Đề tài Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của công ty may 10

hân phối qua nhiều cấp độ. - Do phạm vi hoạt động hạn chế nên các thị trường trung tâm dần dần được thay thế bằng các trung tâm thương mại chuyên môn hoá và bán buôn ra đời, các nhà bán buôm muahàng hoá với khối lượng lớn từ nhà sản xuất và bán một tập hàng hoá cho người bán lẻ. - Tương ứng với giai đoạn phân phối qua nhiều cấp độ thì kênh phân phối hiện đại ra đời và trở nên hoàn thiện hơn nó được thể hiện bởi hai yếu tố và số lượng giao tiếp, tiếp xúc giảm chuyên môn hoá và phân công lao động. II. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1. Tại sao lại sử dụng người trung gian Marketing. Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Điều này có nghĩa là nhà sản xuất đã từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và cho ai. Tuy nhiên người sản xuất đã cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện điều này. Bởi vì sử dụng những người trung gian sẽ đem lại cho họ những cái lợi nhất định, những cơ sở sau đây sẽ chứng mình điều này. Nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn, tài chính để tiến hành Marketing trực tiếp, ngay cả những công ty lớn cũng phải sử dụng trung gian chẳng hạn như tập đoàn “Gteneral Mofos”. Người trung gian đem lại hiệu quả cao trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Có những Công ty có thể đủ tài chính để xây dựng những kênh phân phối riêng nhưng họ đã không làm điều đó vì khi sử dụng những người trung gian thì nhà sản xuất sẽ giảm bớt được rủi ro cho việc hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Tuy nhiên nếu người sản xuất có đủ nguồn tài chính thì sẽ xây dựng những kênh phân phối riêng cho mình vì họ có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn là tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình. 2. Vai trò của các hệ thống kênh phân phối. Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều không bán hàng hoá trực tiếp của mình cho những người sử dụng cuôí cùng vậy chúng ta phải làm thế nào để đưa được hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng? Câu hỏi này được giải quyết bởi một lực lượng người đứng giữa người sản xuất và người tiêu dùng gọi là các trung gian. Nhưng người trung gian có vai trò chính trong việc cân bằng cung cầu. - Hệ thống kênh phân phối sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất khối lượng lớn chuyên môn hoá với nhu cầu tiêu dùng với khối lượng nhỏ đặc biệt đa dạng. - Hệ thống kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung mà tiêu dùng thì phân tán rộng khắp. - Hệ thống kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về thời gian do thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp. - Đứng trên góc độ Marketing thì kênh phân phối được xem là bộ phận của chiến lược phân phối một phần của chiến lược Marketing - Mix của Công ty nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng cùng với sự phát triển của điều kiện kinh doanh hiện đại với đặc trưng là cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì kênh phân phối trở thành thứ vũ khí lợi hại để cạnh tranh trên thương trường. 3. Chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được chuyển từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Các thành viên trong kênh marketing phải tham gia thực hiện một số chức năng sau: - Nghiên cứu thị trường: thu nhập những thông tin về khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh để lập chiến lược phân phối. - Xúc tiến khuyếch trương: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá nhằm thu hút khách hàng. - Thương lượng, trao đổi, mua bán cố gắng đạt được những thoả thuận về mua bán, trao đổi để có thể thực hiện được việc chuyển quyền sở hữu hay quyền sử dụng. - Chia sẻ rủi ro: các thành viên trong kênh không chỉ cùng nhau phân chia lợi nhuận mà họ còn phải chia sẻ những rủi ro liên quan tới những hoạt động của kênh. - Tiêu chuẩn hoá và phân loại hàng hoá: những hàng hoá nhập vào hay xuất ra đều được phân loại và tiêu chuẩn hoá. - Lưu kho vận tải: lưu kho nhằm đảm bảo kịp thời hàng hoá khi cần thiết. Vận tải là để lưu chuyển hàng hoá đến nơi yêu cầu. - Tài chính và thanh toán: có thể thanh toán trực tiếp gián tiếp thông qua ngân hàng và các tổ chức tài chính. - Quyền sở hữu chuyển giao thực sự quyề sở hữu từ một tổ chức hay cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác. Tất cả các thành viên trong kênh đều phải tham gia thực hiện các chức năng trên: nếu như một tổ chức nào đó trong kênh chẳng hạn như nhà sản xuất thực hiện các chức năng đó, thì chi phí sẽ tăng lên và kéo theo giá cả cũng tăng. Sở dĩ người sản xuất chuyên giao một số chức năng cho những người trung gian là vì họ hạn chế được chi phí và những rủi ro khác. III. Nội dung của chính sách phân phối 1. Cấu trúc của kênh phân phối Các Công ty hoạt động độc lập nhưng họ lại có quan hệ làm việc với các doanh nghiệp khác thông qua hình thức cấu trúc kênh. Cấu trúc kênh được hình thành sau khi đã có sự đàm phán và thương lượng. Lợi thế cạnh tranh có được nhờ vào việc thiết kế cấu trúc của kênh phân phối. 1.1. Định nghĩa về cấu trúc kênh 1.1.1. Định nghĩa theo nghĩa hẹp. Cấu trúc của kênh được quan niệm như là một nhóm tập hợp các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Định nghĩa này nhấn mạnh đến sự phát triển của cấu trúc kênh và sự phân công các công việc cho các thành viên trong kênh. Với quan niệm về cấu trúc kênh trên đây sẽ có một số quyết định liên quan sau: - Quyết định về chiều dài của kênh chiều dài của kênh được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh, càng có nhiều cấp độ trung gian thì sẽ được quan niệm là kênh dài và ngược lại. Độ dài của kênh phân phối về một thứ hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó thì tuỳ thuộc vào chính bản thân các hàng hoá, đó và ngoài ra còn tuỳ thuộc vào một loạt các yếu tố khác thuộc về môi trường thị trường khách hàng, các trung gian và chính cả bản thân Công ty. Dưới đây là hệ thống kênh điển hình của hàng tư hiệu tiêu dùng và tư hiệu sản xuất. Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Đại lý Người buôn bán Người buôn bán Người bán lẻ Người bán TD Người buôn bán Người bán lẻ Người bán TD Người bán lẻ Người bán TD Người bán TD Hình a: Hàng tư liệu tiêu dùng Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Đại lý Đại lý Người PPCN Người PPCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Hình b. Hàng tư liệu sản xuất Kênh A là kênh trực tiếp Kênh B, C, D là kênh gián tiếp - Quyết định về chiều rộng của kênh chiều rộng của kênh được biểu hiện bởi số lượng các trung gian ở cùng một cấp độ, của kênh phân phối. Chiều rộng của kênh ảnh hưởng tới mức độ bao phủ tiếp cận, khai thác thị trường của Công ty. Liên quan đến chiều rộng của kênh thì một Công ty có thể lựa chọn một trong ba phương án chiến lược. Chiến lược phân phối ồ ạt Chiến lược phân phối độc quyền Chiến lược phân phối lựa chọn - Quyết định về các dạng trung gian có mặt trong kênh phân phối. Các dạng trung gian cả mặt trong kênh ở đây được hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải là trên toàn bộ kênh. Các dạng trung gian cụ thể được bố trí sắp xếp vào một cấp độ nào đó ở trong kênh là tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó đặc tính vốn có tức là điểm mạnh điểm yếu của chúng và đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ được phân phối sẽ có ý nghĩa quyết định. 1.1.2. Định nghiã theo nghĩa rộng. Cấu trúc của kênh phân phối còn bao hàm tự hợp thành của các loại kênh khác nhau nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Với quan niệm trên thì hiện quan đến cấu trúc kênh phân phối ngoài các quyết định như trên còn có hai quyết định nữa là. - Quyết định về số lượng các dạng kênh phân phối được sử dụng để tiến hành phân phối cùng một thứ hàng hoá hay dịch vụ của Công ty. Đây là một quyết định phức tạp và có liên quan đến việc xác lập cấu trúc kênh phân phối của một Công ty. - Quyết định về tỷ trọng hàng hoá được phân bổ và được lưu thông phân phối theo từng dạng kênh được lựa chọn. 1.2. Phân loại cấu trúc kênh. Các kênh marketing được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thàn viên trong kênh. - Các kênh trao đổi đơn: các quan hệ kinh doanh đơn, nghĩa là các quan hệ này chỉ xảy ra một lần không lặp lại, trao đổi này mang tính chất đơn lẻ ở một phía người bán hoặc người mua. - Các kênh thông thường: các kênh này được biểu hiện như các dòng chảy tự do, bởi vì các thành viên trong kênh không phát triển thêm mối quan hệ, phụ thuộc lẫn nhau. - Hệ thống marketing liên kết theo chiều dọc các thành viên tham gia vào kênh đều mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, lợi ích mà họ mong muốn đạt được là lợi ích lâu dài. Hệ thống kênh marketing liên kết theo chiều dọc đảm bảo cho kết quả hoạt động tốt hơn. Một thành viên trong kênh có thể là chủ của những thành viên khác được gọi là người quản lý hay là người chỉ huy. Hệ thống này rất kinh tế, có quyền lực trên thị trường có khả năng cạnh tranh và rất thịnh hành. Người Bsỉ Người bán lẻ Người sản xuất Người tiêu dùng (a) Kênh phân phối truyền thống (a) Hệ thống marketing dọc (b) Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất 2. Tổ chức kênh và quản lý kênh phân phối 2.1. Các dòng chạy trong kênh. Các dòng chảy trong kênh marketing thiết lập nên các mối quan hệ ràng buộc giữa các thành viên trong kênh. Năm dòng chảy chính trong kênh được thể hiện qua hình vẽ sau: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý quản cáo Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty vận tải Dòng sản phẩm Dòng thương lượng Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến - Dòng sản phẩm là sự vận động vật chất thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối. - Dòng thương lượng các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc, xác định, các điều kiện của cuộc mua bán, quyền sở hữu sản phẩm. Thương lượng là dòng hoạt động hai chiều. - Dòng sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. - Dòng thông tin các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho nhau thông tin ở đâu là thông tin hai chiều. Dòng thông tin nó có trước, trong và sau khi thực hiện các hoạt động khác. - Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. 2.2. Thực chất của việc quản lý kênh phân phối. Từ việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh thì nó cho phép chúng ta hiểu được thực chất củ việc quản lý kênh phân phối, thực chất đó là việc quản lý kênh thì khác biệt với quản lý phân phối vật chất mặc dù giữa chúng có mối liên hệ với nhau. Mặc dù quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh phân phối là các biến số trong hệ thống marketing - mix, nhưng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn. Quản lý, kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy bao quát hết tất cả các hoạt động của kênh. Hệ thống marketing - mix Sản phẩm Giá cả Phân phối Xúc tiến hỗn hợp Quản lý kênh phân phối Quản lý sự vận động vật chất trong kênh 2.3. Phân loại kênh phân phối 2.3.1. Phân loại kênh phân phối theo cấp độ trung gian Theo cách phân loại này thì kênh phân phối được chia ra thành nhiều dạng khác nhau tuỳ thuộc vào số cấp độ trung gian cấu thành nên chúng. Tuỳ thuộc chính vào đặc tính của sản phẩm mà người ta sẽ sử dụng kênh nào? Bao gồm các loại kênh sau đây được thể hiện qua hình vẽ. Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Đại lý môi giới Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Không cấp Một cấp Hai cấp Ba cấp 2.3.2. Phân loại kênh theo mức độ liên kết. Mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh thông qua các quan hệ biên bản bao gồm các kênh sau: ã Kênh liên kết đơn ã Kênh truyền thống ã Kênh liên kết theo chiều dọc 2.4. Các thành viên trong kênh. Kênh marketing là hệ thống các mối liên hệ giữa các tổ chức trong quá trình mua và bán. Người quản lý kêh sẽ lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh như thế nào để cấu trúc kênh có thể đạt được hiệu quả phân phối tốt nhất. Có ba thành viên cơ bản của kênh Marketing được mô tả trong sơ đồ sau: Tất cả những người tham gia vào kênh Có thực hiện đàm phán Không thực hiện đàm phán Thành viên của kênh Marketing Các tổ chức bổ trợ Nhà SX Nhà BB Nhà BL Nhà TDCC CT vận tải CT kho tàng CT tài chính CT bảo hiểm CT NC.mar 2.4.1. Người sản xuất (người cung cấp). Những người sản xuất gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh khác nhau. Mặc dù quy mô có sự khác nhau, thậm chí đối lập nhau, nhưng nhìn chung là họ đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu thị trường. 