Đề tài Năm nguyên tắc áp dụng trong quản lý các doanh nghiệp tại Việt Nam

NHÓM 8 ĐỀ TÀI: NĂM NGUYÊN TẮC ÁP DỤNG TRONG QUẢN LÝ CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM LỜI MỞ ĐẦU Quản lý là một hoạt động đã có từ rất lâu đời nhưng khoa học quản lý là một ngành khoa học còn mới mẻ và được nhiều người quan tâm. Theo thời gian đã tồn tại nhiều lý thuyết, nhiều trường phái tư tưởng quản lý đa dạng khác nhau. Việc nghiên cứu lịch sử các tư tưởng quản lý là việc làm cần thiết đối với các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản lý thực hành. Nhằm giúp cho công tác quản lý ngày càng hiệu quả và tiến bộ hơn, đáp ứng xu hướng thời đại, và những tiến bộ của xã hội. Quá trình phát triển của các tư tưởng và học thuyết luôn có sự kế thừa và phát huy những giá trị đúng đắn tốt đẹp trong khoa học quản lý. Và đã được xã hội ngày nay áp dụng. 1 – TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ – CAI TRỊ CỦA KHỔNG TỬ: Mọi tư tưởng và hình thức quản lý đều nảy sinh trong một môi trường văn hoá xác định nào đó, không thể không ghi dấu ấn dân tộc và văn hoá của dân tộc đó. quản lý là một hoạt động gắn với mọi chế độ xã hội, cho các đối tượng khác nhau. Hình thức quản lý ngày nay rõ ràng khác với những gì đã được thực thi các đây hàng ngàn năm. Tuy nhiên, chắc chắn sẽ có những điểm tương đồng giữa các hình thức quản lý. Tư tưởng quản lí của khổng tử thể hiện ở đạo nhân của ông. Dưới đây là một số nguyên tắc và phương pháp quản lý chủ yếu là Khổng Tử liên hệ với quản lý hiện đại,qua đó đặt vấn đề về cách quản lý ở các tổ chức tại Việt Nam Dân bản - Hạt nhân của tư tưởng Khổng Tử Tư tưởng quản lý của Khổng Tử là hệ thống lớn, trong đó quan trong nhất là: hoà, trung dung, nhân, phú dân, đức trị, giáo hoá, chính kỷ, lễ, chính danh, nghĩa lợi, tín, cầu hiền, ... Hạt nhân của hệ tư tưởng quản lý của Không Tử là chữ "nhân", lấy con người làm gốc hay gọi là "dân bản", nó xuyên suốt từng bộ phận trong tư tưởng quản lý của Khổng Tử Mục đích trực tiếp của dân bản là được lòng người Trong quản lý một tổ chức, sức mạnh tổng thể có được là nhờ nâng cao năng lực tiềm ẩn của cá nhân từ đó phải chiêu mộ, bồi dưỡng nhân tài biến năng lực tiềm ẩn thành hiện thực hướng vào mục tiêu chung của tổ chức - tư tưởng quần thể 2. Hoà Trong quản lý, Khổng Tử coi trọng chữ "hoà" (hoà vi quý) "Hoà" khác với "đồng". Khổng Tử nói: "Quân tử hoà mà không đồng, tiểu nhân đồng mà không hoà". Hệ thống quản lý cũng chính nhằm giả quyết chữ "hoà". Các bộ phận trong một tổ chức phải hỗ trợ, hài hoà với nhau, không thể tiêu diệt nhau. Trong một tổ chức "hoà" có thể hiểu như sau: Nhân hoà: Sự hài hoà các mối quan hệ trong một tổ chức cũng chính là "nhân hoà". Mạnh Tử nói: "Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà", như vậy nhân hoà là thứ quí nhất trong ba ngôi: trời, đất, người trong vũ trụ. Ngô Khởi (Chiến quốc) nói: "không hoà trong nước, không được xuất quân, không hoà trong quân, không được xuất trận, không hoà trong trận, không được tiến đánh, không hoà trong đánh, không được quyết chiến". Hoà với môi trường: khách hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng, cơ quan thẩm quyền - Phân công hợp tác giữa các bộ phận Hoà giữa chính sách, mục tiêu, thủ tục, qui định, quản lý. 3. Trung dung Trung dung là một hệ tư tưởng của Khổng Tử . Theo hành vi, Ông chia con người thành ba loại: cấp tiến, chính trực và trung dung. Người cấp tiến có hoài bão cao, tự tin, không cực đoan, lời nói và việc làm có thể không thống nhất. Người chính trực có những việckhông làm, giữ khí tiết, không có lý tưởng hoài bão cao. Cả hai loại này đều không hoàn mỹ, Trung dung là thể hiện nhân cách lý tưởng của Khổng Tử. "Qúa như bất cập" thể hiện quan điểm này . Văn chất bận bận nhiên hậu quân tử" (nếu cái bên trong thắng cái hình thức bên ngoài thì trở thành thô thiển, nếu cái hình thức bên ngoài thắng cái bên trong thì trở thành giả dối, phù phiếm. Chỉ có bên ngoài và bên trong ở mức độ vừa phải thì mới thành quân tử). Xét theo quản lý hiện đại trung dung nghĩa là mọi quyết định đều phải đúng mức độ, không thái quá, trong xây dựng hệ thống quản lý, nhiều văn bản quá sẽ gây bệnh giấy tờ, hệ thống quản lý bị cồng kếnh, kém linh hoạt. Ít văn bản quá sẽ không đủ để kiểm soát chặt chẽ. Chỉ coi trọng khuyến khích vất chất hay khuyến khích tinh thần cũng là "quá/bất cập". Hoàn toàn theo quản lý phương Tây, bỏ qua yếu tố dân tộc, hay chỉ coi trọng bản sắc dân tốc, bỏ qua phương pháp quản lý phương Tây cũng là "quá/bất cập". Chỉ "dân bản"hay "nhân bản" cũng là "quá/bất cập". Khen thưởng tràn lan hay chỉ chú trọng khiển trách, phát cũng là "quá/bất cập". Chỉ tiêu chất lượng cao quá hay thấp quá đều không đạt (bất cập). Việc gì cũng phải sử dụng lý thuyết "tối ưu hoá" cũng là "quá". 