Đề tài Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ (Vina Reco)

hàng + Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 4.Các dòng chảy trong kênh phân phối. a. Dòng chuyển quyền sở hữu . Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. b. Dòng đàm phán (thương lượng). Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm . Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. d. Dòng thanh toán. Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiên dùng qua các trung gianh thương mại trở lại với người sản xuất. e. Dòng thông tin. Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại. 5.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối. * Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc. * Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. * Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển. Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ). Các loại cạnh tranh trong kênh marketing M M W W R R M W R M W R M W R M W R Mi Wi Ri Cạnh tranh chiều ngang Các thành viên cùng loại ở cùng cấp độ kênh cạnh tranh với nhau Cạnh tranh giữa các loại Các thành viên khác loại ở cùng cấp độ kênh cạnh trạnh với nhau Cạnh tranh chiều dọc Các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh cạnh tranh với nhau Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh Các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh tranh với nhau như các đơn vị độc lập Trong đó: M là người sản xuất W là người bán buôn R là người bán lẻ Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng. Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống kênh chưa nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển. II. Những quyết định quản lý kênh 1. Tuyển chọn các thành viên kênh. Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh. Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh. Quả trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản: + Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất: - Tìm kiếm qua lự c lượng bán hàng của công ty tại các khu vực. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương mại. - Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại. - Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng. - Tìm kiếm thông qua quảng cáo. - Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân hàng các hiệp hội.... + Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh. Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành vien kênh tương lại của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô. + Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả. 2. Các phương thức phát triển kênh. Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song. 2.1. Hệ thống kênh Marketing dọc. Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp: + Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí. + Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing. + Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt đọng của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn . có 3 loại kênh Marketing dọc : + VMS tập đoàn : là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu . VMS tập đoàn tạo ra múc đọ điều khiển cao nhất đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị náy được nhà sản xuất sở hữu. + VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu. - VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn đảm bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho ....Kênh này có thể cho phép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn. - VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tồ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. - VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ , nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký hợp động với những người nhận quyền và cho phếp những người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. + VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên , VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh. 2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang. Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng. 2.3. Hệ thống kênh Marketing song song. Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing. 3. Các công cụ quản lý kênh. Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau: + Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt. + Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt oả góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích. + Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc. + Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện . Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống . 4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc , ngang .mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích , vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều . những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao , và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao , trung bình hoà giải và trọng tài phân sử . Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng . Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi . Diều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài . việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đưcj sự đe doạ . Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh . Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình. Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. 5. Đánh giá các thành viên kênh. Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được , mức dự chữ bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh. Chương II Thực trạng về KÊNH PHÂN PHốI CủA CÔNG TY VINA RECO I. Khái quát chung về công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và IMEXPHARM. Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc. VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v... Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu - Sản xuất. - Dịch vụ chăm sóc sức khỏe - Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm - Đầu từ Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế. Lĩnh vực kinh doanh Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để đứng vững trên thị trường. Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài. Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có: - Các loại thuốc đặc trị - Thiết bị y tế - Các loại tinh dầu dược liệu - Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 1.2. Tình hình kinh doanh chung. Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không những phải đối mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức v.v... Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa bàn rộng. Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trường. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức. Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao. Doanh thu hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu. 10/2002 11/2002 12/2002 1/2003 Doanh thu 2751 2625 3335 3365 Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5 Chi phí quản lý 210,4 300,4 330,3 210,5 Lợi nhuận 71,6 68,9 82,3 85,6 Vốn cố định 3316 3530 4500 4800 Vốn lưu động 5164 5235,6 5830 5920 Thu nhập bình quân 1,2 1,25 1,3 1,4 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng. Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là 3.365.000.000 tăng 23,66%. Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 11 năm 2002 công ty doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi nhuận giảm đi. Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ.... nguồn vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do tháng 12 đầu tư vào mua thêm phương tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho làm tăng mức chi phí. Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn. Để công ty phát triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội, hạn chế điểm yếu và phát huy những ưu thế của ta. II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối 1. Hệ Thống kênh phân phối của công ty Vina Reco Nhà sản xuất Công ty Vina Reco Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý I II III Đại lý Hội chữ thập đỏ Loại kênh Phân phối I Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh việnCửa hàng giới thiệu trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty , qua hội chữ thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này là 55%. Loại kênh phân phối III Hàng hoá được phân phối thông qua các đại lý không thông qua hội chữ thập đỏ. Khối lượng hàng hoá thong qua kênh này là 30%. 2. Tìm kiếm các thành viên kênh. Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số bán, đặc biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công ty là do họ chủ động tìm kiếm. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh. Trước mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo tiềm năng và thực trạng kinh doanh ở thị trường đó. Thực tế công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà công ty đặt ra đó là: - Có tư cách pháp nhân; có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo; có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; có đủ vốn để kinh doanh. Như vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc biệt là trong thanh toán. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ được hưởng, giới thiệu tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành công. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao. 3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác. Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc, Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Đồng thời họ phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao hàng cho các đại lý khi có nhu cầu. Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý của công ty là người đại diện cho công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng lớn trong tâm trí khách hàng điều đó cũng tạo nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối qua các đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt được điều đó công ty đã có biện pháp để quản lý các đại lý trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn sau: - Xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 25%-35% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện được tình hình thì công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn vì để tìm được một đại diện cho công ty thì phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian, nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết. Tuy vậy việc thay thế các đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, nên công ty luôn tìm cách khắc phục giúp đỡ, khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng của đại lý trong tương lai công ty mới có quyết định chính thức. - Để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh công ty luôn ó sự trợ giúp về các kỹ năng quản lý như giúp đỡ thẻ kho, giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng. Ngoài ra công ty còn giúp đại lý phân loại khách hàng theo chỉ tiêu doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán, trợ giúp về các hoạt động quảng cáo khuyến mại. - Chế độ khen thưởng các đại lý: hàng tháng, hàng quý và cuối năm công ty thường phân loại các đại lý theo mức A, B, C. Việc phân loại các đại lý dựa theo thang điểm, các điểm tiêu chuẩn như: doanh số bán hàng công ty giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ; điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao; việc thanh toán của đại lý với công ty; tinh thần hợp tác của đại lý với công ty thể hiện ở: sự ủng hộ đối với công ty, hạn chế hoặc không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phủ hàng kín địa bàn được phân công. Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác. Qua việc đánh giá và căn cứ vào các tiêu chuẩn trên công ty sẽ phân loại các đại lý từ đó có các hình thức khen thưởng với những phần thưởng có giá trị khác nhau để nhằm thúc đẩy hành động và sự hợp tác giữa các đại lý. Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa các đại lý không phải chỉ trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở cộng tác làm ăn lâu dài nên có mối quan hệ phụ thuộc rất chặt chẽ. Tóm lại, các hoạt động quản lý của công ty trên đây là tương đối hợp lý nhưng hoạt động quản lý chỉ dừng ở mức định hướng chứ chưa thực sự sâu sát đến từng thành viên kênh, là một điều hạn chế đáng kể đối với hệ thống kênh phân phối của công ty. 3.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh. Nội dung của việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh giúp ta hiểu được phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh cũng như thấy được vai trò và mối quan hệ giữa các thành viên kênh. * Dòng chảy sản phẩm. Sản phẩm của công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy nguồn hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện, mọi chi phí vận chuyển công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối được công ty rất chú ý. Hệ thống kho của công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất, đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa đưa sản phẩm tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà hầu như công việc này do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở như: bằng xe khách, xích lô... Nên sản phẩm thường bị hỏng ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của công ty. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lý hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ ra tòa án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy quyền sở hữu. Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định... số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Hơn nữa việc xét duyệt phải qua nhiều phòng ban nên thời gian chờ đợi lâu điều này rất bất lợi nếu các đại lý ở khu vực xa. * Dòng chảy thông tin. Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng của mình, đối các thị trường ở xa công ty thường cử nhân viên đi nằmvùng trong thời gian khoảng 3 tháng, do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần, tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến các khu vực thị trường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều tới dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác, bộ phận vận tải cũng chưa tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến. Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng được công ty chú ý và thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này, do đó việc kết hợp chiến lược kéo và chiến lược đẩy vẫn chưa phát huy được hiệu quả cao. 3.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Trong quá trình phân phối hàng hóa thì một vấn đề mà công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa cá thành viên của kênh, những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn thường gặp của công ty là: - Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng sẽ gặp phải một số vướng mắc như có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng. Điều này cũng đã gây ra các mâu thuẫn dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với công ty. Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc, đó là mâu thuẫn giữa công ty với đại lý. Cụ thể: - Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh báo hoặc ngừng cung cấp hàng. - Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức trưng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này chính vì vậy công ty luôn yêu cầu các đại lý của mình phải trưng bày biển hiệu của hàng sản xuất, treo các dây quảng cáo, cataloge quảng cáo, một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình. Nhưng do các đại lý bán nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ thường hạn chế treo các dây quảng cáo, băng giôn, biển hiệu... của công ty và hơn nữa do họ không muốn tốn diện tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che mưa che nắng nên thiếu tính thẩm mỹ. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các biện pháp đó là: - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty, đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà công ty quy định. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Để làm được việc này công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty, bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối. Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khá như thưởng cuối năm đối với các đại lý thực hiện đúng cam kết của công ty. Giải thưởng được công ty phổ biến trước để các đại lý nhận thấy những lợi ích và thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức một số buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần hợp tác. Bên cạnh các hình thức khuyến khích công ty cũng sử dụng các biện pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối. 3.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh. Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng mức giá quy định. Các đại lý bán buôn được công ty hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển. Mặt khác công ty đã áp dụng hình thức thanh toán linh hoạt bằng tiền mặt, séc, tín dụng, phiếu trả chậm... Tùy từng trường hợp mà công ty áp dụng một cách hợp lý nhất, có chế độ khen thưởng rõ ràng theo từng kỳ, từng đợt, từng năm như: đại lý trả chậm trong vòng 15 ngày được giảm 2% chiết khấu; đại lý trả tiền ngay được trừ 2,9% chiết khấu; khách hàng mua đột xuất với số tiền trên 7 triệu đồng được trừ 2% chiết khấu; đại lý thanh toán trước thời hạn quy định được giảm giá tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn; hỗ trợ vận chuyển 100% cho đại lý. Để đảm bảo an toàn công ty khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng, công ty sẽ thanh toán toàn bộ số chi phí vận chuyển tiền cho đại lý theo biên lai thực tế. Với phương thức thanh toán gọn nhẹ nhanh chóng đây cũng là một yếu tố quan trọng trong việc lôi kéo khách hàng đến với công ty. Hàng quý công ty có tổng kết doanh thu, sản lượng của các đại lý, lấy ra 10 đại lý có doanh thu và sản lượng cao nhất sẽ được thưởng theo chế độ sau: - Ba đại lý đầu thưởng 2.000.000 đồng; ba đại lý tiếp theo 1.500.000 đồng; bốn đại lý còn lại: 1.000.000 đồng. Chế độ thanh toán và khen thưởng của công ty là nguồn thu hút đông đảo khách hàng đến với công ty và sự nhiệt tình, hăng say trong công tác tiêu thụ. Chương III: Các giải pháp cụ thể để hoàn thiện kênh phân phối của công ty VINA RECO Trước tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường, đòi hỏi công ty cần xác định cho mình một hướng đi cụ thể, tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty, nhằm tạo sự khác biệt lâu dài thì biện pháp, phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối có vai trò trò quan trọng quyết định chủ yếu đến việc mở rộng thị trường của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc phát triển và quản lý hệ thống kênh phân phối và đã đạt được những thành tựu nhất định, tuy nhiên không phải không có những nhược điểm cần khắc phục Do đó cần phải đưa ra một số các giải pháp hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian tới. I. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 1. Hoàn thiện thiết kế kênh marketing. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng như khả năng và nguồn lực của công ty. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống các đại lý. Số lượng đại lý của công ty là khá lớn, song sự phân bổ chưa đều cần chấn chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý cần cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít cần bổ sung thêm. Các đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bổ đều trong địa bàn, để đảm bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Nếu giảm số lượng đại lý ở đây sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm khả năng cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho lợi nhuận và thị trường của các đại lý được tăng lên. Đây chính là động lực giúp cho các đại lý găng say tìm kiếm khách hàng, làm cho quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra nhanh chóng hơn. Hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng hóa giả len lỏi, lén lút đội lốt xuất hiện trên thị trường. Nhưng việc giảm bớt một số đại lý cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng giảm quá mức dẫn tới hiện tượng đại lý độc quyền, tăng giá một cách tùy tiện, dẫn tới mâu thuẫn trong kênh làm ảnh hưởng đến uy tín và sản lượng tiêu thụ của công ty. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm cho các đại lý không phát huy hết khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ, tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Bởi vậy công ty cần chú ý tới khoảng cách địa lý giữa các đại lý. Ví dụ: trên địa bàn Hà Tây công ty nên đặt 3 đại lý tại 3 địa điểm là Hà Đông, Xuân Mai, Sơn Tây. Công ty cần tăng cường việc duy trì mở rộng thị trường truyền thống. Đối với thị trường này hệ thống đại lý của công ty chiếm khoảng 40% tổng số đại lý của công ty trong cả nước, thị trường: chủ yếu của công ty là các tỉnh phía Bắc vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trường này đối với công ty là rất quan trọng, vì đây là thị trường quen, có uy tín, địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn, việc thăm dò, khảo sát và trao đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, các phong phục tập quán, sở thích gần gũi hơn. Công ty cần tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới ở tại các tỉnh miền Trung và miền Nam, các thị trường này xa nơi sản xuất nên chi phí bán hàng cao, việc khảo sát nắm bắt nhu cầu khó khăn hơn, mặt khác trên thị trường này đã và đang hình thành những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực. Tuy vậy trong những năm qua thực tế cho thấy việc phát triển thị trường trong các tỉnh phía Nam là có triển vọng mặc dù lãi suất chưa cao. Theo tôi cần phát triển đại lý mới ở một số tỉnh theo hướng sau. - Tăng số đại lý và phân bố một cách hợp lý ở những khu vực thị trường đã xâm nhập được; thâm nhập thị trường mới. Trong thực tế công việc này thực sự khó khăn nên để thực hiện tốt cần giải quyết các vấn đề sau: - Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trường có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, có trình độ về marketing, có khả năng đi xa lâu ngày, nhiệt tình với công việc. Có như vậy mới tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác và việc giám sát thị trường không bị gián đoạn; tạo nơi ăn chốn ở cho họ tại địa bàn họ được phân công quản lý; đưa ra những loại sản phẩm độc đáo, có tính chất đặc sản hợp thị hiếu cả người tiêu dùng ở từng vùng; việc lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho công ty tại các tỉnh cần căn cứ vào các yếu tố như: mật độ dân cư, quy mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người; duy trì và phát huy chế độ khen thưởng và chính sách khuyến mại như đã trình bày ở phần trước; nâng mức dư nợ cho một số đại lý để lấy được đầy hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng. Song cũng cần tránh việc nợ đọng quá nhiều mà không có khả năng thanh toán làm giảm vòng luân chuyển và sử dụng vốn của công ty. Tăng số lượng đại lý đối với khu vực thị trường nói trên vừa có mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng khả năng tiêu thụ của công ty. Mặt khác để mở rộng thị trường tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng cần quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Hiện nay mạng lưới bán lẻ của công ty chủ yếu là cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các siêu thị và một số lần tham gia hội chợ vì vậy doanh số bán hàng chỉ chiếm 15% tổng doanh số bán hàng của công ty. Nếu công ty thu hút được cảm tình và động viên được mạng lưới bán lẻ này là việc làm hết sức có ý nghĩa vì họ là nơi dễ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên họ không chỉ là người giới thiệu, quảng cáo và động viên người tiêu