2.4.2. Những người trung gian bán buôn. Bán buôn gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có liên quan đến việc mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hạc để kinh doanh. 2.4.3. Những người bán lẻ. Bán lẻ là tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. Phần II Tìm hiểu về thực trạng chính sách phân phối của Công ty trong một hoạt động marketing ở Công ty may 10. I. giới thiệu tổng quan về Công ty may 10 1. Lịch sử hình thành và phát triển. Công ty may 10 (Gareo) có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài. Được thành lập từ năm 1946, khi đó thực chất là một đơn vị may của quân đội sản phẩm của Công ty là quân trang sau đó lấy tên là xí nghiệp may X. Nhiệm vụ của may 10 trong mỗi giai đoạn phát triển đất nước là rất khác nhau. Nó được thể hiện ở bảng sau: Năm Nhiệm vụ trong từng năm qua 1946 - 1975 May trang phục cho quân đội 1975 - 1990 May hàng hoá xuất khẩu sang các nước Đông Âu theo nghị định thư của chính phủ 1990 - nay Trong những năm này Công ty mới thực sự đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh mà biểu hiện rõ là đổi tên xí nghiệp may X thành Công ty may 10 (Garco) - doanh nghiệp Nhà nước. Trước đây, khi mới thành lập thì nhà xưởng, công cụ lao động đều hết sức thô sơ, toàn bộ máy móc là máy cá nhân, việc cắt vải, là… đều được thực hiện một cách thủ công. Hiện nay Công ty đã có cơ ngơi khang trang với hệ thống kho tàng văn phòng và đặc biệt là đã đưa những thiết bị chuyên dùng hiện đại vào sản xuất, kinh doanh. Như vậy về trang thiết bị kỹ thuật đã có sự phát triển nhất là trong những năm gần đây. Quỹ phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty luôn tăng và tập trung vào hướng đưa công nghệ, thiết bị hiện đại vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Sự phát triển của doanh nghiệp còn thể hiện ở nguồn nhân lực. Số lượng lao động tăng cùng với trình độ tay nghề được nâng lên. Công ty đã tổ chức lớp đào tạo lao động và đào tạo lại lao động cho mình. Ngoài ra Công ty còn thực hiện các biện pháp kích thích tinh thần lao động của công nhân như thi thợ giỏi, khen thưởng, quan tâm đến người lao động… để tạo ra đội ngũ lao động tốt. Không như trước đây Công ty chỉ sản xuất cho quân đội hoặc theo kế hoạch của Nhà nước, còn ngày nay trong cơ chế thị trường nhiệm vụ, chức năng của Công ty được mở rộng hơn đó là trực tiếp sản xuất kinh doanh ở cả thị trường trong và ngoài nước. Khả năng sản xuất và kinh doanh của Công ty được tăng lên thể hiện cả ở số lượng sản phẩm tăng lao động tăng, và số xí nghiệp tăng. Cho đến nay Công ty may 10 trực tiếp chỉ đạo, quản lý 7 xí nghiệp thành viên và tham gia vào 4 liên doanh khác. Với kết quả kinh doanh mỗi năm một cao hơn, uy tín trên thị trường ngày càng được củng cố. Công ty may 10 đang thực sự trên đà phát triển mạnh mẽ. 2. Môi trường vi mô và vĩ mô - Môi trường bên trong của Công ty. Như bất kỳ Công ty nào hoạt động sản xuất kinh doanh mà Công ty may 10 cũng gắn liền với điều kiện kinh doanh bên trong của mình, những yếu tố thuộc môi trường bên trong của Công ty, bao gồm tài chính nhân lực, quản trị, phương pháp kinh doanh, tổ chức… Xét về tình hình tài chính, Công ty may 10 có được sự ổn định, nguồn vốn cố định và lao động liên tục tăng. Tình hình tài chính Đơn vị: VNĐ Loại vốn Nưm (1/1) Vốn cố định 1995 1996 1997 1998 1999 15.300.000.000 17.900.000.000 18.057.590.000 20.112.500.000 22.314.000.000 Vốn lưu động 1995 1996 1997 1998 1999 1.900.000.000 2.300.000.000 2.360.011.398 2.480.120.000 2.640.000.000 Chúng ta dễ dàng nhận thấy lượng vốn cố định của Công ty lớn rất nhiều so với lượng vốn lưu động. Điều này chứng tỏ hoạt động chủ yếu của Công ty sản xuất về cơ bản là may gia công, trang thiết bị máy móc được đầu tư lớn. Tuy nhiên, Công ty đang trên đà phát triển và đang hướng mạnh hơn vào thị trường nội địa đồng thời nâng dần tỷ trọng sản xuất kinh doanh theo kiểu mua bán dứt đoạn. Vì vậy nhu cầu bổ sung vốn lưu động đang là vấn đề quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Về mặt nhân lực, nhân lực, hiện nay Công ty đang sử dụng một đội nguỹ lực lượng lao động rất lớn khoảng hơn 3000 nhân công. Số lượng lao động này tập trung ở các xí nghiệp sản xuất, Tháng 4 /1998. PX & XN Số người - Cơ điện - Thêu in - Bao bì - XN 1 - XN 2 - XN 3 - XN 4 - XN 5 - Vị Hoàng - Hoa Phượng 43 49 17 371 359 361 360 400 296 82 Số lượng lao động lớn với chuyên môn tốt, Công ty còn tạo cho công nhân của mình tinh thần hăng say hướng tới chất lượng công việc. Lực lượng nhân công bố trí trong các phòng ban: Tháng 4/1998 - Phòng tổ chức - Phòng kế toán - Phòng kỹ thuật - Phòng kế hoạch - Phòng kinh doanh - Phòng KCS - Ban đầu tư xây dựng cơ bản - Trường đào tạo 24 người 10 72 61 85 38 19 21 Cán bộ công nhân viên ở các phòng ban hầu hết đều là những người có trình độ, chuyên môn, đặc biệt là có kinh nghiệm cùng với sự nhiệt tình trong công việc. Cơ quan tổng giám đốc Phòng Tổ chức Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng KCS Phòng đầu tư XDCB Phòng Đào tạo Các xí nghiệp Mô hình tô chức quản lý của công ty. - Môi trường bên ngoài. Nói đến môi trường bên ngoài của Công ty là nói đến thị trường, các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường, những thuận lợi những khó khăn, những cơ hội và thử thách mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trước những năm 1990, do đặc điểm của sản xuất dựa vào kế hoạch chỉ tiêu của Nhà nước giao vì vậy thị trường không tác động trực tiếp thới hoạt động kinh doanh của Công ty. Như chúng ta đã biết những năm qua nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Chính sách mở cửa của Nhà nước tạo điều kiện cho của mình với mức sống và thu nhập của người dân tăng lên làm cho nhu cầu tiêu dùng hàng hoá tăng lên. Trước đây do khó khăn về kinh tế nên hầu hết thu nhập của người dân tập trung để chi tiêu cho nhu cầu ăn uống. Sự cải thiện về mức sống và thu nhập cho phép đáp ứng không chỉ nhu cầu ăn uống mà