Đề tài Một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

- Trang thiết bị, kỹ thuật: vừa qua công ty được trang bị thêm một số thiết bị máy móc chuyên dụng hiện đại như: 2 máy giặt thảm ướt, 3 máy làm sạch sàn, một máy đánh bóng sàn, 6 máy hút bụi và một số dàn leo kiểu mới,... - Tại Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp có một nền văn hoá công ty rất lành mạnh thông qua chế độ thưởng phạt nghiêm minh chấp hành đúng chế độ điều này có tác động khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty. Khẩu hiệu của công ty là: “Chúng tôi cam kết tạo nên một môi trường xanh sạch, đẹp và an toàn cho tất cả mọi người”. 4-/ Mặt yếu của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp. - Vì là một công ty cổ phần nên phần nhiều hoạt động của công ty đi theo mô hình tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, lí do là các cổ đông hay xét đoán kết quả kinh doanh hiện tại của họ và nếu để mất lòng tin của cổ đông họ sẽ bán cổ phiếu đi làm tăng chi phí về vốn, ảnh hưởng đến việc gọi vốn đầu tư. - Về trang thiết bị của công ty: mặc dù được trang bị thêm một số thiết bị máy móc mới nhưng hiện nay công ty vẫn còn thiếu một số loại máy móc chuyên dụng đòi hỏi đồng bộ hơn. - Kinh nghiệm của công ty so với các đối thủ còn kém do công ty được thành lập sau. - Trình độ của đội ngũ nhân công trẻ mới vào ngành, cần phải được đào tạo kỹ hơn về chuyên môn. Như vậy chi phí cho đào tạo sẽ rất tốn kém. - Về hình ảnh: do công ty thành lập sau một số công ty lớn trên thị trường nên hình ảnh của công ty đối với một số khách hàng trên thị trường chưa lớn lắm. - Đầu tư cho hoạt động Marketing còn hạn chế, phân tán, việc nghiên cứu khách hàng mới chỉ dừng lại ở mức nắm được danh sách, địa chỉ, tên người liên hệ mà chưa có sự tìm hiểu sâu hơn vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng nói chung. - Mức độ đảm bảo còn kém so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những mặt mạnh, mặt yếu của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp, cần phải có những biện pháp để khai thác các lợi thế của mình và khắc phục các bất lợi của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. V-/ THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC VÀ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH. 1-/ Tổng quan về thị trường trong nước. Từ khi Đảng và Nhà nước chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước thì nền kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu to lớn về mọi mặt, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân hàng năm đạt trên 8%, lạm phát duy trì ở mức độ cho phép từ 10% đến 12%. Yếu tố này rất thuận lợi cho việc phát triển ngành dịch vụ. Thị trường dịch vụ làm sạch công nghiệp là một thị trường rất đặc biệt nó chịu ảnh hưởng lớn bởi qui mô và tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Vì đây là dịch vụ của những người có thu nhập cao và làm ăn phát đạt. Trong khoảng thời gian 1989 đến năm 1999, Việt Nam đã thu được nhiều vốn đầu tư nước ngoài (cả trực tiếp và gián tiếp). Đến cuối năm 1999 Việt Nam có khoảng 1.800 dự án đầu tư nước ngoài được cấp giấy phép, tổng vốn đăng ký khoảng 21 tỉ USD. Trong đó ở Hà Nội có 86 dự án với 4,6 tỉ USD (chiếm 44% tổng vốn đầu tư nước ngoài cho các công trình kiến trúc công cộng), trong đó: khách sạn - du lịch có 43 dự án, văn phòng cho thuê có 38 dự án, y tế giáo dục 5 dự án. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và đầu tư nước ngoài nhanh chóng như vậy đã tạo ra một thị trường to lớn cho dịch vụ làm sạch công nghiệp. Nhưng bắt đầu vào năm 2000 (cũng chính là năm mà trung tâm làm sạch công nghiệp đi vào hoạt động). Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế ở khu vực Châu Á nói chung và cuộc khủng hoảng ở khu vực ASEAN nói riêng. Lượng vốn đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam giảm nghiêm trọng và nền kinh tế Việt Nam có phần chững lại, tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam chỉ đạt 5,8% (theo ngân hàng thế giới WB thì kinh tế Việt Nam năm 2001 chỉ đạt khoảng 3% và dự kiến năm 2002 còn thấp). Các doanh nghiệp và các công ty nươc ngoài cũng như liên doanh làm ăn khó khăn. Tất cả những tình hình này khiến cho hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp gặp phải khó khăn. Tuy nhiên vào thời điểm đầu năm 2002 thì tình hình kinh tế trong khu vực Châu Á cũng như khu vực ASEAN bắt đầu ổn định trở lại, hứa hẹn một sự phát triển mới. Điều này sẽ là một cơ hội tốt cho những công ty có khả năng chuẩn bị cho mình một kế hoạch chu đáo để dành được lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh được thị trường. 2-/ Các đối thủ trong ngành. Các công ty cùng cung cấp dịch vụ trong ngành đồng thời cũng chính là đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp bao gồm: Công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty EĐEN, công ty Hoàn Mỹ - Glenco, công ty Phượng Hoàng, công ty Q&D, trung tâm Hoàng Long, công ty Hantex. Trong những công ty đó, những công ty được coi là đối thủ cạnh tranh mạnh của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp gồm: Công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty Hoàn Mỹ, công ty EĐEN, công ty Hantex. * So sánh và đánh giá hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. + Công ty Hoàng Hà: Trên thị trường làm sạch công nghiệp ở Hà Nội thì Hoàng Hà là công ty ra đời sớm nhất. Ban đầu Hoàng Hà hoạt động ở TP. HCM, đến năm 1997 thành lập thêm một chi nhánh ở TP Hà Nội. Hiện nay công ty Hoàng Hà đang liên doanh với trung tâm ứng dụng công nghệ cao của công ty vận tải vật tư - Bộ giao thông vận tải. Đứng đầu công ty Hoàng Hà là ông Tôn Tường một Việt kiều Mỹ. Ông đã từng cung cấp dịch vụ này ở Mỹ. Chính vì vậy, Hoàng Hà có khả năng tài chính mạnh, máy móc hiện đại, kinh nghiệm lâu năm. Khách hàng mục tiêu của công ty Hoàng Hà là khách hàng bảo trì (làm dịch vụ thường xuyên) ở các toà cao ốc, các văn phòng của các tổ chức ở nước ngoài, khu công nghiệp, khu chê xuất, hệ thống ngân hàng, các đại sứ quán, Hoàng Hà đã chiếm lĩnh rất nhanh những khu vực này. Phương châm kinh doanh chiến lược của Hoàng Hà là giá cao, chất lượng cao. Hiện Hoàng Hà kỹ được những hợp đồng bảo trì lớn như Đại sứ quán Anh, Pháp, nhà máy Honda Vĩnh Phúc,... - Điểm mạnh của công ty Hoàng Hà so với Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp đó là về kinh nghiệm tổ chức, quản lý và kỹ thuật, có thị trường rộng, vốn lớn. - Điểm yếu của công ty Hoàng Hà so với Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp đó là tập trung quá vào khu vực béo bở là các toà cao ốc, các tổ chức nước ngoài, khu công nghiệp, khu chế xuất, hệ thống ngân hàng, đại sứ quán và xác định mức giá cho dịch vụ quá cao. + Công ty Pan pacific: Công ty Pan pacific được thành lập đầu năm 1998 do một người Singapore làm giám đốc. Ban đầu, Pan pacific chủ yếu là bán thiết bị và hoá chất làm sạch, sau đó họ đã cung cấp dịch vụ này. Pan pacific có đặc điểm là chỉ cung cấp những hợp đồng bảo trì (làm thường xuyên) chứ không cung cấp dịch vụ đột xuất. Chỉ trong một thời gian ngắn, Pan pacific đã chiếm lĩnh được một khu vực thị trường tương đối rộng và họ cũng là người cung cấp dịch vụ có uy tín. Hiện Pan pacific đang ký hợp đồng bảo trì cho các toà nhà: 1. Center Building : 31 Hai Bà Trưng. 