Đề tài Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty CP sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm

công việc . Công việc thích thú –sự khởi điểm tốt đẹp cho người lao động Đối với mỗi người lao động ,họ đều có sự hứng thú trong một phần công việc nào đó. Vì vậy để tạo ra hứng thú trong công việc cho nhân viên của mình ,các cấp lãnh đạo trong công ty luôn cố gắng giao công việc phù hợp với người thực hiện . Sự tương hợp này thể hiện ở nhiều khía cạnh như tâm lý ,sinh lý,chuyên nghành đào tạo,sở trường Điều đó thể hiện trước tiên ở công tác tuyển dụng nhân sự. Khi tuyển dụng nhân sự vào một vị trí nhất định ,ban giám đốc đều nêu cụ thể các yêu cầu của công việc , cũng như đòi hỏi người thực hiện công việc đó .Rồi qua xét duyệt đánh giá ,Công ty sẽ chọn ra ứng viên phù hợp nhất với công việc .Sau đó các nhân viên này sẽ phải trải qua một thời “làm mềm”-thời gian thử việc khoảng3- 6 tháng.Đây là khoảng thời gian cho nhân viên làm quen với công việc ,môi trường làm việc mới và học hỏi thêm kinh nghiệm. Nhưng quan trọng hơn là qua khoảng thời gian này ,Ban lãnh đạo sẽ hiểu rõ hơn về tính cách ,sở trường ,năng lực của nhân viên để có điều chỉnh trong công việc cho phù hợp . Không chỉ quan tâm tới công việc của nhân viên ở vị trí mới ,ban giám đốc Công ty còn quan tâm tới phân công công tác cho các nhân viên khác .Công ty chủ động đề cao tính chủ động của từng phòng kinh doanh một .dưới sự hoạch định ,hương đẫn của ban giám đốc ,qua trưởng phòng kinh doanh mà các nhân viên sẽ có công việc cụ thể .So với các lãnh đạo cấp cao ,các trưởng phòng kinh doanh hiểu rõ hơn về từng đặc điểm ,tính cách, chuyên môn của nhân viên mình .Và họ sẽ biết ai thích hợp nhất và có thể hoàn thành tốt công việc một cách tốt nhất .Qua đó mà công việc sẽ hoàn thành tốt hơn ,đạt hiệu quả cao hơn . Trong quan điểm của Ban giám đốc Công ty thì công tác giao việc cho nhân viên không chỉ đơn thuần nhằm mục đích giải quyết tốt công việc ,mà trong nhiều trường hợp ,nó còn là cơ hội để nhân viên chứng tỏ được năng lực của mình .Đang làm một công việc bình thường mà được giao đảm nhiệm 1 công việc khó khăn hơn ,bản thân nhân viên sẽ nghĩ rằng họ có được niềm tin từ nhà lãnh đạo. Nắm bắt đươc tâm lý này ,các nhà quản trị trong công ty thường tao điều kiện cho nhân viên thử sức trong công việc mới .Chẳng hạn ,một nhân viên trong bộ phận quan hệ khách hàng của công ty ,khi có điều kiện có thể công ty giao cho đảm nhiệm ký kết và thực hiện một hợp đồng với khách hàng lớn nhưng chưa phải là mối làm ăn lâu dài với công ty . Lúc này ,công việc không còn đơn giản dễ dàng ,nhưng nhân viên đó thấy hứng khởi và cố gắng làm hết sức mình và tìm mọi phương thức để thực hiện công việc một cách tốt nhất . Đánh giá công tác đãi ngộ phi tài chính trong Công ty cổ phần sản xuất dichk vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm ,bên cạnh nghệ thuật phân công giao việc ,chúng ta phải xét đến cả phương pháp nhằm phát huy sự say mê trong công việc của nhân viên . Bởi vì .có làm cho nhân viên thực hiện công việc một cách nhiệt tình và có trách nhiệm thì công việc mới mong đạt hiệu quả cao hơn . * Công việc càng làm càng lôi cuốn Đối với người lao động ,họ không thể có được cảm giác phấn đấu và có trách nhiệm hoàn thành công việc một cách tốt nhất nếu như không có đông lực thúc đẩy .Với mong muốn nhân viên trong công ty luôn tạo cho nhân viên có sự say mê,hứng thú khi làm việc ,các nhà quản trị luôn tạo cho nhân viên được sự thoải mái trong công việc nhưng bên cạnh đó vẫn có sự kiểm soát ,nhắc nhở ,đông viên khi họ làm chưa tốt ,đôi khi trưởng phòng giao cho nhân viên những công việc với yêu cầu cao ,và đòi hỏi tính độc lập trong công việc ,giúp cho nhân viên thấy được quyền lợi và trọng trách của mình .Và qua công việc họ thấy mình trưởng thành trong chuyên môn và tạo được sự tin yêu từ mọi người . Và cứ thế họ say mê công việc và thấy công việc có sức cuốn hút kỳ diệu . Có được sự say mê,cảm giác hứng khởi trong quá trình hoàn thành công việc . Nhưng để cho người lao động luôn lỗ lực thực hiện tốt mọi nhiêm vụ được giao ,cán bộ quản lý cần phảI tạo điều kiện cho nhân viên có được cảm giác của người chiến thắng trong công việc Hoàn thiện công việc –cảm giác người chiến thắng Có thể nói rằng ,cảm giác hoàn thành công việc là một tập hợp những cảm xúc xen lẫn .Nó đem lại cho người lao động sự hài lòng với những gì họ đã phấn đấu đạt được ,sự tự hào trước ghi nhận của cấp lãnh đạo ,của đồng nghiệp .Nó đem lại cho họ những cơ hội thăng tiến trong tương lai và những khoản thưởng cho sự hoàn thành tốt công việc của mình , và cơ hội thăng tiến trong tương lai chia đều cho tất cả mọi người .Như vậy mỗi một cán bộ công nhân viên đều cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc mình được giao . Bên cạnh sự đãi ngộ thông qua công việc ,Công ty còn rất quan tâm tới công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc. Có một môi trường làm việc phù hợp ,yêu thích ,người lao động sẽ làm việc tốt hơn ,hiệu quả hơn . 2.2 Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và nhiệt tình làm việc .Hiểu được điều này ,Công ty rất quan tâm đến việc xây dựng ,nâng cấp môi trường làm việc cho người lao động. Xây đựng các mối quan hệ trong Công ty Ngày nay khi khối lượng công việc ngày càng nhiều thì sự ức chế tâm lý rất hay xảy ra với người lao động .Lúc đó ,tình cảm thân thiết của đồng nghiệp ,sự quan tâm của các cấp lãnh đạo có thể đem lại cho nhân viên một trạng thái nhẹ nhõm khi làm việc. Trong Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm ,các nhà quản trị của công ty chiếm được rất nhiều tình cảm của công nhân viên bởi họ luôn gắn bó gần gũi với nhân viên của mình .Hầu hết cán bộ công nhân viên cảu công ty đều hài lòng trước sự quan tâm của lãnh đạo .Không chỉ ggàn gũi trong công việc –trong cuộc sống hàng ngày ,mà lãnh đạo công ty muốn tạo cho nhân viên của mình một cảm giác thật thân thiết ,gần gũi và đầm ấm . Họ quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của công nhân viên ,trao đổi tâm sự với nhân viên về quan niệm sống ,những khó khăn khúc mắc trong cuộc sống gia đình . Qua cuộc trao đổi này ,lãnh đạo sẽ hiểu được khó khăn trong cuộc sống mà nhân viên của mình đang gặp phải và sẵn sàng giúp đỡ khi cần thiết .Và qua đây ,họ cũng hiểu được những suy nghĩ ,đặc điểm tính cách của từng nhân viên để có cách ứng xử cho phù hợp . Chính vì mong muốn xây dựng cho nhân viên một môi trường làm việc đoàn kết , thân thiết nên ban giám đốc Công ty rất quan tâm tới việc chặn đứng những biểu hiện xung đột cá nhân .Mỗi khi giữa các nhân viên có sự mâu thuẫn nào đó ,có thể từ công việc chuyên môn,từ sự không nhất trí với quyết đinh của cấp trên các nhà quản trị cảu công ty đèu cố gắng lắng nghe và giải quyết một cách thấu đáo .Họ tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được trao đổi thẳng thắn suy nghĩ ,ý kiến của mình khi còn bức xúc,và mâu thuẫn .Nếu ý kiến đó là đúng thì nhà quản tri sẽ ghi nhận và làm cho mọi người thừa nhận sự đúng đắn đó.Nếu sai thì nhà quản trị chỉ cho nhân viên thấy sự chưa đúng của mình và vui vẻ với quyết định đó .Theo ban lãnh đạo Công ty thì chính trao đổi là cách đẻ cho nhân viên gần gũi và hiểu nhau hơn . Không dừng lại ở đó công ty còn rất quan tâm đến các tổ chức thứ II-tổ chức không chính thức trong công ty.Đó có thể là hội đồng hương,hội đồng niên ,hội phụ nữhay chỉ đơn giản là 1 nhóm những người có chung một sở thích .Khi sinh hoạt trong nhóm này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái ,họ ssẽ thân thiết và hợp tác tốt với nhau hơn trong công việc. Bên cạnh việc quan tâm tới xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong Công ty,để đảm bảo sự đãi ngộ thông qua môi trường một cách toàn diện ,công ty còn rất chú trọng tới việc đảm bảo điều kiện thời gian làm việc cho người lao động .ư *Đảm bảo điều kiện và thời gian làm việc cho nhân viên trong Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. Đối với người lao động ,điều kiện làm việc thực sự là một yếu ttó quan trọng và có ảnh hưởng đến công việc của họ. Nhận they được điều này ,Ban giám đốc Công ty đã có sự quan tâm đến điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty . Người lao động được đảm bảo đầy đủ các yếu tố của điều kiện làm việc như: ánh sáng ,thoáng mát ,nhiệt độ không khí .Các phòng ban được trang bi những phương tiện hiên đại như máy vi tính , điên thoại ,máy photocopy,máy in,điều hoà nhiệt độ Còn về thời gian làm việc ,công ty luôn bố trí sao cho nhân viên được đảm bảo về sức khoẻ và trạng thái làm việc có hiệu qủa nhất .Thời gian làm việc được điều chỉnh theo mùa một cách phù hợp .Mùa hè ,sáng làm việc từ 7h đến 11h ,chiều từ 1h đến 5h, nghỉ trưa 2 tiếng .Vào mùa đông ,buổi sáng bắt đầu từ 7h30 đến 11h30 , buổi chiều từ 1h30 đến 5h30 . Có thể nói rằng với sự quan tâm của ban lãnh đạo tới công việc ,tới môi trường làm việc của nhân viên đã làm cho người lao động làm việc thấy thoải mái dễ chiụ hơn và họ làm việc tốt hơn .Và đặc biệt họ cảm thấy gắn bó hơn với Công ty . V.ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM. 1.Những ưu điểm. Hiện nay,Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm đang áp dụng hình thức trả lương theo hầu hết các doanh nghiệp khác là tính theo hệ số lương cộng với những khoản phụ cấp,thưởng .Chế độ trả lương này đơn giản ,dễ tính ,dễ hiểu ,mọi người đều có thể tự tính được cho mình .Năm 2004 ,tổng doanh thu của Công ty đạt 187.635 trđ,trong đó tổng quỹ lương là 2.185,92 trđ và tỷ suất chi phí tiền lương chiếm 2,791% .Điều đó dẫn tới tiền lương bình quân của 1 người lao động trong 1 tháng là: 1,98 trđ - mức lương tương đối thoả mãn nhu cầu người lao động . Về chế độ tiền thưởng ,Công ty thưc hiện khá tốt ,các tác dụng kích thích cao đối với người lao động.Công ty áp dụng nhiều hình thức tiền thưởng :tiền thương cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao,lao động giỏi,các khoản thưởng nhân dịp ngày Lễ ,Tết .Và trong công tác khen thưởng ,sự công bằng luôn là một yếu tố được quan tâm. Bên cạnh đó ,công ty còn thực hiện tốt công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp cho người lao động. Các khoản phụ cấp ,trợ cấp ,bảo hiểm xã hội,bảo hiểm y tế của cán bộ công nhân viên được Công ty đảm bảo 1 cách đầy đủ . Không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất của nhân viên mà Công ty còn rất quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động . Trong Công ty ,công việc được phân công một cách hợp lý, phù hợp với người lao động .Khi làm việc,nhân viên được sự quan tâm,coi trọng của cán bộ quản lý trong Công ty nên làm việc hăng say .Hoàn thành tốt công việc ,nhân viên có được niềm vui trước lời khen ngợi của cấp trên .Ngoài ra ,môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được quan tâm và xây dung, đáp ứng đươc những nhu cầu cần thiết của nhân viên. Đó là một tổng thể hài hào giữa các yếu tố:quan hệ cấp trên – cấp dưới thân thiết,quan hệ đồng nghiệp chan hoà đoàn kết ,điều kiện làm việc thoải mái ,sử dụng thời gian linh hoạt chủ động Chính sự quan tâm rất thiết thực từ phía ban giám đốc tới đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên như vậy đã làm cho họ thêm ccó gắng hay say làm việc. Điều đó đã giúp Công ty đạt được nhiều kết quả khả quan ,cả trong hoạt động kinh doanh và trong công tác đãi ngộ nhân sự Tóm lại ,có thể nói rằng ,công tác đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động rất được Công ty quan tâm và chú trọng .Lãnh đạo các cấp trong Công ty đã có nhiều nỗ lực để nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên,cả về đời sống vật chất lẫn đời sống tinh thần.Trong suy nghĩ của Ban giám đốc ,nguồn nhân lực luôn là một sức manh lơn lao, quyết định sự tồn tại và phát triển cảu Công ty .Vì vậy,sự đầu tư cho nhân lực chính là sự đầu tư lâu dài và có ý nghĩa lớn . Tuy nhiên với tiềm lực còn hạn chế , hiện tại Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm chưa thể hoàn thành một cách tốt nhất công tác đãi ngộ nhân sự .Nhưng khó khăn,những tồn tại vẫn còn hiện diện . Và công ty cũng đang nỗ lực dần dần khắc phục để sao cho chế độ đãi ngộ của Công ty ngày một tốt hơn,công bằng hơn,hợp lý hơn ,từ đó nâng cao được hiệu qủa làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2.Những hạn chế. Do Công ty từ một doanh nghiệp nhà nước đi lên cổ phần hoá nên ở Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế không hay từ cách làm cũ. Cách tính lương của công ty có những thay đổi để phù hợp với mô hình mới nhưng nó vẫn chưa thể hiện rõ được hết về mặt hiệu quả thực hiện công việc,năng suất lao động để kích thích người lao động phát huy được hết sức mình,sáng tạo trong công việc, và nhận được xứng đáng với những gì mà họ bỏ ra để đem lại hiệu quả cho công ty. Công ty cần có những cách tính ,phương pháp tính lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty một cách rõ hơn,và thêm vào đó những khoản lương ,thưởng đối với những người nhân viên có những đóng góp mang lại lọi ích cho Công ty .Bên cạnh đó Công ty cũng cần phải quan tâm đến đời sống của nhân viên hơn nữa , các nhà quản trị trong công ty phải nắm bắt được nhu cầu của người lao động qua đó thoả mãn nhu cầu giúp cho người lao đông thấy Công ty như 1 mái nhà thứ hai của họ .