dùng mua hàng mà họ còn là người cung cấp nguồn thông tin cần thiết cho công ty. Nên chăng ở thị trường trọng điểm công ty cần có cửa hàng đại diện để vừa tiêu thụ, vừa làm nhiệm vụ điều tiết đồng thời giải quyết hợp lý việc phân chia quyền lợi giữa bán buôn và bán lẻ, để có thể đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay các công ty lớn trên thế giới đều áp dụng việc phân cấp các đại lý thành đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. Làm được điều này sẽ có lợi cho công ty bởi các lý do sau: - Công ty có nhiều thị trường ở xa, các đại lý đơn lẻ thường báo mua hàng với số lượng không lớn lắm vì thế các đại lý này thường phải đợi cho đến khi các đại lý ở gần thị trường gần mình báo mua hàng thì công ty sẽ chở luôn một thể. Như vậy sẽ gây cho đại lý thiếu nguồn hàng một cách giả tạo hoặc công ty có vận chuyển ngay thì chi phí vận chuyển sẽ rất lớn. - Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lý thì công ty chỉ cần lựa chọn một trong số các đại lý có vị trí gần nhau có khả năng bán hàng tốt để làm đại lý cấp 1, các đại lý cấp 1 sẽ giao hàng hàng cho đại lý cấp 2 khi cần thiết và làm các thủ tục thanh toán, khi đó chi phí vận chuyển mà công ty phải bỏ ra sẽ giảm đi rất nhiều, đồng thời đại lý cấp 1 sẽ chia sẻ rủi ro và chịu trách nhiệm quản lý một phần với công ty. - Ngoài ra đại lý cấp 1 có thể trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ ở các đại lý cấp 2, đặc biệt họ có thể kiểm soát chặt chẽ giá cố định, phân chia quyền lợi về hoa hồng, phương thức thanh toán, chính sách khuyến mại... Như vậy công ty sẽ giảm được nhiều chi phí không cần thiết. Công ty nên áp dụng linh hoạt cả 3 loại kênh như đã nêu trên, với thị trường miền Bắc và miền Trung có thể kết hợp cả kênh 1, 2 và 3, riêng đối với thị trường miền Nam thì nên áp dụng kênh 3. Theo tôi công ty nên thực hiện phân phối theo cả 3 kênh với mức sản lượng như sau: 2. Hoàn thiện lựa chọn các thành viên kênh. Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty hiện nay hầu như chỉ dựa vào doanh số bán mà không hoặc ít dựa vào các điều kiện thực tế của các đại lý, đặc biệt là các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công ty là do họ chủ động tìm đến hoặc qua các đợt hội chợ, họ liên hệ xin làm đại lý. Việc chủ động tìm kiếm các đại lý là việc làm rất cần thiết, nhưng chưa được công ty chú trọng nhiều. Vậy trong thời gian với công ty cần xem xét kỹ lưỡng quan hệ của công ty với các đại lý và các điều kiện thực tế của các đại lý để có thể nắm vững hơn tình hình của kênh, đồng thời có biện pháp loại bỏ khỏi kênh những thành viên không còn phù hợp nhằm giúp cho công tác quản lý kênh được tập trung hơn, hiệu quả hơn. Để có nguồn tuyển chọn các đại lý đạt kết quả cao công ty cần thông qua các nhân viên quản lý vùng, từ các đại lý, qua hội chợ, qua đối thủ cạnh tranh... Đồng thời ngoài những điều kiện mà công ty đã đặt ra khi lựa chọn đại lý thì công ty cũng cần căn cứ vào các tiêu chuẩn sau để lựa chọn: - Đại lý phải có điều kiện tín dụng và tài chính tốt; có khả năng tiêu thụ lượng hàng lớn; đại lý không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh; phải có vị trí địa lý phù hợp; phải có phương pháp quản lý hoạt động bán hàng, tình hình tiêu thụ và tồn kho rõ ràng; phải có mong muốn hợp tác làm ăn lâu dài với công ty trên cơ sở hai bên cùng có lợi và tôn trọng vai trò quản lý kênh của công ty. Tóm lại việc tuyển chọn các thành viên kênh có tốt thì hoạt động của kênh mới đem lại hiệu quả, đồng thời nó giúp cho việc quản lý của công ty được dễ dàng hơn. 3. Hoàn thiện quản lý kênh. 3.1. Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh. Việc thiết lập mối quan hệ tốt đối với thành viên kênh là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Công ty cần thiết lập mối quan hệ trên cơ sở hợp tác cùng có lợi giữa các thành viên trong kênh và phải có sự ràng buộc về giá cả, sự trợ giúp và sự phân chia rủi ro để cho mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh ngày càng trở nên chặt chẽ, phải làm cho họ thấy rằng sự hợp tác giữa các thành viên kênh sẽ có lợi cho họ về nhiều mặt và khiến họ sẽ trung thành, tích cực hơn trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Việc tổ chức nhiều đại lý trên một địa bàn có thể gây ra các mâu thuẫn giữa các đại lý vì vậy công ty cần có những quy định chặt chẽ và buộc các đại lý phải thực hiện các quy định đó, công ty cũng cần phân vùng, phân chia trách nhiệm tránh đối lập với nhau về lợi ích giữa các đại lý. Để việc thúc đẩy quan hệ giữa công ty và các đại lý tốt hơn cần làm các công việc sau: - Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những nhân viên quản lý vùng và các đại lý. Phải luôn có thái độ hợp tác giúp đỡ công việc phân phối của đại lý; cam kết phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối; tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp, có tác dụng khuyến khích các thành viên kênh; thiết lập hệ thống chính sách như giá cả, sản phẩm, xúc tiến, phân phối... gắn chặt với lợi ích của đại lý và công ty. Đối với các đại lý cần phải thực hiện nghĩa vụ như sau: - Các đại lý không được tranh giành phạm vi thị trường của nhau; đại lý bán buôn có quyền và nghĩa vụ cung cấp các sản phẩm mà công ty phân phối cho các đại lý bán lẻ ở các tỉnh mà họ được bán buôn; không được bán phá giá, tiếp tay cho việc tiêu thụ hàng giả, hàng nhập lậu. Nếu vi phạm sẽ bị cắt hợp đồng; các đại lý phải thực hiện nghiêm túc các chương trình khuyến mại mà công ty giành cho khách hàng; các đại lý có trách nhiệm tư vấn, hướng dẫn, giới thiệu với khách hàng về sản phẩm của công ty khi được hỏi hoặc nếu không có điều kiện thì phải giới thiệu với khách hàng số điện thoại của công ty. 3.2. Hoàn thiện quản lý phân phối vật chất. Hệ thống phân phối vật chất của công ty có tác dụng bổ trợ cho dòng chảy sản phẩm kích thích việc lưu thông hàng hóa liên quan trực tiếp đến kết quả của hệ thống kênh phân phối. Hệ thống phân phối vật chất của công ty bao gồm lưu kho, dự trữ và vận chuyển. Trong các vấn đề trên có vấn đề lưu kho và vận chuyển càn quan tâm. Các đại lý thường thông báo hàng tồn kho thiếu chính xác, vì họ chỉ muốn nhập những hàng hóa bán chạy nên một số sản phẩm khó bán gây tồn kho nhiều. Do đó có những sản phẩm sản xuất không kịp thời còn có những sản phẩm thì ế ẩm trong kho, đòi hỏi công ty cần quản lý chặt chẽ tồn kho, thúc đẩy các đại lý tiêu thụ đa dạng mặt hàng. Hiện nay công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý, số lượng các đại lý nhiều mà số lượng xe thì ít, khách hàng phân tán nên nó cũng là một khó khăn trong việc vận chuyển. Hơn nữa việc vận chuyển của công ty mới chỉ dừng lại ở các đại lý chứ chưa đến người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, những khâu này là do các đại lý đảm nhiệm. Để khắc phục vấn đề trên công ty cần. - Kết hợp vận tải công và tư ngoài xe của công ty cần kết hợp xe xích lô, xe khách, tàu... để gửi đến các đại lý, nhưng phải đảm bảo chất lượng không bị ảnh hưởng; công ty cần trang bị thêm một số xe vận tải mới với kích cỡ khác nhau đáp ứng nhu cầu vận chuyển trong tương lai. 3.3. Giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh. Nói chung các mâu thuẫn hiện nay mà công ty gặp phải không lớn lắm, nhưng nếu không chú ý đến việc giải quyết những mâu thuẫn này nó sẽ làm phát sinh nhiều mâu thuẫn khác có thể xảy ra, dẫn tới ách tắc dòng chảy sản phẩm trong kênh. Để giải quyết những mâu thuẫn tồn tại trong kênh công ty cần chú ý các vấn đề sau: - Giao cho các nhân viên quản lý vùng giám sát hoạt động cũng như những mâu thuẫn của kênh trên địa bàn phụ trách để có những báo cáo kịp thời về công ty để có biện pháp xử lý; đưa ra những hình thức khen thưởng đối với những đại lý thực hiện nghiêm túc, không gây ra những mâu thuẫn trong kênh; kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các đại lý đảm bảo quyền lợi mà các đại lý giành cho người bán lẻ và khách hàng; có hình thức xử phạt thích đáng với những đại lý gây ra mâu thuẫn trong kênh, nhắc nhở các sai phạm của các đại lý để họ sửa chữa; đối với đại lý cố tình tái phạm những điều kiện đã ký kết trong hợp đồng với công ty gây ra mâu thuẫn sâu sắc trong kênh hoặc gây ra những hậu quả nghiêm trọng như làm biến động giá cả, làm mất uy tín của công ty thì cần kiên quyết xử lý; tổ chức thường xuyên hội nghị khách hàng nhằm gặp mặt các đại lý để nhắc nhở, động viên, giải quyết các mâu thuẫn trên tinh thần bàn bạc, quy định quyền và nghĩa vụ của các thành viên kênh; tạo điều kiện hỗ trợ về các hoạt động xúc tiến, quảng cáo, hỗ trợ về băng giôn, biểu ngữ, kệ để hàng... KếT LUậN Nhận thức được vai trò quan trọng của việc quản lý kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty , nó góp phần mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, và nó quyết định tới sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đó cũng là mục tiêu nào hoạt động trong nừn kinh tế thị trường cũng phải quan tâm đững vững và phát triển. Hoà nhập cùng xu thế chung của nền kinh tế thị trường Công ty VINA RECO mặc dù gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Song công ty cũng đã đạt nhiều thành tựu nhờ hoạt đông quản lý có hiệu quả, đội ngũ cán bộ có trình độ cao luôn lấy nhu cầu thị trường làm điểm xuất phát. Công ty đã chứng tỏ được thức lực của mình và vươn lên. Trong quá trình thực hiện đè tài tác giả đã nhận được sự dạy bảo nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy Thông và cán bộ CNV công ty VINA RECO. Em xin chân thành cảm ơn. Hà nội 4-2003 Hoàng Anh Việt .