Đề tài Nâng cao chất lượng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội - CTAMTD

sánh thị phần của doanh nghiệp với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất giữa các kì kinh doanh khác nhau (so sánh với kì trước) để đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên trở ngại lớn là việc xác định thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất rất khó. Bởi vì trong kinh doanh có yếu tố bí mật, địa bàn tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng phân tán và phức tạp cũng là khó khăn lớn để doanh nghiệp có thể xác định được thị phần của đối thủ. Với mỗi phương pháp đo lường hiệu quả tiêu thụ sản phẩm đều có ưu nhược điểm của nó. Bởi vậy, doanh nghiệp cần căn cứ vào ngành sản phẩm, dặc điểm kênh tiêu thụ, các điều kiện đặc thù khác của mình, để áp dụng linh hoạt và đảm bảo tính phù hợp đối với doanh nghiệp. Đo lường hiệu quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Với bất kì mảng hoạt động nào của doanh nghiệp: sản xuất, thu mua đầu vào, nghiên cứu và phát triển sản phẩm… Dĩ nhiên là cả hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người trong doanh nghiệp. Mọi thay đổi, điều chỉnh về số lượng, chất lượng của các cá nhân tham gia đều ảnh hưởng rõ rệt đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó rất cần thiết phải đo lường hiệu quả thực hiện công việc của các cá nhân tham gia và tiến hành các thay đổi điều chỉnh về chất lượng, số lượng các cá nhân này, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu trong tiêu thụ sản phẩm đã đề ra. Hệ thống đo lường hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên đặc biệt quan trọng, thể hiện qua các mặt sau: Phục vụ công tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân lực. Xác định rõ hơn về đặc trưng của từng cá nhân tham gia tiêu thụ sản phẩm. Do đó giúp công tác tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn, hiệu quả hơn. Là cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn đề bạt, các căn cứ xử lý với các cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu trong tiêu thụ sản phẩm( thu hồi, kiểm điểm,…). Quy trình kiểm soát tiêu thụ sản phẩm. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kiểm soát là căn cứ được sử dụng để so sánh với kết quả tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đạt được. Qua đó, nhà quản trị tiến hành đieuf chỉnh cho phù hợp các mục tiêu đã định. Trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, các mục tiêu thường có sự thay đổi, điều chỉnh, mục tiêu trong tiêu thụ sản phẩm cũng không nằm ngoài số đó. Các doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn kiểm soát sau: Phần trăm hoàn thành kế hoạch. Lợi nhuận gộp và tỉ suất lợi nhuận gộp. Lợi nhuận thuần và tỉ suất lợi nhuận thuần. Thị phần, thị trường của doanh nghiệp. Xác định kết quả tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp xác định chính xác kết quả tiêu thụ sản phẩm đã đạt được. Kết quả này thu thập chủ yếu từ phòng kinh doanh và được tạp hợp từ các hợp đồng kinh tế, các hóa đơn chứng từ…. Tiến hành so sánh giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra. Qua đó, phân tích để thấy những mặt đã làm, những tồn tại cần giải quyết, đặc biệ các sai xót( nếu có) để từ đó đưa ra hoạt động cụ thể hằm điều chỉnh kịp thời các sai xót đó. Ngoài các phân tích trên và căn cứ vào tình hình diễn biến trên thị trường, nhà quản trị tiếp tục điều chỉnh, thay đổi mục tiêu sao cho phù hợp với các thực tế đó. Với các hoạt động: trước bán, trong bán và sau bán hàng, cũng như chất lượng mẫu mã sản phẩm nhằm trống lại sự cạnh tranh đó. