Đề tài Một số ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

Do đặc điểm của công ty thuộc nghành dệt may nên sản xuất còn phụ thuộc vào đơn đặt hàng , tính thời vụ của sản phẩm ... nên làm ảnh hưởng tới sự biến động về lao động trực tiếp.Số lao động sản xuất giảm qua 2 năm là 66 lao động (760-826) hay giảm 8% ,vậy công ty cần nhanh chóng có biện pháp thiết thực nhằm tạo công ăn việc làm cho lao động , mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh làm ăn có lãi thu hút lao động thực sự gắn bó với doanh nghiệp . Có thể sử dụng một số các biện pháp sau - Chế độ tuyển lao động lâu dài - Khuyến khích vật chất và tinh thần kịp thời với lao động giỏi. -Phát động các hội thi tay nghề qua đó trao đổi học hỏi, phát huy sáng tạo của nhân viên trong công ty. - Tổ chức các cuộc nói chuyện trực tiếp giữa lãnh đạo và công nhân từ đó thực sự gắn bó và yêu thích công việc của công nhân đối với công ty. Tạo ra một tập thể lao động vững chắc phấn đấu đạt mục tiêu chung của công ty. 3. Cơ cấu Bộ máy tổ chức quản lý tại công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội Qua hơn 34 năm hoạt động và trưởng thành công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội có được như hôm nay là nhờ sự phối hợp đoàn kết, thống nhất trong toàn công ty đặc biệt phải kể đến bộ máy tổ chức quản lý công ty đã hoàn thiện từng bước tìm ra hướng đi trong sự chuyển đổi nền kinh tế nhiều thành phần trong sự cạnh tranh khốc liệt để bảo đảm hoàn thành thắng lợi mục tiêu chung của công ty đề ra. Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội trực thuộc Bộ công nghiệp, công ty được giao quyền chủ động/ TCBMQL trong doanh nghiệp và hoạt động có hiệu quả cao. Hiện nay cơ chế bộ máy tổ chức quản lý của công ty đợc xây dựng theo kiểu cơ chế trực tuyến chức năng. - Giám đốc: là người có quyền hạn quyết định cao nhất trực tiếp phụ trách phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu. - công ty có hai phó giám đốc giúp công ty từ khâu kỹ thuật đến khâu tiêu thụ. - kế toán trưởng: Giúp giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán trong công ty. Hệ thống phòng ban gồm 6 phòng ban chức năng và 3 xí nghiệp thành viên. Sáu phòng ban chức năng gồm: Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu(KD-XNK) , Phòng tài chính kế toán(TC-KT), Phòng tổ chức hành chính(TC-HC), Phòng kỹ thuật đầu tư(KT-ĐT), Phòng bảo vệ quân sự ( BVQS), Phòng dịch vụ đời sống.(DV-ĐS). Ba xí nghiệp thành viên gồm: Xí nghiệp Bạt, Xí nghiệp Mành, Xí nghiệp May. Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty năm 2001. (trang bên) Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng BVQS Phòng dịch vụ đời sống XN May Phòng kinh doanh XNK Phòng Tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phòng kỹ thuật đầu tư XN vải mành XN Bạt XN Bạt 4. Chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc --Giám đốc: Là người đại diện của nhà nước lãnh đạo toàn bộ các hoạt động của công ty theo đúng chính sách pháp luật của nhà nớc, đảm bảo cho lao động của tập thể công nhân viên chức có hiệu quả. Giám đốc là người chỉ huy cao nhất và chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước cấp trên trực tiếp về mọi hoạt động và kết quả sản xuất của công ty. Giám đốc phân công các phần việc, từng mặt công tác quản lý cho các phó giám đốc và thông qua các phó giám đốc trực tiếp đưa mệnh lệnh xuống các phân xưởng. Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động của công ty và trực tiếp phụ trách phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh XNK. --Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc, chịu sự chỉ đạo của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về phần việc đã được phân công. Trong quá trình thực hiện giám đốc vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng còn khi thực thi các công việc cụ thể các phó giám đốc thay mặt giám đốc chủ động giải quyết công việc. --Kế toán trưởng: Có chức năng giúp giám đốc công ty tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán và hạch toán ở công ty theo cơ chế quản lý mới, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát tài chính và trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn các bộ phận công nhân viên trong công ty thực hiện những công việc thuộc quuyền hạn của kế toán trưởng. 5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. 5.1. Phòng sản xuất kinh doanh – XNK ( gồm 20 người) Chức năng: - Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động XNK trong toàn công ty - Tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của công ty . - quản lý cung ứng vật tư, bảo quản dự trữ vật tư. Nhiệm vụ: Tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch XNK - Kế hoạch - Kế hoạch năm chiến lược - Kế hoạch tác nghiệp - Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc các đợn vị trong công ty xây dựng các phần kế hoạch do đơn vị phụ trách thực sự phân cấp của công ty, biểu mẫu, phương pháp, các chỉ tiêu tổng hợp. - Nắm chắc nhu cầu của khách hàng để chỉ đạo sản xuất, điều phối, điều hoà sản xuất kinh doanh, kế hoạch XNK, cân đối trong toàn công ty đảm bảo tiến độ yêu cầu của khách hàng. - Thực hiện nhiệm vụ cung ứng - Tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm. - Kiểm tra, giám sát, xác định mức độ hoàn thành kế hoạch quyết toán vật tư cấp phát và sản phẩm nhập kho đối với các phân xưởng. - Báo cáo với cơ quan chức năng theo yêu cầu - Tổ chức quản lý và sử dụng phơng tiện vận tải có hiệu quả - Cung cấp số liệu cho lãnh đạo của công ty và các phòng nghiệp vụ khác theo yêu cầu 5.2. Phòng tài chính kế toán (9 người) Chức năng: - Quản lý huy động và sử dụng các nguồn vốn của công ty đúng mục đích yêu cầu sao cho đạt hiệu quả cao nhất - Hạch toán bằng tiền mọi hoạt động của công ty - Giám sát, kiểm tra công tác kế toán, tài chính ở các đợn vị Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch tài chính toàn công ty nhằm đảm bảo vốn cho toàn công ty - Xây dựng kế hoạch tác nghiệp cân đối thu chi của quá trình sản xuất kinh doanh - Xác định nhu cầu của công ty về tín dụng ngân hàng, tìm nguồn huy động với hiệu quả cao nhất tham mưu cho giám đốc việc tổ chức thực hiện các nguồn vốn cho hoạt động sẩn xuất kinh doanh - Theo dõi, giám sát các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng đã được xác định có khả năng thanh toán, theo dõi đôn đốc thu hồi công nợ. - Thống nhất quản lý nhiệm vụ hạch toán kế toán thống kê trong toàn công ty bao gồm: Các công tác tổ chức hướng dẫn nghiệp vụ, mở sổ sách nghi chép, phương pháp hạch toán, phương pháp nghi chép thống kê. - Chủ trì công tác kiểm tra tài sản, vật tư hàng hoá, sản phẩm, tiền vốn trong toàn công ty, xử lý kịp thời các sai phạm, chế độ gây thất thoát cho công ty. - Hướng dẫn theo dõi công tác hạch toán ở các đơn vị trực thuộc công ty, tổ chức phân tích hoạt động kinh tế cấp công ty hàng quý, năm. - Bảo đảm an toàn bí mật các tài liệu có liên quan về tài chính của công ty. Thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo thống kê theo quy định của xây dựng kế hoạch giá thành sản phẩm và quản lý giám sát giá bán sản phẩm toàn công ty. 5.3. Phòng tổ chức hành chính.