cả những nhu cầu khác trong đó có nhu cầu về may mặc. Khi thu nhập được nâng cao hơn thì nhu cầu về “ăn no có mặc” sẽ chuyển sang nhu cầu “ăn ngon mặc đẹp” không có như vậy, khách hàng trên thị trường ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi chất lượng hàng hoá tốt hơn. Điều đó tạo lợi thế cho may 10 vì là doanh nghiệp may mặc có quy mô lớn về sản xuất và uy tín trong kinh doanh. Ngoài ra thị trường quốc tế mở ra cho doanh nghiệp những tiềm năng, cơ hội to lớn. Thị trường trong nước và dân số hiện nya khoảng xấp xỉ 90 triệu dân là một thị trường rất lớn để may 10 khai thác. Quy mô dân số nước ta lớn cộng với đặc điểm dân số trẻ vì vậy mỗi năm giá trị hàng may mặc lại tăng nhiều hơn. Đây là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự tang doanh thu bán hàng trong nước của May 10. Trong những năm gần đây Công ty đang đã nỗ lực thực hiện các chiến lược Marketing mix để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình… Môi trường chính trị và sự tiến bộ khoa học kỹ thuật có những ảnh hưởng và tác động lớn đế những hoạt động của Công ty. 3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây. Sau những năm hoạt đọng sản xuất kinh doanh theo điều lệ của Công ty, May 10 đã đạt được những thành quả tốt thể hiện qua các chỉ tiêu sau. - Tổng doan thu sau 5 năm tăng 5,43 lần (1995 - 1999). Trong đó: + Doanh thu xuất khẩu tăng 4,94 lần. + Doanh thu trong nước tang 12,63 lần. - Nộp ngân sách tăng 6,12 lần. - Quỹ tiến lương tăng 6,19 lần. - Lao động tăng 1,48 lần. - Đầu tư tăng 1,32 lần. - Thu nhập bình quân tăng 4,26 lần. (Nguồn: Công ty May 10). Đó là những con số mang tính khai quát thể hiện bước tiến vững chắc của May 10 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Các chỉ tiêu sau sẽ làm rõ hơn điều trên. - Các chỉ tiêu tổng doanh thu Tổng doanh thu là chỉ tiêu tổng hợp nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm Tổng doanh thu (đồng) Doanh thu may gia công và may xuất khẩu (đồng) Doanh thu hàng trong nước (đồng) 1995 47.616.558.000 37.751.338.000 9.865.000.000 1996 62.400.000.000 30.400.000.000 12.000.000.000 1997 95.040.000.000 80.040.000.000 15.000.000.00 1998 129.200.000.000 109.200.000.000 20.000.000.000 1999 168.000.000.000 140.000.000.000 28.000.000.000 (Nguồn : Công ty May 10) Bảng trên biểu thị tăng về quy mô còn để thấy được xu hướng tăng trưởng thì ta có đồ thị sau: Đồ thị biểu thị doanh thu của Công ty Năm Trên thực tế những con số về doanh thu chưa phản ánh đúng tiềm năng sản xuất của Công ty bởi lẽ trong phần doanh thu và gia công thì phân gia công là chính mà doanh thu lại là giá gia công chứ không phải doanh thu từ giá trị hàng hoá (giá trị sản phẩm). Tỷ lệ đầu tư trong những năm qua thấp nhưng do đầu tư có chiều sâu nên đã mang lại hiệu quả to lớn góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển. Hệ thống phân phối trong nước đã có sự đầu tư và chú trọng, nhờ đó mà Công ty đã có những bước chuyển biến vượt bậc. Mạng lưới tiêu thụ gồm 15 cửa hàng 58 đại lý rải khắp các thành phó lớn trong nước. Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp cuối cùng thể hiện tình hình hoạt động của Công ty. Chỉ tiêu này của May 10 trong những năm qua rất khả quan. Bảng lợi nhuận và tốc độ tăng lợi nhuận (Nguồn : Công ty May 10) Năm Lợi nhuận Tốc độ tang % 1995 2.800.000.000 1996 3.200.000.000 14,3% 1997 4.000.000.000 25% 1998 5.100.000.000 27,5% 1999 6.520.000.000 27,8% Hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh có kế hoạch và đồng bộ vì vậy sản phẩm sản xuất đến đâu được tiêu thụ đến đấy. Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công: - Một là, lực lượng lãnh đạo của Công ty có trình độ, kinh nghiệm, có sự đồng nhất về mục tiêu phấn đấu. Nó tạo nên môi trường đoàn kết nhất trí trong nội bộ của Công ty. - Hai là, nhờ truyền thống sản xuất kinh doanh lâu dài vì vậy, uy tín của Công ty đã được xác lập trên thị trường trong nước và quốc tế. - Ba là, Đội ngũ công nhân trực tiếp lao động có tay nghề (chỉ tiêu tay nghề bình quân cao hơn so với nhiều Công ty May khác). - Bốn là, Công ty đã đầu tư chiều sâu cũng như chiều rộng trong việc mua sắm trong bị các thiết bị. - Năm là, Vị trí địa lý tốt, trụ sở cùng 5 xí nghiệp may của Công ty nằm ngay trên quốc lộ Hà Nội - Hải Phòng, là cửa ngõ thủ đô, thuận tiện cho giao dịch giao thông. Còn nhiều nguyên nhân khác tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty: II. Hệ thống phân phối sản phẩm may mặc của Công ty 1. thiết kế kênh. Bây giờ ta sẽ xem xét một số vấn đề về kênh mà nhưng người sản xuất phải giữ giải quyết. Khi thiết kế các kênh marketing thì người sản xuất phải cân nhắc giữa cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty mà họ có thể sử dụng những người trung gian như thế nào? Việc quyết định những kênh tốt nhất không phải là quan trọng nhất mà vấn đề quan trọng ở đây là phải thuyết phục được 1hay1 số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng hoá của mình. 1. Nhận dạng về nhu cầu quyết định thiết kế kênh 2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối Công ty 3. Phân loại các công việc phân phối 4. Mở rộng cải tôn kênh (với những kênh đã 3 dạng) 5. Xem xét đánh giá các biến số ảnh hưởng đến kênh phân phối 6. Quyết định phát triển kênh và phù hợp tác với các trung gian Quan điểm của người sản xuất cũng như người bán buôn và bán lẻ khi thiết kế kênh đều phải thông qua mô hình định thiết kế kênh, mô hình như sau: Nhận dạng về nhu cầu quyết định thiết kế kênh: Công ty phải xác định nhu cầu của người tiêu dùng về hàng may mặc của Công ty . Việc phát triển sản phẩm đã có trên thị trường, sản phẩm mới. Có một sự thay đổi về mục tiêu, chính sách của Công ty hay xảy ra nhữn thay đổi đối với môi trường xung quanh… Tấ cả những lý do trên buộc Công ty phải đối mặt với sự cần thiết phải làm quyết định. - Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối của Công ty. Mục tiêu phân phối phải được xác định rõ ràng. Mục tiêu có bán của Công ty đối với sản phẩm may mặc là thoả mãn nhu cầu của những ai muốn mua và sử dụng sản phẩm của Công ty. Cần thiết phải có sự phối hợp giữa các mục tiêu phân phối và các mục tiêu khác trong các chiến lược marketing và chiến