Đề tài Một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Điện Lực Hà Nội

ng tính theo tính chất công việc, ngành nghề (H2): gồm 6 bậc Đối với mỗi doanh nghiệp, ngành nghề khác nhau thì vai trò, nhiệm vụ và vị trí là khác nhau. Do đó tiền lương mà người lao động làm những công việc khác nhau là khác nhau. Ta có hệ số lương của cán bộ công nhân viên khách sạn như sau: Hệ số lương của các nhân viên tăng tương đối đều đặn qua các bậc: 6% Biểu số 2.13: hệ số lương theo tính chất công việc, ngành nghề của nhân viên Nhóm Tính chất công việc, ngành nghề Bậc lương 1 2 3 4 5 6 1 Lễ tân, thư kí giám đốc, nhân viên tiếp thị 0,2 0,21 0,22 0,23 0,24 0,25 2 Nhân viên nhà hàng, câu lạc bộ, buồng, nấu bếp,.. 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 3 Nhân viên khối hành chính 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 4 Nhân viên bảo dưỡng, lái xe 0,1 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 5 Nhân viên bảo vệ, quýet dọn 0 0 0 0 0 0 (Nguồn: Qui chế quản lý tiền lương và tiền thưởng khách sạn Điện Lực) + Hệ số lương trách nhiệm (hệ số phụ cấp) Biểu số 2.14: hệ số lương trách nhiệm của cán bộ khách sạn STT Chức vụ Hệ số lương trách nhiệm 1 Trưởng phòng, trưởng bộ phận 0,4 2 Trợ lý; phó phòng, phó bộ phận; chủ tịch công đoàn 0,3 (Nguồn: Qui chế quản lý tiền lương của khách sạn Điện Lực) Khi đó, hệ số lương của nhân viên khách sạn được tính dựa trên hệ số lương theo trình độ đào tạo và theo tính chất công việc, ngành nghề, hệ số phụ cấp (nếu có): H = H1 + H2 + hệ số phụ cấp Trong đó: H là hệ số lương Chế độ trả lương: Khách sạn Điện Lực áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản Cách tính như sau: Ltt = H x Ltối thiểu x NCtt/NCT Trong đó: Ltt: tiền lương thực tế người lao dộng được nhận H: hệ số lương của người lao động theo thang bảng lương Ltối thiểu : 620 đ/ tháng NCtt: ngày công thực tế của người lao động trong tháng NCT: ngày công tính đủ theo tháng (dương lịch) Ví dụ: Tính lương của nhân viên Nguyễn Thu Phương của phòng kế toán tài chính. Cho biết: H = 2.34 +0.12= 2.46 NCtt = 22 ngày/tháng NCT = 22 ngày/tháng Ltối thiểu = 620000 đ/tháng (nhân viên này có trình độ đại học và có hệ số lương là 0,12 theo tính chất công việc ngành nghề) Tiền lương của nhân viên Phương là: Ltt = 2,46 x 620.000 x 22/22 = 1525200 (đ/tháng) Khi tổng doanh thu 1 tháng của khách sạn lớn hơn 775 triệu và công suất huy động buồng phòng lớn hơn 80% thì khách sạn áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Công thức tính như sau: Ltt = Lcb + TT Trong đó: Lcb = Ltối thiểu x H x NCtt/ NCT TT =: Lcb x (DTtt – DThv)/ DThv Lcb: tiền lương cơ bản của nhân viên (tiền lương trả theo hình thức thời gian đơn giản) TT: tiền thưởng DTtt: tổng doanh thu thực tế trong tháng  DThv: tổng doanh thu hòa vốn trong tháng Qua cách tính lương như trên khách sạn đã dưa ra được bảng tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên khách sạn. Biểu số 2.15: Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên Khách sạn STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 4 Tổng số lao động Người 90 92 95 5 105.56 0 100 5 Tiền lương BQ Trđ 1.35 1.43 1.505 0.08 105.93 0.08 105.24 6 Tổng qũi lương Trđ 1504.8 1607.9 1820.5 103.1 106.85 212.6 113.22 (Nguồn: Phòng tổng hợp Khách sạn Điện Lực) Do tính chất của hoạt động kinh doanh khách sạn là tạo ra những sản phẩm mang tính vô hình, nên việc đánh giá sao cho phù hợp, khách quan và hiệu qủa vẫn đang là vấn đề gây nhiều tranh cãi. Công tác trả lương cho nhân viên ở hầu hết các khách sạn đó là trả lương theo thời gian và thưởng. Ở khách sạn Điện Lực cũng nằm trong quy luật ấy, lương nhân viên được tính trên cơ sở kết quả hoàn thành công việc và kết quả kinh doanh của khách sạn để đảm bảo mức thoả mãn cao nhất, tạo cho họ động lực để hăng hái làm việc. Tổng quỹ lương của khách sạn Điện Lực được xác định hàng năm dựa trên cơ sở phần trăm doanh thu từ các bộ phận. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cực kỳ gay gắt. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển các khách sạn buộc luôn phải có sự cải tiến, thay đổi cho phù hợp. 2.2.2.7. Các chế độ bảo hiểm xã hội và an toàn lao động của khách sạn. Trong khách sạn, trong quá trình quyết toán bao giờ cũng trích ra một khoản để phục vụ cho một số công tác phúc lợi và khen thưởng theo qui định của nhà nước. Hàng năm khách sạn dùng quỹ phúc lợi từ 40 – 80 triệu để mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho 95 cán bộ nhân viên và để chăm lo đời sống cho họ. Ngoài ra khách sạn đảm bảo các khoản chi như thăm hỏi đám hiếu hỉ, hay tặng quà cho các con em trong ngành có kết quả học tập tốt và nhân dịp tết trung thu. Do khách sạn Điện lực là một doanh nghiệp nhà nước nên nguồn kinh phí dành cho phúc lợi còn hạn hẹp do đó việc chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên còn hạn chế, nhưng khách sạn đã thực sự cố gắng để khắc phục khó khăn về tài chính bằng cách nỗ lực và quan tâm thường xuyên đến đời sống tinh thần của người lao động. Ngoài các chế độ nêu trên hàng năm khách sạn cấp cho các nhân viên phòng lễ tân, bếp, bảo vệ, là 2 bộ quần áo bảo hộ lao động. Riêng các khối hành chính, mỗi năm được cấp 1 bộ comple đối với nam và 2 bộ quần áo công sở đối với nữ. Vì vậy, đã tạo ra được động lực mạnh mẽ cho người lao động, phát huy khả năng của họ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. 2.2.3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh khách sạn ĐLHN Trong thực tế hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp hay của khách sạn đều được phân tích dựa trên kết quả hoạt động cuối cùng của doanh thu, lợi nhuận, Biểu số 2.16: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Điện Lực STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Tổng doanh thu Trđ 9166.92 9312.84 9433.89 145.92 101.59 121.05 101.30 DT lưu trú Trđ 5200.71 5320.34 5390.22 119.63 102.30 69.88 101.31 Tỷ trọng % 56.73 57.13 57.14 0.40 0.01 100.01 DT ăn uống Trđ 2470.37 2490.44 2582.55 20.07 100.81 92.11 103.70 Tỷ trọng % 26.95 26.74 27.38 -0.21 0.63 102.37 DT dịch vụ khác Trđ 1495.84 1502.06 1461.12 6.22 100.42 -40.94 97.27 Tỷ trọng % 16.41 16.13 15.49 -0.28 -0.64 96.03 2 Tổng chi phí Trđ 6477.52 6489.06 6499.52 11.54 100.18 10.46 100.16 Tỷ suất chi phí % 70.66 69.68 68.90 -0.98 -0.78 98.88 3 Lợi nhuận Trđ 2689.4 2823.78 2934.37 134.38 