Đề tài Một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

khá phức tạp, vốn và nhân lực bị phân tác, chu chuyển vốn chậm, công ty chỉ hoạt động được trên một thị trường hẹp. b./ tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp dài: Theo hình thức này, sản phẩm của công ty tiêu thụ chiếm 80%. Hiện nay Công ty đã có hai đại lý đóng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, ngoài ra còn có nhiều đại lý nhỏ ở hầu hết các tỉnh trong cả nước. Trong những năm tới Công ty đang chuẩn bị mở thêm các đại lý lớn ở khu vực miền Trung, Nha Trang, Khánh Hoà , Đắc lắc nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối này là Đơn vị tính: 1000 đồng Năm doanh thu bán hàng đại lý % 1999 32.129.000 23.936.105 74,5 2000 40.024.810 23.420.096 81 2001 60.104.282 52.725 87 Qua kết quả trên ta có thể khẳng định rằng : Công ty có mối liên hệ tốt với các đại lý tiêu thụ Việc tiêu thụ thép cán của Công ty trong năm qua chủ yếu là do đại lý Cầu Diễn thực hiện. Công ty giao cho các xưởng tự đảm nhiệm việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Do vậy, ngay từ đầu năm, các xưởng đã chủ động đi tìm hiểu thị trường, xem xét thị hiếu khách hàng và kịp thời kiến nghị với Công ty hỗ trợ về việc dấp rút thay đổi mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu khách hàng. Xưởng thép cán đã chủ động tìm và giới thiệu cho Công ty một số khách hàng có khả năng tiêu thụ, lớn để ký hợp động đại lý tiêu thụ thép cán thay thế đại lý Cầu diễn với tỷ lệ chiết khấu hoa hồng có khi bằng 50% so với đại lý Cầu Diễn. Thông qua kênh phối này, Công ty có điều kiện để năng cao trình độ chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình. Đó là hai hình thức tiêu thụ sản phẩm chủ yếu mà Công ty đã áp dụng trong những năm qua., Trên thực tế, Công ty áp dụng đồng thời có hai hình thức đó, không tách biệt. Có khi, sản phẩm của Công ty đã được tiêu thụ qua người môi giới. Việc sử dụng linh hoạt các hình thức tiêu thụ giúp cho sản phẩm của Công ty được tiêu thụ nhanh chóng, mang lại lợi nhuận cho Công ty. 2. Phương thức thanh toán, công tác thanh toán của Công ty Một trong những nguyên nhân thuộc bản thân doanh nghiệp là ảnh hưởng đến quả trình tiêu thụ sản phẩm đo là phương thức thành toán của chính doanh nghiệp đó. Nhận thức được vấn đề trên. Công ty cơ khí Hà nội trong bốn năm trở lại đây (từ năm 1998) đã chủ trọng quan tâm đặc biệt đến các phương thức thành toán, công tác thanh toán của Công ty. Nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã nghiên cứu và chấp nhận mọi phương thức thanh toán mà bạn hàng đặt ra, sao cho cả hai bên cùng có lợi mà không vi phạm pháp luật, gửi được tín nhiệm cho Công ty. Phương thức thanh toán chủ yếu của Công ty là tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu: Nếu khách hàng mua hàng qua kênh phân phối trực tiếp ngắn (mua hàng trực tiếp của Công ty không qua trung gian phân phối) thì Công ty cho phép họ có thể thanh toán ngay bằng tiền mặt, hoặc séc, hoặc ngân phiếu tuỳ khả năng của khách hàng). Bên cạnh đó, Công ty còn cho phép khách hàng có quyền thanh toán (trả) chậm trong vòng 15 ngày, kể từ ngày giao hàng. Trong trường hợp sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua kênh phân phối trực tiếp dài (thông qua các đại lý) thì Công ty thực hiện chính sách ưu đãi đối với các đại lý dưới các hình thức sau đây: Bán chịu cho thanh toán sau 15 ngày. Giá trị của hàng hoá bán chịu phụ thuộc vào tài sản thế chấp hoặc cầm cố. Bằng cách này, các đại lý phải có trách nhiệm tối ưu đối với hàng hoá sản phẩm của Công ty giao cho và buộc họ phải nỗ lực tiêu thụ sản phẩm để tăng nhanh vòng quay vốn Đối với một vài đại lý lớn, công ty có thể bán hàng vướt quá giá rị của tài sản thế chấp, cầm đồ áp dụng chế độ thưởng luỹ tiến theo số lượng sản phẩm tiêu thu theo từng tháng, quý năm, theo mùa và theo loại sản phẩm để tăng lợi ích cho các đại lý và khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm cho Công ty ngày càng nhiều hơn Trường hợp sản phẩm, hàng hoá tiêu thụ chậm do không đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật cho phép, Công ty sẽ thực hiện việc sửa chữa đổi mới lại sản phẩm cho các đại lý, nhằm giữ vững đảm bảo chất lượng sản phẩm đem tiêu thụ của Công ty. Qua việc áp dụng các hình thức thanh toán trên, Công ty đã tạo ra được sự tín nhiệm với các đại lý tiêu thụ cũng như khách hàng của họ, tạo điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. IV. Phân tích thị trường tiêu thụ – khách hàng của Công ty. Nói đến sản xuất hàng hoá là phải nói đến thị trường tiêu thụ, vì thị trường có quan hệ mật thiết với kế hoặch sản xuất, phương hướng sản xuất, đầu tư tài chính, chính sách giá cả, quảng cáo bán hàng, uy tín sản phẩm.... Trong chặng đường 40 năm hoạt động, tồn tại và phát triển, Công ty cơ khí Hà Nội đã mất tới gần 30 năm hoạt động sản xuất trong đó cơ chế tập trung quna liêu bao cấp. Trong thời gian đó, thị trường tiêu thụ của Công ty không được quan tâm đến bởi vì Công ty chỉ sản xuất hai loại sản phẩm là máy công cụ và phụ tùng máy công cụ theo kế hoạch Nhà nước giao để cung cấp cho hầu hết các doanh nghiệp quốc doanh trong cả nước, Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm còn Nhà nước chịu trách nhiệm tiêu thụ Sau nghị quyết trung ương lần thứ 3 khoá VI đến nay, lần lượt các nghị quyết ra đời nhằm hướng dẫn và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tìm hướng đi trong quá trình đổi mới. Nghị định 217 – HĐBT và 217 bổ xung cho phép doanh nghiệp được tự chủ trong sản xuất kinh doanh, dần tiếp cận với nhu cầu thị trường. Tiếp theo đó, nghị định số 50 HĐBT ngày 22/03/1988 của Hội đồng bộ trưởng ban hành điều lệ xí nghiệp côn nghiệp quốc doanh và các chính sách, hướng dẫn tiếp theo của các ngành đã tạo điều kiện cho Công ty tích cực tìm hướng đổi mới, giúp công ty vượt qua giai đoạn chuyển tiếp khó kahưc từ cơ chế bao cấp sang cơ ché thị trường. Yêu cầu đặt ra đối với Công ty trong cơ chế mới là sản xuất phục vụ sát hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty đã mở rộng các đại lý bán hàng ở hàng loạt các tỉnh trong cả nước nhằm đưa sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng. Nhìn chung, thị trường tiêu thụ Công ty chủ yếu là trong nước. Trước đây do sản xuất đạt được kết quả tốt, sản phẩm đạt chất lượng