4. Đức trị và văn hoá doanh nghiệp Khổng Tử nhấn mạnh đức trị, hạt nhân của đức trị là giáo hoá. Khổng Tử coi trọng làm giàu, nhưng trước, trong và sau khi làm giàu thì phải giáo dục. Giáo dục làm cho mục tiêu, chính sách, tư tưởng của người quản lý trở thành mục tiêu, chính sách, tư tưởng của người bị quản lý. Người bị quản lý không còn là vật thể tiếp nhận bị động mà phải trở thành chủ thể quản lý, khi đó người bị quản lý mới yêu nó, mới được lòng dân. Quản lý đức trị hoà hoãn được các mâu thuẫn, hình thành sức mạnh nội lực, làm cho quan hệ cấp trên, cấp dưới thoát khỏi quan hệ mệnh lệnh, phục tùng. Đó cũng chính là nguyên tắc "sự lãnh đạo" và "sự tham gia của mọi người", đó cũng chính là xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp. Nền văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi xây dựng một giá trị chung cho các thành viên. Quan niệm về giá trị có thống nhất thì hành động mới có thể thống nhất, khi đó đứng trước vấn đề phải giải quyết, tổ chức không cần sử dụng nhiều kỷ luật, mệnh lệnh, động viên tại từng cấp, toàn thể công nhân viên sẽ có thái độ giống nhau. Hạt nhân của văn hoá xí nghiệp không phải là đạo đức mà là quan niệm giá trị được mọi người trong tổ chức tiếp nhận, ngoài phạm trù đạo đức còn bao gồm nhiều lĩnh vực tinh thần, như Chính sách chất lượng/sứ mệnh/tầm nhìn, mục tiêu, triết học quản lý. Cần nói thêm rằng, đức trị không bài xích pháp chế, mọi hoạt động quản lý đều cần có những qui định, thủ tục. Chúng không phải dùng để hạn chế hay đe nẹt một đối tượng nào, mà chủ yếu dùng để răn đe, phòng ngừa. Tuy nhiên nếu quá lợi dụng pháp chế thì sẽ lại là "quá", dễ tạo ra sự đối lập giữa người quản lý và người bị quản lý. Trong thời kỳ nhất định, loại đối lập này không bộc lộ ra, nhưng tồn tại trong lòng người. Người quản lý vì thế mà tưởng là bốn phương phẳng lặng, cho rằng pháp chế là hoàn hảo. Khi mâu thuẫn phát triển đến mức độ nhất định, rất dễ bị bùng nổ, khi đó khó bề khôi phục lại. 5. Chính kỷ Người quản lý tốt trước hết phải quản lý tốt bản thân. Hạt nhân của đức trị là giáo hoá, việc giáo hoá chủ yếu là bằng việc làm của người quản lý. Khổng Tử nói: "Thân đoan chính, không lệnh mà làm; thân bất chính, tuy lệnh không theo". Muốn vậy người quản lý phải "chính kỷ" (sửa mình) cho ngay. "Thượng bất chính, hạ tắc loạn", câu nói này ai cũng rõ. "Tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ" là như vậy. Trong các phương pháp quản lý hiện tại, vấn đề "sự lãnh đạo"(leadership) là một nội dung quan trọng, muốn có "sự lãnh đạo", bản thân người lãnh đạo phải có được những phẩm chất, năng lực nhất định. Đó là "chính kỷ" vậy. Còn sửa mình là gì, đâylại là một nội dung quá rộng lớn, phần dưới đây cũng làm sáng tỏ phần nào nội dung này. 6. Tín Về chữ tín, có lẽ không cần thảo luận nhiều, mọi nhà quản lý đều rõ tầm quan trọng của chữ này. Chữ tín là một khái niệm quan trọng trong tư tưởng quản lý của Khổng Tử và là một bộ phận quan trọng trong tư tưởng quản lý đức trị và chính kỷ (sửa mình). Chữ tín của Khổng Tử bao gồm sự tín nhiệm của dân chúng và sự trung thực của người quản lý. "Dân vô tín bất lập", "dân tín" theo Khổng Tử còn đứng trên cả "thực túc", "binh cường". Tín nhiệm là sự tin tưởng tới mức giám phó thác vận mênh của họ cho nhà quản lý. Mất dân tâm thì mọi thứ mà nhà quản lý đưa ra đều vô nghĩa. Để có "dân tín" trước tiên phải có chữ "tín" của bản thân: coi trọng trung tín, nói lời phải giữ lấy lời, quan hệ "ngôn-hành" rất quan trọng, "Tiên hành kỳ ngôn" (làm trước khi nói), không được quên cam kết. Chữ tín trong kinh doanh ngày nay bao gồm cả tín trong chất lượng, hợp đồng, giá cả, quảng cáo, tiền tệ, bao bì, đo lường, phục vụ 7. Tuyển chọn nhân tài Khổng Tử cho rằng, để quản lý tốt đất nước cần có ba điều quyết định: Minh quân, hiền thần, dân tâm. Minh quân, hiền thần là nhân tài. "Vi chính tại