2. Center Building : 17 Ngô Quyền. 3. Prime Retail : 53 Quang Trung. 4. Nikko Hotel : Trần Nhân Tông 5. Tolet : 63 Lý Thái Tổ. 6. Sun Red River : 23 Phan Chu Trinh. Hiện nay, Pan pacific có khoảng 30 công nhân làm việc thường xuyên, có kỹ thuật cao với trang thiết bị, máy móc hiện đại, hoá chất nhập ngoại. Hiện cả Pan pacific và Hoàng Hà đều hướng vào cùng một đối tượng khách hàng mục tiêu nên hai công ty này đang cạnh tranh nhau quyết liệt. Những điểm mạnh, yếu của công ty Pan pacific so với công ty cổ phần môi trường sạch đẹp: - Điểm mạnh: cũng như công ty Hoàng Hà, Pan pacific là công ty mạnh về kinh nghiệm, tổ chức, quản lý, có thị trường tương đối lớn. - Điểm yếu: khả năng bao phủ thị trường kém, chỉ tập trung vào một số khúc thị trường béo bở mà bỏ rơi hầu hết các khúc thị trường khác. + Công ty Hoàn Mỹ: Hoàn Mỹ là một công ty hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh môi trường trước Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. Hoàn Mỹ liên kết với một công ty của Singapore để cung cấp thiết bị và hoá chất làm sạch công nghiệp, nó bắt đầu hoạt động ở Sài Gòn sau đó hoạt động cả ở Hà Nội. Khách hàng mục tiêu của công ty Hoàn Mỹ là các công trình xây dựng, làm sạch công trình sau xây dựng, và cung cấp dịch vụ bảo trì cho một số toà nhà lớn như: toà nhà 49 Hai Bà Trưng, toà nhà 44 Lý Thường Kiệt, hiện nay công nhân cung cấp dịch vụ của Hoàn Mỹ là 30 người, với trình độ tay nghề trung bình khá, các thiết bị máy móc của Hoàn Mỹ chưa đồng bộ và còn lạc hậu. Những điểm mạnh, yếu của công ty Hoàn Mỹ so với Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. - Điểm mạnh: có nguồn cung cấp thiết bị, hoá chất từ nước ngoài cho nên giá của các dịch vụ làm sạch mà công ty này cung cấp có phần ưu thế đôi chút. - Điểm yếu: trình độ tay nghề của công nhân vào loại trung bình, máy móc vấn còn lạc hậu. + Công ty EDEN: Công ty EDEN được thành lập tại Sài Gòn năm 1998, người đứng đầu là một cô gái Pháp tên là Sôphia. EDEN cũng chỉ thực hiện các dịch vụ bảo trì, không cung cấp các dịch vụ bất thường. Thời gian gần đây EDEN cũng đã suy giảm do chất lượng dịch vụ của họ không được bảo đảm tốt. Những điểm mạnh yếu của công ty EDEN so với công ty cổ phần môi trường sạch đẹp. - Điểm mạnh: có trình độ tổ chức quản lý nhân sự tốt. - Điểm yếu: chất lượng của dịch vụ làm sạch cung cấp cho khách hàng kém có nguy cơ suy giảm đây có thể là do trình độ tay nghề của công nhân. + Công ty Hantex: Có thể nói Hantex là đối thủ chính của Trung tâm làm sạch công nghiệp (thuộc công ty cổ phần môi trường sạch đẹp) Hantex được thành lập đầu năm 1999, do một người từ công ty Hoàng Hà tách ra. Khách hàng mục tiêu của Hantex có một số phần trùng với khách hàng mục tiêu của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp gồm có: các toà cao ốc, các văn phòng của các tổ chức quốc tế, các văn phòng đại diện của các công ty nước ngoài, các khu công nghiệp, khu chế xuất, khối ngân hàng, khách sạn, nhà hàng, khối hành chính sự nghiệp và các công trình xây dựng sắp hoàn thiện. Hantex là công ty được thành lập sớm, có nhiều kinh nghiệm, đội ngũ công nhân lành nghề, kỷ luật cao (khoảng 18 công nhân, trang thiết bị hiện đại, giá thành thấp). Dựa vào lợi thế của mình, Hantex đã ký được một số hợp đồng lớn như: 1. Nhà máy Toyota. 2. Nhà máy Gho Shi Thăng Long. Những điểm mạnh và yếu cơ bản của công ty Hantex so với Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. - Điểm mạnh: có nhiều kinh nghiệm về tổ chức, quản lý và kỹ thuật, có trang thiết bị hiện đại. Các dịch vụ cung cấp có chất lượng cao với giá rẻ. - Điểm yếu: khả năng về tài chính chưa lớn so với Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. Như vậy qua việc đánh giá và so sánh sơ qua các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp có thể thấy rằng công ty không phải đối đầu gay gắt với các công ty lớn như Hoàng Hà và Pan pacific nhưng công ty lại có một đối thủ chính là công ty Hantex được tách ra từ công ty Hoàng Hà nên công ty này cũng có bề dày về kinh nghiệm tổ chức và quản lý, có đội ngũ nhân công và máy móc thiết bị hiện đại. Đối thủ này chính là thách thức lớn đòi hỏi công ty cổ phần môi trường phải nỗ lực hơn nữa. VI-/ TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ LÀM SẠCH TRONG NƯỚC. + Cơ cấu qui mô của thị trường dịch vụ làm sạch trong nước: BIỂU 7: THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ LÀM SẠCH TRONG NƯỚC Đơn vị: triệu đồng Khu vực thị trường Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng số TL tăng trưởng Tổng số TL tăng trưởng Tổng số TL tăng trưởng Tổng số TL tăng trưởng TP. HCM 7.861,5 7.197,12 -8,45% 6.297,48 -12,5% 6.543,8 +3,915% TP. Hà Nội 6.289,2 6.297,48 +0,132% 5.166,5 -17,96% 5.986,89 +15,88% Khu vực khác 1.572,3 1.499,4 -4,63% 1.028,16 -31,428% 1.392,3 +35,42% Tổng cộng 15.723 14.994 -4,63% 12.852 -14,285% 13.923 +8,33% Thị trường dịch vụ làm sạch mà chủ yếu là thị trường dịch vụ làm sạch công nghiệp tăng trưởng và phát triển mạnh trong những năm trước năm 1999. Đến năm 2000 do cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực Đông Nam Á làm cho nhu cầu về dịch vụ làm sạch giảm mạnh và đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam cũng giảm mạnh. Theo số liệu cùng kỳ 4 tháng đầu năm 2002 so với năm 2001 vốn đầu tư nước ngoài chỉ đạt 46% điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới tốc độ tăng trưởng trở lại của ngành dịch vụ làm sạch. Căn cứ vào số liệu ước tính trong năm 2002 so với năm 2001 thì thị trường dịch vụ làm sạch trong nước sẽ tăng khoảng 8,33% trong