( 24 người). Chức năng: - Quản lý hành chính tổng hợp. - Tổ chức bộ máy quản lý và lao động tiền lương. - Bảo vệ công ty. Nhiệm vụ: -Về công tác tổ chức lao động. + nghiên cứu và xây dựng mô hình tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của toàn công ty, đảm bảo hiệu quả lớn nhất. + xây dựng và không ngừng hoàn thiện chức năng và nhiệm vụ của đơn vị trực thuộc trong công ty và mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty. + Công tác tổ chức cán bộ, tiếp nhận, bồi dưỡng, đào tạo, bố trí sản xuất, đề bạt, bãi nhiệm chức vụ. + Xây dựng quỹ tiền lương, tiền thưởng cho toàn công ty, cân đối thu nhập giữa các bộ phận trong công ty. + xây dựng ban hành các định mức lao động, tổng hợp hướng dẫn các đơn vị trong công ty, xây dựng các định mức lao động cấp xưởng. Kiểm tra và xét duyệt các định mức do cấp xưởng đề nghị. + Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch bồi dưỡng nghiệp vụ cho các bộ phận quản lý nhiệm vụ, thợ bậc cao trong công ty, lập kế hoạch nâng cấp bậc lên lương cho toàn công ty. + Tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, quản lý hồ sơ nhân sự toàn công ty. + Xây dựng và ban hành quy chế về quản lý và sử dụng lao động tiền lương, tiền thưởng và hướng dẫn thực hiện. - Về công tác tài chính, pháp chế chính trị: + Thống kê quản lý về mặt hành chính, pháp chế các mặt hoạt động của công ty. + Thực hiện các nghiệp vụ văn thư, lưu trữ. + Thư ký giám đốc. + Thường trực hội đồng thi đua. + Thông tin tuyên truyền. + Thực hiện các nghiệp vụ lễ tân. + Quản lý hệ thống điện thoại – Fax. + Quản trị trang bị, quản lý các thiết bị, dụng cụ, phương tiện làm việc, quản lý nhà ở, công trình phúc lợi công cộng, vệ sinh, ngoại cảnh. 5.4. Phòng kỹ thuật đầu tư.(9 người) Chức năng: - Quản lý kỹ thuật đầu tư. - Xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty. - Quản lý hoạt động kỹ thuật của công ty. - Quản lý công tác đầu tư của công ty. Nhiệm vụ: - Tiếp nhận phân tích các thông tin khoa học kinh tế mới, xây dựng quản lý công trình, quy phạm, tiêu chẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, định mức kỹ thuật. - Tiến hành nghiên cứu thử sản phẩm mới. - Tổ chức quản lý các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong công ty. - Xây dựng các biện pháp và kế hoạch kỹ thuật trong công ty. - Tổ chức kiểm tra, xác định tay nghề của công nhân viên. - Kiểm tra quản lý các định mức kỹ thuật. - Quản lý hồ sơ kỹ thuật của công ty. 5.5. Phòng bảo vệ quân sự.( 19 người). - Chịu trách nhiệm về tài sản của công ty. - Công tác phòng chống cháy nổ, bảo vệ an toàn trong công ty làm công tác kiểm tra canh gác và an ninh. 5.6. Phòng dịch vụ đời sống. Chức năng: - Nuôi dạy các cháu nhà trẻ mẫu giáo. - Khám chữa bệnh. - Tổ chức bữa ăn công nghiệp. - Các hoạt động dịch vụ khác. Nhiệm vụ: - Tổ chức nuôi dạy các cháu ở lứa tuổi nhà trẻ mẫu giáo. - Tổ chức tốt các bữa ăn giữa ca, bồi dưỡng độc hại cho lao động bữa ăn cho nhà trẻ mẫu giáo. - Khám chữa bệnh cho người lao động và các cháu nhà trẻ. - Theo dõi bệnh nghề nghiệp. - Chỉ đạo công tác vệ sinh phòng bệnh. - Phối hợp các tổ chức đoàn thể thực hiện công tác kế hoạch hoá gia đình, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ sửa chữa nhỏ và các dịch vụ khác. Các xí nghiệp sản xuất: Chức năng: - Tiến hành và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất với hiệu quả lớn nhất đảm bảo tiến độ, số lượng, chất lượng và tiết kiệm. -Tiến hành và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất với hiệu quả lớn nhất đảm bảo tiến độ, số lượng, chất lượng và tiết kiệm. - Triển khai áp dụng và quản lý, qui phạm kỷ luật nội quy, quy chế kỷ luật lao động nhằm khai thác tiềm năng lao động vũ trang- thiết bị phục vụ sản xuất. Nhiệm vụ: Quản lý và sử dụng vật tư lao động do công ty phân cấp đạt hiệu quả cao nhất. - Tiếp nhận quản lý thực hiện các quy trình, quy phạm tiêu chẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng, tu sửa, đảm bảo thiết bị... thông qua kế hoạch hàng tháng, quý, năm... - Sắp xếp sử dụng lao động hợp lý đánh giá kết quả của người lao động theo tiêu chuẩn. + Xác định định mức kỹ thuật, định mức lao động, phân phối nội bộ thanh toán lương cho lao động do đơn vị mình quản lý. + Tổ chức công tác thực hiện thống kê kế toán, phân tích hoạt động kinh tế của xưởng. + Thực hiện đầy đủ chế độ với người lao động theo sự phân cấp của công ty. Do công ty tổ chức sản xuất theo đối tượng sản phẩm nên tình hình 3 xí nghiệp như sau: Xí nghiệp may: Mới thành lập sau khi chuyển sang cơ chế mới chịu trách nhiệm gia công các sản phẩm may mặc do tổ chức, cá nhân yêu cầu, vật tư do khách hàng cung cấp. Xí nghiệp bạt: Chuyên sản xuất các loại bạt, vải phin, sợi xe theo yêu cầu của đơn đặt hàng. Xí nghiệp mành: Là xí nghiệp lâu đời nhất sản xuất ra mặt hàng chính của công ty là vải mành PA nhúng keo. Trong suốt 34 năm hoạt động công ty đã xây dựng cho mình một bộ máy tổ chức quản lý về căn bản tương đối ổn định, thực hiện thành công các kế hoạch mục tiêu đề ra của công ty giúp công ty phát triển như ngày hôm nay 6. Đánh giá hiệu quả hoạt động lao động quản lý của công ty. Cơ cấu lao động quản lý là rất quan trọng bởi nó xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của người lao động quản lý, mọi hoạt động của cơ cấu lao động quản lý đều ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của toàn công ty là nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển đi lên của Công ty. Quan