nhân" là điểm cốt lõi. Quan điểm của Khổng Tử khi chọn người là : Tài nan: chọn người tài rất khó Xá tiểu qúa, cử hiền tài: khi cử hiền tài, bỏ qua những lỗi nhỏ, nhân vô thập toàn, nhiều tài lắm tật. Nhiệm nhân duy hiền: Chọn người, chủ yều là người hiền tài, không kể thân sơ, xuất thân Tri nhân: Muốn cử được nhân tài, trước hết phải "tri nhân" (biết người). Không biết người thì đối với với người có tài năng chính trực lại không gần gũi họ, với người không có tài năng, chính trực lại không thể tránh xa. Như thế nào là "tri nhân", cùng là một đề tài vượt quá khuôn khổ bài này, đại để là nhất trí giữa lời nói và việc làm "Kỳ ngôn chi bất tộ, tắc vi chi dã nan" (nói đại ngôn mà không biết thẹn thì bảo làm sẽ rất khó"; chọn người căn cứ vào dư luận cũng không phải luôn đúng vì có những người giả mạo rất khéo, kết bè cánh dễ lôi kéo nhiều người. Cách thức khảo sát của Khổng Tử là: "tam khan" : "Thị kỳ sở dĩ, quan kỳ sở do, sát kỳ sở an" (xem việc người đó làm, khảo sát quá trình người đó làm, xem xét người đó làm lúc an , lúc nguy). Người tài theo Khổng Tử phải là :"chí vu đạo, cứ vu đức, ỷ vu nhân, du ư nghệ" Dục tài: Muốn có nhân tài, ngoài việc tuyển chọn, thu phục nhân tài có sẵn, cần có bồi dưỡng, đào tạo. Về việc này, Khổng Tử là một nhà đào tạo vĩ đại. Sự học đối với Khổng Tử là việc số một. 8. Chính danh Danh thực Trong quản lý, trách nhiệm quyền hạn phải được xác định rõ ràng cùng với những qui định, thủ tục rõ ràng nghĩa là phải có "danh" rõ ràng. Danh chính thì ngôn mới thuận. Tuy nhiên cái danh và cái "thực" phải đi với nhau. Người có danh phải đáp ứng được cái danh, muốn vậy phải có đủ những tố chất nội tại để phát huy, đó là năng lực, phẩm chất phù hợp với cái danh. Danh (trách nhiệm) phải kèm theo "quyền". Quyền không đủ cũng không hoàn thành cái "thực". Quyền quá thừa sẽ nảy sinh hiện tượng lạm dụng quyền lực. Muốn làm được cái "thực", người quản lý phải "chính kỷ". Trong thực tế hiện nay, một tổ chức chỉ có danh mà không có thực cũng không thể tồn tại lâu. Quảng cáo quá nhiều để lấy danh mà không có chất lượng có nghĩa là danh không đi với thực. Tập quyền và giao quyền Khổng Tử nói "vô vi nhi trị" - ngồi rũ áo khoanh tay mà thiên hạ trị bình. Ngư¬ời lãnh đạo cốt phải nắm cái cơ bản, phát huy đầy đủ tác dụng của các tầng lớp, bộ phận chức năng. Như vậy "vô vi nhi trị" là theo quan điểm trao quyền (empower), một trong những ph¬ơng pháp quản lý trong TQM. Tất nhiên mọi sự thái quá đều bất cập. Tuỳ theo qui mô, đặc điểm, tính chất của từng tổ chức mà có sự trao quyền thích hợp, mới khiến cho lãnh đạo "vô vi nhi trị" 9. Đạo Đạo là một tư tưỏng trọng tâm của Khổng Tử, Ông coi đạo quan trọng hơn cuộc sống thướng ngày "Quân tử mưu đạo bất mưu thực". Đạo có nghĩa rất rộng, xét theo quan điểm quản lý, có thể hiểu là tư tưởng, chính sách, văn hoá doanh nghiệp. "Đạo bất đồng, bất tương vị mưu" "Chí vu đạo" cũng nói lên quan trọng của đạo. Tuy nhiên đắc đạo không phải là mục đích, đắc đạo là để hành đạo. Đạo luôn luôn phát triển qua các thời đại. Quản lý khoa học, quản lý khoa học hành vi, văn hoá doanh nghiệp là những đạo được hình thành trong thế kỷ 20. Khổng Tử nói : "Cùng học nhưng có thể không cùng đi đến đạo, cùng đi đến đạo nhưng có thể không cùng lập, cùng đi đến lập nhưng có thể cùng quyền". Có thể coi đây là chu trình Khổng Tử: Quyền là sự linh hoạt , như¬ng linh hoạt cũng phải theo nguyên tắc, đó chính là sự kết hợp giữa "thời trung" và quyền biến của Khổng Tử 2 –TƯ TƯỞNG PHÁP TRỊ CỦA HÀN PHI TỬ Phải dùng hết trí của cấp dưới (phương pháp quản lý của hàn phi tử). Tại sao có những người có thể điều hành cả một công ty lớn, có người lại ko thể điều hành được một nhóm nhỏ. liệu có phải do khả năng bẩm sinh, người đó sinh ra đã có khả năng quản lý, nói j ai cũng tuân theo? ko phải, đó là do phương pháp quản lý mỗi người khác nhau. tâm lý con người ai cũng thích được khen ngợi. vì vậy người quản lý giỏi phải biết đánh vào tâm lý đó của cấp dưới. phải biết động viên khuyến khích nhằm tạo ra chất xúc tác, khơi dậy khả năng tiềm tàng của con người để họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. nguồn lực con người là nguồn lực khó chuyển giao nhất giữa các công ty, và là nguồn lực quan trọng nhất. mọi mục tiêu của công ty đều thực hiện qua hành động của con người. vì vậy một người quản lý giỏi phải biết động viên, huy động được sự nỗ lực, nhiệt tình của con người. nếu người quản lý không quan tâm đến đời sống vật chất. tinh thần của cấp dưới thì họ sẽ thờ ơ với công việc. như vậy công việc sẽ không thể hoàn thành tốt được. có nhiều cách để động viên.  - động viên qua phần thưởng. khi áp dụng hình thức này thì phải bảo đảm công bằng nếu không sẽ tạo ra sự bất mãn. -động viên thông qua sự tham gia của người lao động. tạo điều kiện cho những người lao động có cơ hội đóng góp, tham gia qua bốn hình thức: tham gia vào việc xác định mục tiêu, tham gia ra quyết định, tham gia giải quyết vấn đề, tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới. - động viên thông qua các kỹ thuật khác: giảm thời gian làm việc, cho nghỉ cả thứ 7 và chủ nhật. đài thọ việc học hành, tổ chức đi chơi, xây dựng nhà trẻ cho công nhân viên trong công ty. giúp họ hoàn thanh trách nhiệm với gia đình. những việc nay làm cho công nhân viên cảm thấy công ty như là nhà của mình, làm cho họ thấy gắn bó với công ty và nỗ lực hết mình vì sự phát triển của công ty.   hiện nay có 2 xu hướng quản lý là quản lý theo tình cảm và quản lý theo nguyên tắc. mỗi sự cực đoan theo xu hướng nào thì cũng dẫn tới sự kém hiệu quả và nguy hiểm. vì vậy cần kết hợp cả 2 để đạt được hiểu quả và tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý và nhân viên. ngoài ra trong quản lý phải quan tâm tới hiện tượng tâm lý xã hội như: phong tục, tập quán.    muốn dùng hết trí của cấp dưới thì phải trao quyền chủ động cho cấp dưới, thúc đẩy óc sáng tạo và sự hứng thú trong công việc. phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong công ty, ủng hộ sự sáng tạo, khuyến khích những ý tưởng phá cách. mọi người đều có cơ hội thể hiện khả năng của mình.    các phương pháp thường được sử dụng trong công ty là: - phương  pháp hành chinh: là phương pháp sử dụng quyền lực bắt buộc đối tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình. -phương pháp kinh tế: sử dụng các lợi ích vật chất để kích thích người lao động. - phương pháp giáo dục: là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động làm cho họ có ý thức tự giác, hăng say làm việc. phương pháp giáo dục có ý nghĩa rất quan trọng. vì con người là nguồn lực của mọi nguồn lực. con người có phát triển thì doanh nghiệp mới phát triển được.   người quản lý còn phải tạo ra một môi trường thân thiện trong công ty. không ai là hoàn hảo nên nếu nhân viên có nhưng lỗi phạm nhỏ, không cố ý thi nên cho họ cơ hội sữa chữa. không nên chuyện bé xé ra to. tim cớ hoạch họe nhân viên. phảibiết lắng nghe nhân viên nói và đề xuất ý tưởng. khi nhân viên làm tốt phải biết công nhân khả năng của họ. đôi khi chi là một câu khen ngợi sẽ làm cho nhân viên rất vui. họ cảm thấy khả năng và sự cố gắng của mình được công nhân. nên sẽ cố gắng hết mình để làm tốt hơn nữa các công việc được giao. tuyệt đối không được hạ nhục nhân viên dù có tức giân đến thế nào đi nữa. vì nếu làm thế họ sẽ cảm thấy tự ái và mặc cảm. không muốn đến công ty, không muốn làm việc. như thế thì công việc không thế hoàn thành tốt được. 3- LÝ THUYẾT CỦA HUGO MUNSTERBEG Ông là người sáng lập ra môt ngành khoa học mới là ngành tâm lý công nghiệp. Với tác phẩm “ Tâm lý và hiệu quả trong công nghiệp” – đặt ra vấn đề nghiên cứu một cách khoa học về hành vi con người để tìm ra những chuẩn mực chung và những điểm khác biệt.Ông đã cho rằng “ Năng suất lao động sẽ tăng lên nếu công việc phù hợp với tâm lý người lao động và đề ra nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích các đặc điểm tâm lý của họ”. Những ý kiến này của ông ngày nay được ứng dụng rất nhiều vào trong công tác quản lý, điều hành một tổ chức hay một doanh nghiệp, đoàn thể xã hội Đúng vậy, khả năng của con người là có hạn, nhưng nếu biết sắp đặt và lựa chọn những công việc, việc làm phù hợp với trình độ và tâm lý thì sẽ phát huy được hết những năng lực của chính họ. Do vậy, việc nghiên cứu tâm lý của người lao động là một vấn đề hết sức cần thiết, nhằm phát huy và tận dụng tối đa các nguồn lực. Giới quản lý ngày nay rất tôn trọng và đồng nhất với ý kiến này của Munsterbeg. Cũng như vậy trong quá trình làm việc thì một nhà quản lý, cũng luôn phải hiểu tích cách lẫn phong cách, khả năng của nhân viên cấp dưới mình để có những biện pháp điều hành quản lý