đó thị trường ở Hà Nội ước tính tăng 15,88% ở TP. Hồ Chí Minh ước tính tăng 3,915% và ở các khu vực thị trường khác tăng khoảng 35%. Những dấu hiệu khả quan về sự phục hồi của ngành dịch vụ làm sạch hứa hẹn những cơ hội làm ăn mới đối với các doanh nghiệp dịch vụ trong nước. - Các đặc điểm cơ bản về khách hàng của thị trường dịch vụ làm sạch. + Trong thị trường dịch vụ làm sạch thì khách hàng quen và sử dụng dịch vụ với khối lượng lớn có tỉ lệ khoảng 5-10%. + Với các hợp đồng bảo trì thì chiếm khoảng 3-5% thị trường. + Với các khách hàng sử dụng ít và làm các dịch vụ bất thường thì chiếm 10-15% thị trường. + Số phần trăm còn lại là của các loại dịch vụ làm sạch khác. Ở thị trường dịch vụ làm sạch có đặc điểm vào dịp cuối năm thì tỉ lệ % là cao nhất, còn ở đầu năm thì tỷ lệ % là thấp nhất trong cả năm (tính dựa trên doanh thu). Qui luật biến động theo tháng ở thị trường dịch vụ làm sạch công nghiệp như sau: + Tháng cao điểm trong năm: tháng 9,10,11,12,1,2 đó là các dịp lễ tết. + Tháng thấp điểm trong năm: tháng 3,4,5,6,7,8. - Các đặc điểm cơ bản về cạnh tranh. Hiện nay nền kinh tế của nước ta còn khó khăn, vốn đầu tư của nước ngoài trong bốn tháng đầu năm giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2001. Vì vậy tình hình cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ làm sạch càng trở nên gay gắt hơn. Các công ty dùng mọi biện pháp để lôi kéo khách hàng về phía mình, và tìm mọi cách để đạt được các hợp đồng lớn béo bở, công ty cổ phần môi trường sạch đẹp phải cạnh tranh với các công ty mạnh trong thị trường như công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty Hoàn Mỹ, công ty Hantex. Hiện nay hai công ty Hantex và Pan pacifec đang có những cải tiến cơ bản để nâng cao chất lượng các dịch vụ làm sạch. Theo kết quả điều tra sơ bộ thì kết quả đem lại của chiến dịch của hai công ty trên được đánh giá tốt. Nhưng trước tình hình như thế Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp chưa có động thái gì để nâng cao sức cạnh tranh của mình. Trong hoàn cảnh như vậy Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp cần có chiến lược Marketing cho phù hợp với khả năng và vị trí của công ty trong nước và giữ vững cũng như tăng thị phần của mình trên thị trường trong nước. - Xu thế phát triển tương lai của thị trường dịch vụ làm sạch trong nước: Hiện nay cuộc khủng hoảng về tài chính trong khu vực đã qua, nền kinh tế các nước “con hổ” trong khu vực đã đi vào ổn định và phát triển hứa hẹn một sự đầu tư trở lại của các nước phát triển vào khu vực ASEAN nói chung. Tuy nhiên ở nước ta thì thị trường dịch vụ làm sạch có tăng nhưng theo dự đoán còn chậm nhưng trong vòng 2-3 năm tới sẽ tăng mạnh với mức tăng trung bình khoảng 10-12%/năm. VII-/ ĐÁNH GIÁ NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP. 1-/ Lợi thế của bản thân công ty. 1.1. Vốn: Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp là một công ty cổ phần nên nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn do phát hành cổ phiếu ngoài ra công ty còn có thêm nguồn vốn tự bổ xung. Phải nói rằng nguồn vốn cổ phần là một thế mạnh của công ty so với các công ty không phải là công ty cổ phần như công ty Hoàn Mỹ, Pan pacific, Hoàng Hà, Hantex, Eden. Công ty có thể tăng cường vốn bằng cách phát hành thêm các cổ phiếu trên thị trường. 1.2. Trang thiết bị kỹ thuật. Với chủ trương không ngừng nâng cao chất lượng, máy móc trang thiết bị, hiện đại hoá và đồng bộ hoá nên Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp luôn trang bị các máy móc mới của các nhà cung cấp nổi tiếng về các thiết bị và hoá chất ở nước ngoài như: hãng Sc Johnson, Wetrok, Goodmaid, Deithlm, Sharp, Hitachi,... Với những nguồn hoá chất như vậy có thể kịp thời đảm bảo về máy móc và hoá chất cho công ty. 1.3. Tổ chức quản lý của công ty. Về mặt tổ chức quản lý của công ty đã có những cải biến đáng kể, việc bố trí một phòng kế toán tương đương với phòng giám đốc trung tâm và xưởng giặt là giúp cho công ty dễ dàng trong việc hạch toán, tổng giám đốc có thể thấy rõ tình hình kinh doanh thông qua doanh thu, đặc biệt việc bố trí này còn giúp công ty gọn nhẹ về biên chế. 1.4. Nhân viên của công ty. Nhân viên của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp thực sự không thua kém nhân viên của các công ty dịch vụ làm sạch trong nước. Điều đó đã tạo cho công ty một số lợi thế cạnh tranh. Cung cách phục vụ của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp khá tốt, đã mang tính chuyên nghiệp cao. Các nhân viên cung cấp dịch vụ cho khách một cách nhiệt tình, chu đáo, cẩn thận, làm cho khách hàng rất thoải mái, yên tâm và tin tưởng giá cả về các loại dịch vụ cung cấp rất linh hoạt tùy thuộc vào từng loại khác hàng và khoảng cách vận chuyển. Đó chính là những lợi thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 2-/ Lợi thế do chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước mang lại. Từ sau Đại hội Đảng lần thứ 7, đất nước ta đi theo con đường đổi mới kinh tế, chúng ta đã xoá dần cơ chế quan liêu bao cấp, thực hiện đường lối phát triển kinh tế theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, một nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Do có sự đổi mới đó đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tự phát triển theo cơ chế thị trường. Nhà nước chỉ đề ra các chính sách quản lý vĩ mô, các Bộ luật các loại thuế và mức thuế, các hạn ngạch cho hàng hoá xuất nhập khẩu,... Trong thời gian qua, chính trị của Việt Nam luôn ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việt Nam đã có bộ luật mới về môi trường mọi tổ chức và cá nhân phải giữ gìn môi trường sạch đẹp quanh nơi sống và làm việc, tạo điều kiện cho công ty hoạt động. Chính phủ Việt Nam cũng đã phát động nhiều phong trào bảo vệ môi trường, phong trào trồng cây xanh,... Vừa qua Chính phủ cũng đã bãi bỏ rất nhiều qui định bất hợp lý tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ giá hối đoái được qui định cao như hiện nay thì cũng gây bất lợi cho công ty, do những hoá chất và máy móc của công ty hoàn toàn là nhập ngoại. 3-/ Lợi thế do môi trường kinh doanh mang lại. Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam: một trong những thành công của đường lối đối ngoại nước ta giai đoạn vừa qua là có luật đầu tư nước ngoài hấp dẫn đã thu hút được khá nhiều vốn đầu tư nước ngoài. Mặc dù trong giai đoạn hiện nay vốn đầu tư vào Việt Nam đang giảm mạnh nhưng Chính phủ và Quốc hội Việt Nam đang có những hoạt động nỗ lực nhằm phá vỡ tình trạng trên. Cụ thể là cuộc viếng thăm của Tổng bí thư Đảng Cộng sản Việt Nam Lê Khả Phiêu tới Pháp, Italia nhằm kêu gọi các doanh nghiệp ở hai nước này đầu tư vào Việt Nam. Quốc hội cũng đang họp bàn bạc về tình hình giảm vốn đầu tư nhằm tìm ra giải pháp thích hợp nhất. Như vậy, hiện tại và trong thời gian tới sẽ làm tăng lượng khách kinh doanh đến khảo sát, triển lãm, hội thảo, làm ăn, đàm phán sẽ vào thị trường Việt Nam càng nhiều hơn làm cho Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp có thêm lượng khách hàng cũng như Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp sẽ có thêm các cơ hội để tìm kiếm các đối tác nước ngoài hợp tác làm ăn, trao đổi kinh nghiệm để phát triển tốt hơn. Thu nhập của các tầng lớp dân cư ngày càng tăng lên. Đã có một lớp người giàu lên và lượng khách nước ngoài đến làm ăn đặt trụ sở giao dịch và nhà máy tại Việt Nam cũng tăng lên tạo cho Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp một thị trường lớn. 4-/ Những hạn chế cần khắc phục của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. Ngoài những lợi thế trên Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp còn có những hạn chế như công ty chưa thực sự chú trọng đến các hoạt động Marketing để hấp dẫn người tiêu dùng, chưa có chiến lược Marketing và các giải pháp Marketing đồng bộ để phát huy hết các lợi thế cũng như hạn chế các điểm yếu của mình. VIII. CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP. 1-/ Mục tiêu của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp trên thị trường trong nước. - Đạt tỷ phần thị trường trong khu vực mỗi năm tăng 7%. - Tập trung vào khu thị trường lớn là các toà cao ốc cho thuê, các văn phòng đại diện nước ngoài, các nhà máy liên doanh, các khu công nghiệp mà họ có nhu cầu làm sạch thường xuyên. - Khu vực làm sạch sau xây dựng: đó là các công trình xây dựng cần được làm sạch trước khi đưa vào sử dụng. - Đảm bảo việc cung cấp các dịch vụ bất thường được nhanh gọn như: giặt thảm, giặt ghế, giặt các loại xe ô tô, diệt các loại công trùng,... 2-/ Các định hướng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. 2.1. Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu. Hiện nay, khách hàng tiêu dùng dịch vụ làm sạch công nghiệp chủ yếu là khách hàng có tổ chức, khách hàng thuộc lĩnh vực này gồm nhiều loại khác nhau: a. Các cao ốc cho thuê. Trên địa bàn TP Hà Nội hiện nay có khoảng 30 cao ốc cho thuê văn phòng. Các cao ốc này là các toà nhà sang trọng, sử dụng những vật liệu cao cấp như đá xẻ, đá granito, kính, nhôm, inox, thảm,... Nhu cầu làm sạch của khu vực này rất lớn và yêu cầu chất lượng dịch vụ cũng rất cao. Đoạn này có thể phân ra làm hai phần: - Làm sạch toà nhà: phần này do chủ nhà có trách nhiệm thực hiện, yêu cầu của khách hàng loại này là chất lượng dịch vụ và giá cả thấp. - Các văn phòng cho thuê bên trong toà nhà, đây thường là các văn phòng của các công ty nước ngoài, các tổ chức nước ngoài,... Đặc điểm của loại khách hàng này là có nhu cầu và khả năng thanh toán cao, yêu cầu chất lượng dịch vụ cao. Danh sách các toà nhà cao ốc trong thành phố Hà Nội (xem phụ lục) Hiện công ty đã ký được hợp đồng bảo trì Nhà máy Bia Hà Tây, văn phòng Motorola, văn phòng nhà máy Caltex Hải Phòng, trường Quản trị kinh doanh Hà Nội (HSB) thuộc đại học quốc gia Hà Nội. b. Nhà máy liên doanh, khu công nghiệp, khu chế xuất. Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có nhiều nhà máy liên doanh sản xuất nằm rải rác ở xung quanh Hà Nội và các vùng lân cận khu vực khách hàng này thường chú ý đến vệ sinh, nơi làm việc, gìn giữ môi trường xung quanh, nên nhu cầu của khu vực này là rất lớn. Đặc biệt khu vực này thường có nhu cầu làm vệ sinh thường xuyên nơi làm việc, làm thường xuyên hay bảo trì và họ có khả năng thanh toán cho những nhu cầu đó. Đây là khu vực thị trường trọng điểm mà nhiều đối thủ cạnh trang cũng rất quan tâm. c. Đại sứ quán, văn phòng của các tổ chức quốc tế, văn phòng đại diện nước ngoài. Đây là khu vực có nhu cầu rất lớn về dịch vụ này. Họ đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao, tinh thần làm việc nghiêm túc và trung thực. Tuy nhiên để tiếp cận với khu vực khách hàng này cần phải có một trình độ chuyên môn cao và có mối quan hệ lâu dài. d. Khối ngân hàng, bảo hiểm. Đây là tổ chức cung cấp dịch vụ có cơ sở vật chất đồ sộ, đòi hỏi phải được làm vệ sinh thường xuyên. Do vậy, họ thường có nhu cầu lớn về vệ sinh công nghiệp và họ cũng là những người có khả năng thanh toán cho những dịch vụ đó. e. Khối hành chính sự nghiệp. - Đó là các cơ quan chính quyền, cơ quan Đảng, báo chí,... Họ là những người có nhu cầu lớn, nhưng khả năng thanh toán thấp. Họ thường sử dụng dịch vụ vệ sinh công nghiệp vào những dịp đặc biệt, như tổng kết cuối năm, những dịp lễ lớn,... f. Các công ty trong nước. Khu vực thị trường này phần lớn có khả năng thanh toán thấp và thường làm những công việc vụn vặt như lau kính, giặt thảm. h. Taxi và các phương tiện vận chuyển khác. Trong thành phố Hà Nội có 21 hãng taxi và rất nhiều loại xe ô tô khác. Những loại xe này sau một thời gian sử dụng bên trong xe thường rất bẩn mà người chủ không thể tự làm vệ sinh được, nên nhu cầu đối với vệ sinh công nghiệp là rất lớn, nhưng khả năng thanh toán của dịch vụ này còn thấp và còn ít chủ xe biết đến dịch vụ làm sạch công nghiệp này. i. Làm sạch công trình sau xây dựng. Đây là khu vực có nhu cầu lớn và có tính đặc thù, các chủ thầu xây dựng phải làm sạch công trình sau khi xây dựng song để bàn giao cho chủ công trình. Chính vì vậy, đối tượng khách hàng mà trung tâm làm sạch công nghiệp hướng tới không phải là các chủ công trình mà là các chủ thầu xây dựng. Đặc điểm của khu vực này là yêu cầu chất lượng dịch vụ cao, giá thấp, đúng tiến độ thi công theo hợp đồng. Đầu năm 2002 công ty đã ký được một hợp đồng lớn làm sạch công trình sau xây dựng cho bệnh viện Bạch Mai. j. Khách hàng là các cá nhân trong nước và người nước ngoài có thu nhập cao. Đặc điểm của loại khách hàng này là có nhu cầu vụn vặt, yêu cầu chất lượng cao, giá rẻ, phân tán. 2.2. Phương hướng phát triển công ty cổ phần môi trường sạch đẹp. Nhanh chóng hiện đại hóa công ty theo hướng tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và con người, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá các dịch vụ, bảo đảm an toàn, có hiệu quả góp phần đắc lực phục vụ chính sách phát triển kinh tế mở rộng quan hệ với các công ty trong và ngoài khu vực. Việc thực hiện trong giai đoạn này nhằm vào 2 lĩnh vực sau: + Xây dựng một hệ thống các trang thiết bị máy móc hiện đại, cải tiến trang thiết bị đã cũ. + Đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên, thành thạo nghiệp vụ có kiến thức sâu về kinh tế, kỹ thuật và quản lý. + Mở rộng thị trường. + Phát triển đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. a. Tạo chất lượng dịch vụ đồng bộ. Để tạo chất lượng dịch vụ đồng bộ thì điều đầu tiên phải xét hoạt động của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Đó chính là cách thức tốt nhất để đạt được lợi thế trong cạnh tranh. Như vậy, dịch vụ của công ty phải luôn đem so sánh với các tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thậm chí với cả công ty dẫn đầu trong ngành. Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp cần nâng cao chất lượng dịch vụ trong các khâu: - Khi khách hàng gọi điện đến công ty để hỏi thăm thông tin về các dịch vụ mà công ty cung cấp thì công ty phải trả lời chi tiết để khách hàng có thể biết và lựa chọn. - Khách hàng có thể gọi điện đến công ty để đặt trước thời gian mà công ty sẽ cung cấp dịch vụ cho họ. - Khi nhân viên của công ty đến cung cấp dịch vụ cho khách hàng cần hết sức chu đáo, phải làm nhanh chóng tránh tình trạng để khách chờ lâu, thái độ phục vụ của nhân viên phải ân cần chu đáo và lịch sự. - Khi đến công ty khách hàng được đón tiếp niềm nở được giới giới thiệu về dịch vụ. - Trong lúc chờ đợi khách hàng có thể được xem các phương tiện giải trí như video cho đỡ sốt ruột,... - Sau khi cung cấp song dịch vụ nhân viên cần có lời cảm ơn và hẹn cho lần cung cấp dịch vụ sắp tới. b. Nâng cao hiệu quả, giảm chi phí. * Biện pháp giảm chi phí lao động. Trước hết đó là chiến lược phát triển nguồn nhân lực, phải có chiến lược đào tạo cán bộ công nhân viên có trình độ cao để điều hành và quản lý thành công một công ty không phải là dẫn đầu. Điều đó sẽ giúp cho công ty giảm được chi phí lao động nhờ người lao động được đào tạo chính qui và chuyên môn hoá hơn. * Biện pháp tiết kiệm chi phí vật chất. Sự phát triển của công ty không còn đặt ra sự phát triển cơ sở vật chất hạ tầng của công ty mà đội ngũ thợ bậc cao với công nghệ hiện đại là trọng tâm. Với đội ngũ thợ bậc cao và công nghệ hiện đại, dùng đúng loại hoá chất thích hợp sẽ tạo ra cơ hội cạnh tranh với các công ty khác. Xây dựng công ty dịch vụ môi trường hiện đại thể hiện ở công nghệ và kỹ thuật hiện đại thể hiện ở các loại máy móc như máy giặt thảm, máy hút bụi, máy đánh bóng mà lợi thế của nó là: - Có chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật tốt. - Có khả năng cung cấp cho thị hiếu của khách hàng có tính cạnh tranh cao. - Không ô nhiễm môi trường. c. Chiến lược liên minh phân chia thị trường với các công ty cạnh tranh. Hiện nay do năng lực về tài chính cũng như khoa học kỹ thuật của công ty chưa phải là mạnh so với các công ty cạnh tranh nên công ty muốn hợp tác với các đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trường để cùng khai thác điều này thực sự là có lợi. Công ty cổ phần môi trường đòi hợp tác chia thị trường với một số đối thủ cạnh tranh như: công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty EDEN. Như vậy công ty có thể giảm được các bất lợi của mình và có thể phát triển được. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP I-/ CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP. 1-/ Sản phẩm - dịch vụ. Ngành dịch vụ làm sạch công nghiệp là một ngành kinh doanh dịch vụ cho nên sản phẩm của ngành mang đặc điểm của ngành dịch vụ, đặc điểm của dịch vụ này là chuyển giao sản phẩm cần có dịch vụ hỗ trợ như phương tiện vận chuyển máy móc đến nơi cung cấp dịch vụ. Do tính chất không hiện hữu, không đồng nhất, không tách rời và mau hỏng của dịch vụ nói chung. Nên công ty cần xây dựng một qui trình phục vụ hoàn chỉnh. Bởi trên thực tế khách hàng không mua dịch vụ họ thực sự đang mua những lợi ích cụ thể và giá trị từ toàn bộ dịch vụ đó đem đến một sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng có thể được coi như là một nguyên tử hạt nhân hoặc lõi ở trung tâm. Bao quanh dịch vụ cốt lõi có thể hiểu sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng nên được xem xét đánh giá ở vài mức độ bao gồm: + Sản phẩm cốt lõi hay sản phẩm chính: nó bao gồm các dịch vụ cơ bản: giặt thảm, tẩy mùi trong xe ô tô, diệt các loại côn trùng làm sạch các công trình sau xây dựng. + Sản phẩm mong muốn: bao gồm một số sản phẩm nói chung kèm theo những điều kiện buôn bán tối thiểu cần có khi khách hàng cần cung cấp cho họ dịch vụ ngoài dịch vụ chính nói trên còn có thể kèm theo dịch vụ kiểm tra mức độ chính xác, đúng tiến độ. + Sản phẩm bổ xung: đây có thể là khu vực làm cho dịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong dịch vụ làm sạch có thể tạo ra hình ảnh của công ty mình như sự phục vụ chu đáo của các nhân viên luôn coi khách hàng là thượng đế. + Sản phẩm tiềm năng: bao gồm tất cả các đặc trưng cơ bản bổ sung vào những lợi ích tiềm năng có thể được khách hàng sử dụng. Nó bao gồm tiềm năng cho việc xác định lại sản phẩm để khai thác ưu thế của người sử dụng mới, mở rộng phạm vi ứng dụng hiện tại. Nó có thể liên quan tới cơ cấu chuyển đổi chi phí, việc này có thể gây khó khăn do việc tăng giá với khách hàng. Ngoài sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng còn phải xét đến dấu hiệu vật chất của các công ty dịch vụ. Đây là môi trường vật chất của các công ty dịch vụ, nơi dịch vụ được tạo ra, nơi dịch vụ và người cung ứng giao tiếp với khách hàng. Thêm vào đó các phần tử hữu hình được giao lưu hoặc hỗ trợ vai trò của dịch vụ. Trong kinh doanh dịch vụ người làm Marketing phải tìm kiếm nhằm bù đắp những thước đo vô hình bằng cách cung cấp những đầu mối vật chất để hỗ trợ và tăng cường những sản phẩm bao quanh. Dấu hiệu vật chất chia làm 2 loại: chính, phụ. Loại chính là những quyết định mang tính then chốt được người cung cấp đưa ra về kiểu dáng và mô hình. Kiểu dáng máy móc thiết bị công nghệ được đưa ra phục vụ. Những thứ đó được sử dụng làm tăng dịch vụ bao quanh. Loại dấu hiệu phụ bản thân nó ít có giá trị. Các bản tài liệu, catalô giới thiệu về các loại dịch vụ bản thân nó ít có giá trị nó chỉ đại diện cho quyền được hưởng dịch vụ đúng thời gian và không gian. Dấu hiệu phụ làm tăng tính hữu hình cho giá trị của dịch vụ cung cấp, nhất là cho những đối