Để họ làm việc hăng say cùng sự phát triển của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỒ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM I.MỤC TIÊU PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Phát huy thành quả đã đạt được trong năm qua ,trong thời gian tới ,Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm cần phải tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh tế xã hội của mình.Để đạt được những mục đích đó ,Công ty đã đề ra cho mình những phương hướng ,những kế hoạch thực hiện thật cụ thể,phù hợp với khả năng và sự nỗ lực của Công ty. 1.Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh Trong thời gian tới ,Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm dự định mở rộng hướng sản xuất kinh doanh,chú trong công tác tiếp thị khai thác thêm nguồn hàng mới .Cụ thể trong năm 2005,Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm các chỉ tiêu sau: Tổng doanh thu sản xuất kinh doanh đạt:180 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế đạt:12 tỷ đồng Thu nhập bình quân tiền lương của công nhân viên đạt : 2,3 (trđ) / người / tháng. II.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM. Đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty,thì công tác đãi ngộ của Công ty dù là đãi ngộ tài chính hay phi tài chính,trực tiếp hay gián tiếp ,dù lớn hay nhở đều rất đáng trân trọng.Bản theân họ cũng muốn những nhà lãnh đạo của mình hãy quan tâm nhiều hơn nữa ,có nhiều hành động xác thực hơn nữa để đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của họ được đảm bảo và nâng cao.Từ đó họ thêm yêu,thêm hăng say làm việc. Các nhà quản trị trong Công ty đều là những con người cấp tiến .Họ hiểu rằng đầu tư cho việc sản xuất cải thiện đời sống của người lao động là sự đầu tư có lợi cho doanh nghiệp.Vì thế ,họ đã ,đang và sẽ tìm ra cho mình những cách thức để công tác đãi ngộ nhân sự đạt hiệu quả cso nhất. Với bản thân mình,sau khi một thời gian quan sát ,nghiên cứu ,và tìm hiểu công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm ,tôi xin đưa ra một số ý kiến đề xuất với mong muốn sẽ đóng góp một phần nào đó giúp cho công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty có chất lượng hơn,đạt hiệu quả hơn trong năm tới. A.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính 1.Giải pháp về tiền lương. Đối với người lao động ,tiền lương luôn là một vấn đề quan trong và rất có ý nghĩa .Tiền lương có chức năng tái sản xuất sức lao động ,chức năng kích thích ,chức năng bảo hiểmđối với người lao động.Vì vậy ,muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động.Công ty phải bù đắp lại sức lao động đã hao phí ,tức là cần tái sản xuất sức lao động mới với quy mô rộng hơn sức lao động đã hao phí mất đi .Đồng thời ,các yếu tố cấu thành tiền lương phải đảm bảo không ngừng nâng cao năng suất lao động,chất lượng và hiệu quả lao động,tiền lương phải khuyến khích lao động sáng tạo ,lao động có tàị năng. Hiện nay ,Công ty Cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm đang áp dung hình thức trả lương theo hệ số lương. Và lương được tính như sau: Lương = x + + tiền ăn trưa - Trong đó: - Lương cơ bản=290.000 x Hệ số lương +Hệ số lương được ban giám đốc quyết định dựa trên những yếu tố như:: HS lương= HS chức danh + HS trình độ + HS thâm niên công tác. -Ngày công được tính bằng bảng chấm công cụ thể như sau; +Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày thứ 7,Cn thì sẽ tính là 2 ngày công. +Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày Lễ ,Tết thì sẽ tính là 3 ngày công. -Tiền ăn trưa là 10.000đ / 1bữa / ngày . -Phụ cấp do ban giám đốc quyết định mức phụ cấp và chỉ trưởng phòng, phó phòng mới được hưởng tiền phụ cấp. -BHYT,BHXH=lương cơ bản x 6%. Qua cách tính trên ta thấy ,cách tính lương này chưa thể hiện được rõ ràng về năng suất lao động,trình độcủa người lao động.Sau đây tôi xin đưa ra một số giải pháp để đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên . Để khuyến khích người lao động nâng cao trình độ làm việc hiệu quả thì Công ty phải chú ý quy định chặt chẽ về việc xây dựng hệ số lương,công ty nên tính thêm HS khuyến khích như sau: Hệ số lương= HS chức danh+ HS trình độ+ HS thâm niên+ HS khuyến khích -HS chức danh :được xác định căn cứ vào hệ số lương theo bảng lương của nhà nước có vận dụng vào thực tế cho phù hợp với Công ty,lấy hệ số 3,0 làm chuẩn cao nhất để xác định các chức danh khác. Nguyên tắc áp dụng hệ số chức danh:làm công việc nào hưởng chức danh theo công việc đó. -HS thâm niên :đủ 5 năm công tác (tính tròn 60 tháng) thì được hưởng hệ số thâm niên . Hệ số thâm niên=0,01x số năm công tác. -HS trình độ : + Thạc sĩ ,phó tiến sĩ : 0,18 + Kỹ sư,cử nhân kinh tế: 0,14 -HS khuyến khích năng lực : Khi xây dựng hệ số lương ,ban giám đốc cần quan tâm tới năng lực thực hiện của nhân viên .Vì đối với bản thân công ty ,hiệu quả công việc là điều cần quan tâm đầu tiên.Quan tâm tới yếu tố này thì mới phản ánh đúng những đóng góp của nhân viên. Trong thực tế ,các nhà lãnh đạo công ty thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện của các nhân viên,nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính,quản trị,văn phòngTại nhiều doanh nghiệp ,trong đó có Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm ,việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu còn chưa rõ ràng ,thậm chí không được quan tâm.