Đề tài Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đúc Tân Long

Khuyến khích người lao động tìm tòi học hỏi để nâng cao trình độ tay nghề, phat huy sáng kiến, cải tiến phương pháp,... Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp. Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm hình thức cơ bản sau: Trả công trực tiếp cho cá nhân Trả công theo sản phẩm của nhóm người Trả công khoán Trả công theo sản phẩm có thưởng Trả công theo sản phẩm gián tiếp Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Ngày 6/10/1964 xi nghiệp Đúc Tân Long được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất tại Hải Phòng theo quyết định phê duyệt số 600QĐ/UB của UBND thành phố Hải Phòng, hoạt động chính thức ngày 01/01/1965. Thực hiện nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 ban hành qui chế thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp Đúc Tân Long đã lập hồ sơ xin đăng ký thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước. Ngày 12/11/1992 UBND thành phố Hải Phòng đã ra quyết định số 1296/QĐ-TCCQ về việc thành lập Xí nghiệp Đúc Tân Long. Công ty Đúc Tân Long ra đời từ xí nghiệp Đúc Tân Long, theo quyết định số 387QĐ/UB ngày 15/03/1999 của UBND thành phố Hải Phòng về việc đổi tên doanh nghiệp. Năm 2003 công ty Đức Tân Long – constrexim trở thành công ty con 100% vốn Nhà nước trong mô hình công ty mẹ - công ty con của công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam (constrexim Holdings) thuộc Bộ xây dựng theo quyết định số 02 ngày 13/04/2003. Năm 2006 công ty tiến hành các bước để cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, nay chuyển thành công ty cổ phần Đúc Tân Long. Công ty cổ phần Đức Tân Long – Constrexim là pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp Xuất thân từ một phân xưởng đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nên công nghệ đúc lúc đó rất lạc hậu và thiếu thốn chủ yếu đúc bằng phương pháp đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu (khuôn cát chỉ đúc một lần, khuôn vĩnh cửu đúc được nhiều lần) với công nghệ này công ty Đúc Tân Long chủ yếu là đúc các chi tiết máy, đúc phôi cho công nghiệp chế tạo cơ khí và tàu thuyền, phục vụ công nghiệp nhẹ, làm thiết bị cho nhà máy sản xuất giấy , phục vụ làm phân lân lung chảy, phục vụ xây dựng cho sản xuất xi măng, phục cụ cho sản xuất nông nghiệp và các loạip bơm vỏ, lựu đạn phục vụ cho quốc phòng... ngoài ra còn sản xuất thép và các kim loại mầu, đồng, nhôm. Để tập trung chuyên môn hoá năm 1968 công ty Đúc Tân Long đã chuyển phần đúc kim loại màu và đúc thép cho các đơn vị khác. Công ty tập trung cho các sản phẩm bằng gang (đúc ống và chi tiết máy). Dưới sự chỉ dẫn của Nghị quyết TW Đảng và Thành uỷ với sự chỉ đạo chặt chẽ và đầu tư kịp thời của UBND thành phố và Sở Công nghiệp thành phố Hải Phòng, công ty đã nghiên cứu thành công phương pháp đúc ống liên tục thay thế cho phương pháp đúc khuôn cát và khuôn vĩnh cửu lạc hậu, hiệu quả chất lượng kém. Đến nhứng năm đầu 1977 – 1978 sản lượng ống của công ty Đúc Tân Long đạt 13.000 tấn/năm. Với sản lượng đó chiếm trên 85% sản lượng ống gang sản xuất của toàn quốc. Trên cả nước có 5 nhà máy sản xuất ống bằng phương pháp này: Bộ xây dựng có 2 nhà máy, Hà nội có 2 nhà máy và Hải Phòng có 1 nhà máy. Sau những năm 1980 do nguồn vốn nhà máy giảm sút do ảnh hưởng của tình trạng chung của Nhà nước. Do đó sản lượng của công ty có chững lại và giảm xuống với thời gian mất gần 7 năm. Cho đến những năm 1989 – 1990 nhu cầu về cấp nước có tăng trở lại nhưng nó đòi hỏi yêu cầu chất lượng cao hơn. Mặt khác do nền kinh tế thị trường ngày một phát triển có xu hướng mở rộng giao lưu quan hệ hợp tác với quốc tế. Do vậy để mở rộng quan hệ với nước ngoài , và cạnh tranh với thị trường quốc tế, công ty Đúc Tân Long đã cải tiến về công nghệ, thay đổi mẫu mã sản phẩm có chất lượng cao ống lắp gioăng TYTON, ống chụi áp lực cao, tráng vữa xi măng và phủ sơn bitumen. Trong những năm 1990 – 1991 là những năm khó khăn về nguyên vật liệu (công ty đúc chủ yếu bằng gang của Liên Xô), gang Liên Xô nhập khẩu vào nước ta có xu hướng giảm, hơn nữa giá thành lại cao, không đáp ứng đủ nhu cầu cung cấp ống gang cho các đơn vị trong nước cũng như xuất khẩu tại chỗ cho Phần Lan lắp đặt tại Hải Phòng. Trước những khó khăn đó công ty Đúc Tân Long đã thay đổi công nghệ sử dụng chất lượng cao của khu gang thép Thái Nguyên và Cao Bằng. Đồng thời công ty cũng nghiên cứu, thực hiện thành công đề tài thiết kế thành công lò luyên gan, thay thế sử dụng nhiên liệu than cốc nhập ngoại bằng sử dụng 100% than angtraxit mỏ. Qua hơn 40 năm (1964 – 2006) xây dựng và phát triển, biết bao những khó khăn, thuận lợi. Song với sự nỗ lực, miệt mài tìm tòi sáng tạo của Đảng bộ, ban lãnh đạo và tập thể CBCNV của các tầng lớp. Công ty Đúc Tân Long đã luôn hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước giao phó. Chính vì vậy công ty đã đạt được những thành tụi đáng kể: - Huân chương lao động hang 3 - Nhiều bằng khen của TW và thành phố. Tại các hội chợ triển lãm kinh tế – kỹ thuật hàng công nghiệp toàn quốc công ty đã được tặng: Năm 1983: 1 huy chương bạc cho ống gang dẫn nước DN Năm 1986: + 12 huy chương vàng cho ống gang dẫn nước từ từ DN75 – DN800mm + Huy chương vàng cho phụ kiên đương ống. + Một huy chương vàng cho công trình nghiên cứu sử dụng 100% than Angtraxit thay than cốc nhập ngoại. + 3 huy chương vàng cho quả lô xeo giấy DN700 – DN1000 và DN1300mm. + 1 huy chương vàng cho thân bao xi lanh máy lạnh 2AD150. Năm 1988: là đơn vị duy nhất ở Việt Nam được nhà nước cấp dấu chất lượng cấp I. Liên tục trong những năm tiếp theo công ty đã đạt được những thành tích đáng kể, và đạt các huy chương vàng trong các hội chợ, và huy chương vàng cho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy mà từ năm 1992, công ty Đúc Tân Long đã thắng thầu Quốc Tế tại Hensiky để cung cấp ống và phụ kiện cấp nước chương trình cấp nước Phần Lan tại Hải Phòng cho khu công nghiệp Amata - Đồng Nai, cho liên doanh kính nổi Việt Nhật - Bắc Ninh và công trình cấp nước Nhật Bản, Gia Lâm – Hà Nội, ngoài ra cung cấp hầu hết cho các công trình cấp nước Việt Nam 2.Chức năng và cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Công ty Đúc Tân Long thực hiện những chức năng sau: – Đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty trong