105.00 110.59 103.92 Tỷ suất lợi nhuận % 29.34 30.32 31.10 0.98 0.78 4 Tổng số lao động Người 90 92 95 2 102.22 3 103.26 5 TL bìnhquân Trđ 1.35 1.43 1.505 0.08 105.93 0.08 105.24 6 Tổng qũi lương Trđ 1504.8 1607.9 1820.5 103.1 106.85 212.6 113.22 (Nguồn: Báo cáo tổng kết khách sạn Điện Lực năm 2005,2006,2007) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của khách sạn năm 2006 tăng 1.59% tương ứng với tăng 145.92 triệu, năm 2007 tăng 1.3% tương ứng với 121.05 triệu đồng và điều đó chứng tỏ khách sạn đang trên đà hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên con số còn rất thấp, mà biểu hiện cụ thể là: Năm 2006 Doanh thu lưu trú: tăng 2.3% tương ứng với tăng 119.63 triệu đồng. Doanh thu ăn uống mặc dù tỉ trọng giảm nhưng doanh thu vẫn tăng 20.07 triệu. Còn doanh thu về các dịc vụ khác năm 2006 cũng tăng lên 6.22 triệu mặc dù tỉ trọng có giảm xuống 0.28%. Năm 2007 Doanh thu lưu trú cũng được tăng, mặc dù tốc độ có giảm so với thời kì 2006/2005. Doanh thu lưu trú đã tăng một lượng tuyệt đối là 69.88 triệu đồng tương ứng với 1.31%. Doanh thu ăn uống tăng một lượng đáng kể 92.11 triệu đồng tương ứng với 3.7%. Còn doanh thu về các dịch vụ phụ trợ khác đã giảm 40.94 triệu tương ứng với giảm 2.73%. Chí phí của khách sạn có tăng lên theo các năm, năm 2006 tăng 0.18% tương đương với 11.54 triệu so với năm 2005. Năm 2007 tăng lên 10.46 triệu đồng tương đương với 0.16%. Mặc dù vậy tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn so với tốc độ tăng của chi phí. Do đó khách sạn làm ăn vẫn hiệu quả. Năm 2006 lợi nhuận của khách sạn đã tăng so với năm 2005 là 134.38 triệu đồng tương với 5%, và năm 2007 tăng lên so với năm 2006 một lượng là 110.59 triệu tương ứng với 3.92%. Như vậy tuy khách sạn đang trên đà làm ăn hiệu quả nhưng tốc độ tăng lợi nhuận của năm 2007/2006 so với năm 2006/2005 có xu hướng giảm. Điều này do ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố (yếu tố chủ quan cũng như khách quan). Năm 2006 khách sạn đã tuyển thêm 2 nhân viên mới vào các vị trí khác nhau để đáp ứng nhu cầu cần thiết của mình. Tổng quĩ lương mà khách sạn chi ra cũng tăng lên qua các năm. Cụ thể năm 2006 tăng lên 103.1 triệu tương đương với 6.85%. Năm 2007 tăng lên 212.6 triệu tương đương với 13.22 %. Qua kết quả số liệu phân tích thì hàng năm khách sạn kinh doanh vẫn có lãi tuy nhiên con số chưa cao. Khoản tiền lương chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt của các nhân viên trong khách sạn. Khoản tiền lương bình quân này vẫn là một con số thấp so với rất nhiều ngành trên thị trường, vì vậy khách sạn điện lực cần phải có các chính sách cụ thể để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Như nâng cao chất lượng ăn, nghỉ ngơi, và các dịch vụ đi kèm khác. Đồng thời có các chiến lược marketing cụ thể và hiệu quả nhằm hấp dẫn khách hàng. Nằm giữa lòng thủ đô Hà Nội, khách sạn Điện Lực Hà Nội với trang thiết bị hiện đại cùng đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, nghiệp vụ cao, hăng hái trong công việc. Do vậy khách sạn Điện Lực đã đạt được thành công trên nhiều mặt thông qua một số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn như doanh thu lợi nhuận, công suất sử dụng buồng phòng. Qua việc đối chiếu, so sánh kết quả sản suất kinh doanh giữa các năm có thể rút ra những thành công và tồn tại của công tác tổ chức kinh doanh, từ đó có những biện pháp khắc phục nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp đặt ra, đồng thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Biểu số 2.17: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Điện Lực STT Các chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Tổng số Lượt khách Lượt 21,257 22,105 23,147 848.0 103.989 1,042 104.714 2 Tổng số Ngày khách Ngày 35,074 37,012 39,225 1938.0 105.525 2,213 105.979 3 Thời gian lưu trú BQ/khách Ngày 1.650 1.674 1.695 0.02 101.477 0.02 101.208 4 Công suất sử dụng ngày % 85 87 88 2.0 102.353 1 101.149 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Điện Lực) Nhìn vào bảng trên ta thấy tổng số lượt khách, tổng số ngày khách, thời gian lưu trú bình quân, công suất sử dụng ngày tăng theo các năm. Đặc biệt năm 2007, do khách sạn Điện Lực có sự đầu tư vào cơ sở vật chất, đào tạo chuyên môn cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ nên số lượt khách cũng như công suất sử dụng phòng tăng lên đáng kể. Năm 2006 tăng so với năm 2005 ở hầu hết các chỉ tiêu, cụ thể như tổng số lượt khách của năm 2006 tăng so với năm 2005 là 848 lượt tương đương với 3.989%,Năm 2007 cũng tăng so với năm 2006 ở tất cả các chỉ tiêu, cụ thể tổng số lượt khách tăng 1042 lượt tương đương với 4.714%...... Biểu số 2.18: Cơ cấu khách theo quốc tịch Quốc tịch Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tỷ lệ tăng giảm qua các năm SLK TL % SLK TL % SLK TL % 06/05(%) 07/06(%) Nhật 4925 23.17 5011 22.67 5100 22.03 1.75 1.78 Italia 2589 12.18 2210 10.00 2250 9.72 -14.64 1.81 Việt kiều 3756 17.67 4300 19.45 4116 17.78 14.48 -0.28 Các nướckhác 5012 23.57 5602 25.34 6681 28.86 11.77 19.26 Việt Nam 4975 23.40 4982 22.54 5000 21.60 0.14 0.36 Tổng cộng 21257 100 22105 100 23147 100 3.99 4.71 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Điện Lực) Qua bảng trên ta thấy, khách Việt Nam chiếm tỷ lệ lớn trong cả 3 năm, cụ thể năm 2005 chiếm 23.04% năm 2006 là 22.54% và năm 2007 là 21.60% trên tổng số khách của khách sạn. Sở dĩ có được lượng khách Việt Nam nhiều như vậy là do khách sạn Điện Lực là nơi phục vụ ăn nghỉ,.. chủ yếu cho các cán bộ công nhân viên ngành Điện Lực khi họ có nhu cầu. Đây là lượng khách truyền thống của khách sạn. Bên cạch thị trường khách Việt Nam thì thị trường khách Nhật cũng chiếm một thị phần khá cao cụ thể năm 2005 là 4925 lượt chiếm 23.17% năm 2006 là 5011 lượt chiếm 22.67% năm 2007 là 5100 lượt khách chiếm 22.03% đây cũng là một thị trường chính của khách sạn. Bên cạnh sự tăng trưởng của các thị trường tiềm năng của khách sạn thì thị trường nội địa cũng là một thị trường cần phải quan tâm chú ý khai thác. Tổng số khách năm 2006 so với năm 2005 đã tăng 3.99% và 2007 với 2006 tăng 4.71% tuy nhiên cũng cần phải lưu ý vì sự sụt giảm của một số thị trường chính của khách sạn như thị trường khách Italia với sự sụt giảm là 14.64% của năm 2006 so với năm 2005. Mặc dù sang năm 2007 lượng khách này đã được cải thiện nhưng tỉ lệ tăng