tâm đến số lượng và chất lượng đội ngũ lao động quản lý là vấn đề sống còn của một doanh nghiệp. Công ty dệt vải Công nghiệp Hà Nội đã rất chú trọng quan tâm xây dựng được đội ngũ lao động quản lý có trình độ, chuyên môn, có phẩm chất chính trị tốt...xứng đáng làm nền móng phát triển vững chắc của công ty trong mọi điều kiện khó khăn trong cơ chế thị trường. stt Chức danh Số lợng Trình độ Chuyên môn Tuổi đời Năm công tác ĐH TC CN KTế KT 40 40<T<50 50 <10 >10 1 2 3 4 5 6 7 tổng Tổng Giám đốc P giám đốc Trởng phòng ban P phòng ban GĐ xí nghiệp Phó GĐXN Quản đốc, TPPXN Các NVQL 1 2 6 6 2 5 8 30 17 47 1 2 5 4 2 4 5 23 10 33 1 2 1 4 7 11 1 2 3 3 1 3 3 2 1 10 10 20 2 3 3 4 8 20 7 27 1 1 4 6 9 15 1 1 1 5 2 4 4 18 8 26 1 4 1 6 6 3 3 6 9 5 27 11 38 3,28 2,86 2,39 2,04 2,39 2.03 2,62 2,29 1,91 1,63 1,91 1,63 0,66 0,57 0,48 0,41 0,48 0,41 Qua bảng ta phân tích các chỉ tiêu sau: Chất lượng cán bộ lãnh đạo Bảng chất lượng của cán bộ lãnh đạo năm 2001 Stt Tiêu thức Số lợng Tỷ lệ (%) 1 Trình độ +ĐH +TC +CN 30 23 4 3 100 76,7 13,3 10 2 Chuyên môn +Kinh tế +Kỹ thuật 30 10 20 100 33,3 66,7 3 Tuổi đời +<40 +Từ 40 đến 50 +trên 50 30 6 18 6 100 20 60 20 4 Năm công tác +Dới10 năm +Trên 10 năm 30 3 27 100 10 90 Nhận xét: - Về trình độ : Với tỷ lệ 76,7% đã qua ĐH 13,3% đã qua trung cấp và 100% đã qua lớp xí nghiềp quản lý thì có thể đánh giá là công ty HAICATEX có một lực lượng lãnh đạo có trình độ cao. - Về chuyên môn: Cán bộ kỹ thuật đông gấp đôi 66,7%số các bộ kinh tế. Để có một mặt bằng đồng đều về chuyên môn trước mắt công ty nên tạo điều kiện cho cán bộ quản lý đi học thêm các lớp kinh tế kết hợp với ngay ở đầu vào của chế độ tuyển dụng để tạo cơ sở vững chắc về lâu dài. - Về tuổi đời: Cán bộ lãnh đạo tuổi đời 40 đến 50 tuối chiếm 60% và dưới 40 tuổi chiếm 20 % còn lại là 20 % tuổi đời trên 40 có thể đánh giá công ty đã xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo có trình độ kinh nghiệm vững vàng, có kinh nghiệm trong công tác. Nhưng cũng là một thách thức với công ty bởi công ty đang hoạt động trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt đòi hỏi bộ phận quản lý phải có đức có tài, có tầm nhìn xa bắt kịp với xu thế chung của xã hôi đòi hỏi cán bộ lãnh đạo phải học hỏi phấn đấu không ngừng -- Tình hình thu nhập của người lao động . Tình hình thu nhập của người lao động được thể hiện thông qua công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi do phòng tổ chức hành chính đảm nhiệm. Để đảm bảo công tác trả lương chính xác có hiệu quả phòng TCHC và ban lãnh đạo Công ty đã và đang xây dựng hoàn chỉnh hệ thống thang bảng lương mình theo TT 4320 LĐTBXH- tiền lương 29/12/1998 cảu Bộ LĐTBXH về xây dựng quy chế trả lương cho các doanh nghiệp nhà nước. Hiện nay ở Công ty đang áp dụng hai " hình thức trả lương” Theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp sản xuất và hình thức trả lương thời gian đối với lao động gián tiếp. Mặt khác nguyên tắc trong chính sách tiền lương cũng được Công ty quán triệt một cách sâu sắc nhằm đảm bảo cuôc sống cho người lao động cả về vật chất lẩn tinh thần ,tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tham gia vào phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua hai năm 2000-2001 tình hình thu nhập của người lao động được biểu hiện qua bảng sau: Bảng tình hình thu nhập của người lao động năm 2000-2001 Stt Năm Chỉ tiêu QI/2000 (đồng) QII /001 (đồng) SS QI/2001 (%) 1 2 Tltháng bquân TL tháng bq LĐ QL 490.429 612.603 647.365 833.141 132 136 Qua bảng trên: Ta thấy tiền lương bình quân của người lao động tăng 32% trong năm 2000-2001 đặc biệt là đối với tiền lương bình quân của lao động quản lý trong Công ty tăng 36% hay tăng 220.538 đồng. Trên thực tế tiền lương bình quân của lao động quản lý tăng nhưng so với mức trung bình trong xã hội cũng như trong nghành là thấp. Công ty cần đưa công tác trả lương trở thành đòn bẩy kinh tế mục đích tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 7. Đánh giá về tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý trong Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. Qua phân tích thực tế tại Công ty ta có thể đưa ra một số đánh giá về tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. Thông qua xem xét các vấn đề sau: ---Số lượng lao động quản lý có đáp ứng thực tế hoạt động của bộ máy quản lý chưa?( thừa hay thiếu) --- Trình độ(học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng ,kỹ xảo..) đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại cũng như tương lai chưa? ---Sử dụng thời gian làm việc ra sao? --- Tình hình thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của lao động quản lý. 7.1.Đánh giá số lượng chất lượng của lao động quản lý . Từ quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ quyết định đến vấn đề sử dụng số lượng lao động như thế nào cho phù hợp nhất với hiệu quả là cao nhất và sự sắp xếp mỗi chức vụ với số lượng bao nhiêu vào mỗi vị trí công việc cần thiết đều được quyết định bởi yếu tố công việc đòi hỏi. Chính vì thế công ty sẽ và đang xây dựng cho mình một bộ máy quản lý vửng chắc đảm bảo phù hợp cả về chất lượng và số lượng . --- Hiện nay Công ty có tổng số lao động là 870 lao động trong đó lao động quản lý là110 người chiếm 13% trên tổng số lao động tỷ lệ này tương đối cao trong khi quy mô hoạt động sản xuất đang có chiều hướng thu hẹp lại. Tuy số lao động quản lý tham gia vào cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý cao nhưng hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý còn chưa tương xứng , chất lượng làm việc thầp thiếu sự linh hoạt. Dẫn đến Công ty làm ăn không hiệu quả trong nền cơ chế thị trượng cạnh tranh khốc liệt. Qua tình trạng thiếu cân đối về số lượng và chất lượng như đã nêu trên của bộ máy tổ chức quản lý, Công ty cần phải tăng cường hơn trong việc nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý ,sắp xếp và tinh giảm tối thiểu số lao động quản lý dư thừa. Đặc biệt la dư thừa số lao động do nhân viên thực hiện , nhân viên kỹ thuật gây ra. Nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động của bộ máy tổ chức quản lý hiện tại cũng như tương lai, đã đặt ra cho công ty những thách thức lớn là làm thế nào thông qua việc nâng cao chất lượng của đội ngũ quản lý (về chuên môn, học vấn ,kỹ năng ,kỹ sảo ,) kết hợp với