tượng chịu ảnh hưởng trực tiếp. Dấu hiệu vật chất giúp cho việc tạo vị trí cho công ty dịch vụ và trợ giúp hữu hình cho kinh nghiệm dịch vụ. Trong các công ty dịch vụ phải bỏ ra nhiều tiền để xây dựng, trang bị một cách tỉ mỉ các văn phòng đại diện, phòng tiếp khách, các trang phục cho công nhân viên,... nhằm gây uy tín địa vị của mình. Nơi nào dịch vụ được thể hiện ở địa điểm đặt tổ chức dịch vụ thì dấu hiệu vật chất có vai trò đặc biệt quan trọng. Những quyết định dịch vụ sản phẩm. + Quyết định về dịch vụ sản phẩm cơ bản: người tác xác định dịch vụ cơ bản trên cơ sở xem xét dịch vụ đó có thoả mãn lợi ích cốt lõi của khách hàng có nhu cầu hay không. Đó chính là động cơ để khách hàng tìm đến tiêu dùng một loại dịch vụ này chứ không phải dịch vụ khác. Cần căn cứ vào các đoạn thị trường dịch vụ, vào thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có quyết định về dịch vụ cơ bản và lợi ích cơ bản dịch vụ đó mang lại. Lợi ích cơ bản là thuộc tính cạnh tranh của dịch vụ, là căn cứ để người mua lựa chọn để quyết định nên tiêu dùng loại dịch vụ nào. + Quyết định về các dịch vụ bao quanh: Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ được hình thành nhằm tăng thêm giá trị cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có thể cùng nằm trong hệ thống dịch vụ cơ bản, bổ xung dịch vụ cơ bản là tăng thêm lợi ích cốt lõi. Song dịch vụ bao quanh có thể là những dịch vụ độc lập, mang lại lợi ích phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có nhiều và năng động trong khi dịch vụ cơ bản là có giới hạn và ít biến động dịch vụ bao quanh giữ vị trí quan trọng trong dịch vụ tổng thể được cung cấp và tác động lớn đến khách hàng. Dịch vụ bao quanh giúp phân biệt rõ nét dịch vụ của các nhà cung cấp và đó là một căn cứ rất quan trọng giúp khách hàng quyết định tiêu dùng dịch vụ của nhà cung cấp nào. + Dịch vụ sơ đẳng: công ty phải quyết định cung ứng một cấu trúc cơ bản hoặc dịch vụ bao quanh đạt tới mức xác định nào đó. Một mức lợi ích nhất định khách hàng nhận được tương ứng với những chi phí đã thanh toán. + Dịch vụ tổng thể: công ty dịch vụ nào cũng đứng trước việc quyết định cung ứng cho khách hàng một dịch vụ tổng thể. Dịch vụ tổng thể bao gồm các dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao quanh, dịch vụ sơ đẳng và doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể mang lại lợi ích tổng thể khi khách hàng tiêu dùng hệ thống dịch vụ. + Đa dạng hoá dịch vụ: đa dạng hoá dịch vụ trong doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhiều loại nhu cầu của khách hàng. Trong cùng một giai đoạn công ty đưa ra nhiều dịch vụ cơ bản cung ứng khác nhau. Vì vậy cần đưa ra một chính sách dịch vụ nhằm đa dạng hoá dịch vụ của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp. + Thứ nhất: phải đưa ra nhiều loại hình dịch vụ có nhiều mức ưu tiên khácn hau nhằm mục đích cung cấp được nhiều dịch vụ hơn. Các mức dịch vụ A,B,C sẽ được hưởng các dịch vụ khác nhau với chất lượng khác nhau. Nếu khách hàng đặt mức giá cao thì nên đảm bảo tốt dịch vụ và các dịch vụ kèm theo. Nếu khách hàng đặt mức giá thấp chỉ quan tâm đến dịch vụ chính thì nên đảm bảo tốt dịch vụ có thể giảm bớt các dịch vụ đi kèm. Nếu là khách hàng thường xuyên thì cần có ưu tiên hơn có thể cung cấp dịch vụ bất cứ thời điểm nào với giá cả ưu đãi hơn. + Thứ hai, phải chuyển hoá nhu cầu của khách hàng tức là tạo ra các dịch vụ làm sạch công nghiệp khuyến khích khách hàng sử dụng các dịch vụ vào mức thấp điểm như các tháng 3,4,5,6,7,8 trong một năm. + Thứ ba, cần nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau các lần cung cấp dịch vụ làm sạch. Có các phương tiện chuyên chở các phương tiện máy móc kỹ thuật đến nơi cung cấp dịch vụ đảm bảo nhanh gọn, chính xác. 2-/ Chính sách giá. Giá cả giữ vai trò thiết yếu trong Marketing hỗn hợp của một dịch vụ bởi vì việc định giá sẽ thu hút doanh lợi trong kinh doanh. Các quyết định về giá là quan trọng trong việc xác định giá trị cho khách hàng và giữ vai trò trong việc tạo dựng một hình ảnh của dịch vụ. Giá cả cũng đưa ra một nhận thức về chất lượng. Các quyết định về giá thường được hình thành bằng cách tăng thêm một tỷ lệ phần trăm trên chi phí. Các doanh nghiệp dịch vụ, ít nhất là trong thị trường cạnh tranh tự do cần thiết phải sử dụng việc định giá một cách có chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Những quyết định về giá cả có ảnh hưởng lên tất cả các phần của kênh phân phối Marketing: người bán, người phân phối, các đối thủ cạnh trạnh, và khách hàng đều chịu tác động của cơ chế giá, thêm vào đó việc định giá ảnh hưởng đến nhận thức của người mua về dịch vụ cung ứng. Các quyết định về giá cho dịch vụ đặc biệt đưa ra giá trị vô hình của sản phẩm dịch vụ. Giá được trả báo hiệu cho khách hàng biết về chất lượng dịch vụ có thể họ sẽ nhận được. Định giá đặc biệt cũng được ứng dụng cho dịch vụ bằng công dụng trực tiếp và sự sẵn sàng cao của dịch vụ. Bởi vậy các quyết định giá cho một dịch vụ có thể bao gồm việc định giá cao tại nhu cầu ở thời điểm cực đại và khấu trừ giá để thu hút thêm khách hàng khi nhu cầu thấp xuống. Điều này được coi là một sự tiến bộ cho việc định giá dịch vụ phức tạp trong thị trường dịch vụ làm sạch công nghiệp. Quyết định về giá của một dịch vụ mới phải xem xét nhiều đặc điểm phù hợp. Điều quan trọng nhất là các quyết định về giá phải thống nhất với chiến lược chung Marketing. Việc đưa ra những mức giá khác nhau trong thị trường khác nhau cần phải được xem xét. Thêm vào đó giá đặc biệt có thể được đưa ra phụ thuộc vào loại khách hàng mà dịch vụ bán cho họ. Giá trị không xác định bởi giá nhưng bởi lợi ích mà người mua nhận thức được dịch vụ mới cung cấp có liên quan đến tổng chi phí đạt được mà người mua nhận thức được dịch vụ mới cung cấp có liên quan tới tổng chi phí đạt được của nó và giá cả các dịch vụ đang cạnh tranh với nó. Quá trình của sự hình thành giá trong dịch vụ được xem xét dưới 3 góc độ khác nhau: giá thành của người cung cấp, sự cạnh tranh và giá tiêu dùng. Trong trường hợp không có sự cạnh tranh chi phí của nhà cung cấp dễ trở thành chi phí xã hội. Sự cạnh tranh có nghĩa rằng giá bán phải nằm giữa giá sàn được giới hạn bởi giá thành sản xuất và giá trần được giới hạn bởi giá trị sử dụng. Ba góc độ đối kháng này sẽ được hiển thị bằng 3 phương pháp khác nhau của chiến lược định giá: định giá chi phí thêm, định giá giá trị và định giá cạnh tranh. Bản chất của giá thành dịch