý, Giáo trình Khoa học quản lý tập I, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội - 2001. 3. Khoa Khoa Học Quản Lý, Giáo trình Khoa học quản lý tập II, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội - 2001. 4. Khoa Khoa Học Quản Lý, Giáo trình Hiệu quả và quản lý dự án nhà nước, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội - 2001. 5. Harold Koontz, Cyril O' Donnell, Heinz Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập I, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội -1992. 6. Harold Koontz, Cyril O' Donnell, Heinz Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội -1992. 7. Trung tâm thông tin khoa học lao động và xã hội, Những đặc điểm trong phương pháp quản lý xí nghiệp tại Nhật Bản, Hà Nội - 1989. 8. Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp, Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động - xã hội, Hà Nội - 2004. III. Tạp chí tham khảo 1. Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 40/2000, Doanh nghiệp Việt Nam với mô hình quản trị chất lượng phù hợp, GS.TS. Hoàng Đạt - Đỗ Thị Ngọc. 2. Tạp chí Tài Chính, số tháng 6/2000, Hiệu quả và đo lường hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, TS. Nguyễn ái Đoàn. MụC LụC