việc tích giảm biên chế trong công ty cùng với các biện pháp khác để Công ty có một bộ máy tổ chức quản lý hoàn hảo giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh được đẩy mạnh . Nâng cao địa vị cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Thông qua việc xem xét mức độ phù hợp giữa chức vụ công việc với trình độ chuyên môn hiện có của lao động trong Công ty như sau. a. Đối với cán bộ lãnh đạo. Bảng: Bố trí công việc theo trình độ của cán bộ lãnh đạo Stt Chức vụ Trình độ công việc Trinh độ thực hiện Phù hợp Không phù hợp 1 2 3 4 5 6 7 Giam đốc P.Giám đốc Trưởng phòng ban P phòng ban GĐ XN PGĐXN Quảnđốc ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH TC 1ĐH 2ĐH 5ĐH ,1TC 4ĐH, 2TC 2ĐH 4ĐH, 1CN 5ĐH,1TC,2CN 1 2 5 4 2 4 6 1 2 1 2 Đánh giá về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ với tỷ lệ lãnh đạo về trình độ đại học là 23 người chiếm 76,7% trình độ trên tổng số cán bộ lãnh đạo, số cán bộ lãnh đạo có trình độ trung, công nhân chiếm 23,3%. Theo như bảng trên thì tổng số 30 cán bộ lãnh đạo có 24 người bố trí công việc phù hợp với trình độ của họ chiếm 80% như vậy là tương đối khả quan. --- Mặc dù vậy trong cơ chế thị trường hiện nay Công ty cần phải bổ nhiệm những người có năng lực trình độ đại học vào cương vị lãnh đạo ở mọi cấp hoặc cử đi đào tạo lại cho cán bộ đương chức có trình độ trung cấp, công nhân để nâng cao trình độ thích ứng với công việc đang đảm nhiệm. Việc hoàn thiện trình độ cho cán bộ quản lý là một đòi hỏi tất yếu và là cơ sở giúp cho việc phát triển đi lên của từng cán bộ quản lý và của toàn cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh. b. Đối với lao động quản lý khác. Trong tổng số 110 lao động quản lý thì số lao động quản lý khác ( NV thực hiện , NV kỹ thuật) chiếm80 lao động hay 73% đây là tỷ lệ khá cao. Công ty cần giảm số lao động gián tiếp này hơn nữa. Về trình độ chuyên môn số cán bộ có trình độ đại học là 49 người chiếm 61,3% trong tổng số lao động quản lý khác, tỷ lệ này là thấp so với yêu cầu hoạt động của bộ máy tổ chức hiện tai của Công ty . Số cán bộ trung cấp,công nhân là 31 người chiếm 38.7% số cán bộ này tập trung ở (bộ phận nhân viên thực hiện ) dưới phân xưởng, các đơn vị sản xuất , phục vụ quản lý hẹp, thường làm các công việc như kế toán nội bộ, kế toàn ca, tổ trưởngKCS. Số người làm đúng chuyên môn vào khoảng 55 người chiếm 68,75% , còn lại là 25 người làm trái chuyên môn nhưng việc nàykhông làm trở ngại cho tiến trình công việc chung của Công ty cũng như hiệu quả công việc mà họ đảm nhiệm. Tóm lại: Để cho cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả đòi hỏi Công ty cần phải quan tâm hơn nữa trong công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng như việc tinh giảm bộ máy quản lý. 7.2 Đánh giá tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và sử dụng thời gian của lãnh đao quản lý . a..Đánh giá tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các phòng ban . Để đánh giá tình hình thực hiện của công nhân, nhân viên của một lao động quản lý cần đi đến xem xét tìm hiểu về phân chia chứg năng ,nhiệmvụ của từng bộ phận phòng ban đó tiếp đó bằng phương pháp đánh giá công việc , tình hình hoàn thành nhiệm vụ ta có được kết quả cần đánh giá tình hình thực hiện của công nhân nhânviên. Trong mỗi phòng ban Việc phân chia và đảm nhiệm chức năng ,nhiệm vụ đều do trưởng phòng đảm nhận trưởng phòng dựa theo khối lượng công việc, tầm quan trọng của từng mảngcông việc mà có biện pháp phân chia thích hợp. Một người có thể đảm nhận một hay nhiều mảng công việc. Tuy nhiên việc phân chia này mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cách đánh giá của trưởng phòng đối với từng mảng công việc. Để khắc phục tình trạng phân chia không hợp lý này giữa các nhân viên, trong quá trình thực hiện công việc trưởng phòng dựa vào phương pháp đánh giá công việc , tình hình hoàn thành công việc đã giao, điều chỉnh lại sao cho khối lượng công việc của các công nhân viên là tương đương. Chẳng hạn sự phân chia các chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính Trưởng phòng : Phụ trách công việc chung Phó phòng : Phụ trách về đào tạo và nâng bậc lương Công tác tổ chức lao động: + Cán bộ tổ chức: Phụ trách về tổ chức sản xuất, tổ chức nơi làm việc, định mức + Cán bộ lao động tiền lương: Phụ trách lương , thưởng, phúc lợi +Cán bộ nhân sự: Phụ trách về vấn đề nhân sự, thuyên chuyển, bố trí, đào tạo, tuyển dụng +Cán bộ chế độ, BHXH: Phụ trách về vấn đề hưu trí mất sức,BHXH. ATLĐ. Công tác hành chính: NV lái xe NV bảo vệ NV tiếp tân NVvă thư lưu trữ NV thường trực thi đua. Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính. Cán bộ tổ chức : Hoàn thành kịp thời các chức năng nhiệm vụ làm tốt báo cáo nghiệp vụ, báo cáo thi đua. Cán bộ lao động tiền lương: Thực hiện tốt công tác tiền lương,tiền thưởng trong quý I. Cán bộ chế độ bảo hiểm,BHXH: Thường xuyên cập nhật hồ sơ nhân sự, giải quyết BHXH cho cán bộ công nhân viên. Nhìn chung, tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng là tốt tuy nhiên do cán bộ nhân viên mới nên phương án tiền lương mới chưa hoàn chỉnh để tiến hành triển khai thực hiện. Công tác hành chính chưa chủ động, chưa linh họat. b.. đánh giá vể tình hình sử dụng thời gian làm việc của lao động quản lý . Để đámh giá mức độ hoàn thành công việc cũng như thời gian sử dụng giờ làm việt của lao động quản lý ta có sử dụng phương pháp bấm giờ, chụp ảnh thời gian làm việc của ban lãnh đạo tại một số phòng ban như sau: b 1.phòng TC-HC : khảo sát thời gian làm việcphòng TC-HC. (đv: lần quan sát) STT Chức danh Loại thời gian Cộng Ghi chú Làm việc Không lv 1 2 3 4 5 6 Trưởng phòng Phó phòng CB tổ chức CB tiền lương CB nhân sự CB cđ tuyểndụng Tổng ˜™˜˜˜Π ™™™™™Γ ™™™™™™ ™™™™™Π ™™™™™Π ™™™™™Π 139 Γ Π Γ Γ Γ 11 25 25 25 25 25 25 150 93% = = Qua kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng TC - HC ta thấy tỷ trọng thời gian làm việc là 93%, không làm việc là 7%. Thời gian lãng phí bình quân trong ngày là (do số lượng người trong phòng là 24 người) : 7% x 24 = 1,68 ngày công. b.2. Phòng TC - KT STT Chức danh Loại thời gian Cộng Ghi chú Làm việc Không lv 1 2 3 4 5 6 Trưởng phòng Phó phòng Thủ quỹ,KTcông cụ Kế toán tổng hợp Kế toán khác Kế toán nội bộ ˜™˜˜˜Π ™™™™™Γ ™™™™™ ™™™™™Γ ™™™™™| ™™™™™Π 132 Γ Π ˜| Π ™ Γ 18 25 25 