lược kênh doanh của Công ty. - Phân loại các công việc phân phối. Các công việc phân phối bao gồm các hoạt động mua bán tin, vận tải, lưu kho… Các Công việc phân phối nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ. Những công việc trên Công ty giao cho phòng kinh doanh và phòng kế hoạch phối hợp thực hiện. - Mở rộng cải tiến kênh: Do những thay đổi về môi trường xung quan và mục tiêu của Công ty: Chẳng hạn như thu nhập, dân số, cạnh tranh, mục tiêu mở rộng thị trường. Đòi hỏi Công ty không những thiết kế thêm những kênh phân phối mới mà cần phải mở rộng cải tiến kênh phân phối vốn có từ trước cho phù hợp với những mục tiêu của Công ty và những thay đổi của môi trường xung quanh. - Xem xét đánh giá các biến số ảnh hưởng đến kênh phân phối có 6 biến số chủ yếu cần được xem xét trong việc phân tích những ảnh hươngnr của chúng đến kênh, biến số thị trường, biến số sản phẩm , biến số của Công ty , biến số trung gian, biến số môi trường, biến số hành vi. Trong cải biến số tên Công ty quan tâm nhiều nhất đến hai biến số là: Biến số thị trường và biến số sản phẩm vì hai biến số này có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc kênh của Công ty. - Quyết địn phát triển kênh và hợp tác với trung gian. Đây là bước cuối cùng trong quyết định về thiết kênh đòi hỏi Công ty phải ra quyết định dứt khoát trong việc mở rộng kênh hoặc là xây dựng kênh mới phù hợp với các mục tiêu của Công ty. Đồng thời lựa chọn và hợp tác với các trung gian. Sở dĩ Công ty thông qua các quyết địnhk này khi thiết kế kênh là nhằm đảm bảo cho Công ty đạt đến một vị trí có lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo cho Công ty có một chỗ đứng trên thị trường và đạt được thế cân đối trong phân phối. 1.1. Những người tham gia vào kênh phân phối của Công ty . Như chúng ta đã biết Công ty tham gia vào hai thị trường nước ngoài và trong nước. Đối với thị trường nước ngoài, Công ty thực hiện may xuất thuộc chức năng phòng kế hoạch ở đây ta chỉ xem xét Công ty thực hiện chính sách phân phối đối với thị trường trong nước. - Tại các thị trường trung lâm lớn Công ty hầu như sử dụng kênh phân phối riêng của mình và chỉ qua một trung gian thuộc nguồn nhân lực của Công ty kiểm soát. Ngoài ra có một số trung gian bán lẻ không thuộc con số của Công ty trực tiếp mua sản phẩm từ Công ty rồi bán cho người tiêu dùng. Người sản xuất (Công ty May 10) Đại lý của Công ty Cửa hàng của Công ty Đại lý không thuộc Công ty Cửa hàng không thuộc Công ty Người tiêu dùng Đối với các thị trường còn lại, Công ty không có các đại lý hay cửa hàng riêng của mình nên kênh phân phối sản phẩm qua các trung gian như sau; các trung gian này không thuộc quyền kiểm soát của Công ty Công ty Người BB Người BL Người TPCC Người bán buôn ở đây có thể là các cửa hàng lớn, các đại lý môi giới ngoài những chức năng mà người bán luôn phải làm họ còn làm công việc bán lẻ. 1.2. Các dạngcủa hàng và phân bố của chúng. Do Công ty xác định Hà Nội là thị trường trọng điểm nên việc tiêu thụ hàng trong nước tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Hiện nay Công ty đã mở rộng phân phối sản phẩm của mình tới một tính thành lớn và kể cả ở nông thôn. sản phẩm chính của Công ty là sơmi, Jakét, quần âu nam và một số loại khác. Công việc phân phối do phòng kinh doanh của Công ty quản lý. Tại Hà Nội và một số tỉnh thành phố lớn Công ty bố trí, các cửa hàng và đại lý riêng của mình. Đối với thị trường xa trung tâm sẽ qua các trung gian không thuộc của Công ty. Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty không chỉ thực hiện việc bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng bán buôn. 2. Tổ chức và quản lý kênh. 2.1. Tổ chức kênh. Công ty đã xác định việc tổ chức kênh phân phối phát triển bảo một vị trí có lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn các đối thủ khách đồng thời tạo điều kiện cho các thành viên trong kênh làm việc tốt hơn. Tổ chức kênh phân phối của Công ty được thể hiện rõ qua các mô hiònh biểu thị dòng chảy trong kênh. Công ty CT Vận tải Nhà BB Nhà BL Người TD Công ty Công ty Công ty Công ty Nhà BB Nhà BB Nhà BB Nhà BB Nhà B lẻ Nhà Blẻ Nhà BL Nhà BL Người TD Người TD Người TD Người TD Công ty vận tải Đại lý quảng cáo 5 4 3 2 1 (1) : Dòng sản phẩm (2) : Dòng thương lượng (3): Dòng sở hữu (4): Dòng thông tin (5): Dòng xúc tiến Các dòng chảy trong kênh có thể trực tiếp để chuyển từ Công ty đến người tiêu dùng thông qua các đại lý cửa hàng của Công ty mà không phải di chuyển các trung gian bán buôn bán lẻ khác. Hình thức này được biểu hiện rõ nét nhất là tại thị trường Hà Nội sản phẩm được chuyển4 đến các cửa hàng đại l ý của Công ty và phân phối cho người tiêu dùng. Tại những thị trường mà Công ty chưa có cửa hàng đại lý riêng thì các dòng chảy trong kênh được di chuyển qua các trung gian như vận phải quảng cáo, bán buôn, bán lẻ, sau đó mới đến người tiêu dùng. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng như thế nào đi chăng nữa thì vấn đề mà Công ty đặt lên hàng đầu trong việc tổ chức kênh phân phối là phải đảm bảo số quyền sở hữu trong kênh là hợp lý nhất, loại bỏ những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết. + Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng để đạt được mức kết quả cao trong phân phối. Mức độ quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất với người các thành viên kênh thì phụ thuộc vào các Công ty cụ thể. Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố khác như là thị trường mục tiêu sản phẩm - Vấn đề thách thức trọng nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác của các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các mục tiêu phân phối của Công ty. Sau khi có được một danh sách các công cụ quản lý kênh thì người quản lý phải quyết định xem nên sử dụng biện pháp nào để thúc đẩy các thành viên có hiệu quả cao nhất. Việc quản lý ba biến số còn lại (sản phẩm giá cả, xúc tiến, hỗn hợp) phải hỗ trợ và thúc đẩy, biến số quản lý phân phối. Cần phải có sự phối hợp giưã các biến số để đảm bảo công việc quản lý phân phối của Công ty được hoàn thiện hơn. 2.2. Quản lý kênh Công ty đã quan niệm rằng, người sản xuất thì liên quan tới tất cả kế hoạch và hoạt động tự thực hiện bởi người sản xuất để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhằm đạt đươc các mục tiêu phân phối của Công ty. Ba vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý kênh mà Công ty luôn quan t âm là. Nên phát triển các quan hệ chặt chẽ như thế nào đối với các thành viên kênh. + Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng để đạt được mức kết quả cao trong phân phối. + Mức độ chặt chẽ giữa người sản xuất với các thành viên kênh thì phụ thuộc vào các công cụ cụ thể Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố khác như là thị trường mục tiêu, sản phẩm, các chính sách của Công ty. Các thành viên trong kênh nên được khuyến kích như thế nào để tăng cường hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của Công ty. +Vấn đề thách thức trong nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các mục tiêu phân phối của Công ty. + Sau khi có được mộy danh sách các công cụ quản lý kênh thì người quản lý phải quyết định xem nê sử dụng biện pháp nào, để thúc đẩy các thành viên có hiệu quả cao nhất. - Marketing - mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh. Việc quản lý ba biến số (sản phẩm, giá cả, xúc tiến hợp giữa các biến số để đảm báo công việc quản lý phân phối của Công ty được hoàn thiện hơn.) - Ba vấn đề này, nhằm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng mà Công ty có thể. Vì thế tại các cửa hàng hay đại lý của Công ty. Luôn dự trữ đủ hàng, quá trình đảm bảo, hàng được thực hiện khá đơn giản, các cửa hàng chủ động kiểm kê và theo dõi, những loại sản phẩm mình bán. Khi đủ nắm được các nhu cầu về áo nào, cỡ số nào, màu sắc thì cử nhân viên trực tiếp về Công ty để báo cáo và nhận hàng cho việc vận chuyển hầy như được thực heịen bởi các phương tiện vận tải của Công ty đối với những cửa hàng không thuộc địa bàn Hà Nội thì phân phối hàng hoá sẽ qua nhiều trung gian hơn và viưệc quản lý chỉ dừng lại ở khâu là Công ty xuất sản phẩm mà thôi. 3. Đánh giá kết quả hoạt động kênh marketing của Công ty Phân tích kết quả hoạt động marketing phải dựa trên các số liệu các chỉ tiêu liên quan cụ thể là chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận, tỷ phần thị trường mà Công ty đạt được, tỷ lệ sai hóng, tồn kho, các chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng khả năng cạnh tranh uy tín trên thị trường, hiệu quả quảng cáo. Tuy nhiên không nhất thiết phải đưa ra tất cả các số hiệu và đánh giá chung. Sau đây là một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động marketing của Công ty trong những năm qua. Chỉ tiêu doanh thu và tốc độ tăng so với năm trước Đơn vị (VNĐ) Năm Tổng doanh thu Doanh thu bán hàng trong nước Tốc độ tăng (trước năm sau/ năm trước) 1995 47.616558.000 9865.000.000 1996 6240.000.000 12.000.000.000 21,6%21,6 1997 95.040.000.000 15.000.000.000 25% 25 1998 129.200.000.000 20.000.000.000 33,3% 33,3 1999 168.000.000.000 28.000.0000 40%40 (Nguồn công ty may 10) Những số hiệu trên bảng cho thấy doanh thu bán hàng trong nước liên tục tăng. Điều đó cho thầy +Uy tín của Công ty trên thị trường tăng. + Sản phẩm của Công ty được khách hàng chấp nhận + Công ty đã có nhiều nỗ lực trong marketing. - Mối quan hệ giữa doanh thu và sức mạnh phân phối trong nước. (Đơn vị đồng) Năm Doanh thu Sửa cửa hàng Số đại lý 1995 9.865.000.000 8 13 1996 12.000.000.000 9 24 1997 15.000.000.000 10 33 1998 20.000.000.000 12 46 1999 28.000.000.000 15 58 (Nguồn Công ty may 10 năm 1998) Hệ thống phân phối quan các năm từ 1993 đến 1997 ngày càng được mở rộng, nó đã góp phần tích cực làm cho doanh thu sản phẩm may 10 trên thị trường nội địa ngày càng tăng. Công ty đã tạo được hình ảnh tốt về sản phẩm của mình, và đã chiến lược một thị phần tương đối lớn chẳng hạn 11% tường đương với 3,8 tỷ đồng (số liệu nă 1997) - Tỷ lệ tăng tiêu thụ Năm Tỷ lệ hàng tiêu thụ 1995 92% 1996 95% 1997 97% 1998 90% 1999 85% Tỷ lệ này được tính dựa trên lượng sơ mi sản xuất ra và lượng sơ mi tiêu thụ trong mỗi năm. Nhìn vào bảng ta thấy tỷ lệ này giảm dần như vậy có nghĩa là tỷ lệ hàng tìm kho ngày càng tăng lên. Tuy nhiên, đối với loại sản phẩm này thì tỷ lệ như vậy là rất cao. Chi phí bán hàng Chi phí bán hàng ngày càng tăng. Nhưng so với doanh thu hàng năm tăng thì tỷ lệ giữa chúng khá ổn định ước tính 3% (tỷ lệ này được tính bằng chi phí bán hàng trên doanh thu tiêu thụ.) 4. Vài nét về đối thủ cạnh tranh, cơ hội và thách thức. Nhu cầu về hàng may mặc nói chung trên thị trường rất lớn. Nó không chỉ mở ra cơ hội và thách thức cho một Công ty mà rất nhiều Công ty. Các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng đang nỗ lực thực hiện các hoạt động để tiêu thụ sản phẩm của mình. - Một số đối thủ cạnh tranh như: Công ty may Việt Tiến, Nhà Bè, Đức Giang, Thăng Long, Hồ Gươm, và một số nhà may tư nhân khác. Bảng so sánh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tham gia thị trường Hà Nội. Doanh nghiệp Chất lượng may Giá Sức mạnh phân phối Khách hàng đã mua sử dụng Thị phần Ngày 10 Rất tốt Cao Khá tốt Khá nhiều 11% Việt Tiến Tốt Vừa phải Tốt Khá nhiều 8% Nhà Bè Tốt Khá cao TBình ít 7% Đức Giang Tốt Vừa phải TBình ít 4% Thăng Long Tốt Vừa phải TBình ít 5% Ngoại Nhập Phong phú Phong phú Mạnh Nhiều 15% Tư nhân Phong phú Phong phú Rất mạnh Rất nhiều 50% (Nguồn: Khảo sát của phòng kinh doanh tại hội nghị khách hàng 98). - Phân tích cơ hội và rủi ro mua Công ty phải đối mặt cơ hội marketing là một lĩnh vực nhiều cầu mà Công ty có thể kiếm lời ở đó. Để phân tích cơ hội ta có thể liệt kê và phân loại theo mức độ hấp dẫn và xác suất thành Công ty của nó và xác suất thành công phụ thuộc vào khả năng, của Công ty như phát triển cơ hội, tốt nhất đối với Công ty may 10, được liệt kê và thể hiện thôngqua các trận cơ hội. Xác suất thành công 1. Công ty phát triển một hệ thống sản phẩm mạnh hơn để mở rộng thị trường Mức độ hấp dẫn Cao Thấp Cao Thấp 1 2 3 4 Rủi ro là tất cả những gì đe doạ cản trở đến kết quả kinh doanh. Đối với những rủi ro Công ty cần phải chuẩn bị những kế hoạch đối phó với mọi bất ngờ. Giờ đây là ma trận rủi ro và những rủi ro mà Công ty phải đối mặt. Xác suất xuất hiện Mức độ nghiêm trọng Cao Thấp Cao Thấp 1 2 3 4 1. Đối thủ cạnh tranh có một hệ thống sản phẩm tốt hơn. 2. Những ảnh tiêu cực từ môi trường kinh tế. 3. Chi pohí cao hơn. 4. Những ảnh hưởng từ các chính sách của Nhà nước. SWTO S W O S/O W/O T S/T W/T - Sau khi đã xác định được cơ hội tìm ra được rủi ro. Công ty dựa vào khả năng (điểm mạnh, điểm yếu,) của mình đề thực hiện các cơ hội và khắc phục những rủi ro. Ma trận SWOT sẽ đánh giá và đứa ra những giải pháp cho Công ty. S: Strogths: Điểm mạnh W: Weaknesses: Điểm yếu O: Opportunetes: Cơ hội T: Thearts: Rủi ro đe doạ. S/0: Công ty sử dụng vốn của mình để nghiên cứu sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đảm bảo của người tiêu dùng để mở rộng thị trường. W/O: Giảm tối thiểu điểm giá để khai thác cơ hội, nâng cao tay nghề, năng suất máy móc. S/T Sử dụng nguồn vốn của Công ty để nghiên cứu nhu cầu về hàng may mặccủa những người thu nhập thấp và hiện đại chưa có điều kiện sử dụng sản phẩm của Công ty W/T: Giảm tối thiẻu những điểm yếu để đáp ứng nhu cầu những người thu nhập thấp mà trước đây Công ty chưa quan tâm đến. III. Những ưu và nhược điểm của chính sách phân phối của Công ty. 1. Ưu điểm. Hệ thống phân phối của Công ty phù hợp với những sản phẩm sản xuất ra. Tại các thị trường trung tâm, kênh phân phối trực tiếp của Công ty hoạt động sản phẩm. Tỷ lếp tiêu thụ tại các cửa hàng rất cao. Tại các hàng này của Công ty luôn dự trữ đủ hàng, đảm bảo được lượng hàng hoá khi cần thiết. Các cửa hàng chủ đ kiểm kê theo dõi tình hình tiêu thụ các sản phẩm như thế nào báo cáo về Công ty động ể đảm bảo kịp thời. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty tính đến năm 1998 gồm có 15 cửa hàng 58 đại lý và phân bố khắp các trung tâm và các tính lớn. Trong đó được Công ty chú trọng nhất có 10 cửa hàng và 28 đại lý lớn nhỏ. - Chi phí vận chuyển: sản phẩm và một số loại khác gọn nhẹ, có giá trị cao, mặc dù khoảng cách từ kho đến các cưả hàng, đại lý của Công ty khá xa nhưng tỷ lệ chi phí vận chuyển so với giá trị vận chuyển hàng hoá, thấp. 2. Nhược điểm. Kênh phân phối còn hạn chế về cả chiều dài, chiều rộng, và số lượngcc kinh tế sử dụng phân phối hàng hoá. So cấp độ trung gian hầu như không có nhiều, tại các thị trường trung tâm và một số thị trường khác thì mới có các cấp độ trung gian. Trong cùng một cấp độ của kênh số lượng trung gian cũng rất ít. - Hệ thống phân phối của Công ty còn rất hạn chế. Biểu hiện rõ nét, đó là số cửa hàng đại lýa còn ít. Phân bố chưa đều. Gặp phải nhiều khó khăn trong quản lý. Mặc dù tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển với giá trị vận chuyển thấp nhưng so với một số Công ty khác là cao. Phần III. Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của Công ty. I. Triển vọng phát triển thị trường của Công ty Nhu cầu về hàng may mặc nói chung, trên thị trường rất lớn bởi hai lý do: thứ nhất là dân số ngày càng đông thứ hai là xu hướng thay đổi một nhanh và tăng số lượng sản phẩm ở mỗi người tiêu dùng. Thị trường may mặc rất phong phú bởi nhiều loại nhiều kiểu, nhiều chất liệu.. Mỗi ngày chúng ta có thể sử dụng nhiều loại quần áo, nhiều kiểu dáng khác nhau. Có thế nói thị trường hàng may mặc rất da dạng, muôn màu muôn vẻ. Không chỉ có vậy thị trường còn được chia nhở theo tuổi tác. Vì vậy Công ty nên tập trung vài khai thác nhưng đoạn thị trường vào và phát triển chiều hướng kinh doanh ra sao? 1. Nâng tỷ trọng hàng sản xuất phân phối trong những năm doanh thu hàng tiêu thụ trong nước chỉ chiếm trên dưới 10% trong tổng doanh thu điều này không phù hợp với tiềm năng của thị trường nội địa. Dân số nước ta đông với thu nhập ngày càng tăng nhu cầu hàng may mặc ngày càng nhiều hơn. thị trường nội địa thật sự sự hấp dẫn cho Công ty bởi những lợi thế như số lượng cầu lớn khả năng thích ứng với thị trường dễ dàng, các chi phí vận chuyển tiêu thụ thấp. Với những lợi ích thiết thực, Công ty cần pohải chú trọng tới thị trường nội địa, lơi thị trường trong nước là một ưu tiên phát triển. 2. Chuyển từ may gia công sang may xuất khẩu Trong những năm qua may 10 hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào các hợp đồng may gia công (trên 85%) trong nước. Trong khi đó thị trường may mặc trên thế giới không ngừng tăng lên. Giá cả rất cao. Vì vậy công ty nên chuyển hướng đầu tư từ may gia công sang may xuất khẩu theo phương thức mua đứt bán đoạn. II. Mục tiêu chiến lược marketing trong phân phối sản phẩm của Công ty chủ yếu hướng ra thị trường nước ngoài (85%) trong đó hầu hết là may gia công, và một phần cho tiêu dùng trong nước. Mục tiêu mà Công ty đặt ra là mở rộng phân phối trong nước và đặc biệt là xuất khẩu ra nước ngoài theo. Chính sách phân phối thể hiện nhiều nhất ở thị trường nội địa. Thị trường trong nước là thị trường ngày càng được Công ty quan tâm mà biểu hiện cụ thể là chiến lược marketing nửa rộng thị trường một địa hiện tại Công ty đã đạt được một số thành công trên thị trường Hà Nội. Mà phân phối sản phẩm đến những người tiêu dùng có đối với thị trường xuất khẩu cũng rất đáng chú ý. Công ty cần lập mạng lưới phân phối có hệ thống và hoạt động có hiệu quả. Công ty cần mở văn phòng đại diện hoặc tiòm các đối tác làm đại lý cho Công ty ở nước ngoài III. Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phân phối. 1. Những giải pháp kiến nghị đối với Công ty - Ngân sách mà Công ty dành cho các hoạt động marketing còn hạn chế, các hoạt động này tập trung ở hai phòng là phòng kế hoạch và phòng kinh doanh, nên các hoạt động còn ở mức hạn chế thiếu đồng hộ không đáp ứng được những mục tiêu lâu dài. Xuất phát từ yêu cầu kinh doanh và sức ép trên thị trường may 10 cần thức một đội ngũ hoạt động marketing, có phòng bna, ngân sách, có chức năng nhiệm vụ riêng. Phạm vi hoạt động của marketing rất lớn vì v ậy cần phải tổ chức hình thành phòng ban marketing dần dần với phạm vi mở rộng dần, phải đảm bảo sự phối hợp giữa marketing với các phòng ban khác tốt và có hiệu quả cao. Hiện nay hệ thống các cửa hàng, đại lý phân phối hàng hoá còn hạn chế không chỉ về số lượng có mặt trên thị trường mà hệ thống kho tàng phục vụ cho dự trữ hàng hoá còn hạn chế không đáp ứng được nhu cầu của khác hàng tại những thời điểm cao. Để thực hiện chính sách mở rộng thị trường và phânphối hàng hoá đến mọi