phù hợp nhằm khai thác hết khả năng, năng lực của từng người. Và điều này là một vấn đề nhất khó, đòi hỏi một nhà quản lý giỏi phải biết nghiên cứu, phân tích. Trên thế giới, việc nghiên cứu tâm lý người lao động đã được các công ty, doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế lớn nghiên cứu và phát huy nhất hiệu quả, tạo ra một năng suất lao động cao của mỗi nhân viên trong công ty. Qua đó đẩy mạnh sự phát triển cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì xã hội ngày nay có sự canh tranh rất lớn giữa các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài nhiều yếu tố tác động đến sự phát triển tính cạnh tranh của doanh nghiệp “ công nghệ, vốn, nguồn nhân lực, khả năng quy mô sản xuất, chất lượng mẫu mã sản phẩm.” thì công tác quản lý điều hành trong doanh nghiệp cũng là một yếu tố hết sức quan trọng, tác động trực tiếp tới sự hoạt động hiệu quả, vững mạnh của doanh nghiệp. Mỗi một người là một phần tử của công ty, mỗi người đều tham gia vào một quá trình nào đó trong sự đóng góp xây dựng và phát triển của doanh nghiệp. Con người là một nguồn lực hết sức quan trọng, do vậy nếu phát huy được khả năng làm việc, hiệu quả trong công việc của từng cá nhân tạo ra một năng suất lao động cao. Ở Việt Nam hiện nay, vấn đề nghiên cứu tâm lý của người lao động vẫn còn nhất nhiều khiêm tốn. Chưa phát huy tốt khả năng làm việc của mọi thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Lao động đang là thách thức không chỉ đối với doanh nghiệp mà cả nền kinh tế Việt Nam trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Lao động và năng suất lao động cũng là yếu tố tạo nên tăng trưởng kinh tế cao và bền vững cho kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, điều này đang được xem là điểm yếu của Việt Nam khi năng suất lao động còn rất thấp so với khu vực, chỉ bằng 30% mức trung bình của thế giới. Việt Nam là nước được đánh giá là dồi dào lao động nhưng cũng là nơi thiếu lao động nhiều hơn cả, nhất là lao động có tay nghề. Một giải pháp cơ bản để giúp các doanh nghiệp Việt Nam định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để giữ được nhân tài. Đó là giải pháp hiểu nhu cầu người lao động. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động. Con người là một sinh vật đặc biệt, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu tạo phức tạp về tâm, sinh lý. Thông thường, người lao động dành phần lớn quỹ thời gian của mình cho công việc, song điều đó không có nghĩa là họ không có các nhu cầu khác. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo và quản lý hiểu ra được điều đó để có những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của doanh nghiệp.   Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao. Chúng ta có thể rất dễ dàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu của người lao động hiện nay so với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp. Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đế những nhu cầu ở bậc cao hơn. Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao thường đưa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần. Đặc biệt các “nhân tài” sẽ hướng đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc cao nhiều hơn. Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt động xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận, được thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình. Một nghiên cứu được tiến hành ở Mỹ vào năm 1946 và được lặp lại nhiều lần sau đó cho thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên trong việc lựa chọn ra các nhân tố quan trọng nhất quyết định động lực làm việc của nhân viên và sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Trong khi phần lớn lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp trả lời lương bổng là nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất, đa số những người lao động được hỏi chỉ xếp lương ở vị trí thứ 5 sau các yếu tố khác như sự đánh giá cao của lãnh đạo về công việc hoàn thành hay cảm giác được làm việc mình yêu thích. Sự khác biệt rất lớn cho thấy nhu cầu của con người rất phức tạp và nếu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chỉ áp đặt ý chí chủ quan của mình trong việc đưa ra các chính sách để thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên, các chính