25 25 25 25 150 (đv lần quan sát) khảo sát thời gian làm việc phòng TC-KT = = 88% Qua khảo sát thời gian làm việc của phòng TC-KT ta thấy tỷ trọng thời gian làm việc là 88%,thời gian không làm việc là 12%. Do số người trong phòng là 9 người thì thời gian hao phí bình quân trong ngày là : 12% x 9 =1,08 ngày công nguyên nhân gây hao phí chủ yếu do uống nước ,nói chuyện đọc sách báo tầm đầu giờ và chờ hết giờ làm việc . b.3 Phòng Kỹ thuật -Đầu tư : khảo sát thời gian làm việc của phòng KT- ĐT (đv lần quan sát) STT Chức danh Loại thời gian Cộng Ghi chú Làm việc Không lv 1 2 3 4 5 Trưởng phòng Phó phòng Kỹ sư giỏi Kỹ thuật trung cấp I Kỹ thuật trung cấp II ˜™˜˜˜Π ™™™™™Π ™™™™™Π ™™™™™ ™™™™™ 109 Γ Γ Γ ˜| ˜| 16 25 25 25 25 25 125 Thời gian làm việc = Thời gian khảo sát 109 = 125 87,2% Ta thấy tỷ trọng thời gian làm việc của phòng KT -ĐT là:87,2%, không làm việc là 12,8% nên thời gian hao phí bình quân trong ngày của 9 người làm việc trong phòng là :12,8% x 9 =1,15 ngày công . b.4 phòng KD-XNK: Phòng KD-XNKcó chức năng nhiệm vụ như đã nêu ,mặt khác do đặc điểm của rất lao động quản lý trong phòng là luôn phải chủ động khai thác tìm kiếm các đơn đặt hàng ,không làm việc tại chỗ nên không thể áp dụng phương pháp khảo sát thời gian làm việccho phòng ,chỉ có thể căn cứ vào hiệu quả công việc của họ đang làm Ban giám đốc . khảo sát thời gian làm việc của phòng KT- ĐT (đv lần quan sát) STT Chức danh Loại thời gian Cộng Ghi chú Làm việc Không lv 1 2 3 4 Giám đốc Công ty Phó GĐ Công ty Phó GĐ Công ty Kế toán trưởng ˜™˜˜˜˜ ™™™™™Г ™™™™™Π ™™™™™™ 93 | Π Г | 7 25 25 25 25 100 Thời gian làm việc = Thời gian khảo sát 93 = 100 93% Tỷ trọng thời gian làm việc trên tổng thời gian khảo sát của Giám đốc Công ty khá cao chiếm 93% do đó thời gian lãng phí bình quân ngày làm việc là :7% x 4 =28 ngày công . đièu này chứng tỏ Ban Giám đốc thực hiện đầy đủ các trọng trách được giao ,sử dụng tối đa thời gian làm việc ,nhiệm vụ ,trách nhiệm của tong người được phân công rõ ràng .số lượng trong Ban Giám đốc là 4 phù hợp với công việc quản lý cấp cao toàn Công ty . Phần III: Một số ý kiến cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội. I/ Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. 1/ Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tai Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội . --Trong việc chuyển hoạt động của công ty từ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trương có sự định hướng xã hội chủ nghĩa. Vận động theo các quy luật kinh tế khách quan : quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh Đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý có trình độ, tính thích ứng cao gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả. ---Trong những năm qua, các nghành,các cấp, các tổ chức kinh tế có sự chuyển mình, đổi mới mạnh mẽ về tư tưởng, tổ chức, mục tiêu, phương hướng, nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao để thực hiện mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh mà đảng và nhà nước đã đề ra. Là một doanh nghiệp nhà nước gắn liền với từng bước phát triển đi lên của nghành dệt may truyền thống. Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội dù bất cứ giai đoạn kinh tế nào đều tìm cho mình một thế đứng vững chắc, một hướng đi thích hợp. Trong giai đoạn hiên nay khi đất nước đang bước vào công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý là một yêu cầu khách quan không chỉ đặt ra cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. ---Trong tình hình hiện nay việc Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội quan tâm đến công tác hoàn thiện bộ máy quản lý trở thành một vấn đề quan trọng không thể thiếu, nó gắn liền với mục tiêu kế hoạch phát triển trong hiện tại cũng như lâu dài của công ty. Bởi hoạt động lao động quản lý chịu ảnh hưởng của các yếu tố tác động (môi trường kinh doanh, chính sách nhà nước, đối thủ cạnh tranh..) đòi hỏi phải có sự thích nghi, hoàn thiện của hoạt động lao động quản lý. Mặt khác hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, phong phú, khó xác định và hiệu quả của lao động này không thể hiện dưới dạng vật chất nhưng lại mang tính quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất king doanh cuả toàn công ty. 2/ Tóm lược nhược điểm của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý hiện nay tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội . Trên cơ sở lý luận thực tiễn cùng với việc nghiên cứu, phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội đã cho thấy việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dạng trực tuyến- chức năng là rất phù hợp với quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty. Việc áp dụng mô hình này vào trong bộ máy Công ty Làm hạn chế tới mức tối đa khâu trung gian. Tuy nhiên cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội cũng có những nhược điểm sau: ---Khi áp dụng cơ cấu trực tuyến – chức năng đòi hỏi bộ máy lãnh đạo công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Bên cạnh đó, do phải xử lý nhiều thông tin nên lãnh đạo công ty dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến các quyết định quan trọng gắn liền với hiệu quả kinh doanh, với tương lai của công ty. --- Hiện công ty chưa có hệ thống (tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức)quy định rõ nhiệm vụ , chức năng, trình độ, chuyên môn đối với cán bộ quản lý, gây khó khăn cho việc tuyển chọn,đề bạt , phân công ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. --- Việc phân công công việc ở một số bộ phận phòng ban chưa phù hợp với số lượng lao động quản lý, thời gian làm việc không cao, dẵn đến hiệu quả công việc thấp. Đặc biệt phải nói tới việc hoạt động sản xuất kinh doanh chưa chú trọng , qua tâm đến công tác thị trường giải quyết vấn đề làm thế nào đưa sản phẩm vào thị trường tiêu thụ có hiệu quả cao nhất. --- Hiện Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội có chất lượng lao động quản lý chưa cao, đặc biệt là ở dưới các xí nghiệp sản xuất, trình độ chuyên môn lãnh đạo quản lý tập trung chưa đều chủ yếu là bên kỹ thuật. Cần phải mở những lớp ngắn hạn và dài hạn, nâng cao trình độ , nghiệp vụ cho lao động quản lý ở các bộ phận này. --- Từ những nhược điểm trên công ty cần phải hoàn thiện hơn công tác cải tổ cơ cấu quản lý tại công ty nhằm giảm chi phí quản lý nâng cao khả năng linh hoạt của cơ cấu tổ chức quản lý , thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. II. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội . Để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, cũng như để phát huy được hết vai trò , năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy tổ chức quản lý tại công ty theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ mà vẫn có hiệu quả quản lý cao là một đòi hỏi tất yếu. Như đã biết bộ máy quản lý Là những khâu những cấp được tổ chức ra phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp thực hiện chức năng quản lýCao nhất. Trên cơ sở đã được nghiên cứu trên thực tiễn mô hình bộ máy quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. En xin đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty : 1.Sử dụng cán bộ quản lý và xây dựng lại số lượng lao động tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. 1.1.Phòng TC-HC. Phòng TC-HCvới chức năng ,nhiệm vụ đã nêu cùng với kết quả khảo sát ta thấy thời gia lãng phí là 7% hay 1,68 ngày công do vậy chúng ta cần phải bố trí lại lao động như sau. Trưởng phòng: 1 Phó phòng 1 ---Công tác tiền lương Cán bộ tổ chức (TC- sản xuất , TC –NVL, ĐM) 2 Cán bộ tiền lương 4 Cán bộ nhân sự, đào tạo tuyển dụng 6 Cán bộ cđ,BHXH,hợp đồng lao động 2 ---Công tác hành chính NV lái xe 1 NV bảo vệ 2 NV tiếp tân 1 NV văn thư lưu trữ 1 NV thường trực thi đua 1 Tổng cộng 22 Đánh giá: Đơn vị công tác TCLĐ gồm có 15 người số lượng lao động này rất phù hợp với sự đòi hỏi của công tác quản trị nghân sự “theo tài liệu tham khảo của bộ môn QTTNNS của tác giả Nguễn Hữu Thân thì cứ hai chuyên gia TổChức thì cần cho 100 lao động ” Phòng cần 21 người do đó giảm 24 –22 giảm 2 người ở bộ phận công tác hành chính. 1.2 Phòng TC-KT(9 người) Phòng TC_KT với chức năng, nhiệm vụ đã nêu, cùng với kết quả khảo sát ta thấy thời gian lãng phí là 12% hay 1,08 ngàycông cần bố trí lại lao động của phong như sau: Trưởng phòng 1 Phó phòng 1 NV kinh tế tổng hợp 2 Thủ quỷ , kế toán công cụ 2 Kế toán khác 1 Kế toán nội bộ 1 Tổng cộng 8 người Phòng cần 8 người giảm đi 9 –8 = 1 người 1.3 Phòng KD-XNK (20 người) Dựa vào kết quả đánh giá công việc hiện tại của phòng cũng như quy hiện nay của Công ty . Hiện tại cần bố trí lại lao động như sau: Trưởng phòng KD- XNK 1 Phó phòng 1 NV XNK II 2 NV XNK I 2 NV Marketing II 2 NV Marketing I 2 NV bán hàng –HĐ tiêu thụ 2 Khối xi nghiệp: Xí nghiệp may. NV XNK II 1 NV XNK I 1 NV XNK nội bộ 1 XN Bạt Điều độ sản xuất II 1 Điều độ sản xuất I 1 XNK vật tư 1 Tổng số 18 người Số lao động phòng cần là 18 người giảm 20 – 18 = 2 người 1.4 Phòng KT-ĐT (9 người) Phòng KT-ĐT có chức năng nhiệm vụ đã nêu kết hơp với kết quả khảo sát thấy thời gian lãng phí là12,8% hay 1.15 ngày công. Cần bố trí lại lao động của phòng như sau: Trưởng phòng 1 Phó phòng 1 Kỹ sư giỏi 1 Kỹ thuật trung cấp 1 Khối xí nghiệp. Xí nghiệp may Kỹ sư cao đẳng kt may 1 Tổ trưởng KCS 1 Xi nghiệp Bạt Kỹ sư(tổ trưởng KCS) 1 Kỹ thuật ca 1 Xí nghiệp Mành Kỹ sư 1 Tổng số 8 người Phòng cần 8 người vậy giảm 9 – 8 = 1 người. 1.5 Phòng DV-ĐS (28 người) Qua chức năng nhiệm vụ của phòng DV-ĐS, cũng như việc cần thiết phải sắp xếp lại lao động của từng phòng cho phù hợp với yêu cầu công việc đòi hỏi. Cần bố trí lại lao động của phòng như sau: Trưởng phòng 1 Phó phòng 1 Bác sỹ 4 Y sỹ 2 Y tá 2 Tạp vụ 1 Bán vé thủ kho, nhà ăn Nhân viên nhà ăn 8 VSCC,vườn hoa cây cảnh 1 Khối xí nghiệp Xí nghiệp may VSCC 2 Xí nghiệp Bạt Quét dọn làm vệ sinh 2 Tổng cộng: 24 người Phòng cần24 người vậy giảm 28 – 24 = 4 người 1.6 Phòng bảo vệ quân sự.BV-QS,(19 người) Qua chức năng nhiệm vu của phòng BV-QS,cũng như việc cần thiết việc sắp xếp lại phòng cho phù hợp với quy mô của Công ty . Cần sắp xếp lại lao động như sau: Trưởng phòng(kiêm phó phòng) 1 NV quân sự, PCCC 7 NV bảo vệ 3 Trông xe hành chính 2 Trong xe (XN Bạt) 1 Tổng cộng 14 Phòng cần 14 người vậy số lao động dôi ra là 19 –14 = 5 người. Qua việc sắp xếp lại lao động trong các phòng của Công ty ta có bảng tổng hợp sau: Bảng chính sách xây dựng biên chế phòng mới lập. Stt Tên phòng Biên chế cũ Biên chế mới Slđ dôi ra 1 2 3 4 5 6 Phòng TC–HC Phòng TC-KT Phòng KD-XNK PhòngKT-ĐT PhòngDVĐS PhòngBVQS 24 9 20 9 28 19 22 8 18 8 24 4 2 1 2 1 4 5 Tổng số lao động dư thừa của Công ty là 15 người. Công ty cần có hướng giải quyết có tình có lý tránh gây cho họ cú xốc về tâm lý vàm những phản ứng tiêu cực, cụ thể là: --- Đối với những cán bộ có năng lực trình độ song do cơ cấu mới không còn vị trí nữa thì bổ nhiệm vào vị trí khác. --- Đối với những người đủ tuổi về hưu thì phải giải quyết chể độ về hưu còn chưa đủ tuổi thì cho nghỉ không lương chờ giải quyết chế độ. --- Số lao động dôi ra do có trình độ chưa đạt yêu cầu hoặc ttrái chuyên môn thì cử đi đào tạo hoặc bổ túc thêm kiến thức phù hợp để giao nhiệm vụ. ---Ngoài ra có thể chuyển họ xuống phân xưởng sản xuất trực tiếp hoăc giới thiệu tạo điều kiện cho họ chuyển sang doanh nghiệp khác. 2. Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp quản lý của Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội . Việc xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho ccá cấp lảnh đạo quản lý của Công ty, phải dựa trên tiêu chuẩn nhiêm vụ, chức danh của nhà nước. Đồng thời kết hợp với chủ trương phương hướng xây dựng và phát triển của nghành dệt may trên cơ sở đánh giá thực hiện đội ngũ cán bộ quản lý Các cấp tại Công ty. Trong các thời đại, giai cấp lãnh đạo bao giờ cũng đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để tuyển chọn các cán bộ lãnh đạo quản lý Có đủ tài năng để hoàn thành nhiệm vụ của công ty. Theo LÊNIN tiêu chuẩn của người cán bộ phải là: những người thực sự có tài tổ chức ,có óc sáng tạovà có bản lĩnh tháo vát trong thực tiễn , vừa trung thành với chủ nghĩa xã hộilại vừa có năng lực tổ chức công tác chung vững chắc và nhịp nhàng .muốn quản lý phải là người thành thạo chuyên mônvà phải có một chuyên môn nhất định. Theo Fayon (1891- 1925) cho rằng yêu cầu của người cán bộ lãnh đạo phải có hai tài năng: tài năng quản lý và tài năng chuyên môn. Tài năng chuyên môn theo ông là: Kiến thức kỹ thuật chuyên nghành, kiến thức thương mại, tài chính . Còn tài năng quản lý là tài lập kế hoạch và thiết lập bộ máy khả ,thi tài ra quyết định, tổ chức phối hợp giám sát Có thể tóm tắt phẩm chất năng lực của người cán bộ lãnh đạo quản lý cần có các tiêu chuẩn sau: Thứ nhất: phải có phẩm chất chính trị, đó là lòn trung thành với đảng , có mối liên hệ mật thiết với quần chúng, hăng hái công tác và có trách nhiệm công việc chung, có tính kỷ luật, gan dạ, khiêm tốn, biết dùng người tài nhân ái và vị tha , nhất thiết phải ttrải qua một lớp lảnh đạo từ thấp đến cao. Thứ hai: Phải có năng lực chuyên môn, đó là trình độ học vấn nhất định về một chuyên môn, một chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý và hành chính, có khả năng đúc rút kinh nghiệmvà vận dụng thực tiễn những kinh nghiệm và kiến thức tự học. Dựa vào tiêu chuẩn trêncó thể xây dựng cho cán bộ lãnh đạo Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội tiêu chuẩn nghiệp vụ sau: 2.1 Ban giám đốc. a. Về phẩm chất chính trị: phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với chủ trương của đảngvà chủ trương xây dựng Công ty tiến lên chính quy hiện đại , có trình độ lý luận cao. b. Về trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học hoặc trên đại học một chuyên nghành cơ bản, đã qua đào tạo lớp xí nghiệp biết ít nhất một ngoại ngữ. c. Trình độ công tác : Phải là người có tài công tác tổ chức và điều hành bộ máy của Công ty, có năng lực chỉ huy, lãnh đạo, am hiểu lĩnh vực quản lý và có trình dộ nghiệp vụ có tính quyết đoán dám làm dám chịu. d. Thâm niên công tác: phải có 10 năm công tác trở lên trong nghành dệt, tuổi dưới 60 tuổi. 2.2 Đối với cán bộ các phòng ban. a. Về phẩm chất chính trị: tương tự ban giám đốc nhưng khác ở chỗ là trình độ chính trị chỉ cần từ trung cấp trở lên. b. Về trình độ học vấn: Phải tốt nghiệp từ cao đẳng đại học trở lên. c. Trình độ chuyên môn: Có năng lực tổ chức, quản lý điều hành công việc Vậy, tiêu chuẩn nghiệp vụ tốt thì cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ giảm bớt sự cồng kềnh , tiến tới một bộ máy quản lý hoàn thiện , hoạt động có hiệu quả cao. Kết hợp với sự lãnh đạo của các cấp, các nghành tốt, chính trị vững vàng thì Công ty sẽ phát triển một cách bền vững lâu dài ổn định. 3. Các biện pháp khác. 3.1 Tổ chức nơi làm việc, điều kiện làm việc và tạo bầu không khí tâm lý. Qua quan sát cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. Em thấy điều kiện làm việc của Công ty là tương đối hoàn chỉnh. Tuy nhiên vẫn còn có một số vấn đề cần bàn tới. ---Đó là việc Công ty làm thế nào để giảm bớt tiếng ồn do xí nghiệp sản xuất tạo ra ảnh hưởng đến các phòng ban quản lý. Đặc biệt đối với các phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật đầu tư. Công ty có thể dùng biện pháp xây tường ngăn trồng cây sử dung vật liệu cửa kính cách ồn. --- Trong Công ty cần tạo nên bầu không khí vui vẻ, đoàn kết, thẳng thắn để cho lao động quản lý lầm việc nhiệt tình có hiệu quả. 3.2 Biện pháp kinh tế. Biện pháp kinh tế mà Công ty áp dụng chủ yếu là mở rộng kinh doanh đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh để tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên. --- Khuyến khích bằng vật chất đối vớicác đơn vị hoàn thành vượt mức chỉ tiêu. --- Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị cái nhân góp ý kiến hay về hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý . --- Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị cái nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, có sáng kiến và biện pháp quản lý kinh tế có hiệu quả 4. Bồi dưỡng – nâng cao trình độ quản lý: Là một nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, vai trò của cấp quản lý ngày càng được nâng cao và hoàn thiện thông qua việc việc bồi dưỡng vâng cao tay nghề , trình độ quản lý giúp giải quyết bài toán làm thế nào để SXKD đạt hiệu quả, sử dụng hết mọi tiềm năng vốn có, của Công ty ( như về lao động , vật tư tiền vốn) Mặt khác đào tạo bồi dưỡng là nhằm tạo cho cấp quản lý theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Thông qua kế hoạch bồi dưỡng nâng cao chất lượng quản lý đối với từng bộ phận quản lý trong Công ty nhằm trang bị cho cấp quản lý những kiến thức, kỹ năng mới, hoàn thiện hơn bộ mấy tổ chức quản lý kể cả chất lương và số lượng. Dưới đây là một số hình thức đào tạo phù hợp với lao động quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. --- Phương pháp dạy kèm ---Phương pháp bàn giấy --- Phương pháp luân phiên công việc Ngoài các phương pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích cấp quản trị học các chương trình hàm thụ được mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức như học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ Cụ thể : --- Đối với đào tạo đại học, trên đại học.( Đối tượng chủ yếu là các cán bộ quản lý ): + Đối với các cán bộ lãnh đạo không thể nghỉ công việc để đi học được, nên tổ chức hình thức vừa học vừa làm đảm bảo công việc quản lý đồng thời vẫn nâng cao được trình độ của cán bộ. +Đối với cán bộ là chuyên viên, có tuổi đời trẻ thì sắp xếp đi học theo hình thức đào tạo tập trung tại trường. --- Đối với đào tạo khác: + Đào tạo tin học : Do máy vi tính chưa được trang bị tới các phòng ban nên để đào tạo tin học , Công ty nên cử người đi học theo phương pháp học ngoài giờ làm việc, lần lượt mở các lớp tin cơ bản rồi đến nâng cao. Bởi vì ttrong tương lai việc sử dụng máy vi tính đối với cán bộ quản lý là bắt buộc, giúp cấp quản lý tăng khả năng giao tiểp trong và ngoài nước một cách thuận lợi, cập nhật được thông tin về giá cả, giảm chi phí quản lý phục vụ đắc lực cho hoạt động kinh tế của doanh nghiệp. + Đào tạo ngoại ngữ. Ngoại ngữ hiện nay là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay ngoại ngữ có tầm hết sức quan trọng đối với cán bộ quản lý và đó cũng là một tiêu chuẩn quy định đối với cán bộ quản lý và đó cũng là một tiêu chuẩn quy định đối với cán bộ hiện nay. Công ty nên áp dụng một số phương pháp sau: Khuyến khích cán bộ đi học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ cấp kinh phí cho cán bộ sau khi có chứng chỉ hoặc có bằng nạp cho cơ quan. Mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty . Đối với cán bộ cần có ngoại ngữ thì cử đi học tập trung. Thực hiện tốt được vấn đề trên Công ty sẽ nâng cao được chất lượng lao động, tiết kiệm được lao động gián tiếp, tiết kiệm được quỹ lương , đồng thời mức lương của cán bộ công nhân viên cũng được nâng cao đảm bảo cho họ ngày càng gắn bó với Công ty , với công việc. 5. Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. 5.1 Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. --- Nâng cao được tính năng động của cơ cấu tổ chức quản lý đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Công ty được nâng cao như chỉ tiêu năng suất lao động , tiết kiệm được quỹ lương. --- Xây dựng được cơ cấu quản lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra, làm cho các quyết định thực hiện nhanh chóng. --- Cơ cấu tổ chức hoàn hảo, sẽ đảm bảo tính toán chính xác, chi phí lưu thông, chí phí phục vụ kinh doanh. 5.2 Hiệu quả của phân công hay chức năng nhiệm vụ. --- Việc hoàn thiện công tác theo chức năng và bố trí cán bộ làm cho công việc hoàn chỉnh, liên hệ với nhau. Các cán bộ hiểu biết về nhiều loại công việc, có khả năng đảm nhiệm khối lượng công việc lớn và hoàn thiện với chất lượng cao. Hoàn thiện phân công lao động theo chức năng tức là bố trí cán bộ kiêm nhiệm nghề, giảm bớt số lao động quản lý nâng cao chất lượng công tác, tiết kiệm chi phí quản lý, tiết kiệm quỹ thời gian và đặc biệt là quỹ lương của Công ty. Kết luận. Việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý với mục đích xây dựng cơ cấu và xác lập cơ chế vận hành của bộ máy quản lý điều hành Doanh nghiệp, dựa trên vai trò và các chức nang được thể chế hoá, trong đó các thành viên thực hiện phần việc được phân công với sự liên kết hữu cơ bằng các quan hệ tổ chức và điều hành nhằm thực hiện chức năng quản lý Doanh nghiệp. Cho ta thấy tổ chức bô máy quản lý chiếm một vị trí quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay, trong công cuộc xây dựng đất nước dân chủ – giàu mạnh, cùng với việc hội nhập với các nước trên thế giới đặc biệt phải kể đến Việt nam là thành viên chính thức của tổ chức ASEAN, thành lập khu vực mậu dịch của các nước ASEAN mở ra cho các doanh nghiệp VN những vận hôi củng như thách thức lớn mà trọng tâm giải quyết nó hướng vào hai công tác chính sau: đầu tư công nghệ, đổi mới quản lý giúp cho doanh nghiệp tồn tại phát triển. Vì vậy đề cao công tác hoàn thiện bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan giúp Công ty bám sát thực tế từng giai đoạn của nền kinh tế, đẩy mạnh hoạt động sản xuất tao công ăn việc. Những kiến nghị của em dựa trên cơ sở những mặt hạn chế của mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty đó là những ý tưởng thông qua việc vận dụng kiến thức đã đượch trang bị trong những năm tháng học ở nhà trường cùng với những tìm hiểu ban đầu về tình hình thực tế tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội . Em xin trân trọng cảm ơn cô vũ thị mai đã tận tình giúp đỡ em trong suốt giai đoạn thực tập và hoàn thành chuyên đề này . Qua đây em xin trân thành gửi lời cảm ơn tới các cô ,chú cán bộ ciông nhân viên trong Công ty đã tạo điều kiện chỉ bảo và hướng dẫn em tiếp xúc và làm quen với thực tế. Do thời gian thực tập và tìm hiểu có hạn bài viết của em chắc chắn còn có nhiều thiếu xót và chưa hợp lý .Em rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của cô giáo . Hà Nội ,tháng 7năm 2001. Người thực hiện Sinh viên Trần Thị ánh Nguyệt Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình: Phân tích thông tin lao động xã hội 2.Giáo trình :Tổ chức lao động khoa học 3. Giáo trình : Quản trị doanh nghiệp Nhà xuất bản giáo dục 1995 4. Giáo trình Quản trị tài nguyên nhân sự Tác giả: Nguyễn hữu Thân 5. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội 6. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội 7. Các báo cáo tổng kết quả năm của Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I. Một số lý luận cơ bản về bộ máy tổ chức quản lý 2 I. Khái niệm cơ bản về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp 2 1. Khái niệm về lao động quản lý 2 2. Phân loại lao động quản lý 2 3. Đặc điểm của lao động quản lý ảnh hưởng đến công tác tổ chức lao động khoa học 4 II.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 5 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 5 2. Các mối liên hệ trong cơ cấu 11 3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 11 III. Những hoạt động chủ yếu của bộ máy quản lý doanh nghiệp 12 1. Lập kế hoạch 12 2. Tổ chức 13 3. Điều hành 13 4. Kiểm tra 13 5. Đánh giá 14 Phần II. Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức quản lý ở công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 15 I. Sơ lược về quá trình hình thành phát triển của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội (HAICATEX) 15 1. Lịch sử hình thành của công ty 15 2. Quá trình phát triển của công ty 16 II. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 20 1. Mặt bằng sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 20 2. Máy móc thiết bị 22 3. Phương hướng và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2001 24 III. Phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ở công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 25 1. Số lượng lao động ở công ty 25 2. Cơ cấu lao động của công ty 26 3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 27 4. Chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc 29 5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 30 6. Đánh giá hiệu quả hoạt động lao động quản lý của công ty 36 7. Đánh giá về tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý trong công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 40 Phần III. Một số ý kiến cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 48 I. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 48 1. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 48 2. Tóm lược nhược điểm của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý hiện nay tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 49 II. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 50 1. Sử dụng cán bộ quản lý và xây dựng lại số lượng lao động tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 50 2. Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp quản lý của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội 54 3. Các biện pháp khác 56 4. Bồi dưỡng - nâng cao trình độ quản lý 56 5. Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 58 Kết luận 60 Tài liệu tham khảo 61