vụ chỉ là tương đối rất khó trung thực. Còn chi phí phụ thêm gần gũi với mức giá lại phức tạp. Những chi phí sản phẩm đơn lẻ, riêng lẻ, cho hầu hết các dịch vụ là thấp. Các giá thành cá biệt thấp đó có hai tác động đến việc đặt giá. + Giá trị phụ thêm của tiêu dùng có thể rất cao dẫn tới cuộc cạnh tranh giá sẽ nguy hiểm. + Phần chi phí cao của nhiều dịch vụ dẫn tới cơ hội cho việc đặt giá trọn gói. Mục tiêu của việc định giá: Sự tồn tại: trong điều kiện thị trường đầy bất lợi thì mục tiêu của sự định giá sẽ có thể liên quan đến mức độ lợi nhuận trong tương lai để duy trì sự tồn tại. Tối đa hoá lợi nhuận: việc định giá để đảm bảo tối đa hoá lợi nhuận qua một thời kỳ nhất định. Tối đa hoá doanh số: việc định giá xây dựng nên tỷ phần thị trường. Điều này có liên quan đến việc bán hàng mất đi khả năng ở bước ban đầu để chiếm lĩnh phần lớn tỷ phần thị trường. Nếu tăng doanh số trong ngắn hạn bằng việc định giá cao sẽ dẫn tới giảm thị phần thị trường trong dài hạn. Uy tín: một công ty dịch vụ có thể hy vọng việc sử dụng giá để khẳng định vị trí của mình giống như độc quyền. Điều này có thể thực hiện được nếu công ty giành được lợi thế riêng nào đó. Thu hồi vốn đầu tư: mục đích định giá có thể dựa trên mong muốn thu hồi được vốn đầu tư. Đó là những vấn đề thông thường, ngoài ra quyết định thuộc định giá sẽ dựa trên việc sắp xếp các nhân tố và giải quyết các mối quan hệ của chúng trong công ty và ngoài thị trường bao gồm: + Vị trí thuộc dịch vụ. + Mục tiêu của công ty. + Bản chất của cạnh tranh. + Vòng đời của dịch vụ. + Độ co giãn của nhu cầu. + Cơ cấu chi phí. + Mức độ cung cấp đầu vào. + Ưu thế của nền kinh tế. + Khả năng sẵn sàng của dịch vụ. Trong đó 3 vấn đề cơ bản là: nhu cầu, chi phí và cạnh tranh đòi hỏi phải được xem xét một cách cẩn thận. Việc định giá của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp mà cụ thể là tại trung tâm làm sạch công nghiệp được căn cứ vào hai yếu tố: + Định giá theo chi phí: gồm các chi phí như nhân công, khấu hao máy móc, chi phí nguyên vật liệu hoá chất. + Định giá theo đối cạnh tranh: hiện nay được các công ty làm sạch sử dụng nhiều. Công ty cổ phần môi trường sạch đẹp nên định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là so với người dẫn đầu là công ty Hoàng Hà. Công ty nên định giá thấp hơn một chút để tăng thị phần thu hút thêm khách hàng. Tuy nhiên tránh hạ giá quá thấp vì khi hạ giá quá thấp sẽ kéo theo các đối thủ cạnh tranh vào cuộc, sẽ nổ ra một cuộc chiến tranh về giá, như thế sẽ bất lợi cho công ty. Nếu khách hàng là các tổ chức quốc tế, văn phòng đại diện của nước ngoài họ thường trả giá cao với các dịch vụ thuận tiện nhanh chóng, đúng giờ bởi loại khách hàng này thường quan tâm đến chất lượng dịch vụ giá cả không phải là quá quan trọng. Nếu khách hàng là nhóm trả giá thấp với các dịch vụ nhóm này không quan tâm lắm đến chất lượng mà chỉ quan tâm đến giả cả. Phải có chính sách điều chỉnh giá linh hoạt để nhằm mục đích đạt được doanh thu lớn nhất giá của dịch vụ có thể linh động biến đổi đề phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với số lượng dịch vụ, địa điểm khách hàng yêu cầu, tuỳ theo từng khách hàng và tuỳ thuộc vào tình hình trên thị trường cạnh tranh. 3-/ Phân phối. Hoạt động phân phối cung cấp dịch vụ của công ty là trực tiếp không qua trung gian. Vì vậy hoạt động của công ty cần phấn đấu hơn nữa về mức độ nhanh chóng, tin cậy chính xác tới mọi nơi khách hàng yêu cầu. Công ty cần có một bộ phận vận tải riêng đảm bảo việc vận chuyển máy móc, thiết bị trong mọi thời điểm đảm bảo cho tiến độ cung cấp dịch vụ được kịp thời, chính xác. Ngoài ra, công ty cần thiết lập một mạng lưới các trung gian phân phối các dịch vụ làm sạch nhằm tăng khả năng bao phủ thị trường, các trung gian này có thể đại lý quảng cáo, các đại lý, cửa hàng phục vụ dịch vụ làm sạch công nghiệp tại chỗ. Những người trung gian phân phối dịch vụ này nằm rải khắp trong thị trường rộng lớn như ở Hà Nội, Hải Phòng, TP. HCM. Công ty cũng có thể cung cấp dịch vụ làm sạch qua một trung gian phân phối rất đặc biệt nhưng lại có hiệu quả cao đó là các nhà thầu phụ. Họ thường xuyên có mặt tại các công trình lớn, mà sau khi hoàn thiện những công trình này thường cần tới dịch vụ làm sạch công nghiệp sau xây dựng. Như vậy thông qua các nhà thầu phụ công ty có thể cung cấp được nhiều hơn các dịch vụ làm sạch này. 4-/ Giao tiếp. Quảng cáo, có hai loại: + Quảng cáo chiến lược: tức là quảng cáo trên toàn bộ thị trường trong một thời gian nhất định. + Quảng cáo chiến thuật: tức là quảng cáo nhằm vào một phần nhất định của thị trường nhằm tới một nhóm đối tượng khách hàng nào đó. Các loại hình quảng cáo này đều nhằm vào quảng cáo cho hình ảnh của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp trên thị trường. Công ty có thể tham gia các hội nghị, hội thảo về môi trường để giới thiệu về công ty mình. Có thể đưa ra các chương trình khuyến mãi để lôi kéo khách hàng như tặng quà khi khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty. Ngoài ra công ty còn có thể quảng cáo bằng các loại panô, áp phích cổ động về môi trường quảng cáo trên các tờ rơi, trên radio hay ti vi hoặc các chương trình giảm giá trong một thời hạn. Văn phòng đại diện của công ty nên tổ chức các buổi thuyết trình về môi trường. Giám đốc công ty nên tham gia các buổi giao lưu với sinh viên các trường đại học về vệ sinh môi trường và an toàn trong cuộc sống. Nhưng trong tình trạng hiện nay cạnh tranh gay gắt và hạn chế về mặt tài chính cho các hoạt động quảng cáo của công ty thì có thể chỉ có chương trình khách hàng ưu tiên là phù hợp hơn cả, duy trì khách hàng cũ và sẽ không bị các công ty khác lao vào cạnh tranh về giá và về các chương trình khuyến mại. Từ đó làm bàn đạp cho công ty dần dần tiến công vào các đoạn thị trường khác. II-/ CÁC GIẢI PHÁP KHÁC. Để có thể nâng cao sức cạnh tranh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp thì các giải pháp về Marketing chưa thể đủ được mà còn phải kết hợp với các giải pháp khác. 1-/ Giải pháp về tổ chức và quản lý công ty. + Về đầu tư: công ty nên tiếp tục đầu tư mua thêm các máy móc mới, hiện đại, đồng bộ để thay thế cho các máy móc thiết bị đã cũ. Đầu tư hiện đại hoá cơ sở hạ tầng để có khả năng nâng cao sức cạnh tranh với các công ty trên thị trường cũng như giảm chi phí. Công ty cần có cần có kế hoạch đầu tư về lĩnh vực đào tạo nhân viên như đào tạo nhân viên kỹ thuật. Công ty cần tổ chức lại cơ cấu trong bộ phận kinh doanh tránh việc bổ doanh thu theo đầu người, nên tập trung theo cả phòng kinh doanh trên dưới một công ty thì mới đoàn kết tạo sức mạnh tập thể, tạo niềm tin trong công ty mới có thể chiến thắng. 