lên vẫn còn khiêm tốn. Đặc biệt là sự sụt giảm của khách việt kiều vào năm 2007 đã giảm một lượng là 0.28% so với năm 2006. Từ bảng phân loại khách theo quốc tịch chúng ta nhận thấy ngoài thị trường khách truyền thống là cán bộ công nhân viên thuộc ngành Điện Lực thì còn một số thị trường khách chính của khách sạn là thị trường Nhật, Italia. Vì vậy khách sạn phải có các chiến lược kinh doanh thích hợp để thu hút lượng khách này cũng như mở rộng thêm thị trường khách trên toàn thế giới. 2.2.4. Đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực của khách sạn Điện Lực Để đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực của khách sạn điện lực thì có thể thông qua 2 chỉ tiêu cơ bản sau 2.2.4.1. Chỉ tiêu năng suất lao động Thông qua năng suất lao động bình quân có thể xác định được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn. Nếu khách sạn có năng suất lao động càng cao thì điều đó chứng tỏ khách sạn kinh doanh càng hiệu quả. Bởi vì khi H tăng mà số lao động vẫn giữ nguyên thì chứng tỏ doanh thu của khách sạn cao lên. Một người nhân viên sẽ làm ra được nhiều đồng thu nhập hơn. Ta có công thức chỉ tiêu năng suất lao động như sau: H = DT / N H: Năng suất lao động DT: Doanh thu N: lao động bình quân Từ công thức tính năng suất lao động bình quân trên ta thiết lập được bảng về năng suất lao động như sau: Biểu số 2.19: Năng suất lao động bình quân STT Các chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Tổng doanh thu Trđ 9166.92 9312.84 9433.89 145.92 101.59 121.05 101.3 2 Tổng số lao động Người 90 95 95 5 105.56 0 100 3 NSBQ Trđ 101.85 98.030 99.30 -3.82 96.24 1.27 101.30 (Nguồn: Khách sạn Điện Lực) Qua bảng số liệu ta rút ra một số nhận xét: năm 2006 doanh thu tuy có tăng so với năm 2005 nhưng tốc độ tăng tổng số lao động nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu. Do đó năng suất lao động bình quân giảm đi so với năm 2005, do vậy hiệu quả sử dụng lao động trong năm 2006 thấp hơn so với năm 2005. Nguyên nhân dẫn hiện tượng này là vì các nhân viên mới được tuyển vào chưa thể thuần thục công việc như các nhân viên đã có nhiều năm kinh nghiệm trong Khách sạn, và một số nguyên nhân khách quan khác. Nhưng đến năm 2007 năng suất lao động đã tăng lên so với năm 2006 là 1.3% tương đương với 1.27 triệu. Điều này cho thấy trong năm 2007 hiệu quả sử dụng lao động đã bắt đầu phát huy. Tuy nhiên con số này chưa cao, vì vậy Khách sạn cần phải có những giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động hơn nữa. 2.3. Chỉ tiêu hiệu quả lao động bình quân Ngoài chỉ tiêu năng suất lao động thì ta có thể đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực thông qua việc đánh giá hiệu quả lao động bình quân trên một lao động vì lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng nó phản ánh kết quả kinh doanh của Khách sạn. Ta có công thức tính chỉ tiêu hiệu quả lao động bình quân sau: H’ = L/N L: lợi nhận Biểu số 2.20: Hiệu quả lao động bình quân STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 +/- % +/- % 1 Lợi nhuận Trđ 2689.4 2823.78 2934.37 134.38 105 110.59 103.92 2 Tổng số lao động Người 90 95 95 5 105.56 0 100 3 Hiệu quả LĐBQ Trđ 29.88 29.72 30.89 -0.16 99.47 1.16 103.92 (Nguồn: Khách sạn Điện Lực) Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân trên một lao động phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong công việc tạo ra, tích luỹ và tái sản suất mở rộng và đóng góp cho Khách sạn và ngân sách nhà nước là bao nhiêu. Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy năm 2006 lợi nhuận của Khách sạn có tăng lên tuy nhiên tổng số lao động của Khách sạn cũng tăng lên, do đó hiệu quả lao động bình quân của năm 2006 đã giảm xuống. Nhưng đến năm 2007 các nhà quản lý đã kịp điều chỉnh tình hình hoạt động của Khách sạn do đó cùng với sự tăng lên về lợi nhuận thì hiệu quả lao động bình quân cũng tăng lên. Đây là một kết quả đáng mừng, cho thấy Khách sạn đang đi đúng hướng. Tuy nhiên cũng như hiệu quả sử lao động thì Khách sạn cần phải có những chính sách để Khách sạn hoạt động hiệu quả hơn nữa và ổn định hơn. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG PHẤN ĐẦU VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 3.1. Phương hướng phấn đấu của Khách sạn Điện Lực Hà Nội Chỉ đạo thường xuyên, chặt chẽ công tác thị trường, có các biện pháp cụ thể về giá, khuyến mãi, tiếp thị và quảng cáo. Chú trọng các thị trường truyền thống trong và ngoài nước, đồng thời tích cực mở rộng thị trường mới; Tập trung mọi biện pháp nâng chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng về trang thiết bị và trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên phục vụ bằng các biện pháp cụ thể: Đầu tư cơ bản hợp lý, tham quan học tập trong và ngoài nước, đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên đảm bảo nghiệp vụ chuyên môn giỏi và phong cách phục vụ mới. Tập trung đổi mới trang thiết bị và cải tạo Khách sạn mới với đúng tầm cỡ 3 sao; Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý, xây dựng hệ thống báo cáo nội bộ đối với các đơn vị giao khoán và các định mức trang thiết bị vật tư phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh,tạo điều kiện cho công tác đầu tư đổi mới sản phẩm. Cơ chế quản lý tìa chính đảm bảo đúng nguyên tắc qui định của nhà nước:tận thu, giảm chi, bảo toàn và phát triển vốn; Đẩy mạnh các phong trào thi đua xây dựng đợn vị, tổ chức giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, thi đua thực hiện tốt nội dung năng suất, chất lượng và hiệu quả. Mục tiêu cụ thể năm 2008: Căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp Khách sạn đang phấn đấu thực hiện các mục tiêu sau: + Tổng số ngày khách: 61.000 ngày + Tổng số lượt khách: 46.000 lượt + Công suất sử dụng phòng: 85% + Doanh thu đạt: 12000 triệu đồng Trong đó: Doanh thu dịch vụ lưu trú: 7000 triệu đồng Doanh thu dịch vụ ăn uống: 3500 triệu đồng Doanh thu dịch vụ khác: 1500 triệu đồng + Tổng chi phí: 8500 triệu đồng + Lợi nhuận: 3500 triệu đồng (tăng 19.3% so với năm 2007) 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực cho Khách sạn Điện Lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Khách sạn 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực Qúa trình tuyển chọn nhân lực là một khâu rất quan trọng bởi vì nếu như khâu này chọn ra những người