cao, Công ty đã xuất khẩu được một số máy và phụ tùng máy công cụ sạng một số nước Đông âu, cu ba, thái lan. Trong hai năm gần đây, Công ty, cũng đã và đang xuất khẩu một số sản phẩm cơ khí sang Italia và Đan mạch. Tuy số lượng và giá trị hợp đồng còn hạn chế nhưng đây thực sự là bước ban đầu, khẳng định sản phẩm cơ khí Việt nam có thể xuất khâủ được với giá cạnh tranh, chất lượng phù hợp sang các nước nông nghiệp phát triển. Có thể nói đây là những bước đi tập sự cho hướng phát triển tương lại của Công ty. Từ khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, Công ty cơ khi Hà Nội đến nay cũng đã và đnag sản xuất nhiều loại ap, đạt chất lượng cao, mẫu mã hình dáng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nhìn chung, Công ty có 3 nhóm khách hàng chính trên thị trường, đó là: * Các doanh nghiệp quốc doanh: họ mua sản phẩm máy công cụ các loại của Công ty nhằm mục đích phục vụ nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm, hàng hoá khác. Do đó, các sản phẩm của Công ty đòi hỏi rất cao về chất lưọng. Khối lượng sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường này chiếm tỷ trọng cao, vì thế Công ty đặc biệt quan tâm đến thị trường khu vực này. * Các nhà máy đường trong cả nước, đặc biệt là những nhà máy đường thuộc khu vực phía Nam, cho đến nay,công ty đã cung cấp được các loại máy móc thiết bị cho những nhà máy đường ở Việt nam. Thứ tự Khách hàng – những nhà máy đường Việt nam 1 Công ty đường Quảng Ngãi 2 Công ty đường Hiệp hoà 3 Công ty đường Bình dương 4 Công ty đường Phan Giang 5 Công ty đường La Ngà 6 Công ty đường Biên hoà 7 Công ty đường Vĩnh Phú 8 Công ty đường Văn diễm 9 Công ty đường Sông Lam 10 Công ty đường Lam sơn 11 Công ty đường Diên khánh 12 Công ty đường Tây Ninh 13 Công ty đường SBT Việc cung cấp các sản phẩm cho các nhà máy đường thực hiện chủ yếu qua việc ký kết hoạt động kinh tế. Đây cũng là nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty trong những năm gần đây. Công ty luôn cố gắng giữ vững và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với thị trường thuộc nhóm khách hàng này. Nhóm khách hàng thuộc khu vực tư nhân và cá nhân người tiêu dùng, tuy đây là một thị trường nhỏ của Công ty, nhưng lại có xu hướng tiến triển tốt trong tương lai, giúp công ty thu hồi vốn nhanh chóng, đẩy nhanh tốc độ sản xuất. Do đó, Công ty luôn tìm cách duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ với nhóm khách hàng - thị trường này và không những nâng cao tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ, giá cả ổn định. Như vậy, cơ hội thị trường của Công ty không phải nhỏ. Tính riêng năm 2001. Công ty đã mở rộng được số lượng khách hàng, tức là mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình trong toàn quốc. Đáng mừng hơn cả là phải kể đến số sản phẩm của Công ty đã xuất khẩu được ra thị trường nước ngoài. Qua đó có thể thấy rằng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tập trung chủ yếu ở những khu công nghiệp lớn, vì ở đó có nhiều nhà máy, xí nghiệp sản xuất. Những thị trường thuộc các khu khác chính là thị trường tiềm năng của Công ty. Công ty phải tìm mọi cách để thâm nhập vào thị trường vì thị trường có lớn thì sản phẩm của Công ty mới được tiêu thụ nhanh nhiều, từ đó có điều kiệnmở rộng thị trường, hướng đến xuất khẩu. V- đánh giá chung về thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 1- Những ưu điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Trong những năm gần đây, Công ty cơ khí Hà Nội (HAMECO) đã đạt được những thành công đáng mừng trong sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm: doanh thu phát triển không ngừng trong 6 năm vừa qua (từ năm 1995 đến năm 2000) với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 39% năm. Để có được những kết quả như vậy là do Công ty có những thế mạnh rất quan trọng đó là: - Công ty có một vị trí địa lý rất đặc biệt thuận lợi, có mặt bằng rộng, tạo điều kiện cho việc đầu tư mở rộng sản xuất. - Là một trong những trung tâm cơ khí chế tạo lớn nhất Việt nam, Công ty có một dây chuyền thiết bị cơ khí nhỏ chuyên sản xuất máy công cụ và một thiết bị dây chuyền lớn để sản xuất các máy công nghiệp. Cộng với kinh nghiệm 40 năm chế tạo máy công cụ. - Có một hệ thống khép kín từ khâu tạo phôi đến khâu gia công tinh và lắp ráp. - Có một đội ngũ lớn cán bộ, công nhân lành nghề trong lĩnh vực chế tạo máy, đặc biệt là chế tạo máy công cụ. Với những thế mạnh trên Công ty đã nâng cao được năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh của mình, góp phần vào việc thực hiện mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Công ty. Dựa vào thế mạnh hiện thời, Công ty đã tận dụng một cách triệt để nhằm đạt hiệu quả tối đa. Bên cạnh đó, do Công ty biết nắm bắt nhu cầu thị trường nên không những duy trì được những thị trường hiện có mà còn xâm nhập, mở rộng sang lĩnh vực thị trường mới. Những thành công về thị trường tiêu thụ sản phẩm Công ty đạt được trong 3 năm trở lại đây là: 1. Thị trường của Công ty ngày càng mở rộng: trong thời kỳ bao cấp, với một thị trường tương đối kín, Công ty đã cung cấp máy công cụ cho hầu hết các xí nghiệp cơ khí quốc doanh. Hiện nay do yêu cầu của cơ chế thị trường, sản phẩm của Công ty hầu như không có một thị trường cố định mà luôn phải thay đổi theo yêu cầu các ngành kinh tế quốc dân ở mỗi thời kỳ. Đáng mừng hơn cả là Công ty đã mở rộng được thị trường ra nước ngoài như: Đan Mạch, Italy. 