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm Các nhân tố khách quan Điều đáng quan tâm đó là, sự thay đổi điều chỉnh của các nhà quản trị có theo đúng quỹ đạo mà nhà quản trị tạo ra trong thay đổi, điều chỉnh các hoạt động trên. Nếu không, điều hiển nhiên là chất lượng tiêu thụ sản phẩm sẽ giảm sút và doanh nghiệp không đạt được mục tiêu trong sản phẩm, mặc dù đã có sự điều chỉnh thay đổi mục tiêu. Các yếu tố môi trường kinh doanh. Chính sách, quy định của Chính phủ, sự thay đổi, điều chỉnh về luật thương mại và sự xuất hiện hành vi tiêu dùng mới sẽ có sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và của quản trị tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Đây thực sự là yếu tố bất khả kháng đối với doanh nghiệp, mà doanh nghiệp chỉ có thể thay đổi, điều chỉnh các chính sách, kế hoạch và mục tiêu để định hướng tới kết quả, hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra, sự phát triển trong nghiên cứu, chế tạo sản phẩm cũng khiến chính sách sản phẩm của doanh nghiệp phải thay đổi, điều chỉnh và một nguy cơ suy giảm chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp là hoàn toàn có cơ sở khi sự thay đổi, điều chỉnh đó không xác thực. Các nhân tố chủ quan. Sự can thiệp điều chỉnh đối với kênh phân phối, nhân lực thực hiện tiêu thụ sản phẩm. Có thể nói kênh phân phối là “ống dẫn” để doanh nghiệp thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Do đó, quy mô, cáu trúc của “ống dẫn” đó ảnh hưởng lớn đến tốc độ vận hành của tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp thay đổi, điều chỉnh đối với kênh phân phối để đưa ra sản phẩm đối với khách hàng, người tiêu dùng một cách nhanh chóng, thuận tiện và chi phí thấp nhất. Nhưng sẽ thật tai hại khi nhận sự thay đổi, điều chỉnh kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm được thực hiện mà doanh nghiệp không tính đến sự phù hợp của kênh phân phối. Điều này dẫn đến giảm sút chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm. Những cá nhân có đủ trình độ, năng lực và phẩm chất đạo đức luôn hết sức cần thiết để đảm đương tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Sự can thiệp điều chỉnh đối với nguồn lực này, như tuyển dụng sử dụng và đào tạo, huấn luyện….sẽ có ảnh hưởng tích cực, hoặc tiêu cực đến ,mức độ hoàn thành mục tiêu tiêu thụ sản phẩm và phản ánh rõ chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm. Chất lượng của đội ngũ quản trị viên trong doanh nghiệp: Muốn có chất lượng cao trong quản trị tiêu thụ sản phẩm, điều căn bản và quyết định nhất, đó là chất lượng của đội ngũ quản trị viên. Bởi vì họ chú không phải ai khác, chính là nguời tham gia vào công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm. Chất lượng của các nhà quản trị tiêu thụ sản phẩm không phải tự nhiên mà có, mà nó được kết hợp giữa sự năng động của nhà quản trị viên trẻ tuổi, kinh nghiệm của quản trị viên cấp cao, cùng với lòng yêu nghề, ham muốn tiến bậc, đạo đức trong kinh doanh…. Tính tất yếu của việc cần nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp là tế bào kinh tế xã hội, hoạt động thông qua các biến đổi đầu vào và cho ra những sản phẩm phục vụ nhu cầu của con người. Đó chính là lĩnh vực kinh doanh. Về cơ bản, cùng với các nguồn lực của mình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện qua công thức: T-H-T’ với T’>T. Trong đó T là lượng tiền tệ để doanh nghiệp có được nguồn lực cần thiết cho sản xuất kinh doanh. Chương 2: thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm tại công ty chế tạo điện cơ Hà Nội. Giới thiệu khái quát về công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Lịch sử hình thành và phát triển. Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội (tên giao dịch CTAMAD) tiền thân là công tý chế tạo Điện cơ Hà Nội được thành lập ngày 15/01/1961 có trụ sở chính tại số 41 Hai Bà Trưng-Hà Nội. Công ty hoạt động trong lĩnh vực máy điện cơ phục vụ nhu cầu về nguồn động lực của các ngành công nghiệp trong nước. Sản phẩm của công ty bao gồm: động cơ các loại, máy biến áp và các thiết bị như: quạt điện công nghiệp, tủ khởi động cơ…. Ngoài ra, Công ty còn cung cấp dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị điện cơ khi khách hàng có nhu cầu. Năm 1996, Công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội liên doanh với tập đoàn SAS (Thái Lan)xây dựng khách sạn Melila tại số 44 Lý Thường Kiệt Hà Nội. Đối tác liên doanh Thailand đã đền bù tài chính, do đó Công ty chuyển toàn bộ cơ sở vật chât: máy móc, trang thiết bị về km12 đường 32 thuộc địa phận xã Phú Diễn, huyện Từ Liêm-Hà Nội. Công ty ổn định đị và sản xuất năm 1999. Để mở rộng phạm vi hoạt động, công ty đầu tư mua sắm thiết bị, cơ sở vạt chất tại cơ sở 2 trên địa bàn khu công nghiệp Lê Minh Xuân huyện Bình Chánh-Thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, Công ty còn mua sắm dây chuyền chế tạo máy biến áp ở mức công suất nhỏ hơn 2000kva, phục vụ mở rộng lưới điện quốc gia. Tháng 12/2004 Bộ Công nghiệp quyết định chuyển công ty sang thành công ty TNHH nhà nước một thành viên. Kể từ đó, công ty đã khẳng định vị trí số 1 của mình trên thị trường máy điện. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Qua tìm hiểu thực tế cho thấy, bộ máy quản lý của công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội được tổ chức theo mô hình sau: PG Đ kinh doanh Giám đốc cơ sở 2 TPHCM Giám đốc trung tâm khuôn mẫu Giám đốc xưởng chế tạo Giám đốc xưởng lắp ráp Giám đốc xưởng đúc dập Giám đốc xưởng cơ khí Trưởng phòng KCS Trưởng phòng kế hoạch Trưởng phòng kĩ thuật Trưởng phòng tài chính kế toán Trưởng phòng tổ chức Trưởng phòng kinh doanh Thủ trưởng các đơn vị PG Đ tổ chức PG Đ sản xuất PG Đ kĩ thuật Giám đốc công ty Chủ tịch hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Hình 2: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội (Nguồn: công ty chế tạo điện cơ Hà Nội) Như vậy về cơ bản, hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội được quản lý bởi hội đồng quản trị, Chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và phó giám đốc, đồng thời các tác động quản trị tác động trực tiếp đến 6 phòng ban và 6 cơ sở sản xuất. Đặc điểm sản phẩm và công nghệ chế tạo sản phẩm của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Đặc điển của sản phẩm: Sản phẩn chủ đạo của công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, đó là động cơ điện, các loại náy biến áp với công suất dưới 2000 kva. Những sản phẩn này đóng góp đắc lực vào phát triển nền kinh tế. Ngoài ra, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội còn nhận lắp đặt, bảo dưỡng các loại máy động cơ cho các khách hàng có nhu cầu. Với các loại máy điện cơ đặc chủng cỡ lớn, Công ty nhận thiết kế khuôn mẫu và chế tạo theo đơn đặt hàng của các khách hàng trên mọi miền đất nước. Cơ sở vật chất kĩ thuật và công nghệ chế tạo sản phẩm. Cơ sở vật chất kĩ thuật. Hiện nay, Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội có 2 nhà xưởng với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại phục vụ mọi yêu cầu phức tạp về máy điện cơ của mọi đối tượng khác hàng. Ngoài ra để mở rộng quy mô sản xuất, chiếm lĩnh thị phần, năm 2002, Công ty đưa vào vận hành cơ sở 2 tại khu công nghiệp Lê Minh Xuân-Bình Chánh- Tp. Hồ Chí Minh. Hệ thống thiết bị công nghệ chế tạo máy điện cơ của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội rất đa dạng, phong phú cho phép thực hiện các công đoạn chế tạo từ các khâu đúc ép, lắp ráp, kiểm tra chất lượng và hoàn thiện sản phẩm. Thiết bị đúc áp lực 350 tấn: cho phép phun kim loại để hình thành các vỏ động cơ, các khung máy biến áp để đảm bảo các chỉ tiêu kĩ thuật về chất lượng và mẫu mã. Thiết bị cân bằng động: Các rôto của máy phát, động cơ điện hoạt động với vận tốc quay lớn( cỡ 4500 vòng/phút đến 6000 vòng/phút) nên yêu cầu rất cao về cân bằng động. Thiết bị này cho phép cân bằng các rôto có chiều dài từ 70mm đến 5000mm, trọng lượng đến 4500kg. Hệ thống lò tẩm sấy chân không: các bộ dây cao áp, hạ áp là bộ phận không thể thiếu trong chế tạo động cơ điện máy biến áp. Hệ thống lò tẩm sấy chân không cho phép chúng đạt các tiêu chuẩn về độ bền chất lượng cách điện. Hệ thống thiết bị pha cắt tôn: máy pha cắt tôn Silic để chế tạo rôto các lõi dây stato, máy cắt chéo tự động, máy cắt vỏ cánh sóng…. Hệ thống sơn cách điện, hệ thống hút chân không, hệ thống lọc dầu, máy quấn dây tự động cho các máy biến áp và động cơ điện hệ thống các phòng thử nghiệm. Như vậy có thể nhận thấy: cơ sở hạ tầng, thiết bị kĩ thuật của Công ty đáp ứng được yeu cầu của khách hàng ngay cả khách hàng khó tính nhất. Đây cũng là thế mạnh của Công ty, giúp công ty khẳng định sự cạnh tranh của mình trên thị trường máy điện cơ Việt Nam. Công nghệ chế tạo sản phẩm động cơ điện. Sản phẩm động