người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty. Những yêu cầu này đòi hỏi Công ty phải đầu tư vào hệ thống các cửa hàng đại lý sẵn có, mở thêm nhiều cửa hàng, đại ký khác đồng thời khuyến khích các trung gian bày và bán những sản phẩm của Công ty Về xác định chiến lược: Công ty nên xác định cho mình ba cấp độ chiến lược một cách rõ ràng thứ nhất: Chiến lược thể chế, chiến lược này nhằm làm ổn định các chế độ làm việc, tiền lương cho mọi thanh niên trong Công ty và những người có liên quan đến hoạt động của Công ty Thứ hai: Chiến lược Công ty, Công ty đã xác định chiến lược của mình là kinh doanh hàng hoá Thứ ba: Chiến lược kinh doanh là kinh doanh mặt hàng gì, ở thị trường nào? Đối với thị trường nội đại Công ty nên thực hiện chiến lược chiếm lĩnh thị trường, thị trường nước ngoài tăng cường hợp tác xuất khẩu spo của Công ty. - Về các chính sách marekting - mix về sản phẩm phải nân g cao chất lượng may thông qua đào tạo kỹ hơn đội ngũ công nhân may công với đầu tư thêm trang thiết bị công nghệ tiên tiến. Đa dạng hoá chiều sâu sản phẩm thông qua chất liệu, mẫu mã, mở rộng chiều ngang sản phẩm qua việc quyết định spo kinh doanh mặt hàng mới trong mỗi mặt hàng cần phải có nhiều loại để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng. Bên cạnh chất lượng sản phẩm, vấn đề bao gói, nhãn mắc, bảo hằnh và các dịch vụ sau mua cũng cần phải được quan tâm nhiều hơn. Về giá cả sản phẩm hiện có của Công ty được người tiêu dùng đánh giá là phù hợp. Công ty nên kênh hoạt trong các quyết định về giá đối với từng khúc thị trường. Đối với sản phẩm cao cấp nên định giá cao để khẳng định dẫn đầu thị trường về chất lượng. ở các đoạn thị trường trung bình giá nên thấp ngang bằng với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng giá cả góc, chiết, khấu khi khách hàng mua nhiều về phân phối. Trong chính sách phân phối đối với thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa Công ty cần phải có những giải pháp, những chính sách phù hợp với từng thị trường . Công ty cần phải mở văn phòng đaị diện hoặc tìm kiến đối tác, làm đại diện cho mình ở thị trường, nước ngoài. Đối với thị trường nội địa, mở rộng và hoàn thiện một số cửa hàng đại lý đảm bảo được lượng hàng dự trữ, mở rộng mạng lưới phân phối (thêm nhiều cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.) Về quảng cao và xúc tiến: Hình thức hàng bán taịo các cửa hàng cần được đầu tư thêm, tổ chức, các buổi biểu diện thời trang và giới thiệu sản phẩm của Công ty. Sử dụng các biện pháp quảng cáo khác, kiến nghị khách hàng hoặc hội chợ triển lãm. sử dụng các biện pháp kích thích bán như phiếu tăng thưởng, quà tặng. 2. Những giải pháp và kiến nghị đối với nhà nước và tổng Công ty. Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu ngành may mặc là ngành có tốc độ.phát triển cao thu hút lực lượng lao động lớn. Xuất khẩu ngành may không những đem lại ngoại tệ mà còn giải quyết được một ophần nào nạn thất nghiệp vì vậy cần phải giảm bớt các thủ tục phiền toái, rườm ra, nên ưu đãi về thuế xuất khẩu giúp đỡ doanh nghiệp về vấn đề các doanh nghiệp mạnh dạn chủ động xuất khẩu - Về luật pháp. Trong những năm qua do hoạt động thị trường chưa tốt do đó đã gây ra những bất lợi cho ngành may Việt Nam. Trước hết là vấn đề buôn lậu làm cho hàng may mặc Việt Nam không cạnh tranh nổi với may mặc Việt Nam không cạnh tranh nối với các sản phẩm nhập lậu. Vấn đề thứ hai là vi phạm bản quyền, mẫu mã. Trên thị trường hiện tượng sử dụng nhãn mác của các Công ty may lớn là rất phổ biến và khó kiểm soát. Để đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp, bảo vệ người tiêu dùng Nhà nước phải thực hiện những biện pháp về hànhc hính , kinh tế và pháp luật xã hội Cần phải tuyên truyền cho toàn xã hội tư tưởng tiêu dùng hàng nội địa. Trước đây do điều kiện về sử dụng kinh doanh nên hàng sản xuất trong nước kém chất lượng, kiểu dáng mẫu mã xấu, hiện nay cùgn với sự đi lên trong sản xuất hàng nội địa được nâng cao, chất lượng không thu kém gì đến với hàng ngoại nhập thậm chí còn tốt hơn, giá cả lại phải chăng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng vì vậy cần có những biện pháp khuyến khích người Việt Nam dùng Việt Nam. - Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Tổng Công ty phải xác định những phương hướng phát triển trong những giai đoạn sắp tới. Đầu tư vào thiết bị công nghệ, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề, và đặc biệt là đầu tư vào ngành dệt đảm bảo sự bổ sung cho nhau. Kết luận Lý thuyết marketing xuất phát từ thị trường ở các nước phát triển marketing là một trong những lĩnh vực được người ta quan tâm nhất. Mặc dù marketing mới xuất hiện ở Việt Nam, và chưa được ứng dụng nhiều nhưng chắc chắn nó sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai Trong những qua, ngành may mặc nước ta phát triển ổn định, đã và đang chiếm lĩnh thị trường trong nước và vươn ra thị trường quốc tế. Nhiều doanh nghiệp đã tự mình vượt qua những khó khăn thách thức ban đầu đề rồi trở thành những cơ sở may mặc, lớn có uy tín. Những kết quả đó thực chất là do những nỗ lực trong hoạt động marketing. May 10 cũng như các doanh nghiệp may Việt Nam khác đã biết ứng dụng các hoạt động marketing hướng ra thị trường và đã thu được những kết quả khả quan. Đề tài “ Một số ý kiến góp phần phân phối may mặc trong nước của Công ty may 10” Đã dựa vào lý thuyết marketing với những ứng dụng cụ thể đối với ngành may mặc để thấy được những hoạt động của Công ty như thế nào? và kết quả đạt được ra sao? Trong phạm vi năng lực hạn chế, điều kiện không cho phép nghiên cứu sâu thiếu sót là không tránh khỏi. Kính mong cảm ơn thầy giáo Vũ Huy Thông, ban lãnh đạo và phòng kinh doanh của Công ty may 10. Tài liệu tham khảo 1. Marketing căn bản Philipcotler 2. Quản trị marketing Philipctler 3. Quan trị hệ thống phân phối sản xuất 4. Quản trị kinh doanh tinh giản EliaG. Clollin Mary Anne 5. Nghiên cứu Marketing Khoa marketing 6. Marketing trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn Tổng cụ du lịch 7. Marketing model Giary L. lilien, Philipkotle K.sridhar. Moorthy 8. Tạp chí công nghiệp 9. Tạp chí dệt may 10. Tài liệu khác 11. Bài giảng quản trị kênh. Mục lục