1.2 Công ty đã mở rộng được mặt hàng sản xuất: Với phương châm đa dạng hoá sản phẩm, ngoài việc sản xuất các loại máy công cụ truyền thống, Công ty còn sản xuất và chế tạo thành công 1 loạt các sản phẩm mới như: Máy tiện T18A, T16 x 1000CNC, T16 x 3000 CNC... có bộ điều khiển số tự động, bước đầu đã chiếm lĩnh được thị trường. Thông qua việc sản xuất đa dạng hoá các sản phẩm theo yêu cầu của từng hợp đồng, từng khách hàng cụ thể mà khả năng chỉ đạo sản xuất chất lượng sản phẩm, chất lượng quản lý được nâng cao rõ rệt. Việc đa dạng hóa sản phẩm tạo điều kiện cho Công ty tiếp xúc trực tiếp với nhu cầu đa dạng của nền kinh tế trong nước, tìm được bạn hàng lâu dài tạo tiền đề cho việc dần ổn định sản xuất cho những năm tiếp theo. 1.3 Khối lượng sản phẩm tiêu thụ ngày một tăng: Điều này được thể hiện rõ qua mức tăng trưởng của doanh thu bán hàng. - Năm 1999: 32.129 triệu đồng - Năm 2000: 40.024,8 triệu đồng (tăng 24,6% so với năm 1999) - Năm 1999: 60.104,2 triệu đồng (tăng 50% so với năm 2000) Với tiềm năng sản xuất, cơ cấu tổ chức sản xuất cũng như phương thức quản lý hiện nay của Công ty, có thể đánh giá HAMECO là một đơn vị sản xuất kinh doanh mạnh, có đủ khả năng tiếp cận với phương thức sản xuất mới cho ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, có đủ sức cạnh tranh. Nhưng bên cạnh những thành công đó, HAMECO vẫn còn những hạn chế, tồn tại trong việc tiêu thụ sản phẩm, làm ảnh hưởng đến hiệu qủa kinh doanh của Công ty. 2- Những tồn tại chủ yếu trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Bất kỳ hoạt động nào cũng đều có hai mặt của nó, tồn tại song song và đối lập với nhau: mặt tốt, mặt xấu Từ khi đi vào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, quyết liệt, HAMECO đã vươn lên và đạt được một số thành công nhất định. Bên cạnh đó Công ty vẫn còn một vài tồn tại chính sau: - Thiết bị và công nghệ cũ, lạc hậu (75% thiết bị và máy móc đã hoạt động liên tục trên 20 năm). - Mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và gia công cơ khí. - Hạ tầng cơ sở và môi trường xuống cấp một cách trầm trọng. - Thiếu vốn nghiêm trọng để sản xuất và đầu tư chiều sâu. - Các loại máy công cụ của Công ty sản xuất quá cũ kỹ, lạc hậu và đơn điệu về kiểu dáng cũng như tính năng kỹ thuật. Đó là những khó khăn, tồn tại chung của Công ty hiện nay một phần do các chính sách vĩ mô của Nhà nước, của các cơ quan chủ quản nên đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhưng vấn đề cơ bản cần quan tâm hơn cả vẫn là những khó khăn, tồn tại mang tính chủ quan, nằm trong những hoạt động nội tại của Công ty về việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Cụ thể là những tồn tại sau: 2.1 Mặc dù Công ty đã quan tâm, chú ý đến công tác nghiên cứu thị trường, kinh doanh tiếp thị nhưng trong qúa trình thự hiện lại chưa tốt, chua mang lại hiệu quả cao cho Công ty, HAMECO chưa thiết lập được mối quan hệ ổn định và lâu dài với các bạn hàng lớn (ngoài ngành đường) để chiếm lĩnh thị trường chưa có sự điểu tra nhu cầu tổng thể trong từng vùng hoặc trong cả nước để xác định hướng đi lâu dài. Điều đó dẫn đến việc sản phẩm mới sản xuất ra chưa thâm nhập vào thị trường, việc mở rộng thị trường còn gặp những trở ngại nhất định. 2.2 Công ty chưa có chiến lược sản phẩm thích hợp: Chưa xác định được thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm, việc xây dựng và triển khai sản phẩm mới đạt hiệu quả chưa cao. 2.3 Một tồn tại đặc biệt cần quan tâm đó là sản phẩm của HAMECO sản xuất ra chưa tập hợp được hoàn chính các yếu tố cấu thành của sản phẩm, đó là: Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được những đòi hỏi cao của thị trường, kiểu dáng và tính năng kỹ thuật còn đơn điệu, lạc hậu. 2.4 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cuả Công ty chưa mở rộng, kênh tiêu thụ còn nhỏ, hẹp, Công ty mới chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp để tiêu thụ sản phẩm, chưa biết kết hợp đồng bộ cả hai kênh phân phối; Do đó sản phẩm của Công ty chưa phân bố đều ở khắp các tỉnh trong cả nước, còn bị hạn chế về khối lượng tiêu thụ. 2.5. Việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ chưa được Công ty quan tâm thích đáng, đó là công tác dịch vụ sau bán hàng chưa kịp thời, còn để mất lòng tin đối với khách hàng. Việc giới thiệu, hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm cho người tiêu dùng hiểu còn gặp nhiều khó khăn. Sản phẩm của Công ty chưa được tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tất cả những tồn tại, hạn chế trên đã làm ảnh hưởng không tốt đến công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để có thể đề ra được những phương hướng và biện pháp đúng đắn cần phải tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên. 3- Những nguyên nhân cơ bản dẫn đến những tồn tại trong việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, hoạt động trong môi trường kinh doanh được đặc trưng bởi nhiều yếu tố, đó là: Sức ép cạnh tranh, tiến triển thị trường và các quy định của Chính phủ. Do tốc độ tăng trưởng về sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây ở mức cao (tốc độ tăng trưởng ở mức trên 20%) nên vốn lưu động hiện còn chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Vốn lưu động vay ngắn hạn với lãi xuất không ưu đãi chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn hoạt động, do đó tỷ lệ tiền trả lãi vay ngân hàng chiếm tỷ trọng từ 3 á 4,7% tổng chi phí sản xuất. trong khi đó Công ty lại bị chiếm dụng vốn do nợ khó đòi của các công trình thiết bị toàn bộ và còn phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn ngân sách cấp nên đã ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất, tiêu thụ của Công ty. Do dàn thiết bị đã được trang bị, đầu tư từ năm 1958, trải qua 40 năm hoạt động mà ít được đầu tư sửa chữa do thiếu vốn nên giờ đây đã già cỗi cũ kỹ, hoạt động kém hiệu quả. Do tác động của cơ chế thị trường, sản phẩm của Công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt bởi các sản phẩm của những doanh nghiệp cơ khí trong và ngoài nước. Mặt khác Nhà nước lại chưa có những chính sách bảo hộ thích đáng đối với những sản phẩm có khả năng chế tạo được trong nước như: các thiết bị đường mía, xi măng vừa và nhỏ. thuỷ điện... Vì vậy thị trường tiêu thụ của Công ty chưa có khả năng mở rộng được, việc duy trì những thị trường đã có ở trong nước đã là khó, vươn ra chiếm lĩnh thị trường lại càng khó hơn, đòi hỏi các cấp lãnh đạo của Công ty phải suy nghĩ, trăn trở. Tất cả những nguyên nhân trên làm ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, cũng như việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty xong khách quan mà nhận xét thì các nguyên nhân từ phía Công ty mới thực sự có ảnh hưởng to lớn đến việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cụ thể là những nguyên nhân sau: 3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty thực hiện chưa tốt bởi vì công tác nghiên cứu thị trường chưa có sự thống nhất đồng bộ giữa hai phòng hội đồng kinh doanh và ban nghiên cứu phát trển nên thông tin thị trường còn thiếu chính xác. Đặc biệt là Công ty còn thiếu một đội ngũ chuyên viên chuyên nghiên cứu. Mặc dù, nhiệm vụ của phòng Hội đồng kinh doanh là nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường, ký kết hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch tiêu thụ... nhưng số lượng nhân viên lại quá ít (chỉ có 4 người ) Nên nhiều khi không thu nhận đầy đủ được các thông tin liên quan đến thị trường, phản ứng chậm chạp với sự tiến triển của thị trường. 