không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì làm ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách, như ta đã biết thì sản phẩm của Khách sạn được tạo nên bởi một dây chuyền đồng bộ nên khi có một khâu yếu kém thì đồng loạt cả quá trình bị ảnh hưởng theo. Như vậy hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực chính là việc giảm bớt những người thừa, tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo. Hiện nay Khách sạn Điện Lực Hà Nội đang có sự dư thừa nhân lực nhưng nó không có nghĩa là Khách sạn không có nhu cầu tuyển chọn những nhân viên có năng lực vào các vị trí phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuyển thêm nhân viên mới để phù hợp với điều kiện của ngành và nhằm mục tiêu trẻ hoá đội hình lao động. Hàng năm Khách sạn phải xem xét nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên tại các phòng, các tổ để nắm bắt đúng nhu cầu thực tế. Đối với mỗi bộ phận cần đề ra các qui định phù hợp với công việc và vị trí cần tuyển như: bộ phận lễ tân phải có khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt và thông thạo nghiệp vụ lễ tân, bộ phận bàn – bar cần biết ngoại ngữ thành thạo, giao tiếp tốt mang lại niềm vui và sự hài lòng cho khách hàng. Để công tác tuyển chọn của Khách sạn Điện Lực được hoàn thiện hơn thì các cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng nên thực hiện theo các bước sau: Xác định vị trí cần tuyển dụng Nhận và xử lý hồ sơ Tiếp nhận chính thức Thử việc Phỏng vấn chính thức Phỏng vấn sơ bộ Thông báo tuyển dụng Khám sức khoẻ Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực * Xác định vị trí cần tuyển chọn: Từng bộ phận phòng ban có trách nhiệm tổng hợp các vị trí cần tuyển thêm nhân viên mới và gửi qua phòng tổng hợp. Phòng tổng hợp có trách nhiệm tổng hợp lại toàn bộ danh sách các vị trí cần tuyển của các phòng ban và gửi lên ban giám đốc xét duyệt. * Thông báo tuyển dụng: Khách sạn sẽ thông báo qua các phương tiện thông tin đại chúng và niêm yết trên các khu vực công cộng của Khách sạn. Thông báo tuyển dụng đầy đủ ngắn gọn, chi tiết và những thông tin rõ ràng về các yêu cầu cho người lao động biết. Sau đây là một ví dụ về phiếu thông tin tuyển dụng cho các ứng viên. Biểu số 3.1: Bảng thông tin ứng viên Có thể được mô tả như sau  KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 30 LÝ THÁI TỔ - HOÀN KIẾM – HÀ NỘI BẢNG THÔNG TIN ỨNG VIÊN DỰ TUYỂN Vị trí ứng tuyển Mức lương mong đợi Ngày có thể bắt đầu nhận việc: .././.. * Thử việc: * Chính thức:.... I. THÔNG TIN CÁ NHÂN: Họ và tên: Giới tính: 1Nam 1Nữ Địa chỉ thường trú: Ngày sinh:/../.. Nơi sinh Địa chỉ tạm trú: Dân tộc: Quốc tịch: Tôn giáo: E-mail: Số CMND: Ngày cấp: Nơi cấp: Địa chỉ liên lạc: Nhà: Di động: Tình trạng hôn nhân: 1Độc thân: 1Có gia đình: 1 Ly dị: 1Goá: III. TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 1. QÚA TRÌNH HỌC TẬP (Anh chị hãy nêu rõ quá trình học tập và các thành tích nổi bật trong thời gian từ cấp Phổ Thông Trung Học đến nay) Cấp bậc Học vị Tên trường và địa chỉ Thời gian Chuyên ngành học Năm tốt nghiệp Bằng cấp đạt được Thành tích nổi bật Từ Tháng/năm Đến Tháng/năm 2. CÁC KHOÁ HUẤN LUYỆN (Vui lòng liệt kê các khoá học tập ngắn hạn/huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ mà anh chị đã dự): Đơn vị tổ chức Tên khoá học Thời gian học Chứng chỉ 3. NGOẠI NGỮ (Vui lòng liệt kê các ngoại ngữ mà anh/chị đã học và có thể sử dụng): Ngoại ngữ Dịch thuật Giao tiếp Giỏi Khá Trung bình Giỏi Khá Trung bình 4. KỸ NĂNG VI TÍNH (Vui lòng liệt kê chương trình tin học mà anh/chị đã học và có thể sử dụng): Chương trình phần mềm Trình độ Thành thạo Khá Trung bình IV. KINH NGHIỆM LÀM VIỆC (Vui lòng liệt kê từ thời gian gần đây nhất trở về trước): 1. Tên công ty: Loại hình doanh nghiệp (nhà nước, cổ phần, nước ngoài) Quốc tịch chủ quản:. Lĩnh vực hoạt động:Năm thành lập:. Dòng sản phẩm chính:Thị trường tiêu thụ: Các mối quan hệ nội bộ:.Đối tác bên ngoài:. Thời gian (ngày, tháng, năm) Chức vụ Nhiệm vụ chính mà bạn đã đảm trách (Nêu rõ số lượng nhân viên trực tiếp quản lý nếu có) Thành tích/các kết quả quan trọng đạt được Khó khăn lớn nhất mà anh/chị gặp phải khi đảm nhận công việc Kinh nghiệm được đúc kết Ghi chú: Anh/chị vui lòng liệt kê tất cả các vị trí mà anh/chị đã đảm nhận trong suốt thời gian công tác tại Công ty. 2. Tên công ty: Loại hình doanh nghiệp (nhà nước, cổ phần, nước ngoài) Quốc tịch chủ quản:. Số lượng nhân viên:Lĩnh vực hoạt động:Năm thành lập:. Dòng sản phẩm chính:Thị trường tiêu thụ: Các mối quan hệ nội bộ:.Đối tác bên ngoài:. Thời gian (ngày, tháng, năm) Chức vụ Nhiệm vụ chính mà bạn đã đảm trách (Nêu rõ số lượng nhân viên trực tiếp quản lý nếu có) Thành tích/các kết quả quan trọng đạt được Khó khăn lớn nhất mà anh/chị gặp phải khi đảm nhận công việc Kinh nghiệm được đúc kết Ghi chú: Anh/chị vui lòng liệt kê tất cả các vị trí mà anh/chị đã đảm nhận trong suốt thời gian công tác tại Công ty. V. PHẦN TRẢ LỜI CÂU HỎI 1. Anh/chị hãy cho biết một số nét chính về hoạt động của Khách sạn ..? 2. Kế hoạch phát triển cá nhân của anh/chị trong vài năm sắp tới là gì? (vui lòng ghi rõ thời gian bao lâu) 3. Anh/chị chuẩn bị gì cho kế hoạch hành động đối với vị trí đang dự tuyển? 4. Theo anh/chị phải làm sao để xây dựng động lực làm việc tốt nhất trong một tổ chức? 5. Nếu được tuyển dụng anh/chị có thể làm việc tại đâu trong hệ thống..? Tại sao? 6. Anh/chị thích làm việc độc lập hay tập thể? Tại sao? 7. Anh/chị hãy tự đánh giá, nhận xét về chính bản thân anh/chị: Điểm mạnh: Điểm yếu: 8. Khi tham gia vào Khách sạn anh/chị mong đợi điều gì? (chọn 3 yêu cầu ưu tiên) 1. 2. 3. 