sách đó sẽ không đem lại hiệu quả cao nếu không muốn nói rằng nhiều khi phản tác dụng Vậy câu hỏi đặt ra ở đây là làm cách nào để lãnh đạo doanh nghiệp có thể nhận ra được hệ thống các nhu cầu phức tạp của người lao động, đặc biệt là nhu cầu của các “nhân tài”. Qua nghiên cứu hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc nghiên cứu và tìm hiểu về nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các nghiệp vụ này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên. Hậu quả tất yếu là nhân viên không cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Hơn thế nữa, việc lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu được các nhu cầu của nhân viên có thể tạo nên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp cần có những chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí phí hợp lý. Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách hợp lý. Khi người lao động được chia sẻ, họ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức của mình hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Thông thường hàng năm các doanh nghiệp nên tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc họ đang làm, đối với đơn vị trực tiếp quản lý và đối với toàn doanh nghiệp nói chung. Việc làm này sẽ tránh được những hậu quả đáng tiếc là người lao động chỉ thực sự nói ra lý do của mình khi đã quyêt định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì những lý do không đáng có. Hiện nay, một số doanh nghiệp của chúng ta đã tiến hành các cuộc phỏng vấn người lao động khi họ quyết định thôi việc. Đây là một việc làm cần thiết để tìm hiểu các lý do dẫn đến quyết định thôi việc của nhân viên đó. Song việc làm này chỉ có tác dụng đối với người lao động tương lai còn đối với người đã quyêt định thôi việc thì đấy là việc làm quá muộn. Tuy nhiên, xét ở một góc độ nào đó, các cuộc phỏng vấn này là cần thiết vì nó giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp hiểu được phần nào về sự phản ứng của nhân viên đối với các chính sách cũng như đối với hoạt động của doanh nghiệp để có những cải cách đối với hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Các cuộc điều tra, phỏng vấn cần được tiến hành một cách thường xuyên và chuyên nghiệp. Các nghiệp vụ này cần phải được thể chế hóa bằng chính sách của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức đây là một việc làm hết sức cần thiết để gìn giữ và phát triển nguồn lực quý giá nhất. Doanh nghiệp cần xây dựng ngân sách để thực hiện các hoạt động này và chi phí cho các hoạt động đó được tính vào giá thành của sản phẩm. Thông thường, chức năng này do bộ phận quản trị nhấn sự chịu trách nhiệm triển khai hoặc do một cơ quan tư vấn đảm trách. Người phỏng vấn cần được đào tạo các kỹ năng cần thiết để tiến hành các cuộc phỏng vấn. Thời gian, địa điểm để tiến hành các cuộc phỏng vấn cũng cần phải xem xét cẩn thận để người được phỏng vấn cảm thấy thoải mái trong việc chia sẻ tất cả những thông tin muốn nói. Quan trọng hơn, các ý kiến thu được của người lao động cần phải được lãnh đạo doanh nghiệp lắng nghe và có những hành động cụ thể sau khi cân nhắc.   4- THUYẾT QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC CỦA HENRY LAWRENCE GANTT. Thuyết quản lý theo khoa học của Henry Lawrence Gantt: Henry Gantt đã có nhiều đóng góp cho môn khoa học quản lý, đáng nói nhất bao gồm: Sơ đồ Gantt: sơ đồ Gantt biểu thị một kế hoạc đã được lập cho một số nhiệm vụ, được trình bày trên trục hoành theo thời gian. Đến ngày nay, sơ đồ Gantt vẫn được coi là một công cụ quản lý quan trọng. Sơ đồ Gantt biểu thị thời gian biểu của dự án dùng để quản lý, lên kế hoạch và kiểm soát tiến độ công việc trong dự án. Mỗi doanh nghiệp hiện nay thì hoàn thành công việc đúng thời hạn là một trong những thách thức lớn nhất. Việc áp dụng sơ đồ Gantt và biến thể sơ đồ Pert vào quản lý vẫn được sử dụng trong các doanh nghiệp hiện nay do các ưu điểm sau: +. Các biểu đồ này rất dễ hiểu. +. Tạo lập một cơ sở cho việc lập kế hoạch và dự báo. +. Cung cấp cho ban lãnh đạo tầm nhìn và cho phép họ kiểm soát các chương trình hành động tương tự nhau để đối phó với các tình huống lặp lại. +. Giúp ban lãnh đạo giải quyết những khuyết điểm không chắc chắn trong chương trình hành động bằng cách trả lời các câu hỏi như thời gian trễ của một hạng mục công việc