Điều này khiến cho nhân viên dễ gây thắc mắc ,mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn ,xét nâng lương,khen thưởngphương pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho Công ty có cái nhìn tổng quát ,chính xác rõ ràng về theực hiện công việc của cán bộ công nhân viên. Trình tự thực hiện: *Bước 1: Xác định được yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Trước hết ,nhà quản trị phải chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu gì đối với nhân viên thực hiện công việc.Các công việc khác nhau sẽ có cá yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ,tình hình ,sức khoẻNếu bị điểm kém đối với bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu ,nhân viên sẽ không có điều kiện được xét nâng hệ số trong đợt bình bầu về lương,thưởng thậm chí có thể bị kỷ luật.Số lượng yêu cầu vừa phải không nên ít quá mà cũng ko nên nhiều quá. *Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi yêu cầu chia thành 5 mức độ:tốt ,khá ,trung bình ,yếu,và kém Mức độ tốt thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Mỗi một mức độ,công ty nên có điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên.Nhân viên thực hiện công việc với kết quả như thế nào thì được xếp ở mức độ tốt ,mức độ khá *Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu với hiệu qủa thực hiện công việc của nhân viên. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu qủa thực hiện công việc ,điều này cần được thể hiện qua điểm trong số của từng yêu cầu.Công ty có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc . Sắp xếp thứ tự và cho điểm. So sánh cặp và cho điểm. *Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của 1 nhân viên. n i=1 Ki x Gi Ki Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này,nhưng không xuất sắc về mặt khác .Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình các yêu cầu,theo công thức GTH =∑ Trong đó: GTH : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. N: Số lượng yêy cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i. Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i.Và Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2. *Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc1 nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào thì nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào ,căn cứ vào điểm G , nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu G >8,5 :nhân viên được đánh giá là tốt. Nếu 7<G<8,5: nhân viên được đánh giá là khá. Nếu 5,5<G<7: nhân viên được đánh giá là yếu Nếu G < 5,5 : nhân viên được đánh giá là kém. Chính sự đánh giá trên là 1 cơ sở rất quan trọng trong việc xây dựng hệ số lương cho nhân viên. Làm tốt được hoạt động này,ngưòi lao động sẽ thấy được mói quan hệ chặt chẽ,mối quan hệ nhân quả giữa công việc và lợi ích của họ. Từ đó ,họ sẽ phấn đấu nhiều hơn trong công việc của mình *Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp thì: =x+ Doanh số bán x %+ - Trong đó : +Lương 1 ngày công(lương cứng)=704.000đ = 32.000đ/1 ngày 22 +Ngày công được tính bằng bảng chấm công cụ thể như sau; -Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày thứ 7,Cn thì sẽ tính là 2 ngày công. -Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày Lễ ,Tết thì sẽ tính là 3 ngày công. +Doanh số bán =số tiền nhân viên đó bán ra trong 1 tháng + % được chia ra làm 2 mức dưới 10(trđ) =2%,trên 10(trđ)=3% +Phụ cấp chỉ có trưởng nhóm mới được lĩnh do ban gián đốc quyết định cùng mới mức trách nhiệm công việc. Để hoạt động khinh doanh của Công ty đạt hiệu quả tốt hơn thì Công ty cần phải có những thay đổi đôi chút mức hoa hồng hưởng % từ doanh số bán của 1 nhân viên bán hàng trực tiếp .Các mức % sẽ được tính như sau : +Nếu doanh số bán 0 đến 5(trđ/th) hưởng 1,5% của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán 5 đến 10(trđ/th) hưởng 2 % của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán 10 đến 15(trđ/th) hưởng 3 % của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán 15 đến 20(trđ/th) hưởng 3,5% của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán >20(trđ/th) hưởng 4 % của tổng doanh số bán. Qua những mức hưởng hoa hồng chi tiết như trên thì nhân viên bán hàng sẽ cồ gắng làm sao để bán được thật nhiều hàng qua đó được hưởng số tiền xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra .Với mức hưởng như trên nhân viên bán hàng sẽ thấy được sự hài lòng với sự quan tâm của Công ty. Quan tâm đến lợi ích vật chất của người lao động ,bên cạnh tiền lương ,ban giám đốc Công ty cần chú trọng tới cả việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ qua tiền thưởng . 2. Giải pháp về tiền thưởng. Do đặc điểm riêng của công ty như đã nói ở chương 2 nên công ty có cách thưởng riêng của mình gọi là “thưởng khoán”.Cách thưởng này khá hay ,nó giúp cho toàn bộ phòng kinh doanh từ trưởng phòng đến các nhân viên đều cố gắng làm gia tăng thêm mức lợi nhuận khoán của công ty . Họ làm việc hăng say hơn ,cố găng hơn sao cho vượt qua mức khoán để từ đó họ được hưởng thêm 1 khoản tiền thưởng từ phần dư ra đó.Đấy là sự cố gắng ,nỗ lực hết mình của họ và họ xứng đáng được nhận nó .Khi mà số lợi nhuận của phòng đã vượt qua mức khoán thì ban giám đốc sẽ họp và quyết định số phần trăm mà cả phòng được nhận-thường vào khoảng 50 đến 60 % .Và trong phòng sẽ họp ,bình bầu ,chia số tiền được nhận đó theo sự bình xét của cả phòng .Bên cạnh đó phương pháp này cũng có những khó khăn của riêng nó,đấy chính là ban giám đốc đặt ra 1 mức lợi nhuận sao cho hợp lý với từng phòng một .Nếu cao quá thì phòng sẽ không thực hiện được ,còn nếu thấp quá thi công ty sẽ chịu thiệt thòi .Vì vậy ,ban giám đốc phải xây dưng mức khoán hợp lý ,đảm bảo tính công bằng cho các phòng kinh doanh,phải công khai cho tất cả mọi người biết.,phải kịp thời điều chỉnh khi có những biến động làm ảnh hưởng đến doanh thu của năm đó. 3.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp . Có thể nói rằng ,hiện nay cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm đã nhận được khá đầy đủ các khoản trợ cấp ,phúc lợi từ phía Công ty .Các khoản BHYT,BHXH, chế đọ nghỉ phép ,nghỉ ngày Lễ ,Tết luon được đảm bảo . Mặc dù vậy,để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động ,ban giám đốc cũng cần phải chú ý hơn nữa đến hình thức đãi ngộ này. Trước hết ,Công ty cần phải có 1 quy định rõ ràng về khoản trợ cấp người lao động đi học. Bởi vì ,trình độ cảu người lao động trong công ty là chưa cao.Nếu không có điều kiện thì Công ty có thể mở khoá học ngắn ngày ngay tại công ty.Ngoài ra ,để thu hút nguồn nhân tài và đẩy mạnh năng suất lao động của nhân viên,Công ty cũng nên sử dụng hình thức hỗ trợ đội ngũ cán bộ kinh tế kỹ thuật trẻ nhằm phuc vụ chiến lược “Đào tạo nguồn nhân lực của công ty”. Cụ thể : Mức 1 : 500.