cơ đienj của Công ty Chế tạo Điện cơ Hà Nội có kết cấu khá phức tạp, sản xuất qua nhiều công đoạn đòi hỏi phải sử dụng nhiều nguyên liệu đầu vào kết hợp với hệ thống máy móc chuyên dụng và đội ngũ lao động lành nghề. Sản phẩm động cơ điện gồm 2 phần chính: Phần quay( Roto): được sản xuất bằng cách ghép nhiều lá tôn silic 0,5 mm và chế tạo qua các công đoạn như: đúc nhôm, ép trục, lồng dây, gia cong cơ khí. Phần tĩnh( stato): được sản xuất bằng cách ghép nhiều lá tôn Silic 0,5 mm và chế tạo qua các công đoạn: lồng dây, tẩm sấy, ép vào thân động cơ, gia công cơ khí. Qua đặc điểm trên cho thấy để chế tạo được động cơ điện phải trải qua rất nhiều công đoạn khác nhau. Do đó chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào từng công đoạn trong quá trình sản xuất, chỉ cần hỏng ở một giai đoạn nào đó là sản phẩm sẽ không hoàn thành hay không đảm bảo được chất lượng. Mà chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyets định rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm sau này. Quy trình sản xuất trên nếu được tiến hành đảm bảo đúng các tiêu chuẩn kĩ thuật sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, làm tăng khối lượng sản phẩm sản xuất. Đó là điều kiện giúp công ty tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm và làm tăng khả năng kinh doanh. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Bằng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty, trong những năm qua Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội đã đạt được một só chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: Bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2005,2006,2007 của công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Chỉ tiêu Đơn vị Năm thực hiện 2005 2006 2007 Giá trị sản xuất CN Tỷ đồng 60.8 125.5 185 Doanh thu Tỷ đồng 64.4 126.6 207 Thu nhập bình quân Tỷ đồng 2.65 2.9 3.7 Lợi nhuận Tỷ đồng 14 15.7 16 (Nguồn: báo cáo công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội) Nhìn vào bảng trên thấy rằng: Các chỉ tiêu kinh tế trên đều tăng qua các năm. Điều này phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang vận động theo chiều hướng tích cực. Cụ thể: giá trị sản xuất công nghiệp giữa các năm tăng mạnh cho thấy, hoạt động sản xuất của Công ty không ngừng tăng về quy mô. Đồng thời mức doanh thu cũng tăng rất mạnh. Do đó, lợi nhuận của công ty vẫn được củng cố và bổ xung. Đây cũng là tiền đề để chi tiêu thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty không ngừng tăng lên. Ngoài ra, giữa chỉ tiêu sản xuất giá trị công nghiệp và doanh thu cho thấy: tình hình dự trữ sản phẩm nhằm đảm bảo ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi có biến động của thị trường đã được chú trọng. Đây là việc làm cần thiết đối với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường của mỗi doanh nghiệp. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Qua tìm hiểu thực tế, kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội luôn đạt mức tăng trưởng đáng kể. Hiện tại công ty sản xuất khoảng 40 loại động cơ điện 1 pha ở các mức công suất thấp hơn 10 KW, còn lại là khoảng 80 loại động cơ điện 3 pha. Ngoài ra, kể từ năm 2003, công ty đưa vào khai thác sản phẩm máy biến áp. Mặc dù là sản phẩm mới nhưng đã được thị trường ưa chuộng. Do đó, mức tiêu thụ của sản phẩm này cũng tăng nhanh chóng và đóng góp vào tổng doanh thu của công ty một cách đáng kể. Một số chỉ tiêu đánh giá mức tiêu thụ sản phẩm được phân loại theo các tiêu thức sau sẽ phản ánh kết quả thực tế tiêu thụ sản phẩm mà công ty đạt được qua các năm 2006 và 2007. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công từ theo nhóm sản phẩm. Tổng doanh thu của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội bao gồm doanh thu từ động cơ điện, doanh thu từ sửa chữa, doanh thu từ máy biến áp và doanh thu từ các hoạt động khác. Cụ thể nó được phản ánh qua bảng sau: Bảng : tình hình doanh thu tiêu thụ theo nhóm sản phẩm, dịch vụ. (Đơn vị tính: triệu đồng) Chỉ tiêu doanh thu (DT) Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2007/2006 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) +/- Số tiền +/- (%) DT từ động cơ 74.231 58.65 86.403 41.47 +12.172 16.39 DT từ sửa chữa 15.315 12.1 10.35 4.96 -4.965 -32.42 DT từ máy biến áp 31.176 24.63 67.022 32.17 +35.846 114.97 DT khác 5.837 4.62 44.295 21.4 +38.458 658.86 Tổng DT 126.561 100 208.328 100 +81.767 64.6 (Nguồn: Phòng kinh doanh, Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, tháng 12/2007) So với năm 2006, năm 2007 doanh thu toàn công ty đã tăng cao (mức tăng so với năm trước hơn 64%). Tuy nhiên, có một sự giảm doanh thu từ sửa chữa những con số này không phải là lớn so với tổng doanh thu nên biến động giảm này không quá quan tâm. Vấn đề đáng nói ở đây phải là doanh thu do máy biến áp và doanh thu từ hoạt động khác tăng rất mạnh (máy biến áp tăng 114,97%, còn hoạt động khác tăng 658.86%), con số này là điều hết sức nổi bật, chứng tỏ so với năm ngoái, năm nay bộ phận sản xuất tiêu thụ máy biến áp và hoạt động khác đã hoạt động rất tốt. Song, doanh thu từ động cơ có tăng nhưng tốc độ lại chậm hơn so với các doanh thu khác (chỉ tăng 16,39%) và tỷ trọng của nó cũng giảm đi trong cơ cấu tổng doanh thu (từ 58,65% xuống 41,47%). Đây là điều đáng cần phải xem xét và cần có những biện pháp điều chỉnh kịp thời vì nó là mặt hàng chính yếu nhất của công ty từ trước tới nay. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường. Với đăc điểm đất nước trải dài từ Bắc và Nam và sự khác biệt rõ rệt giữa thành thị và nông thôn, mỗi vùng có tình hình hoạt động và kinh tế khác nhau. Do đó có sự tác động không nhỏ tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chế tạo điện cơ Hà Nội. Tuy nhiên, với cơ sở sản xuất trên địa bàn thị trấn Cầu Diễn, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội, công ty có lợi thế để khai thác thị trường miền Bắc. Hiện tại trên thị trường này công ty có 2 đối thủ cạnh tranh lớn là VIHEM và THIBIDI, nhưng sản phẩm thế mạnh của VIHEM là động cơ điện hơn sản phẩm của VIHEM lại đắt hơn của công ty về cùng mặt chủng loại và kích cỡ. Còn sản phẩm thế mạnh của THIBIDI lại là máy biến áp, tuy công ty mới chỉ tham gia vào lĩnh vực này từ năm 2002 nhưng qua một thời gian công ty đang dần chiếm lĩnh được thị trường này. Ngoài thị trường miền Bắc công ty còn mở rộng khác thác thị trường phía Nam mà đặc thù là công ty đã xây dựng cơ sơ 2 tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Từ đó, công ty đã đạt được những kết quả tốt đẹp trong tiêu thụ sản phẩm thời gian qua, cụ thể nó thể hiện qua các năm 2006 và 2007 như sau: Bảng: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo khu vực địa lý (Đơn vị tính: triệu đồng) Vùng địa lý Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2007/2006 Số tiền % Số tiền % +/- +/- (%) Miền Bắc 111.1 87,81 189.2 90,81 78.062 70,24 Miền Nam 15.43 12,19 19.13 9,19 3.704 24,01 Tổng 126.6 100 208.3 11,6 81.767 64,60 ( Nguồn: Phòng kinh doanh, công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, tháng 12/2007) Bảng trên cho thấy tại thị trường miền Bắc, doanh thu tiêu thụ động cơ của công ty chiếm tỷ trọng rất lớn, từ87,81 đến 90,81%. So với năm 2006, năm 2007 đã tăng 70,24%. Ở khu vực thị trường phía Nam, doanh thu cũng tăng 20,01%. Mức tăng khá cao song tỷ trọng của nó trong tổng doanh thu toàn quốc của Công ty lại giảm chút ít (giảm 3%), có nghĩa là % doanh thu của miền Bắc vẫn tăng. Điều đó chứng tỏ thị trường Miền Bắc vẫn duy trì được khả năng tiêu thụ tốt, mặc dù cơ sở mới ở thành phố Hồ Chí Minh đang dần chiếm được niềm tin của khách hàng ở khu vực phía Nam. Vì thế, Công ty cần phát huy hơn nữa khả năng tiêu thụ tại thị trường miền Bắc bằng các hoạt động cải tiến sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ trước và sau bán hàng. Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm tại Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội. Công tác hoạch định tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Đối với việc đề ra kế hoạch trong thời gian tới, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội xác định: tiếp tục du trì và đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu thị trường về máy điện cơ tại miền Bắc và tiếp tục mở rộng thị trường tại thị phần miền Nam. Đối với sản phẩm, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đề ra mục tiêu chiến lược đa dạng hóa sản phẩm theo hai hướng chính: sản xuất các động cơ có công suất nhỏ hơn và lớn hơn. Đồng thời phát triển sản phẩm máy biến áp, một sản phẩm mới có đặc điểm khá tương đồng về kĩ thuật với sản phẩm truyền thống là động cơ điện. Kế hoạch phát triển sản phẩm động cơ điện giai đoạn từ năm 2005 đến 2010 của công ty: Sản phẩm chủ lực từ năm 2002 đến giai đoạn 2005-2010 0 KW 1 KW 1,5 KW 200 KW Công suất động cơ điện (Nguồn: Báo cáo Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội) Mục tiêu và kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm của Công ty: đây là một trong những nội dung hoạch định rất quan trọng mà công ty đã thực hiện nhằm hướng tới thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có thể tiếp cận sản phẩm của công ty một cách dễ dàng. Chúng ta có thể thấy rõ ràng sự phân phối đại lý của công ty qua bảng sau: STT Khu vực Miền Bắc Miền trung Miền Nam Tổng số 1 Số đại lý 76 29 12 117 2 Tỷ lệ 64,96% 24,79% 10,25% 100% (Nguồn: Phòng kinh doanh, công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, tháng 12/2007) Tuy nhiên thị trường miền Bắc là thị trường mục tiêu bởi có những yếu tố về uy tín và yếu tố địa lý nên mật độ đại lý ở đây nhiều hơn so với thị trường khác. Xây dựng chính sách tiêu thụ sản phẩm. Về chính sách giá cả sản phẩm, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội xác định cùng với chất lượng, giá sản phẩm là một nhân tố cạnh tranh quan trọng. Đặc biệt với các động cơ 1pha và 3 pha có công suất nhỏ phục vụ hộ nông dân sử dụng máy bơm nước tưới tiêu, hộ kinh doanh nhỏ, giá cả sản phẩm có tác động lớn đến hành vi mua sản phẩm của họ. Qua nghiên cứu thị trường, áp dụng các sáng kiến cải tiến kĩ thuật, Công ty đưa ra mức giá đối với sản phẩm động cơ điện truyền thống của mình như sau: Bảng : một số sản phẩm tiêu thụ mạnh của công ty. TT Công suất Cấp vòng quay Đơn giá VAT (5%) Giá bán (đồng) ĐỘNG CƠ 1 PHA 1 1.1 CV 1500 1.258.000 62.900 1.320.900 2 1500 1.492.000 74.600 1.566.600 ĐỘNG CƠ 3 PHA 3 3 KW 1500 1.680.000 84.000 1.764.000 4 4 KW 1500 1.888.000 94.000 1.982.400 5 7.5 KW 1500 1.868.000 93.400 1.961.400 6 11 KW 1500 4.876.000 243.800 5.119.800 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty chế tạo điện cơ Hà Nội, tháng 12/2007) Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, phần lớn nguyên vật liệu dùng chế tạo sản phẩm được công ty mua từ nước ngoài. Do vậy tác động của tỷ giá đồng ngoại tệ ít nhiều ảnh hưởng đến giá cả yếu tố nguyên liệu đầu vào, từ đó tác động đến giá cả sản phẩm. Chính sách giá cả của công ty có sự phân biệt đối với nhóm khách hàng. Đối với hệ thống đại lý là kênh tiêu thụ chủ yếu được hưởng mức giá ưu đãi bên cạnh tỷ lệ hoa hồng. Còn đối với bạn hàng truyền thống là các công ty, tổng các công ty lớn thì được hưởng giảm giá từ 4-7% so với giá thị trường, điều đó giúp công ty tạo dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài đối với các đối tác. Về chính sách phân phối sản phẩm của Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, trong những năm qua, Công ty luôn nhận định: Chính sách này góp phần tạo cầu nối giữa công ty và khách hàng, giảm thiểu chi phí tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị trí cạnh tranh. Hiện tại, công ty đang kết hợp sử dụng kết hợp hai loại hình kênh phân phối: trực tiếp và gián tiếp. Trong đó, công ty xác định khách hàng của kênh phân phối trực tiếp là các tổng công ty, công ty lớn, họ thường xuyên mua động cơ điện và cả máy biến áp theo đơn đặt hàng có số lượng lớn. Khách hàng của công ty trong kênh phân phối gián tiếp chính là các đại lý, các công ty thương mại. Bên cạnh đó, công ty đưa ra các quy định rõ ràng về ưu đãi, hoa hồng, triết khấu… nhằm đảm bảo lợi ích, thúc đẩy năng lực tiêu thụ sản phẩm của các đại lý. Các công ty thương mại. Về chính sách hỗ trợ, xúc tiến bán sản phẩm, công ty đã thực hiện việc quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dưới các hình thức: Thông qua sự