nhất định ảnh hưởng thế nào đến việc hoàn thành dự án, sự cách quãng giữa các hoạt động và những hoạt động nào có vai trò then chốt với thời điểm hoàn thành dự án. +. Cung cấp một cơ sở cho việc thu thập các thông tin cần thiết đối với việc a quyết định, báo cáo. Hiệu suất công nghiệp: Hiệu suất công nghiệp có thể được nâng cao bằng cách phân tích một cách khoa học mọi khía cạnh của công việc. Mỗi doanh nghiệp đều hướng tới nâng cao năng suất lao động trong quá trình này việc phân tích trên do Gantt đưa ra là một phần thiết yếu để có thể nâng cao năng suất. Đối với mỗi loại công việc dù nhỏ nhăt đều có một lhoa học để thực hiện nó vì vậy quá trình này cho phép nhà quản lý có thể quản lý thời gian đảm bảo hoàn tất công việc của doanh nghiệp đúng thậm chí trước thời hạn đó là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp trong thời đại hiện nay. Công tác quản lý công nghiệp là cải tiến hiệu suất bằng cách hạn chế tối đa rủi ro. Hệ thống thưởng năng suất: Henry Gantt thưởng phần trăm quản lý viên tương ứng với năng suất vượt định mức nhân viên dưới quyền họ đạt được. Thưởng, phạt thực sự là một biện pháp thúc đẩy sản xuất quyết định đến thành quả thu được của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có một hệ thống các qui định thưởng phạt phù hợp với hoàn cảnh thực tế của mình và của các yếu tố khách quan bên ngoài sao. Thưởng phần trăm quản lý viên ứng với năng suất vượt định mức nhân viên dưới quyền họ đạt được sẽ làm cho những người quản của doanh nghiệp được thúc đẩy về tinh thần và niềm đam mê công việc. Họ những người quản lý là nhân tố quyết định sự tồn tại và đi lên của doanh nghiệp do vậy khi họ hoàn thành tốt công việc cũng có nghĩa là doanh nghiệp sẽ phát triển. Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt. Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Henry Gantt tin rằng doanh nghiệp phải có trách nhiệm với xã hội. Hiện nay trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp liên quan tới nhiều thành phần khác nhau trong xã hội, từ người tiêu thụ đến các nhà cung cấp nguyên liệu vật liệu tại chỗ, từ công nhân viên cho đến các cổ đông của doanh nghiệp. Tùy theo điều kiện kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật và văn hóa của từng nước mà việc thực thi “trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp” sâu rộng đến đâu. Thông thường nhà kinh doanh nào cũng muốn đạt lợi nhuận cao nhất, nên ít ai muốn phải chi thêm phí tổn làm ảnh hưởng đến doanh thu. Gantt đã đưa ra những ưu điểm của việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và hiện nay nó vẫn còn tác dụng một cách tích cực tới doanh nghiệp và xã hội. Một mặt đây là hình thức xây dựng thương hiệu một cách hiệu quả nhất khi sản phẩm của mình có điểm khác biệt nổi bật so với các mặt hàng cùng chủng loại. Mặt khác nó đánh vào tâm lý chung của giới tiêu thụ, khi tận dụng những vấn đề xã hội thành một phương châm cho mặt hàng kinh doanh. Đó là những ưu điểm với doanh nghiệp vậy nên việc áp dụng nguyên tắc này vào doanh nghiệp thực sự mang lại những kết quả nhất định. 5- THUYẾT Z VÀ NHỮNG KỸ THUẬT QUẢN LÝ NHẬT BẢN CỦA WILLIAM OUCHI Áp dụng thuyết Z vào lĩnh vực quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam . Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là Thuyết X và các thuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y (trường phái thể hiện bước chuyển từ tư tưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người xã hội”). Nếu thuyết X chủ trương sử dụng quyền lực trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thì thuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sáng tạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về tập trung, chuyên quyền; còn một bên phát huy tính dân chủ. Vào cuối thập niên 1950, Nhật Bản nổi lên như là một cường quốc kinh tế. Nguời Nhật có cách QTLD của họ. Cách đó đã được nghiên cứu ớ Mỹ, và người ta gọi lý thuyết quản lý của người Nhật là thuyết Z. Lý thuyết này nhấn mạnh vào việc ra quyết định theo sự đồng thuận của tùng nhóm và quan tâm đến thành quả của từng nhóm chứ không dựa trên cá nhân. William Ouchi (một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết vừa tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết Z đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo tác của người lao động với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời). Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động, Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau: - Người lao động gắn bó lâu dài với công ty , xây dựng sự trung thành của thợ đối với chủ , trách nhiệm của hai bên đối với nhau . Với nội dung này , sẽ làm cho người lao động gắn bó hơn với công ty .Khi người lao động được đảm bảo vể công việc lâu dài trong tương lai sẽ khiến cho họ cống hiến cho công ty một cách tốt hơn , tránh tình trạng ăn xổi ở thì sẽ làm cho người lao động không nhiệt tình với công việc và cũng không quan tâm đến lợi ích của doanh nghiệp . Việc xây dựng sự trung thành của những người lao động với công ty và trách nhiệm của công ty đối với người lao động sẽ là nền tảng để đưa công ty phát triển . Khi một công ty có sự đoàn kết , gắn bó lợi ích cũng như tinh thần của những người lao động với công ty sẽ tạo ra một động lực rất lớn trong lao động . - Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào quá trình chuẩn bị ra quyết định quản lý. Với quan điểm này , công ty sẽ tạo ra được sự dân chủ trong doanh nghiệp . Cùng với sự dân chủ trong công ty là sự phát huy tối đa năng lực của tập thể . - Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể. Với nội dung này , sẽ phát huy được tinh thần tự giác của người lao động . Sẽ không có hiện tượng người lao động nghỉ việc , trốn việc hay là làm việc lười nhác . Theo thuyết Z , các nhân viên tự xử sự với nhau theo từng tình huống và không có sự áp đặt . Do vậy , việc tạo ra sự khăng khít giữa các nhân viên tạo thành một chuỗi các tình huống xử sự mang tính hợp lý . - Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm. Ta thấy rằng với các nội dung cụ thể trên , thuyết Z đã tạo ra được một môi trường lao động tự giác , năng suất , phát huy được tính dân chủ trong doanh nghiệp . Và hiện nay , các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang áp dụng những nội dung của thuyết Z vào lĩnh vực quản lý . Các công ty hiện nay thường có chế độ giúp cho công nhân có thể gắn bó lâu dài đối với doanh nghiệp . Kể cả doanh nghiệp nhà nước , doanh nghiệp tư nhân thì việc tạo ra sự yên tâm làm việc cho công nhân luôn được nâng cao . Tât cả các doanh nghiệp nhà nước hiện nay đều có chính sách làm việc ổn định . Mọi người lao đông khi tham gia vào công ty đều có thể cống hiến lau dài cho doanh nghiệp . Thực tế cho thấy , ở Việt Nam hiện nay , hầu hết mọi người lao động ở các doanh nghiệp nhà nước đều làm việc phần lớn thời gian ở một công ty . Từ khi họ được tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp , người lao động làm việc ở đó cho đên tuổi về hưu . Doanh nghiệp Việt Nam đang chú ý đến chính sách khen thưởng và phúc lợi cho người lao động hơn trước đây. Các chính sách khen thưởng của các doanh nghiệp Việt Nam được đa dạng hơn . Ngưới lao đông được nhận nhiều khoản tiền thưởng hơn như : tiền thưởng tết , tiền thưởng dành cho người lao động có năng suất cao , tiền thưởng vào những ngày lễ Họ còn cho phép người lao động linh hoạt trong công việc như làm việc bán thời gian hoặc làm việc ở nhà. Thực hiện chế độ đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động đầy đủ , tạo ra sự an tâm cho những người lao động . Hiện nay , các công ty , doanh nghiệp ở việt nam cũng đang hình thành sự phản hồi từ người lao động đến những người quản lý . Hầu hết các công ty hiện nay đều có một kênh để phản hối ý kiến từ người lao đông . Song hầu hết là qua công đoàn , chứ không phải là trực tiếp đến những người quản lý . Và các phản hồi chủ yếu là vè vấn để tiền công , tiền lường và các chính sách đối với lao động ma có rất ít ý kiến phản hồi để phát triển công ty , doanh nghiệp . Chưa có nhiều các “ bàn tròn chất lượng “ hay “ câu lạc bộ quản lý chất lượng “ . Không chỉ có sự thiếu liên kết giưa các nhà quản lý với người lao động , mà hiện nay , các doanh nghiệp việt nam còn thiếu sự liên kết giữa những người lao động với nhau . Tóm lại , thuyết Z đã và đang được áp dụng tại rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tuy rằng còn có một vài hạn chế . Song việc áp dụng thuyết Z vào quản lý doanh nghiệp cũng đã tạo ra được một sự đột phá trong lĩnh vực quản lý ở Việt Nam . Từ đó nâng cao năng suất lao động , đưa nền kinh tế phát triển