2-/ Về mặt tài chính. Công ty cần huy động thêm vốn cổ phần bằng cách phát hành theo các cổ phiếu. Một khi công ty đã có một lượng vốn lớn sẽ giúp công ty có sức cạnh tranh tốt hơn tránh được các cú xốc trong kinh doanh. Ngoài nguồn vốn cổ phần công ty còn có nguồn vốn tự bổ xung trích từ lãi của công ty và công ty cũng có thể vay ngân hàng. Với hai loại nguồn vốn này cần sử dụng triệt để và hiệu quả bằng việc đầu tư lớn vào vốn cố định tăng sức cạnh tranh trên công ty. 3-/ Về mặt nhân sự (quản trị nguồn lực con người). Lập một chiến lược đào tạo con người: đào tạo đội ngũ cán bộ, kỹ sư, nhân viên kỹ thuật, công nhân, các cán bộ kinh doanh thông thạo nghiệp vụ, có kiến thức chuyên sâu về kinh tế, kỹ thuật. Đào tạo ra một đội ngũ nhân viên đầy đủ kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động dịch vụ môi trường nâng cao sức cạnh tranh với các công ty khác. Trong công ty đội ngũ những người công nhân và kỹ sư là quan trọng nhất, chất lượng dịch vụ cao, tiết kiệm thời gian, chi phí vật chất phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kỹ năng của đội ngũ này. Hiện nay số công nhân của công ty so với công nhân của một số đối tượng cạnh tranh lớn về mặt chất lượng và số lượng đều kém hơn. Vì vậy công ty cần có kế hoạch, chính sách cụ thể để đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho đội ngũ này, công ty có thể gửi họ tham gia các lớp tập huấn ngắn ngày của các tổ chức phi Chính phủ tài trợ, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ để nâng cao trình độ. Công ty cũng có thể tổ chức cho công nhân thăm quan các loại hình dịch vụ ở nước ngoài để họ tận mắt thấy được các hoạt động thực tế rút ra kinh nghiệm nâng cao tay nghề. Đảm bảo tốt tay nghề của đội ngũ công nhân, kỹ sư này sẽ quyết định đến sự sống còn của công ty. Về đội ngũ nhân viên, cán bộ văn phòng nói chung đã đạt yêu cầu. Tuy nhiên vẫn phải nâng cao hơn nữa về lòng nhiệt tình với công việc, về thái độ niềm nở với khách hàng để tạo cho khách hàng cảm giác mình là thượng đế. 4-/ Về hệ thống thông tin Marketing. Thông tin Marketing là một yếu tố cực kỳ quan trọng đảm bảo Marketing có hiệu quả hay không. Với việc chuyển từ nhu cầu của người mua sang mong muốn của người mua, chuyển từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh từ giá cả. Hiện nay Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp có một hệ thống thông tin Marketing nhưng hệ thống này rất khác về mức độ tinh vi so với các đối thủ cạnh tranh. Trong một số trường hợp thông tin không có hay đến chậm không thể tìm được. Vì vậy Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp nên cải tiến hệ thống Marketing của mình theo hướng gồm 4 hệ thống con: Thứ nhất: phát triển hệ thống ghi chép nội bộ đảm bảo cung cấp những số liệu kịp thời về mức tiêu thụ, chi phí, dự trữ, những tài khoản phải thu và chi. Kết hợp với việc sử dụng máy tính để có thể cung cấp thông tin được nhanh và đầy đủ hơn. Thứ hai: phát triển hệ thống tình báo Marketing cung cấp cho giám đốc và nhà quản trị các thông tin hàng ngày về môi trường bên ngoài. Thứ ba: nghiên cứu Marketing đảm bảo thu thập những thông tin liên quan đến một vấn đề Marketing cụ thể đặt ra trước công ty. Quá trình nghiên cứu Marketing bao gồm 5 bước: xác định vấn đề nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thu thập thông tin, phân tích thông tin và trình bày kết quả thu được. Thứ tư: đó là hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing gồm các phương pháp truyền thống thông qua các quyết định chính xác. KẾT LUẬN Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp này đã áp dụng một số lý thuyết Marketing về cạnh tranh để phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác cũng như đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty nhằm phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của công ty. Chuyên đề này được viết thành 3 chương: Chương I: Đi sâu vào lý thuyết chung về cạnh tranh, về cạnh tranh trong ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ làm sạch công nghiệp nói riêng. Chương I: Phân tích về thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp và phát hiện ra những tồn tại trong hoạt động kinh doanh. Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của công ty. Đề ra các biện pháp hạn chế, phát huy điểm mạnh. Trong chương này có đưa ra hai loại giải pháp. Giải pháp thứ nhất là giải pháp Marketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng về phía mình. Giải pháp thứ hai là những giải pháp khác về tổ chức quản lý công ty. Trên đây là toàn bộ những phân tích đánh giá về tình hình cạnh tranh trong ngành dịch vụ làm sạch công nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp nói riêng. Vì còn thiếu kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chuyên đề này không thể không thiếu xót. Kính mong thầy cô giáo và các bạn góp ý để chuyên đề thực tập của em được hoàn chỉnh hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị Marketing dịch vụ - PTS - Lưu Văn Nghiêm - NXB Lao Động - 1999. 2. Marketing căn bản Philip Koter - NXB Thống Kê - 1996 3. Quản trị Marketing - Philip Koter - NXB Thống Kê - 1999. 4. Tạp chí Tài chính số 6,7,8,9 năm 2001. 5. Thời báo Kinh tế số 1,2,3,4 năm 2002. 6. Báo cáo về kế hoạch dự kiến và thực hiện của phòng kinh doanh- Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. DANH MỤC CÁC TOÀ NHÀ CAO ỐC TẠI HÀ NỘI STT Tên các toà nhà Địa chỉ 1 Toà nhà Sao Bắc 4 Dã Tượng 2 Jana Giáp Bát 3 Center Building 31 Hai Bà Trưng 4 Ha Noi Tower 49 Hai Bà Trưng 5 Tolet 63 Lý Thái Tổ 6 Press Club 59 Lý Thái Tổ 7 Ha Noi Business center 51 Lý Thái Tổ 8 Mesce 4 Trần Hưng Đạo 9 Building center 44 Lý Thường Kiệt 10 City gate 104 Trần Hưng Đạo 11 Syrena building 15 Tô Hiến Thành 12 V tower 649 Kim Mã 13 Hanoi office buiding 43 Trần Xuân Soạn 14 Vina conex 2 Láng Hạ 15 For tuna tower 6 Láng Hạ 16 Opera Hilton House 2 Lê Thánh Tông 17 Tung Shing Squere 2 Ngô Quyền 18 International center building 17 Ngô Quyền 19 Goc Gardern 6 Ngọc Khánh 20 Daewoo 360 Kim Mã 21 Prime rotail 53 Quang Trung 22 Sun Red river 23 Phan Chu Trinh 23 TT Thương mại Kim Liên Đào Duy Anh 24 Nikko Hotel Trần Nhân Tông 25 HITC Cầu Giấy 26 TOGI 16 Lê Đại Hành MỤC LỤC