9. Anh/chị biết thông tin tuyển dụng của Khách sạn chúng tôi qua: 1Quảng cáo 1Người thân tại Khách sạn 1 Khác 1Bạn bè 1Trung tâm giới thiệu việc làm VI. PHẦN XÁC NHẬN THÔNG TIN: Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin trên là đúng Ngày..tháng..năm 200. Chữ ký của ứng viên * Nhận và xử lý hồ sơ: Các cán bộ tuyển dụng thu nhận nghiên cứu kỹ hồ sơ, đây là bước đầu tiên xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các hồ sơ không đáp ứng được nhu cầu của Khách sạn. Tránh tình trạng nhận ồ ạt, gây ra tình trạng mất nhiều thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng. * Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện cuộc phỏng vấn ngắn từ 10 – 15 phút đối với các ứng viên, hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn và những yêu cầu thiết yếu mà Khách sạn đưa ra. Từ phỏng vấn sơ bộ có thể loại ngay những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với những người khác khi nghiên cứu hồ sơ ta chưa nhận ra. * Phỏng vấn chính thức: Đây là khâu rất quan trọng để có thể tuyển nhân viên nào vào làm. Giai đoạn này không thể thiếu ý kiến đóng góp của các chuyên gia, những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Trong lần phỏng vấn này tìm hiểu và đánh giá lao động về nhiều mặt như: kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, đặc điểm cá nhân, khả năng giao tiếp có phù hợp công việc hay không. * Khám sức khỏe: Để xem các ứng viên có khả năng đáp ứng đuợc công việc hay không, thì ngoài trình độ chuyên môn cũng như các yêu cầu đã nêu trên cần phải kiểm tra sức khỏe của các ứng viên một cách nghiêm túc. Chính vì vậy mà Khách sạn cũng không nên xem nhẹ công việc này. * Thử việc: Sau khi phỏng vấn lần hai, Khách sạn sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. Khách sạn phải có điều khoản yêu cầu các ứng viên ký quỹ với một mức tiền nhất định để phòng trường hợp khi hết hợp đồng thử việc người lao động sẽ rời đi nơi khác làm việc Khách sạn sẽ mất chi phí tuyển dụng và có thể bí mật kinh doanh cũng bị lộ từ đây. Chính vì vậy ngay từ khi bắt đầu tuyển dụng Khách sạn cần đặt vấn đề này đối với các ứng viên khi muốn vào làm tại Khách sạn. Sau quá trình thử việc các cán bộ tuyển dụng có thể đánh giá một cách chính xác khả năng làm việc của các ứng viên và đưa ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. * Tiếp nhận chính thức: Thông qua các bước như trên, các ứng viên nào có thể đáp ứng được các yêu cầu của Khách sạn đưa ra, thì Khách sạn chính thức tiếp nhận các nhân viên mới và sắp xếp công việc cụ thể, phù hợp đối với từng người. Thông qua các bước tuyển chọn như trên Khách sạn Điện Lực sẽ có một đội ngũ lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn tốt, thích ứng với công việc ngay vì các ứng viên đã có thời gian để thử việc và làm quen với công việc. Đồng thời tiết kiệm được chi phí đào tạo sau này cho Khách sạn. 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên. Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động là một vấn đề được nhiều doanh nghiệp cũng như Khách sạn quan tâm. Khách sạn cần nhận thấy rằng thiếu người có đào tạo là không có thành công. Do đó để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện có hiệu quả và thiết thực thì Khách sạn Điện Lực cần thực hiện các bước như sau. = Xác định nhu cầu đào tạo: - Xét về mặt tổ chức: Để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng, Khách sạn đã đưa ra chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn. Một điều rõ ràng là mọi Khách sạn đều đề cao vai trò của con người trong chiến lược kinh doanh. Hơn nữa, trong các doanh nghiệp luôn khuyyến khích người lao động tích cực học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân. Vì vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu thiết yếu của mỗi doanh nghiệp. - Xét về mặt nhân viên: Nhìn chung đại đa số lao động làm việc trong Khách sạn điện lực là lao động đã sống và làm việc trong thời kì bao cấp, hơn nữa đây là Khách sạn của nhà nước. Do vậy các nhân viên còn nhiều hạn chế về trình độ, và độ nhanh nhạy. Do đó để khắc phục tình trạng này, các cán bộ quản lý cần phải có các biện pháp đào tạo chuyên nghiệp để theo sát với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Qua quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực người lao động sẽ nâng cao được trình độ lẫn kinh nghiệm trong công việc của mình. Có như vậy mới đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo thì phòng tổng hợp sẽ có trách nhiệm tổng hợp và trình lên giám đốc xét duyệt. Nếu giám đốc thấy chưa cần thiết đào tạo thì thôi, còn nếu thấy cần thiết phải đào tạo ngay cho cán bộ công nhân viên thì giám đốc kí xét duyệt và gửi lại phòng tổng hợp. Sau khi giám đốc duyệt thì phòng tổng hợp phải có trách nhiệm xây dựng bản kế hoạch đào tạo năm với nội dung như sau: Biểu số 3.2: Kế hoạch đào tạo năm Có thể được mô tả như sau KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 30 LÝ THÁI TỔ - HOÀN KIẾM – HÀ NỘI Hà Nội, ngày... tháng... năm... KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 200 Gửi tới: Số: Ngày gửi: Số trang: Đơn vị: Người lập kế hoạch: 1. Mục đích: 2. Nội dung: STT Nội dung đào tạo Đối tượng, Số lượng Đơn vị thực hiện Thời gian Địa điểm 1 2 3 4 5 3. Phương pháp đào tạo: 4. Báo cáo kết quả đào tạo: Phê duyệt của Giám đốc Phòng tổng hợp = Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển: Chiến lược đào tạo và phát triển của Khách sạn Điện Lực bao gồm các vấn đề: Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Để thực hiện chiến lược có hiệu quả Khách sạn Điện Lực nên chú ý tới một số điểm sau: - Tăng cường công tác đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên Khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhất là về ngoại ngữ, số nhân viên biết ngoại ngữ trình độ C trở lên vẫn còn thấp. Khách sạn nên mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ công nhân viên hoặc là tổ chức cho từng tổ, cũng có thể tạo điều kiện cho họ học ngoại ngữ ở các trung tâm để họ có thể làm tốt hơn trong công việc. Ngoài ra đối với các cán bộ quản lý cần tạo điều kiện cho họ có cơ hội tham quan và học hỏi kinh nghiệm trong và ngoài nước. Khách sạn có thể mở những lớp học vào những ngày nghỉ do chính các giáo viên kiêm nhiệm của Khách sạn dạy như vậy sẽ tiết kiệm về chi phí cho Khách sạn mà lại thực tế với tình hình hoạt động của Khách sạn hơn. Với những người đi học và giảng dạy nên có những bồi dưỡng xứng đáng. Đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, nhân viên phải biết sử dụng ít nhất hai ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Nhật và tiếng Anh bởi tiếng Anh là một thứ tiếng được coi là thông dụng nhất trên thế giới và người Nhật đến Việt Nam ngày càng đông. - Để có một đội ngũ nhân viên giỏi toàn diện thì Khách sạn phải lưu ý tới đào tạo cả về kiến thức xã hội, nghệ thuật giao tiếp, và nghệ thuật dùng người đối với các cán bộ quản lý. Định kỳ hàng tháng thông qua việc giám sát cách thức làm việc của nhân viên, qua đánh giá của khách hàng, mở các lớp giáo dục cho nhân viên về kiến thức xã hội. Khuyến khích nhân viên tìm hiểu về văn hóa các nước đặc biệt là các thị trường truyền thống của Khách sạn để có thể nâng cao hơn chất lượng phục vụ. Khi có những đoàn khách lớn chuẩn bị tới Khách sạn, các bộ phận nên có sự tìm hiểu kỹ về văn hóa, lịch sử, phong tục tập quán, để kịp thời nắm bắt nhu cầu mong muốn của họ một cách tốt nhất. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Sau khi đào tạo, Khách sạn luôn phải có quá trình đánh giá hiệu quả đào tạo vì đây là một công việc rất quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Đào tạo là một hoạt động tốn kém và lợi nhuận đem lại về sau chứ không phải trước mắt. Nó cũng như đầu tư, sẽ mang lại lợi ích trong thời gian dài nếu việc đào tạo là đúng và thực sự có chất lượng. Do vậy việc quản lý chất lượng sau đào tạo là một việc làm quan trọng. Sau mỗi khoá đào tạo Khách sạn Điện Lực cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân nhân viên. Nhằm quản lý tốt hơn hoạt động đào tạo, Khách sạn Điện Lực nên thiết kế một mẫu phiếu đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo. Mẫu đó sẽ được nhân viên sử dụng sau khoá học để rút kinh nghiệm về khoá học và nhằm quản lý chất lượng của khóa học. Mẫu phiếu có thể được xây dựng với các nội dung như sau : Biểu số 3.3: Bảng đánh giá nhân viên sau đào tạo Có thể được mô tả như sau  KHÁCH SẠN ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 30 LÝ THÁI TỔ - HOÀN KIẾM –HÀ NỘI BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN SAU ĐÀO TẠO Đợt đào tạo ngày..tháng.năm 200. Họ và tên: . Phòng:. Cấp bậc nhân viên: . Thời gian bắt đầu làm việc: . Số lượng nhân viên cấp dưới (nếu có): Mức độ phức tạp trong các công việc được giao việc: Phức tạp * Trung bình * Dễ * Những kỹ năng đặc biệt được phát triển qua công việc: Lĩnh vực đảm trách: Đánh giá tổng hợp Nhận xét: Vượt yêu cầu * Đáp ứng yêu cầu * Không đáp ứng yêu cầu * Nhân viên này có thể/chưa thể tiếp nhận các công việc có trách nhiệm cao hơn. Tóm tắt những điểm mạnh chủ yếu: Những hành động và việc làm cần thiết để nâng cao năng lực công tác: Nhân viên có nguyện vọng gì cần đề đạt để thực hiện công việc tốt hơn Mức lương mong muốn trong thời gian tới: Mức lương do phụ trách bộ phận đề nghị: NGƯỜI ĐÁNH GIÁ PHÊ DUYỆT 3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí nguồn nhân lực Việc phân công bố trí lao động là một công việc hết sức khó khăn, phải đảm bảo cho Khách sạn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc đông khách cũng như lúc vắng khách, do tích chất của công việc phải phục vụ khách 24/24. Bố trí tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất, hợp lý nhất trong khi vẫn bảo đảm chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong Khách sạn Điện Lực đội ngũ lao động được chia thành phòng, bộ phận, tổ. Mỗi phòng có trưởng phòng và phó phòng, mỗi bộ phận cũng có trưởng bộ phận, phó bộ phận và mỗi tổ có tổ trưởng thực hiện việc quản lý và sắp sếp công việc thay cho giám đốc. Thông thường ca làm việc được bố trí các kíp làm từ 2 –3 người tuỳ theo yêu cầu của công việc. Và để công việc đạt hiệu quả cần sắp sếp những người có kinh nghiệm với những người ít kinh nghiệm, như vậy những người kinh nghiệm còn kém sẽ được những người có kinh nghiệm kèm cặp và chỉ bảo và có thể sắp xếp những người làm việc ăn ý vào một kíp để tạo ra không khí làm việc vui vẻ, chất lượng sản phẩm được nâng cao. Đồng thời việc tổ chức lao động phải chặt chẽ cả về thời gian và chế độ làm việc nghỉ ngơi. Theo qui định của nhà nước các nhân viên trong Khách sạn làm việc 5 ngày / tuần. Do đó các cán bộ quản lý nguồn nhân sự cần có sự sắp xếp thời gian nghỉ ngơi hợp lý, như luân phiên nhau để đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Ngoài ra Khách sạn cũng nên có sự bố trí cho các nhân viên được nghỉ phép trong dịp vắng khách. Tóm lại việc bố trí lao động hay là sắp xếp lao động cho phù hợp với các nhu cầu lao động trong các thời điểm khác nhau là khác nhau. Khách sạn cần bố trí lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nguyện vọng của mỗi nhân viên như vậy hiêu quả lao động sẽ được nâng cao. 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Để có thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Khách sạn cần phải xây dựng được bảng tiêu chuẩn để đánh giá. Để việc đánh giá được khách quan, Khách sạn nên áp dụng phương pháp tổ trưởng từng bộ phận quan sát giám sát và đánh giá, bên cạnh đó nhân viên cũng đánh giá nhận xét lẫn nhau bằng cách phát cho mỗi người một phiếu nhận xét không đề tên sau đó tổng hợp và người quản lý ra quyết định cuối cùng. Để công tác này được thực hiện tốt Khách sạn cần tiến hành các công việc sau: + Phải đưa ra được một hệ thống các tiêu chuẩn chi tiết, cụ thể mà nhân viên phải thực hiện được. Các tiêu chuẩn này dựa trên mức trung bình tiên tiến. + Soạn thảo một bảng câu hỏi với các đáp án khác nhau cho nhân viên lựa chọn, dựa vào câu trả lời các nhà quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Với bảng câu hỏi này các nhà quản lý nên xây dựng theo kiểu trắc nghiệm. + Dùng phiếu điều tra khách hàng về chất lượng dịch vụ. Qua đó các nhà quản lý có thêm các thông tin cần thiết cho việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên. + Xây dựng kỷ luật tốt nhưng phải công bằng với tất cả mọi người. Ai làm tốt công việc của mình mà có đóng góp cho Khách sạn thì phải kịp thời khen thưởng và biểu dương. Ngược lại đối với các nhân viên cố tình gây tổn thất cho Khách sạn hay nhiều lần mắc phải những sai lầm không đáng mắc thì cũng phải có các hình thức xử phạt nghiêm. + Đánh giá đúng sẽ là động lực khuyến khích người lao động làm việc hăng say đó chính là động lực cho người lao động. Ngược lại người lao động sẽ có tư tưởng chống đối không vì mục tiêu của Khách sạn. 3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý, kỷ luật và tạo động lực cho người lao động Công tác quản lý và kỷ luật lao động: Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không phải nhằm vào nhân viên đó. Mục đích của thi hành lỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên thực hiện đúng với các quy định của Khách sạn. Tuy nhiên thi hành kỷ luật không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách, chế độ của Khách sạn. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật trong lao động hơn, và dần dần hình thành nên thói quen làm việc có kỉ luật. Người lao động có suy nghĩ và hành động như thế nào nếu họ không được đối xử công bằng. Tất nhiên họ sẽ tiêu cực, bất mãn và làm việc không vì mục tiêu của Khách sạn. Tuy nhiên một nhân viên sẽ vui vẻ nhận mức lương thấp khi nó hoàn toàn dựa trên công việc mà họ thực hiện được. Nhưng nếu nhận thấy mọi cố gắng nỗ lực trong công việc không được đền đáp xứng đáng thì lúc đó động lực trong lao động của họ giảm dần, và doanh nghiệp sẽ không có lợi. Nhân viên luôn so sánh mình xem có được đối xử công bằng như đồng nghiệp không. Công bằng ở đây không chỉ là vật chất mà cả ở tinh thần. Khách sạn khuyến khích khả năng thực hiện công việc càng cao thì càng có nhiều phần thưởng xứng đáng. Nhưng thưởng thế nào thì lại là một vấn đề bởi lẽ mỗi con người là một suy nghĩ hoàn toàn khác nhau. Người này mong muốn điều này, nhưng người kia lại mong muốn điều khác. Chính vì vậy mà muốn thưởng một cách công bằng thì phải quy định một cách rõ ràng các mục tiêu, và bất kỳ ai hoàn thành tốt công việc như nhau đều được thưởng bằng nhau. Người quản lý cũng không nên quá thiên vị hay chú ý đến một cá nhân nào mà phải thể hiện thái độ bình đẳng. Nhiều khi khen thưởng về mặt tinh thần còn quyết định nhiều hơn về vật chất vì cái họ cần là tình cảm con người và muốn được mọi người công nhận tôn trọng năng lực thực sự của mình. Tạo động lực cho người lao động: Để tạo được động lực cho người lao động thì một nhân tố quan trọng và trước hết phải được đảm bảo đó là tiền lương và thưởng cho người lao động. Khi các nhu cầu về vật chất được đáp ứng thì người lao động sẽ tập trung vào công việc và sẵn sàng cống hiến cho Khách sạn. Tuy nhiên trong thực tế tiền lương, thưởng của người lao động trong ngành Khách sạn nói chung đang còn khá thấp. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Khách sạn. Như vậy để tạo được động lực cho người lao động thì Khách sạn có thể xây dựng thang bảng lương một cách hợp lý hơn cụ thể là: + Nghiên cứu chế độ tiền lương của các Khách sạn cùng thứ hạng trên địa bàn Hà Nội từ đó đưa ra mức lương cạnh tranh nhằm thu hút được người tài vào làm việc tại Khách sạn của mình. + Áp dụng triệt để các biện pháp tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh. Để từ đó có thể sử dụng khoản tiền đó trả lương cho người lao động. Hiện nay Khách sạn Điện Lực đang áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đơn giản và áp dụng chế độ trả lương theo thời gian có thưởng khi tổng doanh thu đạt trên 9300 triệu đồng. Mức lương phụ thuộc vào thời gian làm việc của người lao động. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn và dựa trên sự bình bầu của tổ. Chính vì vậy cũng dễ có sự bao che khuyết điểm cho nhau để họ cùng có thưởng. Để chính sách lương thưởng thực sự trở thành một đòn bẩy kích thích người lao động thì Khách sạn Điện Lực cần chú ý tới một số điểm sau: - Đối với hình thức trả lương thời gian cấp bậc chức vụ, Khách sạn cần thường xuyên tổ chức kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo chính xác công bằng. - Với các bộ phận bàn, bếp, cần có chính sách thưởng cao hơn và phụ cấp thoả mãn do cường độ làm việc cao, liên tục trong quá trình phục vụ. - Cần có các chế độ ưu đãi cho những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, tạo nguồn khách mới hay khắc phục những hạn chế của Khách sạn, - Tổ chức cho nhân viên đi tham quan, dã ngoại vào những dịp đặc biệt trong năm - Tạo dựng bầu không khí tập thể trong Khách sạn. Mỗi con người sẽ giảm bớt cái tôi trong tập thể và tăng thêm sự hiệp tác trong lao động. Người quản lý giỏi sẽ biết tận dụng điều này để nâng cao chất lượng dịch vụ vì mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với mọi người và với Khách sạn, động viên nhau vì mục tiêu chung của Khách sạn. Mọi người trong Khách sạn đoàn kết, phối hợp chặt chẽ với nhau tạo thành một tập thể vững mạnh đây là một điều hết sức tốt đẹp. 3.3. Một số giải pháp khác + Hiện nay nước ta đã gia nhập tổ chức WTO, do đó Khách sạn Điện Lực cần chủ động và tăng cường tìm hiểu các cam kết có liên quan đến du lịch và Khách sạn trong WTO để có phương án xây dựng chiến lược và kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh; + Tích cực và chủ động chiếm lĩnh thị trường nội địa, đồng thời đẩy mạnh thúc đẩy mở rộng thu hút khách quốc tế; + Cần phải chủ động xác lập vị thế tránh tình trạng ỷ lại vào nhà nước; + Củng cố và tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các Khách sạn, tạo sức mạnh đủ lớn nhằm tận dụng mọi cơ hội và khả năng để ứng phó với những hình thức trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. 3.4. Kiến nghị 3.4.1. Đối với Khách sạn Điện Lực Để Khách sạn hoạt động đạt hiệu quả cao hơn thì các ban lãnh đạo cần có những kĩ năng cụ thể, đặc biệt là các cán bộ quản lý. Trong lĩnh vực quản lý, bao gồm rất nhiều các lĩnh vực khác nhau và có mối quan hệ mật thiết với nhau. Do vậy các nhà quản lý phải nắm bắt được nội dung công việc trong từng lĩnh vực: như quản lý nhân sự, quản lý tài chính,... Do đó, ban Giám đốc Khách sạn cần phải có kế hoạch cụ thể cho từng lĩnh vực như vậy mới có thể kiểm soát và điều khiển được hoạt động kinh doanh của Khách sạn. Kết quả kinh doanh của toàn Khách sạn là tổng hợp kết quả hoạt động của tất cả các bộ phận phòng ban vì vậy hiệu quả kinh doanh của toàn bộ Khách sạn bị ảnh hưởng bởi hiệu quả kinh doanh của từng bộ phận kinh doanh trong Khách sạn. Do đó, Khách sạn cần quan tâm lưu ý nên đầu tư vào lĩnh vực nào thì sẽ hiệu quả hơn, đó là cơ sở đóng góp vào sự thành công chung của Khách sạn. Bên cạnh những vấn đề mà Khách sạn cần khắc phục thì không thể không nói đến vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Khách sạn: có thể nói lao động là yếu tố quyết định phần lớn tới chất lượng sản phẩm du lịch. Chỉ khi đội ngũ lao động được đảm bảo về chất lượng, số lượng đảm bảo về kỹ năng nghiệp vụ thì lúc đó chất lượng sản phẩm mới được nâng cao. Chính vì vậy mà những nhà lãnh đạo cần phải thường xuyên được đào tạo bồi dưỡng và cập nhật những công nghệ mới, những kỹ năng mới, những chính sách mới. Ngoài ra trong quá trình tuyển chọn thì Khách sạn không nên bó hẹp trong nhóm người là con em trong ngành mà cần phải tuyển thêm nguồn nhân lực bên ngoài, những người có trình độ đáp ứng tốt cho hoạt động của Khách sạn. Đồng thời cũng tạo nên một bầu không khí làm việc thoải