3.2 Chiến lược sản phẩm của Công ty chưa thích ứng được với thị trường bởi vì Công ty chưa biết đặt vị trí quan trọng của chiến lược sản phẩm trong chiến lược chung Marketing, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược: Sản phẩm - giá cả - phân phối và các kỹ thuật yểm trợ. 3.3 Chất lượng sản phẩm của Công ty chưa cao khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường phần lớn nguyên nhân là do điều kiện cơ sở vật chất, máy móc thiết bị của Công ty quá cũ kỹ, lạc hậu, không được đầu tư sửa chữa và thay thế. Bên cạnh đó, Công ty lại thiếu dụng cụ đo, kiểm nên công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn. Một số sản phẩm mới có quy trình sản xuất phức tạp, yêu cầu cao về chất lượng lại phải làm đi làm lại nhiều lần, gây ảnh hưởng đến chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm 3.4 Hệ thống phân phối của Công ty còn nhỏ, hẹp vì công ty chỉ có hai đại lý chính với 11 nhân viên bán hàng nên không có cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua các đại lý. Công ty thiếu một lực lượng bán hàng hùng mạnh, kinh nghiệm bán hàng còn hạn chế. 3.5 Một trong những nguyên nhân lớn làm cho sản phẩm của Công ty chưa tiếp cận được với người tiêu dùng là do Công ty không biết cách quảng cáo sản phẩm, không tổ chức bán thử sản phẩm, đặc biệt là những sản phẩm mới được sản xuất lần đầu tại Công ty, thiếu những của hàng giới thiệu sản phẩm. Trên đây là những nguyên nhân cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm qua. Đó cũng chính là những tiền đề cần thiết cho việc đề ra các phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm tới. Phần thứ III Một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở công ty cơ khí hà nội I. Mục tiêu - chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới Công ty Cơ khí Hà nội cũng như tất cả các đơn vị kinh tế khác hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố. Các yếu tố đó tạo thành môi trường cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Với chính sách đổi mới, Việt nam đã từng bước hoà nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực, Việt nam là thành viên của các nước Asean sẽ thực hiện mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003, đang chuẩn bị điều kiện gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). Và năm 2002 là năm có nhiều thách thức đối với kinh tế Việt nam, nhất là đối với ngành cơ khí : - Cuộc khủng hoảng tiền tệ ở các nước Đông Nam á đang trở thành cuộc khủng hoảng trầm trọng trong khu vực. - Đầu tư nước ngoài vào Việt nam giảm sút. Từ những đặc điểm tình hình trên, mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của công ty trong năm 2002 và những năm tiếp theo là : "Tiếp tục công cuộc đổi mới, mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu. Chuẩn bị tốt các điều kiện cho đầu tư chiều sâu nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty". Trong đó, Công ty luôn đặt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu lên hàng đầu. Muốn duy trì tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh. Công ty phải có thị trường, vì vậy việc giữ và mở rộng thị trường là điều kiện tiên quyết đảm bảo giữ vững tốc độ cao của sự tăng trưởng, nhất là trong điều kiện tiềm năng cơ sở vật chất của công ty vẫn chưa huy động hết. Định hướng của Đảng và Nhà nước trong giai đoạn hiện nay là tập trung đầu tư cho công nghiệp chế biến, nhất là chế biến các sản phẩm nông nghiệp. Vì vậy đây là một thị trường lớn Công ty phải tìm mọi cách tiếp cận và thâm nhập, mở rộng chế tạo các thiết bị chế biến cà phê, cao su, hoa quả. Kế hoạch sản xuất và đầu tư của Công ty từ nay đến năm 2005 sẽ là : 1. Kế hoạch sản xuất : + Hướng sản xuất chủ yếu của Công ty vẫn sẽ là máy công cụ. Công ty phấn đấu thay đổi mẫu mã, đổi mới công nghệ, chế tạo thử nghiệm những mẫu máy tiên tiến, dần đến chế tạo các loại máy có điều khiển số thay thế cho thế hệ máy lạc hậu, năng suất thấp. Đến năm 2005 phấn đấu đạt tỷ lệ máy công cụ điều khiển số trên máy thông dụng bằng 20%. + Hướng khác là đầu tư nhằm chế tạo được thiết bị cho các nhà máy xi măng 8 á 10 vạn tấn/năm, nhà máy đường trên 1000 tấn mía/ngày, các trạm bơm cỡ lớn và các phụ tùng "siêu trường siêu trọng" của các ngành công nghiệp khác. 2. Kế hoạch đầu tư : Với yêu cầu cấp bách của việc đáp ứng các sản phẩm đa dạng và chất lượng phục vụ thị trường, năm qua Công ty đã lập luận chứng đầu tư chiều sâu, cải tạo và hoàn thiện các khu vực sản xuất... với tổng giá trị 170 tỷ cho thời gian từ nay đến năm 2005. Trong đó cho : - Xưởng kết cấu thép 7 tỷ - Cải tạo và nâng cấp xưởng đúc 45 tỷ - Nâng cấp máy công cụ, trang bị tự động hoá trong chế tạo và thiết kế 48 tỷ - Xây dựng xưởng máy chính xác 25 tỷ - Đầu tư thiết bị cho cơ khí lớn 35 tỷ - Cải tạo khu quản lý, đường xá 10 tỷ Dựa trên đặc điểm tình hình của cả nước, của Công ty, dựa trên mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty và sau một quá trình đi nghiên cứu, phân tích hoạt động của Công ty trong công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở những kết quả đã đạt được, cũng như một số tồn tại cần được khắc phục. Tôi xin đề xuất một số phương hướng và biện pháp cơ bản góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Những biện pháp của Công ty. Những biện pháp được nêu dưới đây được hình thành trên cơ sở kế thừa những điểm mạnh vốn có, đồng thời khắc phục những điểm yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian qua và tạo ra phương hướng trong thời gian tới. II. Một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Biện pháp 1 : Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Xuất phát điểm của việc nghiên cứu phải đi từ lượng cầu đối với từng loại sản phẩm đang lưu hành và những sản phẩm mới đang chuẩn bị tiêu thụ, từ đó xác định lượng cung tương ứng. Do vậy, để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty Cơ khí Hà nội nên tiến hành một số nghiên cứu thị trường cụ thể đối với từng loại sản phẩm, các nghiên cứu đó bao gồm : a) Nghiên