khuôn khổ pháp luật. - Đảm bảo duy trì và phát triển bền vững các nguồn lực của công ty, đảm bảo lợi ích hài hoà giữa cổ đông, người lao động và lợi ích xã hội. - Đóng góp cho sự thành công và lớn mạnh của mô hình mới: công ty mẹ - công ty con nói chung và cho Constrexim nói riên Công ty cổ phần Đúc Tân Long – Constrexim là công ty con của công ty con của Công ty đầu tư xây dựng và XNK Việt Nam (Constrexim Holdings) có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động theo Luật doanh nghiệp hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con” đã được Bộ Xây dựng phê chuẩn. Tổ chức của công ty đảm bảo nguyên tắc chỉ đạo trực tuyến của Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành đến các thành viên của công ty ở các lĩnh vực mà công ty hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức như sau: Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Ban kiểm soát Phó giám đốc Nội chính Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc KT-SX Phòng bảo vệ Phòng Đời sống Phòng KCS Phòng Vật tư Kế toán trưởng và P.Kế toán P. Tổ chức hành chính Phòng kinh doanh TT Phòng KTSX Ban QL DA Phân xưởng đúc ống Phân xưỏng đúc máy Phân xưởng cơ khí Kho hàng * Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền dự họp và quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết taị các cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản. * Hội đồng quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra và là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty quyết định các vấn có đề liên quan mục đích, quyền lợi của công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hôi đồng cổ đông), phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn Constrexim.Hội đồng quản trị có nhiệm vụ chủ yếu: Quyết định chiến lược phát triển của công ty; quyết định các dự án đầu tư theo Điều lệ công ty qui định; định hướng phát triển thị trường, ban hành qui chế quản lý; chuẩn bị các chương trình; nội dung cuộc họp Đại hội đồng cổ đông và các nhiệm vụ khác theo qui định của Điều lệ công ty * Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của công ty; thông báo kết quả kết quả kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho Đại hội đồng cổ đông và các nhiệm vụ khác theo điều lệ của công ty qui định. * Ban lãnh đạo: Bao gồm Giám đốc điều hành do Hội đồng quản trị bổ nhiệm sau khi có thoả thuận với Công ty mẹ; các Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm thôi theo đề nghị của Giám đốc công ty, và các phòng chuyên môn giúp việc. Ban lãnh đạo có các nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; điều hành và chụi trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty theo nghị, quyết định của Hội đồng quản trị, nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, Điều lệ công ty, và theo các qui định của pháp luật; bảo toàn và phát triển vốn; xây dựng các qui chế điều hành, quản lý công ty và các nhiệm vụ khác theo qui định của Điều lệ. Hội đồng quản trị phê duyệt chức năng của mỗi phòng , đơn vị phụ thuộc và có thể được bổ sung tuỳ theo tình hình kinh doanh thực tế tại các thời kỳ. Bộ máy hoạt động của công ty được hình thành từng bước, có thể thay đổi để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Sự phát triển của công ty trên cơ sở tăng cường chuyên sâuvà qui mô của nganh nghề kinh doanh. * Kế toán trưởng: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc điều hành, đủ tiêu chuẩn theo qui định của pháp luật. Thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp Giám đốc quản lý công tác tài chính và quản lý công tác hạch toán kế toán. Các phòng ban nghiệp vụ chụi trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ quản lý của mình: Phòng kỹ thuật sản xuất: chụi trách nhiệm điều lệ sản xuât, thực hiện quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm thực hiện tốt những mục tiêu sản xuất đề ra.Tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hoá các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Phòng KCS: Chụi trách nhiệm về chất lượng sản phẩm đầu ra và vật liệu đầu vào – kết hợp với phòng kỹ thuật sản xuất hướng dẫn thực hiện qui trình công nghệ sản xuất và chụi trách nhiệm hàng hoá giao, nhận cho khách hàng. Phòng tổ chức hành chính: Tiếp nhận bố trí nguồn nhân lực, sắp xếp tổ chức đảm bảo cân đối và hợp lý, theo dõi việc thực hiện các chế độ cho CBCNV trong công ty như tiền lương, thưởng, bảo hộ lao động...lập định mức lao động, xây dựng quỹ tiền lương, chụi trách nhiệm về hành chính y tế. Phòng đời sống : Bảo đảm phục vụ đời sống cho toàn thể cán bộ CNV trong công ty. Phòng bảo vệ: Bảo đảm an ninh trật tự, giữ gìn mọi tài sản của công ty. Phòng kế toán: Quản lý công tác tài chính và hạch toán kế toán Phòng kế hoạch vật tư: Tham mưu, giúp Giám đốc trong công tác kế hoạch, thống kê, tổng hợp, công tác dự toán đầu tư xây dựng và sửa chữa lớn các công trình, thiết bị của công ty, thực hiện quản lý và cung ứng vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh; quản lý phương tiện vận tải của công ty. Ban quản lý dự án: Chụi trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra các dự án mang lại hiệu quả cho công ty, đạt được mục tiêu đề ra.. II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 1.Phân tích nguồn nhân lực tại công ty: * Sự biến đổi về qui mô lao động: Xuất thân từ một xí nghiệp Đúc của nhà máy cơ khí 19 – 8 nên công ty Đúc Tân Long khi mới thành lập chỉ là một tổ chức sản xuất nhỏ với số lượng công nhân khoảng 55 người, công nghệ đúc nghèo nàn, lạc hậu. Với sự phát triển không ngừng cùng với sự phấn đấu nỗ lực của cán bộ công ty, công ty đã từng bước đi lên mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, mở rộng qui mô nguồn lao động, nguồn lao động không chỉ tăng lên về số lượng mà cả chất lượng, điều này được thể hiện qua bảng tổng hợp về qui mô lao động của công ty như sau: Bảng 3: Qui mô nguồn lao động của công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng số LĐ 375 388 449 LĐ trực tiếp 262 245 239 LĐ gián tiếp 113 143 210 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Qua bảng trên ta thấy số lao động của công ty tăng qua các năm, năm 2004 tổng số lao động của công ty là 375 người thì cho đến năm 2005 là 388 người tăng 13 người so với năm 2004. Cho đến năm 2006 thì tổng số lao động của công ty là 449 người tăng 61 người so