mái và thân mật giữa các nhân viên với nhau để nâng cao hiệu quả lao động. Khách sạn chỉ có thể tồn tại được khi nắm bắt được nhu cầu của khách. Nguồn khách của Khách sạn Điện Lực là từ nhiều quốc gia khác nhau và đó có thể là khách Du Lịch thương mại, khách hội nghị hội thảo, hay cũng có khi đó là khách Du Lịch thuần túy. Các loại khách khác nhau thì có những nhu cầu không giống nhau, những khác biệt này đôi khi là không đáng kể nhưng có những lúc lại rất lớn. Vì vậy theo tôi Khách sạn nên thường xuyên tổ chức các cuộc thăm dò về phản ứng của khách thông qua các lá phiếu về mức độ hài lòng của khách về từng dịch vụ. Qua đó Khách sạn thống kê và khắc phục những hạn chế mà Khách sạn chưa đáp ứng được số đông khách, còn các mặt tốt thì cố gắng phát huy và hoàn thiện hơn nữa. Lễ tân là bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách và nó chính là bộ mặt của Khách sạn, vì vậy cần tạo ấn tượng cho khách ngay từ khi mới bước vào Khách sạn bằng việc trang trí quầy lễ tân cho thẩm mỹ. Đối với khách, các nhân viên luôn phải tỏ thái độ tôn trọng và niềm nở. Sẵn sàng giải quyết mọi thắc mắc của khách về Khách sạn. Đáp ứng nhu cầu của khách một cách nhanh nhất và đảm bảo về chất lượng. Ngoài ra, đối với các loại khách truyền thống Khách sạn phải có những chế độ ưu đãi như về giá cả dịch vụ. Và cần phát huy tốt mọi ưu điểm của Khách sạn để đón tiếp khách hàng tiềm năng Khách sạn nên có quà tặng cho khách trong những ngày sinh nhật của họ đó có thể là một món quà không lớn nhưng lại rất có ý nghĩa với khách. Hoặc các món quà cho các tiệc cưới được tổ chức tại Khách sạn. Cần xây dựng củng cố nội quy, quy chế lao động cụ thể cho từng bộ phận để phù hợp với điều kiện thực tế của Khách sạn. Điều này sẽ tạo cho mỗi nhân viên ý thức kỷ luật tốt hơn. Thêm vào đó các nhân viên của Khách sạn cần phải trao dồi thêm về chuyên môn lẫn kiến thức ngoại ngữ, đặc biệt là đối với nhân viên lễ tân cần phải học thêm nhiều về ngoại ngữ. 3.4.2. Đối với tổng công ty Điện Lực Khách sạn Điện Lực là một đơn vị kinh doanh thuộc tổng công ty Điện Lực, do đó trong những năm qua Khách sạn luôn phải nỗ lực hết mình để đảm bảo thực hiện tốt những kế hoạch đã đặt ra. Để đảm bảo thực hiện được như trên, về phía Khách sạn cần có một số kiến nghị đối với các cấp quản lý trực tiếp như sau: + Công ty cần tạo môi trường thuận tiện và thông thoáng hơn nữa nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc ra quyết định kinh doanh cho ngành du lịch nói chung và kinh doanh Khách sạn nói riêng;  + Công ty cần có các chiến lựợc marketing nâng cao hình ảnh của Khách sạn trong công ty. Tạo điều kiện thuận lợi để các nhà kinh doanh có cơ hội gặp gỡ trao đổi các thông tin để các bạn hàng nắm rõ; + Mở rộng công tác tuyển mộ, tuyển chọn để thu hút được các nhân tài về làm việc tại các cở sở kinh doanh trong các đơn vị thành viên. + Tăng cường vốn đầu tư cho Khách sạn Điện Lực nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh kịp thời. KẾT LUẬN Để hoạt động, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay các doanh nghiệp đều phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh hợp lý. Doanh nghiệp cần tạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường bằng các chính sách cạnh tranh. Có rất nhiều yếu tố để tạo nên thành công trong lĩnh vực kinh doanh Khách sạn, nhưng nhân tố quan trọng nhất quyết định đến phần lớn sự thành công của Khách sạn đó là tổ chức và quản lý nhân lực trong Khách sạn. Điều này các nhà quản lý phải nhìn nhận hết sức đúng đắn khi mà sự cạnh tranh của các Khách sạn hiện nay không phải ở cơ sở vật chất mà ở chính đội ngũ lao động những người trực tiếp tạo nên sản phẩm dịch vụ cho khách. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS. Vũ Thị Mai, đã hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Đồng thời em xin chân thành cảm ơn tới ban giảm đốc, các cô, chú và các anh chị trong phòng tổng hợp cùng tất cả các nhân viên trong Khách sạn Điện Lực đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho em được thực tập trong thời gian vừa qua. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 16 Biểu số 2.1: Phiếu xin ý kiến khách hàng 27 Biểu số 2.2. Bảng đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực theo đánh giá của khách nội địa năm 2007 28 Biểu số 2.3. Bảng đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Điện Lực theo đánh giá của khách quốc tế năm 2007 29 Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức quản lý khách sạn Điện Lực 30 Biểu số 2.4: Qui mô cán bộ công nhân viên của khách sạn Điện Lực 33 Biểu số 2.5: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu giới tính 34 Biểu số 2.6: Qui mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi 34 Biểu số 2.7: Trình độ của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực 35 Biểu số 2.8: Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên khách sạn Điện Lực 36 Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại khách sạn Điện Lực 39 Biểu số 2.9: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự 40 Biểu số 2.10: Kết quả sau khi thông báo tuyển dụng tại khách sạn Điện Lực 42 Biểu số 2.11: Cơ cấu lao động trong từng bộ phận của khách sạn 43 Biểu số 2.12: Qui mô đào tạo tại Khách sạn Điện Lực 45 Biểu số 2.13: hệ số lương theo tính chất công việc, ngành nghề của nhân viên 48 Biểu số 2.14: hệ số lương trách nhiệm của cán bộ khách sạn 49 Biểu số 2.15: Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên Khách sạn 50 Biểu số 2.16: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Điện Lực 52 Biểu số 2.17: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Điện Lực 54 Biểu số 2.18: Cơ cấu khách theo quốc tịch 55 Biểu số 2.19: Năng suất lao động bình quân 57 Biểu số 2.20: Hiệu quả lao động bình quân 58 Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực 61 Biểu số 3.1: Bảng thông tin ứng viên 63 Biểu số 3.2: Kế hoạch đào tạo năm 70 Biểu số 3.3: Bảng đánh giá nhân viên sau đào tạo 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân lực . Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn ngọc Quân 2. Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn.TS. Nguyễn Văn Mạnh và Ths. Hoàng Thị Lan Hương. 3. Luận Văn của khoa kinh tế lao động và dân số K43,K44,K45,K46 4. Luận văn của khoa khách sạn du lịch ( 45-21) 5. Tài liệu do khách sạn Điện Lực cung cấp