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại giỏi. Mức 2 : 350.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại khá. Mức 3 : 250.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại TBK. Mức 4 : 150.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại TB Bên cạnh đó ,để nâng cao sức khoẻ cho người lao động ,ngoài nâng cao chất lượng nhà ăn,phòng y tếCông ty cần phải tạo điều kiện cơ sở vật chất cho nhân viên tham gia hoạt động thể duc thể thao.Ngoài 1 sân tennis,sân cầu lông ,công ty có thể thêm 1 số bàn bóng bàn để nhân viên có thể ở lại vui chơi ,sinh hoạt sau những giờ làm việc căng thẳng. Ngoài ra ,để đảm bảo cho sự ổn định trong lao động,hàng năm , Công ty cần tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho công nhân viên.Đồng thời sắp xếp cho người lao động có khoảng thời gian để ngơi ,hồi phục sức khoẻ. Sự gần gũi ,thân thiết giữa cấp trên và cấp dưới luôn là một vấn đề mà ban lãnh đạo công ty rất chú trọng. Quan tâm đến nhân viên,những người lãnh đạo cần phải quan tâm đến hoàn cảnh của nhân viên. Khi mà nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn, Công ty cần phải giúp đỡ họ vượt qua những khó khăn để họ ổn định cuộc sống, yên tâm làm việc. Như vậy ,rõ ràng những hoạt động đãi ngộ tài chính thực sự là rất có ý nghĩa đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty.Nhưng để hoạt động đãi ngộ được toàn diện ,Công ty cần tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính. B. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính. 1.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc. Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc ,ban giám đốc cần quan tâm tới nhân viên của mình từ khi giao việc ,trong quá trình thực hiện và khi hoàn thành công việc. Trong giai đoạn phân công giao việc. Đối với người lao động,có được công việc phù hợp là 1 điều rất quan trọng .Làm một công việc phù hợp ,người lao động sẽ có điều kiện phát huy sở trường ,năng lực và làm việc với sự say mê thích thú. Vì thế ,nhà quản trị trong công ty cố gắng kết hợp đặc tính công việc với tâm lý ,đặc điểm của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp .Chưa có những nhà chuyên môn ,máy móc trắc nghiệm tâm lý nhưng nhà quản trị có thể lựa chọn người theo sự quan sát ,sự tìm hiểu và linh cảm của nhà quản tri. Năng lực ,trình độ nghiệp vụ của mỗi nhân viên không chỉ thể hiện qua bằng cấp họ đạt được ,mà thể hiện nhiều hơn ở năng lực làm việc của họ. Trong các công việc ,đặc biệt là các công việc khó khăn ,phức tạp ,các nhà quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc.Với hoạt động này,công ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm,tuổi tác,sức khoẻ,các đặc điểm riêng:thông minh, khéo léo,sở thích từ đó mà công ty chọn lựa ra ứng viên phù hợp nhất. Bên cạnh đó,trước khi thuyên chuyển công việc cho nhân viên,ban giám đốc hãy tìm hiểu xem nhân viên có ưa thích ,có phù hợp với công việc mới không. Nếu cần thiết ,hãy tạo điều kiện cho họ thích nghi với công việc mới . Ngoài ra ,khi giao việc ,ban giám đốc Công ty hãy giao quyền cho đốig việc phức tạp. Bởi vậy ,người được giao việc sẽ cảm nhận được niềm vui từ sự tin tưởng của trên.Và khi giao quyền hạn thì phải gắn với trách nhiệm . .Trong quá trình nhân viên thực hiện công việc Có thể nói rằng trong quá trình thực hiện công việc,ban giám đốc đã có nhiều biện pháp thể hiện sự quan tâm ,kích thích nhân viên làm việc hăng say,nhiệt tình .Việc các lãnh đạo thường đi xem nhân viên làm việc là đáng quý nhưng không nên lạm dụng nhiều quá vì nếu vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên. Đồng thời,công ty đừng bao giờ cho rằng chính bản thân họ mới là người có năng lực giải quyết tốt nhất mọi công việc.Thực tế ,mỗi người có một cách tiếp cận ,và giải quyết công việc riêng.Có thể ban đầu cách tiếp cận ,tiến hành công việc của nhân viên không trùng với suy nghĩ của nhà quản trị. Lúc đó nhà quản trị nên bình tĩnh xem xét,lắng nghe bàn bạc với nhân viên ,và nên nhớ không nên gạt phăng mọi ý kiến trái ngược của nhân viên ,làm như vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên mà nó còn làm nhân viên không trình bày được những cải tiến riêng của nhân viên.Các nhà quản tri nên phát huy hơn nữa tính sáng tạo ,tính chủ động của nhân viên –bởi đó là 1 nguồn lực vô hạn rất quý báu của công ty. Đồng thời ,các nhà quản trị cũng đừng đề ra các mục tiêu và số kiệu ,chỉ tiêu kế hoạch dưới hình thức mệnh lệnh.Bởi vì thể hiện quyền lực một cách độc đoán như vậy sẽ làm suy giảm tinh thần,ý thức làm việc của nhân viên . Hãy để cho họ tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng kế hoạch tài chính ngân quỹ cũng như việc đề ra mục tiêu ngắn hạn ,dài hạn,và đặc biệt là chương trình nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh sự quan tâm đến suy nghĩ ,tình cảm của nhân viên trong khi giao việc và khi tiến hành công việc,các nhà quản trị cần phải tao cho nhân viên niềm vui khi hoàn thành công việc. . Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc. Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên,công ty phải làm phải sao không những lãnh đạo mà cả đồng nghiệp ghi nhận những nỗ lực ,thành công của họ.Nếu có thể ,nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi hoàn thành công việc và khen trước đông đảo mọi người. Lúc đó ,họ sẽ cảm thấy tự hào và mãn nguyện .Còn đối với những thành quả làm việc lớn hơn ,bên cạnh lời khen ,khích lệ ,nhà quản trị nên có những phần quà,khen thưởng cho nhân viên . Ngoài mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhận biết về thành quả làm việc,sau khi nỗ lực thực hiện xong công việc ,nhân viên còn mong muốn sự thăng tiến trong tương lai .Do đó ,công ty cần làm cho nhân viên cảm thấy rằng nếu bản thân họ hoàn thành mọi công việc tốt thì cơ hội thăng tiến sẽ đến với họ.Muốn làm được điều đó công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức . Không nên sử dụng hình thức đề bạt nhân viên có thâm niên thành tựu rồi đột ngột cất nhắc lên giữ trọng trách nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo. Vì nó làm cho nhân viên khác ,đặc biệt là nhân viên trẻ không cố gắng ,nỗ lực hoàn thành công việc .Bởi vì có hoàn thành xuất sắc công việc thì họ cũng không có hy vọng thăng tiến . 