quảng cáo, chào bán của hệ thống đại lý. Sử dụng catolog do công ty dặt in và phát đến các khách hàng lớn truyền thống. Thông qua hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Tham gia hội trợ triển lãm như: hội trợ chuyên ngành, hội trợ ngành công nghiệp cơ khí luyện kim…. Thông qua các phóng sự ngắn trên truyền hình. Ngân sách cho quảng cáo, xúc tiến cho sản phẩm được công ty hoạch định như sau: cùng với mức chi phí khảng 16 triệu đồng/năm, một mức chi nhỏ nếu đem so sánh với doanh thu tiêu thụ sản phẩm, chủ yếu là chi phí do in ấn catalog, kế hoạch đè ra, đó là cần tăng mức chi hiện tại và tiềm năng. Bên cạnh đó để khuyến khích đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, công ty đảm bảo việc lắp đặt vận chuyển và hướng dẫn sử dụng với các mức giá dịch vụ ưu đãi. Ngoài ra, với hệ thống đại lý của mình, công ty áp dụng chính sách chiết khấu theo doanh số bán với khách hàng truyền thống và hoa hồng, hình thức dư nợ cho các đại lý. Tức là cho phép các đại lý nợ một khoản tiền nhất định, có căn cứ vào doanh số mà họ bán được. Như vậy, cho thấy công ty ché tạo điện cơ Hà nội đã linh hoạt trong việc phối hợp các chính sách, xây dựng các kế hoạch, tạ đà đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty là đúng đắn, phát huy thế mạnh nội tại của công ty, nắm bắt thị trường máy điện cơ Việt Nam. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm. Hiện nay, công ty sử dụng hai loại hình kênh phân phối: trực tiếp và gián tiếp. Trong đó,kênh gián tiếp là kênh phân phối chính. Sơ đồ: Hệ thống kênh phân phối CÔNG TY Kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối trực tiếp ĐẠI LÝ NGƯỜI TIÊU DÙNG (Nguồn: phòng kinh doanh, công ty chế tạo điện cơ Hà Nội, tháng 12/2007) Kênh phân phối gián tiếp chiến tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động tiêu thụ của công ty. Hàng năm, qua hệ thống đại lí công ty bán 75%-80% số lượng động cơ sản xuất ra và đem lại 70%-75% doanh thu tiêu thụ. Ngoài việc phân loại tiêu thụ sản phẩm theo nhóm sản phẩm và theo khu vực địa lý thì tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo kênh phân phối cũng đạt được mức doanh thu đáng kể và nó được thể hiện qua 3 năm 2004,2005,2006 như sau: Bảng: tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối Đơn vị tính: triệu đồng STT Loại kênh phân phối sản phẩm 2004 2005 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 +/- +/- (%) +/- +/- (%) 1 Trực tiếp 18.122 21.636 26.085 3.514 19,4 4.449 20,56 2 Gián tiếp 53.222 57.324 62.04 4.102 7,71 4.716 8,23 3 Tổng 71.344 78.96 88.125 7.616 10,67 9.165 11,60 [Nguồn: Phòng kinh doanh, Công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, tháng 6/2007] Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy rằng, có sự chuyển biến về tình hình tiêu thụ ở các kênh phân phối. Ở cả hai kênh, doanh thu đều tăng qua các năm. Tuy nhiên, kênh gián tiếp có sự giảm tỷ trọng. Ngược lại doanh thu đạt được trong kênh phan phối ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn trong tổng doanh thu công ty đạt được. Do đó, kế hoạch hiện tại của Công ty vẫn là tập chung vào kênh phân phối thông qua các đại lý và tăng cường tham gia đấu thầu ở các công trình lớn. Các quy định về chức năng, nhiệm vụ và quyền lợi của các bộ phận thành viên tham gia kênh phân phối sản phẩm. Đối với các bộ phận thành viên tham gia kênh phân phối sản phẩm côg ty chế tạo Điện cơ Hà Nội đã quy định rõ về chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể: Phòng kinh doanh: Đây là bộ phận thuộc quyền quản lý của hội đồng quản trị, ban giám đốc công ty một cách trực tiếp nhất. Chức năng của phòng kinh doanh, về cơ bản, thực hiện kí kết hợp đồng, thăm dò nhu cầu thị trường về sản phẩm của công ty. Các cá nhân từ cán bộ nhân viên đều phải chịu trách nhiệm đói với mức độ, tiến độ thực hiện hợp đòng tiêu thụ sản phẩm và họ được hội đồng quản trị, Ban giám đốc khuyến khích, đãi ngộ căn cứ vào kết quả kí kết, thực hiện hợp đồng thông qua các mức thưởng về vật chất, động viên tinh thần( bình bầu, thi đua…). Các đại lí, công ty thương mại: các cá nhân tham gia, các tổ chức thực hiện