cứu về mức độ cạnh tranh : Nhiệm vụ quan trọng nhất trong việc nghiên cứu này Công ty nên làm một cách thường xuyên đó là việc theo dõi đối thủ cạnh tranh với mình, giúp Công ty có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo đảm giữ vững thị trường hiện có và đề ra phương hướng mở rộng sang lĩnh vực thị trường mới. Sau đây là những vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà Công ty nên lập thành hồ sơ để theo dõi định kỳ : 1) Các loại sản phẩm 2) Hệ thống phân phối / đại lý 3) Marketing và bán hàng 4) Các tác nghiệp / sản xuất 5) Nghiên cứu và công nghệ 6) Giá thành 7) Tiềm lực tài chính 8) Các mục tiêu chiến lược 9) Các chiến lược cạnh tranh 10) Đánh giá về : - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh ? - Năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng trưởng? - Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng? - Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra? - Khả năng đương đầu với sự cạnh tranh kéo dài ? Bảng : Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm thiết kế Tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a) Tiềm năng kỹ thuật - Công suất sản xuất - Lực lượng bán hàng - Tổng vốn - Quan điểm - Thiết bị + Trình độ + Vốn tự có - Bản quyền - Quy trình kỹ thuật + Quy mô + Vốn ngân sách - Công nghệ - Doanh số + Vị trí - Tỷ lệ nợ/vốn - Liên kết kỹ thuật - Chi phí nguyên liệu + Loại hình - Chi phí vay nợ b) Nhân lực - Giá thành sản xuất + Mạng lưới phân phối - Hướng tín dụng - Cán bộ kỹ thuật - Quảng cáo - Vòng quay vốn - Tay nghề công nhân - Chính sách bán hàng - Lãi/vốn - Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Thị phần + Mặt hàng + Chất lượng - Lãi/doanh thu + Danh tiếng sản phẩm + Giá bán + Sức cạnh tranh Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là : - Chiến lược hiện thời của họ - Tiềm năng và hạn chế - Mục đích tương lai - Nhận định của đối thủ về thị trường Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những thông tin chủ yếu của đối thủ, thị trường và khách hàng, sản phẩm mới, sản phẩm thay thế. Biện pháp này đòi hỏi phải có sự kiên trì, nghệ thuật, đồng thời các nhân viên làm nhiệm vụ này còn có trình độ, am hiểu về thị trường và các hoạt động Marketing khác. b) Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí và triển vọng sản phẩm của Công ty : * Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới: Theo số liệu của viện thông tin kinh tế. Bộ công nghiệp, trong thời kỳ bao cấp ngành cơ khí Việt nam đã đáp ứng được khoảng 40 á 50% nhu cầu trong nước. Hiện nay, con số đó chỉ còn từ 8 á 9%. Theo dự báo của Bộ kế hoạch và Đầu tư về nhu cầu trang bị cơ khí cho ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác là : Bảng : Dự báo nhu cầu sản phẩm cơ khí đến năm 2010 ĐVT : tỷ USD Lĩnh vực 2000 á 2005 2005 á 2010 Công nghiệp 8 60 Lĩnh vực khác 10 50 Tổng 18 110 Theo dự báo trên thì nhu cầu sản phẩm cơ khí bình quân trong giai đoạn 2005 á 2010 sẽ vào khoảng 11 tỷ USD/năm. Mục tiêu của ngành cơ khí Việt nam là tự sản xuất được 40% giá trị sản lượng, tương đương với 4,4 tỷ USD/năm để cung cấp cho nhu cầu trong nước và 30% trong giá trị sản lượng, tương đương 1,3 tỷ USD/năm để xuất khẩu. Bình quân tổng giá trị sản lượng các sản phẩm cơ khí/năm trong giai đoạn 2005 á 2010 là khoảng 5,7 tỷ USD. * Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của Công ty : - Nhu cầu máy công cụ : Theo số liệu của ban cơ khí Chính phủ, cả nước hiện có khoảng 50.000 máy công cụ. Trong đó có khoảng 40.000 máy đang hoạt động và phần lớn số máy này đã cũ, thời gian hoạt động đã trên 20 năm. Hiện số máy trên đang hoạt động tại : + 460 xí nghiệp cơ khí quốc doanh + 929 cơ sở tập thể + 43 xí nghiệp tư doanh + 28.464 hộ cá thể Ngoài các xí nghiệp và cơ sở trên, hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được quy hoạch xây dựng sẽ là đối tượng sử dụng máy công cụ của Công ty Cơ khí Hà nội sau này. Sau khi phân tích và nghiên cứu thị trường, nhu cầu về số lượng và chủng loại máy công cụ được dự báo như sau : + Từ nay đến năm 2005 nhu cầu về máy công cụ tăng không đáng kể. + Từ năm 2002 đến năm 2003 nhu cầu về máy công cụ sẽ tăng lên rất nhanh do các ngành cơ khí và công nghiệp được đầu tư thích đáng. + Từ năm 2004 nhu cầu về máy công cụ CNC mới thực sự trở nên phổ biến. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu trên thị trường trong những năm tới Công ty nên tăng cường nhiệm vụ sản xuất máy công cụ để phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh tế đất nước. - Nhu cầu cung cấp thiết bị và phụ tùng thay thế cho các ngành kinh tế quốc dân : + Nhu cầu phụ tùng cho các ngành sản xuất thép : Phụ tùng chính mà Công ty cung cấp cho ngành sản xuất thép là trục cán hoa mai, tấm kẹp và Bích hoa mai. Bảng : Sản lượng thép và phụ tùng thay thế Danh mục ĐV 2000 2005 2005 á 2010 Sản lượng thép cán tr.tấn 1,2 2 5 Nhu cầu trục cán hoa mai 1000 tấn 2.400 4000 10.000 Nhu cầu Bích hoa mai 1000 tấn 480 800 2.000 + Nhu cầu thiết bị và phụ tùng phục vụ cho ngành sản xuất xi măng. Bảng : Nhu cầu về một số phụ tùng của ngành xi măng Danh mục ĐV 2000 2001 2002 2003 2005á 2010 Sản lượng xi măng tr.tấn 7,2 9,2 12,2 15,1 20 Nhu cầu tấm lót 1000 tấn 1,8 2,3 3 3,8 5 Nhu cầu phụ tùng khác 1000 tấn 1,4 1,8 2,5 3,2 4 Các doanh nghiệp Việt nam mới đáp ứng được 40% nhu cầu về phụ tùng phần còn lại là nhập khẩu. Để đạt được mục tiêu sản xuất 20 triệu tấn xi măng vào năm 2005, Nhà nước đã và đang tiến hành cải tạo các nhà máy xi măng cỡ lớn và sẽ xây dựng mới 9 nhà máy xi măng hiện đại với sản lượng bổ sung 13 triệu tấn/năm. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đó vào khoảng 60.000 tấn. Đây chính là đối tượng mà Công ty cần quan tâm. + Nhu cầu về thiết bị và phụ tùng cho ngành đường mía : Nhằm đạt mục tiêu sản xuất 1 triệu tấn đường/năm vào năm 2005 và 1,5 triệu tấn/năm vào năm 2005, Nhà nước dự kiến xây dựng 44 nhà máy đường trong giai đoạn từ năm 2000 á 2005. Trong đó có 11 nhà máy công suất 1000 tấn mía/ngày. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đường trên vào khoảng 3,5 triệu tấn đến 4,5 triệu tấn. Hiện nay, ngành mía đường là bạn hàng lớn và tương đối ổn định của Công ty Cơ khí Hà nội. Theo kết quả nghiên cứu ở trên, Công ty nên duy trì mối quan hệ kinh tế với các bạn hàng ngành đường bằng cách phục vụ ngày một tốt hơn các thiết bị phụ tùng, đáp ứng yêu cầu sản xuất đường hiện nay. + Nhu cầu thiết bị và phụ tùng cho ngành cơ khí nông nghiệp : @ Sản xuất máy kéo nhỏ và máy kéo 4 bánh cỡ 50 - 80 CV nhằm cơ giới hoá khâu làm đất đạt tỉ lệ 40 á 50% vào năm 2005 và 80% vào năm 2005. Để thực hiện mục tiêu nói trên, ngành cơ khí (trong đó đứng đầu là Cơ khí Hà nội) phải cung ứng cho sản xuất hàng năm 400 á 500 máy kéo cỡ 50 - 80 CV, 800 á 1000 máy kéo cỡ 13 á 35 CV và 2005 á 3000 máy kéo nhỏ cỡ 12 CV. Các máy công tác theo sau máy kéo, hàng năm cần từ 15.000 á 20.000 máy làm đất (cày trụ, cày chảo, bánh lồng, phay đất...), máy thu hoạch khai hoang... và khoảng 25.000 máy chế biến nhỏ các loại (xay sát, tuốt lúa, nghiền thức ăn gia súc, chế biến tinh bột... Đồng thời đảm bảo cung cấp 90% thiết bị toàn bộ cho nhà máy xay sát gạo công suất từ 2,5 á 3 triệu tấn/năm cùng với kho sấy, thiết bị chứa...). @ Chế tạo thiết bị chế biến chè, cà phê, cao su, tơ tằm, rau quả... Cụ thể : nâng cấp, cải toạ và xây dựng mới 25 cơ sở chế biến, trong đó ngành cơ khí nội địa nhận chế tạo 80% thiết bị, còn lại là nhập ngoại. Đặc biệt, cải tạo 4 nhà máy chế biến cao su và xây dựng mới 25 á 30 dây chuyền loại 6.000 tấn/năm (chế tạo trong nước 80%). Trang bị các thiết bị xát vỏ cà phê cho hộ gia đình. Xây dựng thêm 2 cơ sở chế biến cà phê mới, công suất 50.000 á 100.000 tấn/năm, chế tạo trong nước 20% thiết bị, chế tạo các dây chuyền chế biến rau quả, đồ hộp, bao bì, thực phẩm chế biến... + Nhu cầu gang đúc và thép đúc bán thẳng : Sau khi dây chuyền công nghệ đúc gang chất lượng cao, sản lượng 6000 tấn/năm được xây dựng và dây chuyền công nghệ đúc thép sản lượng 6000 tấn/năm được hiện đại hoá. Công ty có khả năng cung cấp cho thị trường từ 3000 á 4000 tấn phôi đúc/năm. Lượng phôi đúc bán ra thị trường phụ thuộc vào thiết bị và phụ tùng chế tạo tại Công ty. Khi sản lượng máy công cụ và máy công nghiệp tăng thì phôi đúc bán thẳng sẽ giảm. Ngoài những thị trường chính kể trên Công ty cần quan tâm nghiên cứu, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ thị Công ty cũng cần quan tâm đến việc cung cấp phụ tùng cho các ngành dầu khí, khai thác và tuyển quặng và một phần thiết bị trong dây chuyền máy xây dựng, thiết bị gia công chất dẻo... Biện pháp 2 : Xây dựng chiến lược sản phẩm thích hợp Từ những phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ ở trên, qua kết quả nghiên cứu thị trường ta thấy rằng nhu cầu về sản phẩm cơ khí trong tương lai gia tăng rất nhanh. Điều quan trọng nhất hiện nay Công ty nên làm đó là phải xây dựng được một chiến lược sản phẩm thích hợp với nhu cầu thị trường. Yếu tố quyết định đến thị trường của Công ty là : - Sản phẩm của Công ty có vượt qua sản phẩm cạnh tranh được hay không ? - Vượt thế nào ? - Làm thế nào để khách hàng tập trung mua hàng của Công ty mà không mua của các đối thủ khác ? Điều này chỉ thực hiện được nếu Công ty xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty chính là bản thân sản phẩm của Công ty. Việc xác định đúng chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Công ty trong thời gian tới và có liên quan chặt chẽ đến 2 vấn đề lớn : - Toàn bộ sản phẩm mà Công ty sản xuất được thị trường chấp nhận đến mức độ nào ? Cần phải sửa đổi hoàn thiện hay loại bỏ gì cho phù hợp với cái mà thị trường đang cần ? - Nên phát triển sản phẩm mới như thế nào ? Tất cả những điều đó đều nằm trong nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm. Vậy, nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm của Công ty trong thời gian tới là : 1. Xác định sản phẩm trên thị trường : Khi khẳng định được các khoảng trống của thị trường, Công ty phải xác định được sản phẩm của mình trên thị trường. Chỉ khi khẳng định được sản phẩm, Công ty mới có cơ sở để khẳng định công nghệ, thiết bị máy móc, quy mô sản xuất... Sản phẩm của Công ty trên thị trường trong thời gian tới là : - Những sản phẩm phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân trong sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, bao gồm : Máy công cụ, thiết bị toàn bộ, thiết bị lẻ, phụ tùng máy, gang đúc và thép đúc bán thẳng... những sản phẩm này phải phát huy được ưu thế về gia công cơ khí chính xác, hiện đại của Công ty và áp dụng kỹ thuật tự động hoá mà Công ty đang nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực chế tạo máy và trong các lĩnh vực công nghiệp khác. - Những sản phẩm phục vụ dịch vụ đào tạo của trung tâm đào tạo và hướng nghiệp như đào tạo công nhân, mở các khoá đào tạo về sử dụng máy công nghệ cao (CNC), tạo nguồn cung cấp công nhân kỹ thuật cho các khu công nghiệp và các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong khu chế xuất trong thời gian tới. - Những sản phẩm phục vụ dịch vụ khoa học kỹ thuật của trung tâm kỹ thuật và chuyển giao công nghệ. - Những sản phẩm mang tính giải pháp tình thế như thép xây dựng. - Những sản phẩm được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu thị trường trong thời gian tới như máy công cụ thông thường, máy chuyên dùng và các sản phẩm được ký theo hợp đồng gia công với nước ngoài... Nói chung, sản phẩm của Công ty trước mắt chủ yếu phục vụ cho bản thân ngành cơ khí và công nghiệp Việt nam, và nó là công cụ nâng cao năng lực sản xuất cho toàn bộ ngành kinh tế. 2. Lựa chọn các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm : Đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Công ty sẽ sản xuất được xác định trên cơ sở đặc tính tiêu dùng của nhu cầu. Đây là một biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của Công ty thích ứng với thị trường. Trong đó Công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, tính thích dụng, thông số kỹ thuật của sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm máy công cụ. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan tới chi phí sản xuất kinh doanh. Do đó, khi thiết kế sản phẩm cần phải kết hợp chặt chẽ với việc phân tích chi phí và giá cả thị trường. Công ty cần có biện pháp quản lý lượng nguyên vật liệu dùng cho sản xuất, hạn chế lãng phí, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, mở rộng thị trường. 