với năm 2005và tăng 74 người so với năm 2004. Sở dĩ có sự gia tăng về tổng số lượng lao động và số lao động gián tiếp như vậy là do công ty không ngừng mở rộng về qui mô sản xuất kinh doanh phục vụ cho nhu cầu về cấp nước ngày một tăng và nền kinh tế thị trường ngày một phát triển có xu hướng mở rộng giao lưu quan hệ hợp tác với quốc tế. Do vậy để mở rộng quan hệ với nước ngoài , và cạnh tranh với thị trường quốc tế, công ty không ngừng tăng về sản xuất kinh doanh để sản xuất kịp thời đưa sản phẩm ra thị trường phục vụ cho nhu cầu của thị trường trong nước và quốc tế. Nếu tổng số lao động và lao động gián tiếp có xu hướng tăng thì ngược lại số lao động trực tiếp lại có xu hướng giảm, nhìn vào bảng ta thấy năm 2004 số lao động trực tiếp là 262 thì năm 2005 là 245 giảm 17 người. Số lao động trực tiếp năm 2006 là 239 giảm so với năm 2005 là 9 người, giảm 26 người so với năm 2004. Nguyên nhân của sự biến đổi về số lao động trực tiếp đó là do: Những năm gần đây trình độ công nghệ của công ty đã được nâng cấp, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc hiện đại được đầu tư chính vì vậy mà cần ít về lao động sản xuất trực tiếp. Mặt khác số lao động sản xuất trực tiếp cũ của công ty không còn đủ sức khoẻ cũng như kỹ năng đáp ứng yêu cầu với công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại nên cần phải có sự tinh lọc qua các năm. Do số lượng công nhân dôi dư qua các năm cần sắp xếp việc làm vẫn còn tương đối cao. Do cơ chế thị trường thay đổi, điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, khoa học kỹ thuật công nghệ không ngừng đổi mới, công ty đã có những sự điều chỉnh về qui mô nguồn nhân lực sao cho phù hợp với sự thay đổi trên và cũng đưa công ty ngày một phát triển tốt hơn nữa, qua đây cho thấy trình độ quản lý, tổ chức của công ty là tương đối tốt. * Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty: - Cơ cấu theo tuổi. Cơ cấu theo tuổi nguồn nhân lực công ty cổ phần Đúc Tân Long được thể hiện qua bảng sau: Bảng 4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo tuổi năm 2005 Khoảng tuổi Tổng số (người) % so với tổng số 18 – 30 31 – 45 >45 95 206 87 24,48 53,09 24,42 Tổng 388 100 Nguồn: phòng tổ chức hành chính. Qua bảng trên ta thấy cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty đa dạng, độ tuổi từ 31 – 45 chiếm số lượng cao nhất 206 người trong tổng số 388 người tương ứng với 53,09%. Đối với doanh nghiệp có nguồn nhân lực ở độ tuổi này là hợp lý bới ở độ tuổi này là độ tuổi lao động có hiệu quả nhất, năng suất cao nhất. Đối với một doanh nghiệp sản xuất thì để có hiệu quả cao người lao động phải có trình độ, có sức khoẻ và có kinh nghiệm trong quá trình công tác, ở độ tuổi 31 – 45 là độ tuổi hội tụ khá đầy đủ những yếu tố trên, chính vì vậy đối với công ty Đúc Tân Long có một nguồn nhân lực chiếm tỷ lệ cao như trên là hợp lý và thể hiện trình độ quản lý rất tốt của lãnh đạo. Số lao động ở độ tuổi 18 – 30 chiếm tỷ lệ 95 người trên tổng số 388 người tương ứng với 24,48% đây cũng có thể coi là một tỷ lệ khá hợp lý, bởi nguồn lao động trẻ là nguồn lao động mà có tinh thần làm việc hăng say, công hiến cho công việc, luôn luôn tiếp thu những điều mới và có tính sáng tạo mặc dù kinh nghiệm cần phải học hỏi nhiều. Bên cạnh sự hợp lý trong việc phân bổ nguồn lực của độ tuổi lao động trẻ và độ tuổi lao động từ 31 – 45 thì việc phân bố lao động ở độ tuổi >45 còn chiếm tỷ lệ cao, chiếm 24,42% xấp sỉ với tỷ lệ nguồn lao động ở độ tuổi 18 – 30, điều này có thể ảnh hưởng tới khả năng phát triển lâu dài của công ty, ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty, chính vì vậy công ty nên có những biện pháp hợp lý giảm bớt số lượng công nhân có tuổi, có những chính sách động viên những nhân viên đủ tuổi về hưu. Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty có thể được thấy rõ trong bảng sau qua sự biển đổi qua các năm như sau: Bảng 5: Sự biến đổi cơ cấu lao động theo tuổi. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số LĐ % Số LĐ % Số LĐ % tuổi 18 – 30 90 24 95 24,48 160 35,63 31 – 45 185 49,33 206 53,09 264 58,79 >45 100 26,67 87 24,42 25 5 Tổng 375 100 388 100 449 100 Qua bảng trên ta thấy độ tuổi lao động của công ty đang có xu hướng trẻ hoá thể hiện là số lao động ở độ tuổi 18 – 30 của công ty tăng lên, năm 2005 là 95 người tương đương 24,48% tăng 5 người tương đương với 4,8% so với năm 2004. Năm 2006 là 160 người tăng 65 người, so với năm 2005 và tăng 70 người so với năm 2004. Sở dĩ có sự tăng lên này là vì công ty nhận thấy nguồn lao động trẻ là một lực lượng vô cùng quan trọng trong việc đi đầu và tiếp thu và áp dụng những kiến thức, kỹ thuật và khoa học hiện đại vào quá trình sản xuất. Thông thường nguồn lao động này là những người có khă năng sáng tạo, tìm tòi nghiên cứu, đưa ra những phương pháp mới có hiệu quả cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của thị trường. Cùng với sự tăng lên của đội ngũ lao động trẻ độ tuổi từ 18 – 30, thì lao động ở độ tuổi 31 – 45 cũng tăng lên. Năm 2005 là 206 người tương đương với 53,09% tăng 21 người tương đương với 3,76% so với năm 2004. Năm 2006 là 264 người tăng 58 người so với năm 2005, tăng 79 người so với năm 2004. Sự điều chỉnh này là hoàn toàn hợp lý vì lực lượng lao động ở độ tuổi này đã có một kỹ năng chuyên nghiệp trong công việc, có kinh nghiệm trong quá trình sản xuất kinh doanh chính vì vậy sẽ có hiệu quả cao trong công viêc. Bên cạnh đó là sự giảm bớt lao động ở độ tuổi trên 45, có sự giảm bớt này là do công ty đã có những biện pháp, chính sách điều chỉnh cân đối hợp lý đối với cơ cấu nguồn lao động sao cho tận dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của công ty. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính: được thể hiện qua bảng sau: Bảng 6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính năm 2006. TT Đơn vị Số LĐ Nam % nam/sốLĐ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ban Giám Đốc Phòng kinh tế - tài chính Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh thị trường Phòng QLDA Phòng vật tư cung tiêu Phòng KTSX Phòng KCS Phòng đời sống Phòng bảo vệ Bộ phận sản xuất 3 9 12 3 5 7 5 10 17 21 345 3 2 8 2 4 4 4 6 8 19 232 100 22,22 66,67 66,67 80 57,14 80 60 47,05 90,47 67,24 Tổng 449 292 65,03 Nguồn: Báo cáo về nguồn nhân lực của phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động nam nhiều hơn so với lao động nữ tổng số lao động nam chiếm 292 trên tổng lao động là 449 người chiếm một tỷ lệ là 65,03% trên toàn bộ số lao động của công ty, điều này cũng phù hợp bởi đặc tính của công ty là sản xuất ống gang; đúc tính chất công việc nặng nhọc, lao động phù hợp với nam hơn so với nữ. Số lượng nhân viên công chức nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng và các phòng kinh doanh khác. Còn lao động nam thì tập trung không những ở khối văn phòng và tập trung nhiểu ở bộ phận sản xuất là chủ yếu chiếm tới 232 trên tổng số lao động là 345 người. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn: thể hiên qua bảng sau Bảng 7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn TT Ngành nghề được đào tạo/Trường Số LĐ khi CPH Mới tuyển thêm Tổng số A Kinh tế 1 Cử nhân kinh tế 17 17 2 Cử nhân tài chính kế toán 2 2 B Kỹ thuật 1 Kỹ sư cơ khí chế tạo 11 5 16 2 Kỹ sư điện, điện tử 2 3 5 3 Kỹ sư xây dựng 5 5 4 Kỹ sư đúc 4 9 13 5 Kỹ sư môi trường 2 2 C Ngoại ngữ 1 Tiếng Trung 1 1 2 Tiếng Anh 1 2 3 D Luật 1 Luật 2 2 4 E Cao đẳng/Trung cấp các ngành khác 30 50 80 F Thợ bậc cao 5/7 trở lên 38 38 G Công nhân kỹ thuật 100 51 151 H Lao động phổ thông 87 25 112 Tổng cộng 449 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên thấy số người có trình độ đại học là 68 người trên tổng số lao động tương ứng với 15,14% trong đó cử nhân kinh tế là 19 người tương ứng với 4,23%; kỹ sư chiếm 41 người trong tổng số lao động tương ứng với 9,13%; tốt nghiệp đại học ngoại ngữ có 4 người, cử nhân luật có 4 người. Số người trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 80 người, công nhân bậc cao 5/7 là 38 người, công nhân kỹ thuật là 151, công nhân lao động phổ thông là 112 người. Qua sự phân tích này ta thấy số công nhân viên chiếm nhiều nhất ở trong công ty chủ yếu là thuộc bộ phận trực tiếp sản xuất, với . số người có trình độ đại học cũng chiếm một tỷ lệ khá cao chiếm 15,14%. Tuy nhiên qua bảng trên ta thấy số lượng lao động phổ thông tương đối cao chiếm tới 112 nguời trên tổng số 449 người tương ứng với 24,94%. Chính vì vậy công ty nên có nên có biện pháp để giảm số lượng này bởi với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ máy móc hiện đại thì càng phải đòi hỏi công nhân có trình độ chuyên môn mới có thể sản xuất hiệu quả được. Mặt khác cũng cần có các chính sách đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động có trình độ chưa đạt tiêu chuẩn để nâng câo tay nghề chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Không chỉ có đội ngũ công nhân được đào tạo mà cần phải có các chính sách phát triển đối với đối với cán bộ của công ty, nhằm nâng cao hơn nữa trình độ quản lý của họ 2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty 2.1 Thực trạng công tác lập chiến lược nguồn nhân lực Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác này, cũng giống như các đơn vị sản xuất kinh doanh khác công ty cổ phần Đúc Tân Long thường xây dựng và xác định cho mình những mục tiêu phát triển trong các năm tới. Điều này được thiện cụ thể qua bảng thống kê về một số mục tiêu cần đạt được của công ty trong một số năm tới như sau: Bảng 8: dự kiến mục tiêu kinh doanh cần đạt được trong những năm sau của công ty. Tên chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 I. Doanh thu Trđ 100.000 130.000 160.000 1. Thương mại Nt 20.000 20.000 20.000 2. Sản xuất Nt 80.000 110.000 140.000 II. Giá vốn hàng hoá, dịch vụ Trđ 72.435 99.985 127.635 1. Thương mại Nt 19.900 19.900 19.900 2. Sản xuất Nt 52.535 80.085 107.735 III. Lãi gộp Tr đ 27.565 30.015 32.365 1. Thương mại Nt 100 100 100 2. Sản xuất Nt 27.465 29.915 32.265 IV. Chi phí bán hàng (bao gồm cả lãi tiền vay) Tr đ 16.732 15.739 14.846 V. Chi phí quản lý Tr đ 5.433 5.976 6.519 VI. Lợi nhuận trước thuế Tr đ 5.400 8.300 11.000 VII. Lao động và tiền lương 1. Tổng số CBNV Người 449 451 454 2. Thu nhập bình quân người/tháng Trđ 2 2,2 2,4 Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh phòng kinh tế tài chính Qua bảng ta thấy công ty đã đặt mục tiêu kinh doanh cho những năm sau là khá cụ thể và chi tiết, cho từng chỉ tiêu. Công ty đã đặt ra chỉ tiêu về doanh thu của mỗi năm tăng cao và đều nhau, để đạt được mục tiêu này công ty phải có sự nỗ lực lớn, mặt khác cũng phải đặt ra các biện pháp cũng như các chính sách, các kế hoạch chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Măc dù có những chỉ tiêu kế hoạch cụ thể cho từng chỉ tiêu kinh doanh của các năm tới song công ty chưa có chiến lược về nguồn nhân lực, Chiến lược nguồn nhân lực gắn liền với sự phát triển của công ty, nó đòi hỏi phải được sắp xếp và sử dụng hợp lý ở từng khâu từng bộ phận, chiến lược nguồn nhân lực góp phần không nhỏ đến sự thành bại của tổ chức. Mặc dù chiến lược nguồn nhân lực quan trọng như vậy nhưng công ty đã không xây dựng cho mình một chiến lược nguồn nhân lực ổn định, và khoa học. Sự sắp xếp nguồn nhân lực chỉ mang tính chất nhất thời, chưa có sự điều chỉnh hợp lý cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh. Với mục tiêu của công ty là mở rộng qui mô sản xuất đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế thì nhu cầu về nguồn nhân lực là cần thiết nếu như công ty không đặt ra cho mình một chiến lược nguồn nhân lực thi sẽ không đạt hiệu quả trong quá trình kinh doanh, ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của công ty 2.2 Thực trạng của công tác định biên. * Về công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động: Công ty thường có một qui trình trong việc tuyển dụng nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu về số lượng và trình độ chuyên môn mà công ty đặt ra. Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhu cầu phát triển mở rộng qui mô sản xuất của công ty và theo nhu cầu về nhân lực của từng phòng ban, từng bộ phận đưa lên để được phê duyệt từ đó xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực và trình Giám đốc duyệt. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, nhu cầu về nguồn nhân lực công ty tiến hành thông báo, thường thì công ty tiến hành thông báo qua kênh nội bộ (cán bộ công nhân viên của công ty). Sau đó công ty tiến hành nhận và nghiên cứu hồ sơ phù hợp để lựa chọn và tiếp xúc với người đến tuyển dụng để tìm hiểu về khả năng chuyên môn nghiệp vụ và lựa chọn ra những ứng viên đáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty. Sau khi đã lựa chọn được ứng viên vào công ty, tiến hành ký hợp động và thử việc trong một khoảng thời gian nhất định trước khi có quyết định tuyển dụng chính thức. Có thể nói đây là một qui trình tuyển dụng khá phổ biến và đầy đủ. Tuy nhiên vẫn bộc lộ ra những hạn chế mà công ty cần phải khắc phục như việc thông báo tuyển dụng không rộng rãi mới chỉ dừng lại ở việc thông báo qua kênh nội bộ. Điều này dễ dẫn đến tình trạng hạn chế về nguồn nhân tài tuyển dụng, mặt khác với việc thông tin nội bộ thì thường là những người thân quen của cán bộ công nhân đến tuyển dụng lại rất đến sự thiên vị ưu ái trong quá trình tuyển chọn, điều này sẽ không khách quan trong việc lựa chọn nguồn nhân lực thực sự cần thiết cho công ty. Chính vì vậy sẽ làm cho chất lượng nguồn nhân lực đầu vào không cao, không đảm bảo khi đó công ty sẽ lại tốn thời gian và nguồn lực cho việc đào tạo lại, ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty. Một chiến lược tuyển dụng khoa học và hiệu quả là yêu cầu đạt ra đối với công ty để phát triển ngày càng cao hơn nữa ngành công nghiệp nấu, luyện, đúc. * Về công tác làm hoà nhập người lao động: Nhân viên sau khi được tuyển dụng vào công ty, được công ty tiến hành một chương trinh hoà nhập nhằm tạo ra sự ổn định của nhân viên mới. Trước tiên nhân viên mới được công ty giới thiệu tổng quát về công ty, các chính sách cơ bản, lương bổng, phúc lợi, an toàn và các mối quan hệ...Sau đó nhân viên mới sẽ được biết đến chức năng của các phòng ban, của từng bộ phận...nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, giới thiệu với các đồng nghiệp. Qua đây cho thấy chương trình làm hoà nhập người lao động của công ty là khá tốt và hoàn chỉnh tạo cho nhân viên mới có một không khí làm việc thoải mái, và sẽ dễ dàng thích ứng với công việc được giao. *Về công tác lưu chuyển nguồn nhân lực Để sắp xếp bố trí nguồn nhân lực sao cho cân đối hợp lý, mặt khác quá trình luôn chuyển cũng nhằm để kích thích tính thần lao động cho cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả hơn, công ty luôn có chính sách luôn chuyển, điều động cán bộ công nhân viên, công ty có thể lưu cán bộ quản lý từ phòng này sang phòng khác, hoặc chuyển thợ lành nghề từ phân xưởng này qua phân xưởng khác nhằm mục đích truyền kinh nghiệm làm việc và kỹ năng kiến thức cho tất các bộ phận khác của công ty, đặc biệt là những nhân viên mới. Bên cạnh đó thì công ty cũng thực hiện các chính sách cắt giảm nguồn nhân lực bằng cách xét những đối tượng hết tuổi lao động, hoặc tình trạng sức khoẻ không tốt để họ được nghỉ hưu với chế độ của công ty để họ nghỉ hưu dưỡng sức. Song song với các việc trên thì công ty thường chọn ra những người có năng lực, chuyên môn giỏi, có phẩm chất đạo đức công việc tốt để đề bạt họ vào những vị trí thích hợp thay vào chỗ những cán bộ về hưu và đáp ứng mục tiêu mở rộng qui mô sản xuất của công ty. Có thể nói với chính sách lưu chuyển lao động như trên công ty đã đạt được yêu cầu trong việc bố trí sắp xếp lại nguồn nhân lực, tạo cho người lao động có thể học học hỏi được nhiều kinh nghiệm và sự linh động hơn trong quá trình làm viêc, có thể thích ứng được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. 2.3 Thực trạng công tác đánh giá sự thực hiện: Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công việc, và cần có đủ những thông tin phản hồi về quá trình hoạt động của nguồn nhân lực cho việc hoạch định nhân lực, đào tạo, bồi dưỡng cũng như có căn cứ để từ đó thực hiện sự thuyên chuyển hay đề bạt cán bộ công nhân viên. Công ty luôn có sự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nguồn nhân lực của tổ chức. Công ty đặt ra các tiêu chuẩn nhất định như: thời gian làm việc, các nội qui, an toàn, kết quả công việc... để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Bên cạnh đó công ty sử dụng phương pháp tính điểm cho từng tháng: mỗi công nhân sẽ đánh giá bằng cách cho điểm: cộng điểm đối với những công nhân thực hiện tốt công việc, vượt chỉ tiêu đặt ra và trừ điểm đối với những công nhân vi phạm các khuyết điểm như: đi làm muộn, hoặc nghỉ việc tuỳ tiện... cho đến cuối tháng sẽ có một một bảng tổng kết điểm cho từng nhân viên trong tháng vừa qua, căn cứ vào đó công ty sẽ khuyến khích hay trừ lương của mỗi công nhân. Công ty đặt ra tiêu chuẩn khá chặt chẽ xếp loại đối với nhân viên khối văn phòng và công nhân sản xuất để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên hàng tháng. Phòng quản lý về nhân sự yêu cầu Trưởng các bộ phận bình xét xếp loại ABCD cho từng nhân viên thuộc bộ phận phụ trách theo các tiêu chí sau: *Đối với nhân viên khối văn phòng: - Xếp loại A: Nhân viên thực hiện đủ các tiêu chí sau: + Hoàn thành tốt công việc được giao: chất lượng, số lượng, thời hạn. + Đảm bảo đủ ngày công làm việc trong tháng (không tính ngày nghỉ phép). + Chấp hành tốt mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ, giao tiếp tốt công việc + Ý thức giúp đồng nghiệp tốt. + Ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty tốt. + Không vi phạm nội qui và qui định của Công ty. - Xếp loại B:Nhân viên vi phạm một trong những điểm sau: + Hoàn thành công việc được giao chậm . + Nghỉ có lý do đến hai ngày trong tháng (không kể ngày nghỉ phép). + Chấp hành chưa tốt mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ giao tiếp trong công việc thiếu hoà nhã. + Ý thức giúp đỡ đồng nghiệp chưa tốt. + Ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty chưa tốt. + Vi phạm nội qui,, qui định bị nhắc nhở trong phạm vi bộ phận. -Xếp loại C: Nhân viên vi phạm một trong những điểm sau: + Hoàn thành công việc được giao chậm, chất lượng công việc chưa đạt yêu cầu. + Nghỉ có lý do đến 3, 4 ngày trong tháng (không kể ngày nghỉ phép) + Có thái độ chống đối mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ giao tiếp trong công việc thiếu hợp tác và thiếu lịch sự. + Thiếu ý thức giúp đỡ đồng nghiệp. + Thiếu ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty. + Vi phạm nội qui, qui định bị nhắc nhở trong toàn bộ công ty. - Xếp loại D: Nhân viên vi phạm một trong những điểm sau: + Không hoàn thành công việc được giao. + Nghỉ không có lí do 1 ngày hoặc có lý do đến 5 ngày trong tháng trở lên (không kể ngày nghỉ phép). + Không chấp hành mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ giao tiếp trong