2.Một số giải pháp liên quan đến môi trường làm việc. Môi trường làm việc trong Công ty là tập hợp của nhiều yếu tố như: quan hệ giữa cấp trên cấp dưới,quan hệ đồng nghiệp,các điều kiện làm việc,thời gian làm việcNâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên ,công ty cần phải quan tâm tới việc giải quyết toàn diện những yếu tố trên đây . 2.1.Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dưới . Trong mỗi một doanh nghiệp ,một sự quan tâm dù là nhỏ nhất ,một lời khích lệ động viên của lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng lớn lao đối với mỗi nhân viên.Vì vậy ,các nhà lãnh đạo trong công ty hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên. Hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và hãy khen thưởng cho những thành công cũng như nỗ lực của nhân viên. Trong công việc,ngoài yếu tố chủ quan của nhân viên ,còn có nhiều yếu tố khách quan tác động tới kết quả công việc .Nếu như công việc không diễn ra như mong đợi của nhà quản trị ,nhưng trong quá trình thực hiện ,nhân viên đã nỗ lực hết mình thì hãy khích lệ nhân viên vì sự nỗ lực đó.Làm được như vậy ,nhân viên được động viên sẽ không thấy sự nỗ lực của mình là vô nghĩa và trong công việc tiếp theo ,anh ta sẽ cố gắng để công việc đạt hiệu quả cao nhất. Trong việc đánh giá ,đối xử với nhân viên ,nhá quản tri hãy cố gắng để hạn chế yếu tố cảm tình . Tốt nhất là nhà quản trị định ra những chuẩn mực rõ ràng công khai làm căn cứ để nhận xét , đánh giá , sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái một số nhân viên này trong khi lại chèn ép bất công đối với một số nhân viên khác .Sự thiên vị hay trù dập đối với một số nhân viên dưới quyền sẽ gây mất đoàn kết nội bộ,làm giảm lòng tin của nhân viên đối với nhà quản trị. Quan tâm tới nhân viên ,các nhà quản trị lãnh đạo công ty cũng cần phải động viên ,thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên,đặc biệt khi họ có khó khăn cần giúp đỡ . Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh nhật, những ngày kỷ niệm hoặc những sự kiện cá nhân có ý nghĩacủa từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy họ dược tôn trọng và họ sẽ hợp tác tốt hơn với những người coi trọng họ. Bên cạnh việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhà quản trị với nhân viên, một mối quan hệ khác cần quan tâm tới đó là mối quan hệ đồng nghiệp. 2.2 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà. Thật vậy, nếu nhà quản trị công ty biết khéo léo trong việc tạo lập mối quan hệ giữa các nhân viên, họ sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn không đáng có trong đồng nghiệp. Muốn vậy trước hết công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự nhất trí, thái độ tích cực đối với nhau trong công việc.Hãy khuyến khích mọi người trao đổi kinh nghiệm ,trao đổi nghiệp vụ chuyên môn trong khi họ cùng nhau làm việc.Để cho nhân viên thân thiết ,gần gũi với nhau hơn ,vào những ngày nghỉ ,công ty nên tổ chức các buổi tham quan,picnicvà cho gia đình của mọi thành viên trong công ty tham gia .Hay vào những đợt kỷ niệm ,công ty nên tổ chức các buổi sinh hoạt văn nghệ,thi đấu thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí,vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ .Ngay trong những ngày làm việc,công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chơi thể thao như cùng nhau đánh cầu lông,bóng bàn ,tennis. Trong công ty,dù cho nhà quản trị cố gắng đến đâu thì sự xích mích giữa các nhân viên là điều khó tránh khỏi .Nếu không giải quyết ổn thoả sẽ dẫn đến phân chia bè phái trong công ty. Mà sự phân chia bè phái chỉ làm cho những nhân viên đố kỵ nhau,thiếu thái độ hợp tác.Vì vậy ,khi giữa các nhân viên có sự xích mích ,nếu không tự dàn hoà được ,thì nhà quản trị cần phải có sự can thiệp để tạo bầu không khí tích cực giữa các nhân viên .Nhà lãnh đạo có thể gọi từng người ,lắng nghe những ý kiến của họ ,qua đó để giải quyết mâu thuẫn đó. 2.3 . Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc –sắp xếp thời gian làm việc hợp lý . Công ty cần mua sắm cho các phòng ban trang thiết đồng bộ :máy vi tính ,điều hoà nhiệt độ,máy điên thoại,máy Fax tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc . Thực hiện đãi ngộ qua môi trường làm việc,công ty cần quan tâm đến thời gian làm việc ,thời gian nghỉ của nhân viên. Hãy tao cho nhân viên sự chủ động, sự linh hoạt trong khả năng có thể trong việc sử dụng thời gian làm việc.Nếu nhân viên cuối tuần có việc bận ,hãy cho phép họ làm thêm giờ và hoàn thành công việc trước để họ có thể nghỉ vào ngày đó .Công ty hãy đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên theo quy định của pháp luật và theo sự chủ động của công ty. Với giải pháp trên ,tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm .Nhưng để cho hoạt động này thật sự đạt hiệu quả cao thì công ty cần quan tâm tới việc theực hiện tốt các hoạt động khác như:tuyển dụng nhân sự,đào tạo ,phát triển và đánh giá nhân sự. C. Một số giảI pháp khác . 1.Về tuyển dụng : Đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập Từ liêm nói riêng,nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng .Có một đội ngũ nhân sự hùng ,có tay nghề cao ,điều đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn đối với Công ty.Vì thế công ty cần có sự quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tuyển dụng nhân sự. Thực tế hiện nay,đội ngũ nhân sự của công ty chưa thực sự lớn mạnh.Vì vậy ,công ty cần có chính sách tuyển dụng nhân sự hợp lý .Về nguồn tuyển dụng công ty hãy kết hợp khéo léo cả nguồn bên ngoài và nguồn tuyển dụng bên trong.Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ ,công ty cần có một sự xem xét đánh giá thật chính xác và khách quan. Hãy xuất phát từ đòi hỏi cảu công việc để lựa chọn người trong nội bộ cho phù hợp .Do đó khi có sự thuyên chuyển ,sắp xếp ,quan tâm tới sự phù hợp giữa công việc và người thực hiện là chưa đủ mà phải xem sự tương thích của họ với môi trường làm việc .Phù hợp với điều kiện ,với các đồng sự trong môi trường làm việc mới ,các ứng viên mới có điều kiện làm việc một cách tốt nhất ,phát huy khả năng của bản thân . Công ty không nên quá coi trọng và thực hiện một cách dập khuôn tuyển dụng từ nguồn nội bộ.Bởi nếu như vậy,nó có thể gây ra hiện tượng chai lỳ ,xơ cứng cho các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm của cấp trên trước đây,họ sẽ làm lại không sáng tạo . Bên cạnh nguồn nội bộ,công ty nên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thông qua đăng báo ,qua các phương tiện thông tin đại chúng ,tìm từ các trường đại học,cao đẳng Đây thực sự là một nguồn tuyển dụng phong phú ,chứa đụng nhiều cơ hội. Ngoài ra ,để tuyển dụng đạt hiệu quả cao ,công ty còn phải thực hiện tốt các bước trong quá trình tuyển dụng.Cần phải tổ chức thi tuyển một cách khoa học đẻ đánh giá chính xác ,khách quan khả năng của từng người.Có đảm bảo như vây ,công tác tuyển dụng nhân sự mới được đảm bảo. 2.Về đào tạo ,phát triển nhân sự. Muốn hoạt động sản xuất ,kinh doanh đạt hiệu quả cao thì một yêu cầu cấp thiết với ban lãnh đạo công ty là phải nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nhân sự . Về đào tạo nhân sự ,công ty cần có các hình thức đào tạo phù hợp với công việc ,với hoàn cảnh ,điều kiện của công ty khi thực hiện quá trình đào tạo.Đối với cán bộ quản lý,công ty có thể tạo điều kiện cho họ tham gia các lớp tập huấn để nâng cao nghiệp vụ trình độ quản lý. Quan tâm tới nâng cao trình độ cho nhân viên ,bên cạnh các phương pháp đào tạo nhân sự, ban giám đốc cần quan tâm đến công tác phát triển nhân sự.Công tác phát triển nhân sự không những chỉ quan trọng đối với hoạt động quản trị của công ty mà nó còn rất có ý nghĩa đối với người lao động .Bởi vì ,đối với mỗi nhân viên ,khi phấn đấu thực hiện tốt mọi công việc ,họ rất mong cơ hội thăng tiến .Muốn thực hiện tốt công tác này,công ty cần có những quy định ,tiêu chuẩn cụ thể,rõ ràng cho việc thăng tiến ,thăng chức cho nhân viên.Hãy đề cao yếu tố năng lực và đóng góp thiết thực của người lao động vào sự phát triển của công ty.Có như vậy ,cán bộ công nhân viên mới thực sự có động lực để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. 3.Về đánh giá nhân sự. Đánh giá nhân sự là một hoạt động quan trọng .Bởi vì thực hiện tốt đánh giá nhân sự nó sẽ tạo điều kiện cho nhà quản trị có thái độ ứng xử phù hợp với những đóng góp của tưng người trong công ty,từ đó có chế độ khen thưởng,đông viên ,khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời . Muốn nâng cao hiệu quả đánh giá nhân sự ,Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm cần: -Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá nhân sự là công bằng và khuyến khích họ chủ động ,tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. -Định kỳ thực hiện công tác đánh giá nhân sự .Nếu nhân viên làm tốt ,các nhận xét ,đánh giá sẽ làm cho họ phấn đấu hơn,hăng say làm việc hơn.Ngược lại nếu họ làm chưa tốt ,họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khuyết điểm để hoàn thiện mình hơn. -Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của từng nhân viên.Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu ,trách nhiệm,tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt ,cần phải hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách sửa chữa khuyết điểm . -Đánh giá và xem xét tất cả phẩm chất đạo đức tinh thần ,thái độ trong công việc của nhân viên.Đồng thời ,cần tránh xu hướng chủ nghĩa trung bình ,mọi người đều như nhau,không ai tốt hẳn cũng không ai kém hẳn. Và nhà lãnh đạo cũng cần tránh lỗi định kiến-một lỗi thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về sự khác biệt giữa tuổi tác ,quê quán,giới tínhcủa nhân viên.Mắc phải những lỗi này ,nhà quản trị Công ty sẽ khó mà có thể đánh giá chính xác,khách quan về nhân sự đó và do đó công tác đánh giá sẽ không còn ý nghĩa. Như vậy ,để nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự ,ban giám đốc Công ty cần phải quan tâm đến các hoạt động khác như :tuyển dụng nhân sự,đào tạo ,phát triển nhân sự và đánh giá nhân sự .Bởi vì các hoạt động này có mối quan hệ phụ thuộc và tương trợ lẫn nhau. Trên đây tôi đã trình bày một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự cũng như hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự . Tôi hy vọng rằng ,với những ý kiến đề xuất cảu mình ,công tác quản trị nói chung và công tác đãi ngộ nhân sự nói riêng của Công ty cổ phấn sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm sẽ được thực hiện tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty. KẾT LUẬN Một tiêu đề đã chỉ ra “Có một khả năng đóng góp vô hạn nơi những người được lựa chọn đúng, được đào tạo tốt, được hỗ trợ thích đáng và nhất là khi họ tận tâm làm việc”. Như thế, để có một đội ngũ nhân viên làm việc thực sự có hiệu quả, các nhà quản trị phải nỗ lực hết mình trong mọi hoạt động của quản trị nhân sự. Trong đó, đãi ngộ nhân sự phải được xem là một hoạt động thực sự cần thiết và có được sự quan tâm thích đáng của nhà quản trị. Chính bởi vì đối với doanh nghiệp, dù có chọn lựa được nhân viên tốt, có huấn luyện và phát triển họ nhưng nếu người lao động không được đãi ngộ một cách tốt nhất, khó có thể trung thành lâu dài, mãi mãi với doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là cần thiết. Hiểu được điều này, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm luôn cố gắng tìm ra các giải pháp để thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự một cách tốt nhất. Nhà quản trị Công ty luôn hiểu rằng: thực hiện công tác đãi ngộ phải tạo ra mối quan hệ biện chứng thống nhất giữa đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính tựa như mối quan hệ giữa vật chất và ý thức, kinh tế và văn hoá. Vì thế, nên trong hoạt động đãi ngộ nhân sự của mình, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm luôn cố gắng thực hiện một cách hiệu quả, toàn diện cả công tác đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đối với đãi ngộ tài chính, Công ty luôn cố gắng tổ chức, xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm tái tạo sức lao động và kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, các khoản trợ cấp, phúc lợi cũng được thực hiện một cách đồng bộ nhằm bảo đảm những lợi ích cho người lao động. Quan tâm tới nhân viên của mình. Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm còn rất coi trọng đời sống tinh thần của người lao động. Họ luôn cố gắng tạo ra sự hứng khởi, sự say mê của nhân viên trong công việc. Đồng thời, giúp cho nhân viên cảm nhận được một không khí làm việc thoải mái với những nhà lãnh đạo chan hoà, đồng nghiệp thân thiết, sử dụng là việc thoải mái, thời gian làm việc - nghỉ ngơi hợp lý ... Tất cả những điều đó tạo nên những giá trị, những bản sắc văn hoá riêng của Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. Công ty sẽ khó mà có thể đánh giá được chính xác, khách quan về nhân sự và do đó, công tác đánh giá này sẽ không còn ý nghĩa. Như vậy, để nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm còn rất quan tâm đến các hoạt động khác như: tuyển dụng nhân sự - đào tạo - phát triển nhân sự và đánh giá nhân sự. Bởi vì các hoạt động này có mối quan hệ phụ thuộc nhau và tương hỗ lẫn nhau. Trên đây tôi trình bày một số ý kiến đề suất nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự cũng như các hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự. Tôi hy vọng rằng, với những ý kiến đề xuất của mình, công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đãi ngộ nhân sự nói riêng của Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm sẽ được thực hiện tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty. Tài liệu tham khảo 1.Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. 2.Bảng tiền lương của phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. 3.Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam , NXB Lao động – Xã hội , 2004. 4.Chung Ju Yung, Không bao giờ là thất bại,tất cả là thử thách ,NXB Trẻ TP HCM,2004 5 .Th.S Vũ Thuỳ Dương ,TS.Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên ),giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống Kê ,2005. 6.GS.TS Phạm Vũ Luận ,Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê ,2004. 7.Văn bản chính sách tiền lương mới,NXB Tài chính ,2005. MỤC LỤC CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1 I.Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1 1.Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1 1.1.Khái niệm quản trị nhân sự 1 1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự 3 2. Mục tiêu của quản trị nhân sự. 4 3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự 5 3.1. Tuyển dụng nhân sự 5 3.2. Bố trí và sử dụng nhân sự 6 3.3.Đào tạo và phát triển nhân sự 7 3.4. Đãi ngộ nhân sự 8 II. Đãi Ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 9 1 .Tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự 9 1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự 9 1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự 10 1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 10 1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu lao động 11 1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội 12 2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự 13 2.1 Đãi ngộ tài chính 13 2.1.1.Tiền lương 13 2.1.2. Tiền thưởng 15 2.1.3 Cổ phần 16 2.1.4. Phụ cấp 16 2.1.5. Trợ Cấp 16 2.1.6. Phúc lợi 17 2.2. Đãi ngộ phi tài chính 18 2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc 18 2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc 19 3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 21 3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự 21 3.1.1. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ 21 3.1.2. Các căn bản cứ xây dựng chính sách đãi ngộ 22 3.1.3. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ. 23 3.1.4. Một số chính sách đãi ngộ nhân sự cơ bản trong doanh nghiệp thương mại. 24 3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự 27 3.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động 27 3.2.2. Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự. 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM 34 I. Giới thiệu tóm lược về công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm 34 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 34 1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 35 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ và bộ máy hoạt kinh doanh. 37 II. Môi trường kinh doanh của đơn vị. 40 2.1. Môi trường bên ngoài. 40 2.2. Môi trường kinh doanh bên trong của Công ty. 41 2.3. Nhận xét chúng về MTKD của Công ty . 42 III.Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty 43 A. Các mặt hoạt động kinh doan chủ yếu của doanh nghiệp 43 1.1. Mặt hàng kinh doanh và đặt điểm của nó. 43 1.2. Nguồn cung ứng của doanh nghiệp. 44 B. Tình hình lao động tiền lương 44 2.1.Kết cấu lao động 44 2.2 Tổ chức và quản lý lao động. 45 2.3. Phân tích năng suất lao động. 46 2.4. Phân tích tình hình tiền lương và tiền thưởng. 47 C. Đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 48 IV.Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty cổ phần dịch vụ xuất nhập khẩu từ liêm. 51 1.Thực trang công tác đãi ngộ tài chính trong công ty 51 1.1.Đãi ngộ tài chính trực tiếp 51 1.1.1 .Đãi ngộ thông qua tiền lương 51 1.1.2.Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 58 1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp 60 2. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm . 62 2.1.Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua công việc 62 2.2 Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc 65 V.Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu từ liêm. 67 1.Nhận xét và đánh giá về công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty 67 Những ưu điểm. 67 Những hạn chế. 69 CHƯƠNG III : MỘT SỒ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM 70 I.Mục tiêu phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. 70 1.Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh 70 II.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. 70 A. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính 71 1.Giải pháp về tiền lương. 71 2. Giải pháp về tiền thưởng. 76 3.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp . 77 B. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính. 78 1.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc. 78 Trong giai đoạn phân công giao việc. 78 .Trong quá trình nhân viên thực hiện công việc 79 2.Một số giải pháp liên quan đến môi trường làm việc. 80 2.1.Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dưới . 80 2.2 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà. 81 2.3 . Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc –sắp xếp thời gian làm việc hợp lý . 82 C. Một số ý kiến đề xuất khác . 83 1.Về tuyển dụng : 83 2.Về đào tạo ,phát triển nhân sự. 84 3.Về đánh giá nhân sự. 84