3. Xác định chủng loại sản phẩm : Đây là biện pháp để khai thác triệt để thị trường và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của Công ty. 4. Luôn luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới : Điểm mấu chốt trong chiến lược sản phẩm là phải đảm bảo lúc nào Công ty cũng phải có một sản phẩm mới hoặc được gọi là mới. Khi đã tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần nghĩ ngay đến việc chế tạo một sản phẩm khác ưu việt hơn, có khả năng thay thế được sản phẩm đang lưu hành. Có như vậy, Công ty mới có thể giữ được sự độc quyền, có thể tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh và mới tránh né được những rủi ro, tăng cường được sức sống. Tuy nhiên, việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới của Công ty phải hướng vào những thứ mà thị trường khan hiếm, phải tạo ra được những sản phẩm có sắc thái riêng về tính năng, công dụng và hình thể, đồng thời phải đảm bảo sự phù hợp với xu thế phát triển của tiến bộ kỹ thuật của thời đại, phù hợp với điều kiện kinh tế, môi trường của khu vực thị trường mà Công ty tham gia. Để đáp ứng được những yêu cầu trên, trong quá trình nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, Công ty cần thiết và có thể áp dụng các biện pháp sau đây : - Mạnh dạn đầu tư cho chất xám, cho kỹ thuật hiện đại - Thường xuyên tổ chức các hội thảo khoa học về nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Chú ý nghiên cứu phát hiện những nhược điểm của sản phẩm do Công ty sản xuất, so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để cải tiến, đổi mới sản phẩm của mình. Muốn vậy phải thực sự cầu thị, nghiêm túc lắng nghe ý kiến người tiêu dùng, đặc biệt là những lời chê. - Tận dụng mọi điều kiện có thể để lợi dụng những ưu thế của người khác, kể cả của các đối thủ cạnh tranh (nếu được) để phát triển sản phẩm của mình. - Tạo ra bầu không khí thân mật, cởi mở để tất cả mọi người trong Công ty có thể thường xuyên trao đổi, bàn bạc và cùng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Biệt đãi các nhân tài và trọng thưởng những người có sáng kiến cải tiến hoặc có phát minh. Việc đổi mới sản phẩm máy công cụ của Công ty cần dựa trên cơ sở của những khuôn mẫu có sẵn và thay vào đó là những bộ phận mang tính kỹ thuật cao. Bởi vì, thời gian cần thiết để sản xuất ra một máy là rất lâu (từ 6 á 8 tháng), nếu như Công ty không dựa trên những khuôn mẫu sẵn có, cải tiến đi một số chức năng, đưa bộ điều khiển số vào thì sản phẩm sẽ không kịp thích ứng với nhu cầu của thị trường. Sau đó, Công ty cần lựa chọn thời gian thích hợp để tung sản phẩm ra thị trường, xâm nhập và thị trường mới. Điều cốt lõi nhất khi Công ty xây dựng chiến lược sản phẩm là phải linh hoạt, nhạy bén, quyết định kịp thời để thực hiện bán cái người ta cần chứ không phải chỉ bán cái Công ty có. Một chiến lược sản phẩm được coi là tối ưu, thích hợp phải là : sau một kỳ kinh doanh phải chứng tỏ cho Công ty thấy mặt hàng đang sản xuất, được thị trường chấp nhận, giá bán bù chi phí và mang lại lãi cho Công ty. Công ty nên giao việc xây dựng chiến lược sản phẩm cho Ban nghiên cứu phát triển. Bởi vì đây là bộ phận hiểu rõ nhất các quy luật trên thị trường, nhu cầu thị trường hiện tại cũng như trong tương lai. Bên cạnh đó, Ban nghiên cứu phát triển cũng là nơi tập trung đông nhất các cán bộ nghiên cứu cả Công ty, am hiểu về thị trường. Biện pháp 3 : Đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty Trước những thách thức và cơ hội trong giai đoạn phát triển mới, với tư cách là một Công ty hàng đầu trong một ngành công nghiệp then chốt của sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, việc đầu tư chiều sâu nhằm nâng cao trình độ sản xuất và năng lực cạnh tranh của Công ty là vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng. Xây dựng một ngành cơ khí mạnh với quy mô và công nghệ được chọn hợp lý, chính là chìa khoá của việc chủ động hội nhập quốc tế, góp phần tạo ra một cơ cấu nền kinh tế có sức mạnh nội tại, không bị lệ thuộc, đồng thời tận dụng được tiềm năng to lớn của thị trường nội địa và xuất khẩu. Rõ ràng là việc đầu tư chiều sâu tại Công ty Cơ khí Hà nội, trong đó đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm, không chỉ là sự sống còn của Công ty mà còn có ý nghĩa to lớn đối với chiến lược công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Việc đầu tư này sẽ giúp cho Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, vượt xa các đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh, mở rộng thị trường. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty có thể là : - Trang bị thêm các thiết bị đo kiểm hiện đại để giúp khâu quản lý chất lượng sản phẩm và thiết kế tự động. - Trang bị thêm các máy tính, máy vẽ, các phần mềm phục vụ cho tính toán thiết kế máy và lập trình công nghệ chế tạo máy. - Trang bị các thiết bị nghiên cứu, thử nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động cho trung tâm công nghệ tự động của Công ty. - Xây dựng các tiền đề tiến tới nối mạng trong quản lý sản xuất và sản xuất, cũng như tiến tới hoà nhập vào hệ thống sản xuất toàn cầu trong tương lai. - Xây dựng cơ sở để đào tạo cho Công ty và cho nhu cầu của Hà nội những cán bộ kỹ thuật công nhân sử dụng máy móc thiết bị hiện đại trong lĩnh vực gia công cơ khí. Nếu Công ty áp dụng thực hiện tốt các biện pháp đầu tư nói trên thì sẽ mang lại kết quả là : - Năng lực quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty được nâng cao, tạo cơ sở để chất lượng sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO - 9000. - 90% khâu tính toán và thiết kế có sự trợ giúp của máy tính. Tốc độ và chất lượng thiết kế tăng làm tăng khả năng thắng thầu, chất lượng sản phẩm tăng, chi phí sản xuất giảm (do không có hàng hỏng vì thiết kế sai). - Xây dựng hoàn chỉnh trung tâm nghiên cứu ứng dụng và đào tạo, chuyển giao công nghệ tự động (gọi tắt là Trung tâm công nghệ tự động) đủ khả năng nghiên cứu nâng cấp, hiện đại hoá hệ điều khiển các thiết bị hiện có của Công ty, thiết kế chế tạo các máy công cụ CNC của Công ty và các nhu cầu tự động hoá của các ngành công nghiệp khác. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty là rất quan trọng và cần thiết, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty cả về tính năng kỹ thuật cũng như kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm. Làm cho sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường, tạo dựng uy tín, vị thế của Công ty trên thị trường và được người tiêu dùng nhớ đến sản phẩm của mình. Mặt khác, việc đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giúp cho Công ty đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, giảm chi phí sản xuất, từ đó có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. Biện pháp 4 : Mở rộng mạng lưới tiêu thụ Hiện nay, toàn Công ty mới chỉ có 2 đại lý chính đặt ở thành phố Hồ Chí Minh và Thủ đô Hà nội, còn lại là những đại lý nhỏ nằm rải rác ở một số tỉnh như Hà Bắc, Hải Dương, Thanh Hoá... phân bố không đồng đều, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong thời gian tới, với sự ra đời hàng loạt các khu công nghiệp và khu chế xuất thì nhu cầu về sản phẩm cơ khí của Công ty rất lớn. Đặc biệt, các khu công nghiệp và khu chế xuất này lại được tập trung chủ yếu ở khu vực miền Trung. Vì vậy, Công ty nên tiến hành ngay việc mở thêm các đại lý chính ở các tỉnh miền Trung, Nha Trang, Khánh Hoà... nhằm đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đối với mạng lưới tiêu thụ của Công ty cần phải tổ chức dầy đặc hơn và có quy mô hơn. Công ty nên mở rộng kênh tiêu thụ sản phẩm. Trước đây, Công ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn và dài, thì hiện nay Công ty nên kết hợp sử dụng cả 2 kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty có thể được xây dựng theo hình thức sau : Tổng đại lý Công ty Người tiêu dùng Người môi giới Đại lý Việc hình thành các tổng đại lý mới sẽ giúp cho Công ty dễ dàng điều tiết được lượng hàng hoá, giá cả mỗi khi thị trường biến động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà sản phẩm cơ khí tràn ngập trên thị trường, cạnh tranh gay gắt với nhau thì người môi giới thực sự là một trong những mắt xích quan trọng thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm giúp Công ty. Họ là cầu nối khá hiệu quả giữa Công ty với các trung gian phân phối, cũng như với người tiêu dùng. Song song với việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Công ty cũng cần xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng hùng mạnh, có kiến thức, trình độ nhận thức xã hội, am hiểu về sản phẩm của Công ty để khi cần có thể hướng dẫn người tiêu dùng cách sử dụng sản phẩm, tính năng, công dụng của sản phẩm. Việc mở rộng mạng lưới bán hàng, kết hợp với lực lượng bán hàng có chuyên môn sẽ giúp cho Công ty tăng nhanh được khối lượng sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó có hướng mở rộng thị trường mới, duy trì thị trường đã có. Biện pháp 5 : Tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần đưa ra phương châm tiếp thị chủ đạo và các phương pháp tiếp thị cụ thể phù hợp với từng loại sản phẩm. Tuỳ thuộc vào vị thế sản phẩm cua Công ty trên thị trường mà lựa chọn phương thức hỗ trợ bán hàng dịch vụ cung ứng và khuyến mại, phương pháp hình thành giá, đảm bảo phát huy tối đa lợi thế cạnh và những hạn chế vốn có. Qua quá trình thực tập ở Công ty, tôi nhận thấy : sản phẩm của Công ty sản xuất và cung cấp cho thị trường chủ yếu là những tư liệu sản xuất phục vụ cho nhu cầu phát triển của nền kinh tế quốc dân. Do đó, duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, Công ty nên tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng sau : * Quảng cáo sản phẩm bằng cách phát hành các tài liệu liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm : Đây là việc làm hết sức cần thiết, nhằm giúp khách hàng hiểu rõ tính năng, tác dụng, cách sử dụng sản phẩm để tránh cho họ những rủi ro, tiết kiệm được chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Ngoài ra còn hỗ trợ cho việc bán hàng và hoàn chỉnh chính sách sản phẩm của Công ty. Dành chi phí thoả đáng cho công tác quảng cáo, tạo ra bức tranh hoàn toàn mới, đáng tin cậy cho Công ty. Tóm lại : Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, muốn tiêu thụ được nhiều sản phẩm, Công ty phải biết chiều khách bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ thông qua việc đáp ứng đầy đủ số lượng, chất lượng và mặt hàng sao cho phù hợp với nhu cầu của nhiều đối tượng tiêu dùng khác nhau. Phương thức tiêu thụ phải đơn giản thuận tiện, thiết bị phục vụ phải tiện lợi, hiện đại, ngoài ra Công ty cũng cần quan tâm đặc biệt đến thái độ bán hàng. Nên nhớ rằng thân mật, cởi mở và chu đáo trong quá trình phục vụ là thứ nam châm thu hút khách hàng. Muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh. Công ty cần phải quán triệt phương châm : "khách hàng là tất cả". Kết luận Thị trường và tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động không thể thiếu được và nó luôn luôn tồn tại song song với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Để xây dựng được những phương hướng và biện pháp tiêu thụ sản phẩm tối ưu, các doanh nghiệp phải giải quyết hàng loạt các vấn đề, trong đó điều cốt lõi, xuyên suốt tư tưởng hành động của doanh nghiệp là phải tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng, phải có khả năng đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn định, vững chắc, mở rộng được thị trường. Điều đó có nghĩa là, việc xây dựng các biện pháp tiêu thụ sản phẩm phải nhằm vào một loại sản phẩm hàng hoá, thị trường và đối tượng tiêu thụ cụ thể, phải đảm bảo được tính linh hoạt, nhạy bén, thích ứng kịp thời với những thay đổi nhanh chóng của thị trường và của các đối tượng khách hàng khác nhau. Mặc dù thời gian đi sâu tìm hiểu về công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cơ khí Hà nội còn có hạn, song qua thời gian nghiên cứu và thực tập tại Công ty, đến nay luận văn đã cơ bản hoàn thành. Là một sinh viên thực tập tại phòng hội đồng kinh doanh, qua việc phân tích và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty (đã được trình bày ở phần thứ hai của bản luận văn này). Do tính phong phú, đa dạng và tính linh hoạt vốn có của những quan hệ kinh tế thị trường đã làm cho các phương hướng và biện pháp nêu trên trở nên thiên biến vạn hoá, không thể áp dụng một cách dập khuôn, máy móc nhưng đó thực sự là những căn cứ, tiêu chuẩn cơ bản nhằm góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian tới. Bản luận văn này chắc hẳn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết về nội dung và hình thức. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty, của các thầy cô giáo và toàn thể các bạn đọc để những biện pháp nêu trên có khả năng trở thành hiện thực và mang lại kết quả cao.