công việc kém: cãi nhau, nói tục, chửi bậy... + Không có ý thức giúp đỡ đồng n ghiệp + Không có ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty. + Vi phạm nội qui bị lập biên bản vi phạm. * Đối với công nhân sản xuất: - Xếp loại A: Công nhân thực hiện đủ các tiêu chí sau: + Hoàn thành tốt công việc được giao: chất lượng, số lượng, thời hạn. + Đảm bảo đủ ngày công làm việc trong tháng (không tính ngày nghỉ phép). + Chấp hành tốt mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ, giao tiếp tốt công việc + Ý thức giúp đồng nghiệp tốt. + Ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty tốt. + Không có sản phẩm bị hỏng, không đạt tiêu chuẩn + Không vi phạm nội qui và qui định của Công ty trong tháng. - Xếp loại B:Nhân viên vi phạm một trong những điểm sau: + Hoàn thành công việc được giao chậm . + Nghỉ có lý do đến hai ngày trong tháng (không kể ngày nghỉ phép). + Chấp hành chưa tốt mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ giao tiếp trong công việc thiếu hoà nhã. + Ý thức giúp đỡ đồng nghiệp chưa tốt. + Ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty chưa tốt. + Sản phẩm bị hỏng, không đạt tiêu chuẩn ở mức độ tự khắc phục sửa chữa được. + Vi phạm nội qui, qui định bị nhắc nhở trong phạm vi bộ phận. -Xếp loại C: Nhân viên vi phạm một trong những điểm sau: + Hoàn thành công việc được giao chậm, chất lượng công việc chưa đạt yêu cầu. + Nghỉ có lý do đến 3, 4 ngày trong tháng (không kể ngày nghỉ phép) + Có thái độ chống đối mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ giao tiếp trong công việc thiếu hợp tác và thiếu lịch sự. + Thiếu ý thức giúp đỡ đồng nghiệp. + Thiếu ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty. + Sản phẩm bị sai hỏng, không đạt tiêu chuẩn cần phải có sự khắc phục sửa chữa của người khác. + Vi phạm nội qui, qui định bị nhắc nhở trong toàn bộ công ty. - Xếp loại D: Nhân viên vi phạm một trong những điểm sau: + Không hoàn thành công việc được giao. + Nghỉ không có lí do 1 ngày hoặc có lý do đến 5 ngày trong tháng trở lên (không kể ngày nghỉ phép). + Không chấp hành mệnh lệnh của cấp trên. + Thái độ giao tiếp trong công việc kém: cãi nhau, nói tục, chửi bậy... + Không có ý thức giúp đỡ đồng n ghiệp + Không có ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản của công ty. + Sản phẩm bị sai hỏng, không đạt tiêu chuẩn không thể khắc phục sửa chữa được. + Vi phạm nội qui bị lập biên bản vi phạm. Phương pháp trên được đánh giá rất khách quan, chặt chẽ, mang tính kỷ luật cao kích thích tinh thần làm việc có trách nhiệm với công việc, tuy nhiên biện pháp này hơi cứng nhắc, dễ đánh giá sai công nhân vì nếu một công nhân có tình thần trách nhiệm với công việc nhưng do vô tình sơ suất hoặc vô tình mắc sai lầm cũng đều bị trừ điểm, điều này dễ gây tâm lý ức chế cho người lao động, gây ảnh hưởng hiệu quả công việc. 2.4 Thực trạng về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Để nâng cao năng lực cho người lao động trong công việc, những năm qua công ty đã quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, dựa vào nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty hàng năm công ty đã có những hình thức đào tạo thích hợp. Các hình thức chủ yêu của công ty là: Mời chuyên gia nước ngoài, trong nước về tập huấn tại công ty, để cập nhật những kiến thức mới bắt kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Hiên nay trước sự hội nhập của nền kinh tế quốc tế công ty thường xuyên cử các cán bộ phụ trách mảng xuất nhập khẩu học tiếng Anh, Trung.. để trau dồi kiến thức hơn nữa phục vụ cho sự phát triển của sản phẩm ra thị trường thế giới. Bên cạnh đó công ty còn mở các lớp đào tạo tại chỗ,, hoặc gửi đi học các lớp ngắn hạn trong vòng 3 tháng cho công nhân để nâng cao trình độ tay nghề, và các kỹ thuật nấu, luyện , đúc mới. Chính những chính sách đào tạo như trên mà những năm gần đây trình độ cán bộ công nhân viên ngày một tăng, trình độ đại học, cao đẳng và thợ bậc cao cũng nhiều lên đáng kể. Tuy nhiên trong vấn đề đào tạo của công ty vẫn bộc lộ ra những hạn chế đó là các chương trình đào tạo vẫn chưa thực chất, và sâu sát việc đào tạo đôi khi chưa đủ cho công nhân tiếp thu một cách thấu đáo và hoàn thiện vì thời gian chưa đủ (3 tháng). Mặt khác nguồn kinh cho vấn đề đào tạo còn han hẹp nên dẫn đến việc đào tạo không thực chất, không sâu. 2.5. Thực trạng công tác trả công cho người lao động * Tiền lương: Là khoản thu nhập chính của của người lao động, bảo đảm nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của công nhân. Hình thức trả lương cho công nhân tại công ty là hình thức trả lương theo sản phẩm để khuyến khích động viên tinh thần làm việc cá nhân, nhóm, phân xưởng. Cùng với lương công ty áp dụng hình thức thưởng và trả lương theo thời gian lao động cho công nhân, khi sản phẩm hoàn thành tốt trước thời hạn sẽ được trích một khoản từ lợi nhuận để thưởng cho công nhân. Đối với cán bộ được cử đi học hoặc công nhân cử đi đào tạo vẫn được hưởng lương theo mức qui định. Ngoài ra công ty còn thực hiện việc thưởng nhân vào các dịp lễ tết, và thưởng cho các đơn vị xuất sắc. Nguồn hình thành quỹ lương : - Căn cứ vào Nghị quyết của Đại hội cổ đông hàng năm về việc biểu quyết tỷ lệ phân chia lợi nhuận. - căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm - Từ quỹ tiền lương của công ty Viêc trả công của công ty thể hiện ở bảng tổng hợp các chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm như sau: Bảng 9: Tổng hợp các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty về thu nhập của cán bộ công nhân viên qua các năm như sau: Đơn vị tính: nghìn đồng TT Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 1 Tổng quỹ lương 7.982.895 6.790.949 7.273.489 7.360.830 2 Tiền thưởng 343.885 203.723 348.763 1.184612 3 Thu nhập khác 4 Tổng thu nhập 8.326.780 6.994.672 7.622.252 8.545.442 5 Lương BQ 1người/tháng 2.079 2.021 2.134 2.272 6 Thu nhập BQ 1người/tháng 2.168 2.082 2.273 2.637 Nguồn: phòng kế toán * Chế độ đãi ngộ: Trong công ty có các hình thức đãi ngô cho nhân viên như: Thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm như BHYT, BHXH.. Đảm bảo chế độ thai sản, nghỉ đẻ cho chị em phụ nữ Công ty có phòng y tế để thường xuyên khám và chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức các kỳ nghỉ mát thường xuyên. Chế độ đãi ngộ là một hình thức để khuyến khích động viên tinh thần làm việc của người lao động thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, chính vì vậy công ty đã thực hiện khá cơ bản những hình thức đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên, tuy nhiên công ty vân chưa thực sự có những chính sách nhằm nâng cao thể lực và đời sống tinh thần cho người lao động, trong công ty chưa có hoặc có ít các hoạt động, các phong trào văn hoá, thể dục thể thao. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÚC TÂN LONG. 1. GIẢI PHÁP CHO QUÁ TRÌNH LẬP CHIẾN LƯỢC Lập chiến lược nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của quá trình quản lý nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược phát triển của công ty, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Lập chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sắp xếp và sử dụng hợp lý ở tất cả các khâu, các bộ phận, trong quá trình phát triển của công ty. Chính vì vậy việc nghiên cứu và đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực hoàn hảo cho công là một công tác không hề dễ dàng. Để có một chiến lược phù hợp và khoa học công ty có thể tham khảo theo qui trình sau: Để xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, công ty phải tiến hành phân tích môi trường bên trong, bên ngoài để xem xét sự ành hưởng của các yếu tố đó tới nguồn nhân lực như thế nào. Ảnh hưởng của môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như: tình hình sử dụng máy móc thiết bị, nguồn nhân lực ở các phòng ban, số lượng và chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực.... Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Luật pháp, hoàn cảnh kinh tế, thị trường lao động. Có thể sử dụng mô hình SWOT để thấy rõ được các yếu tố ảnh hưởng thuận lợi cũng như khó khăn, thấy được thế mạnh cúng như điểm yếu của tổ chức, từ đó phân tích các đặc điểm của tổ chức. Sau khi đã tiến hành phân tich các yếu tố tác động của môi trường bên trong và bên ngoài tới tổ chức, nắm bắt được đặc điểm đó rồi tiến hành phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của công ty. Nhà quản lý tiến hành phân tích qui mô, cơ cấu, phân tích mối quan hệ nhân lực giứa các phòng ban, phân tích cách thức làm việc của nhân viên,... và đưa ra được dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Tiến hành phân tích nhu cầu nguồn nhân lực và đổi mới phương thức quản lý cho phù hợp tức là quản lý nguồn nhân lực như thế nào cần số lượng và chất lượng ra sao. Thực hiện các chương trình, biện pháp, chính sách quản lý nguồn nhân lực như thế nào. Đánh giá lại xem mục tiêu đề ra có phù hợp với thực tiễn hay không, có cần phải điều chỉnh cho hợp lý không? Sau khi đã thực hiện các yêu cầu và nội dung trên tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực. Sau khi chiến lược được hình thành thì cần phải xem xét và đánh giá quá trình thực hiện. 2. GIẢI PHÁP CHO QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN Căn cứ vào nhu cầu của công ty mà tiến hành tuyển dụng nhân viên, trong quá trình tuyển chọn thì nhu cầu về chất lượng được xem là yếu tố quan trọng nhất, bởi nó góp phần vào việc tạo hiệu quả công việc. Chính vì vậy công ty cần phải có sự tuyển dụng hợp lý và có cách thức đúng đắn. Để lựa chọn được nhân tài từ khắp mọi nơi công ty phải tiến hành thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như: báo, tivi, internet.. cùng với các yêu cầu để cho ai thấy được năng lực của mình phù hợp sẽ đăng ký tuyển dụng. Làm như vậy công ty sẽ thu hút được nhiều nhân tài từ khắp nơi và cơ hội lựa chọn ra những ứng viên sáng giá là nhiều hơn. Cùng với hình thức tuyển dụng như trên công ty nên có sự phối hợp với các trường đại học, cao đẳng, các trường đào tạo nghề thích hợp với công ty, để tìm ra những sinh viên, những học sinh có sự chuyên cần trong học tập và trong lao động, theo phương pháp lựa chọn này giúp cho công ty có được nguồn nhân lực có chất lượng. Trong quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực cần có sự ưu tiên một cách hợp lý cho những đối tượng chính sách và những đối tượng có công, để tạo hình ảnh tốt cho công ty. Để trách mắc những sai lầm cho đợt tuyển dụng sau, công ty cần có những đánh giá nhằm phát hiện những sai lầm đã mắc phải, trong quá trình tuyển dụng cần có sự áp dụng sáng tạo các qui trình tuyển dụng. Công ty có thể tham khảo qui trình tuyển dụng sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Thông báo rộng rãi bằng các phương tiện thông tin đại chúng Thu thập nghiên cứu hồ sơ Kiểm tra bằng thực xem người tuyển dụng có làm được không, tiến hành phỏng vấn những câu hỏi cần thiết và phù hợp. Đánh giá các đặc điểm của người tuyển dụng một lần nữa, kiểm tra lại các yếu tố về sức khoẻ.. Lựa chọn ra những ứng viên sáng giá, đáp ứng được các yêu cầu của công ty đặt ra sau đó ra quyết định tuyển dụng 3. GIẢI PHÁP CHO QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Trong quá trình phát triển nền kinh tế hiện nay cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, sự xuất hiện ngày càng nhiều những công nghệ máy móc tiên tiến, hiện đại thì công việc đòi hỏi ngày một phức tạp hơn. Chính vì vậy đào tạo và phát triển cán bộ và công nhân là một yêu cầu cần thiết. Đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra tiềm lực mới về con người trong công ty, tuy nhiên đào tạo như thế nào và đào tao bao nhiêu cho hợp lý đang là yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Để đạt hiệu quả cao trong công tác đào tạo công ty cần phải xác đinh nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo cho từng thời kỳ từng thời điểm, và cho từng phòng ban bộ phận. Đối với việc đào tạo cho cán bộ quản lý: Tổ chức cho cán bộ quản lý đi học tại các trường chuyên đào tạo về chuyên ngành quản lý, hoặc các trung tâm chất lượng cao đào tạo về các vấn đề quản lý. Đào tạo phải phải có chương trình, kiến thức và phải phù hợp. Đối vơi người được đào tạo để quản lý thì cũng phải có một kỹ năng tiêu chuẩn nhất đinh về trình độ chuyên môn. Đối với việc đào tạo cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề: Công ty cần có sự kết hợp với các trường đào tạo kỹ thuật và các trường cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trường trung học chuyên nghiệp. Mặt khác để tiếp thu những công nghệ hiện đại và tiên tiến công ty đẩy mạnh công tác hợp tác liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài. 4. GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Nhằm đánh giá sự thực hiện hay thành tích công tác để từ đó có những thông tin phản hồi cho nhân lực giúp cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Để đảm bảo cho sự thành công của công tác này công ty phải xây dựng cho mình hệ thống chỉ tiêu đánh giá sự thực hiện công việc và phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia về đánh giá thực hiện công việc. Việc hình thành kế hoạch đánh giá sự phân tích công việc chủ yếu là do phòng hành chính tổ chức của công ty đảm nhiệm. Tiến trình đánh giá sự phân tích công việc bao gồm: Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện công việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên. Quá trình này luôn ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngoài. Đánh giá sự thực hiện là một nội dung quan trọng nhằm khuyến khích hiệu quả làm việc của người lao động. Chính vì vậy công ty phải có phương pháp đánh giá hợp lý, với đặc điểm của công ty như trên công ty nên sử dụng các phương pháp như sau: Phương pháp xếp hạng luân phiên: theo phương pháp này thì tất cả nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả cao nhất hoặc ngược lại về các nội dung như thái độ làm việc, hiệu quả công việc...Sau đó tổng hợp lại sẽ cho biết ai là người có thực hiện công việc tốt nhất. Phương pháp so sánh cặp: cũng gần tương tự như phương pháp trên, nhưng từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh. Phương pháp bảng điểm: Nhân viên sẽ được cho điểm từ mức cao cho đến mức thấp theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: So sánh sự hoàn thành thành công việc với tiêu chuẩn đã đặt ra. Việc đánh giá nhân viên có thể dựa vào các tiêu chí sau: Khả năng giao tiếp với yếu tố môi trường: như mối quan hệ với mọi người xung quanh, thích nghi với các yếu tố mới. Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc như thế nào, Sư nhạy cảm cũng như hiểu biết về công việc Việc đánh giá công nhân sản xuất qua các tiêu chí như: Mức độ hoàn thành sản phẩm Chất lượng sản phẩm Phần trăm thực hiện mức lao động Thái độ đối với công việc .... Việc đánh giá đối với cán bộ quản lý: Đánh giá khả năng lãnh đạo thông qua việc ra quyết định có phù hợp không, và quyêt định đó mang lại lợi ích cho công ty đó như thế nào. Dựa vào óc sáng tạo và khả năng tư duy của nhà quản lý Sự điều hoà các mối quan hệ con người trong tổ chức. Năng lực chỉ huy. 5. GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC TRẢ CÔNG Để đổi lây sức lao động của mình, họ nhận được một khoản tiền mà công ty đưa cho họ, đó là lương. Lương là yếu tố cơ bản để đảm bảo sự sinh hoạt của người lao động. Mỗi công ty có hình thức trả công cho nhân việc của mình khác nhau nhằm khuyến khích tình thần làm việc của nhân viện. Để có hiệu quả hơn trong công việc, và nhằm tạo ra một tinh thần trach nhiệm đối với công việc được giao thì việc tìm ra một biện pháp hợp lý là rất cần thiết đối với mỗi công ty. Từ đặc điểm và những vấn đề còn tồn tại của công ty, có thể đưa ra những giải pháp sau cho quá trình trả công cho người lao động của công ty như sau: Trước tiên là yếu tố cơ bản đó là tiền lương, phải có một khoản tiền lương thích hợp với sức lao động của người lao động. Có chế độ tiền thưởng hợp lý để khuyến khích khả nang sáng tạo và làm việc hăng say của người lao động. Bên cạnh đó để khuyến khích tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty phải thường xuyên tổ chức các hoạt động như: văn hoá,văn nghệ, thể dục thể thao, ... Thường xuyên có những đợt tổ chức vui chơi giải trí, tham quan du lich.. KẾT LUẬN Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn, có sức lôi cuốn và tác động mạnh mẽ đến đến tất cả mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp, có tác dụng vừa hội tụ vừa thúc đẩy và đảm bảo cho sự phát triển cân đối, đồng bộ và vững chắc của một tổ chức nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Chính vì vậy việc nghiên cứu và phân tích để làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả đang là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi (sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của nhân viên). Nhận thấy được tầm quan trọng đó của công tác quản lý nguồn nhân lực, công ty Đúc Tân Long cũng luôn đặt quản lý nguồn nhân lực sao có hiệu quả lên hàng đầu và đã có những chiến lược cũng như kế hoạch để phát triển nguồn nhân lực của mình, tuy nhiên vẫn còn một số những hạn chế nhất định. Do đó bằng việc vận dụng những kiến thức đã học và quá trình tìm hiểu thực tế qua thời gian thực tập tại công ty em đã trình bày một số những vấn đề về nguồn nhận lực và đưa ra một số kiến nghị về quản lý nguồn nhân lực, góp phần cho công tác quản lý nguồn nhân của công ty ngày một hoàn thiện hơn. Nhưng do hạn chế về trình độ cũng như hạn chế về thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu xót em kính mong được sự chỉ bảo của các thầy, cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Th.S Bùi Thị Hồng Việt cùng toàn thể các cô chú trong phòng tổ chức hành chính của công ty cổ phẩn Đúc Tân Long đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, tháng 04 năm 2007 Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Bạch Ngọc DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Thị Kim Dung (2000) “Quản trị nguồn nhân lực” – NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) – Giáo trình khoa học quản lý tập II – NXB Khoa học và Kỹ thuật. Nguyễn Văn Tài (2001) “ Phát triển nguồn nhân lực trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá” – NXB thành phố Hồ Chí Minh. Thái Bạch Liên(2002) “Tồn tại đâu nhân tài?” - Thời báo kinh tế Sài Gòn số 25, ra ngày 13/08/2002. Phạm Đức Thành (1998) – Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống Kê. Đỗ Hoàng Toàn – Mai Văn Bưu (2006) – Giáo trình quản lý kinh tế quốc dân tập II – NXB khoa học kỹ thuật. Công ty cổ phần Đúc Tân Long: Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty cổ phần Đúc Tân Long – Phòng tổ chức hành chính: Báo cáo tổng hợp tình hình lao động của công ty sau khi cổ phần hoá. Công ty cổ phần Đúc Tân Long – phòng tổ chức hành chính: báo cáo tổng kết cuối năm. Công ty Đúc Tân Long – phòng kế toán: báo cáo kết quả kinh doanh trong những năm gần đây. Một số tài liệu khác liên quan đến công ty. MỤC LỤC