việc làm đại ký tiêu thụ, cũng như các công ty thương mại mua sản phẩm của công ty theo phương thức bán buôn phải chịu các quy định như đã cam kết trong hợp đồng làm đại lí hợp đồng thương mại. Bên cạnh đó, họ được hưởng các ưu đãi như:tỷ lệ chiết khấu giá, hoa hồng và khuyến mại… Công tác lãnh đạo trong tiêu thụ sản phẩm. Để đạt được các mục tiêu, kế hoạc đã đề ra trong tiêu thụ sản phẩm, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội luôn chú trọng đến công tác lãnh đạo. Đội ngũ cán bộ, nhân viêc thực hiên tiêu thụ sản phẩm thường xuyên nhận được sự động viên ghi nhận thành tích bởi lãnh đạo công ty. Bên cạnh đó lãnh đạo công ty còn tích cực đôn đóc giúp đỡ các khó khăn, vướng mắc của các bộ phận, các cá nhân thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm. Đây chính là hình thức lãnh đạo trực tiếp mà chỉ có sự giáo dục tư tưởng tốt đối với các cá nhân thực hiện tiêu thụ sản phẩm và Ban lãnh đạo nhiệt tình, sâu sát mới có thể vận động được. Kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Kiểm soát kênh phân phối sản phẩm. Với mạng lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm rộng khắp cả ba miền Bắc, Trung, Nam của đất nước, việc kiểm soát và kịp thời tác động nhằm điều chỉnh kênh phân phố thực sự là một cách thức đối với công ty. Tuy nhiên cùng với quan điểm luôn đảm bảo mối quan hệ giao dịch trên cơ sở tương quan lợi ích kinh tế, Công ty thực hiện phân công cho từng cán bộ phụ trách khu vực thị trường và nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đại lý, cũng như các hỗ trợ cần thiết đối với họ. Mặt khác công ty còn thực hiện việc kiểm soát hoạt động tieu thụ sản phẩm đối với các đại lí thông qua các điều khoản quy định trách nhiệm, quyền lợi của họ khi tham gia vào kênh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đánh giá thành tích của các bộ phận, cá nhân tham gia tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở đánh giá thành tích của các bộ phận, cá nhân tham gia vào tiêu thụ sản phẩm như: chi phí, doanh thu tiêu thụ sản phẩm, tốc độ tăng thị phần, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội luôn quan tâm, ghi nhận thành tích trong thực hiện công việc của họ. Về cơ bản các khoản mục chi phí, doanh thu tiêu thụ sản phẩm được cập nhập thường xuyên thông qua các hợp đồng, đơn hàng, nhưng kết quả đánh giá thành tích của cá nhân, bộ phận tham gia được thể hiện rõ ràng nhất ở cuối mỗi kì kinh doanh. Có các kết quả côg việc của từng cá nhân, Công ty thực hiện việc phân loại và các điều chỉnh, cơ cấu nhân lực nhằm hướng tới phát huy triệt để năng lực của từng cá nhân phục vụ đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Qua đó thấy rằng: công tác đánh giá, phân loại năng lực hoạt động cảu từng bộ phận, cá nhân tham gia tiêu thụ sản phẩm, được công ty quan tâm đúng mức. Do đó, có tác dụng giúp công ty đưa ra các điều chỉnh kịp thời trong việc sử dụng đội ngũ lao động trong lĩnh vực này một cách hợp lý, nhằm hướng tơi nâng cao chất lượng quản lý tiêu thụ sản phẩm, tạo tiền đề cho công ty mở rộng thị phần. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong hoạt động đánh giá, phân loại đối với thực hiện tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Chẳng han, việc dựa vào các tiêu chuẩn để đánh giá như: mức doanh thu, chi phí, tăng tốc độ thị phần…chỉ có thể cho kết quả phản ánh đúng khả năng của từng bộ phận, cá nhân đối với đoạn thị trường đã dần đi vào thế ổn định và cho doanh thu đều đặn, mức chi phí có thể xác định được rõ ràng. Còn tại các thị trường mới như thị trường miền núi, vùng sâu, tâij đó các cá nhân tham gia vào công tác nghiên cứu thị trường, thiết lập mạng lưới phân phối sản phẩm, công sức cảu họ bỏ ra rất nhiều, nhưng kết quả trước mắt không nói lên mức độ công sức đó. Do vậy, tát sẽ xảy ra tình trạng bất bình đẳng trong đánh giá, phân loại về nhân lực trong hoạt động tieu thụ sản phẩm. Đây là hạn ché có ảnh hưởng xấu, tiềm tàng trong việc khuyến khích các bộ phận, cá nhân tham ra mở rộng thị trường mà công ty theo đuổi. Trong thời gian tới, công ty cần xây dựng một khung điều chỉnh đánh giá riêng cho từng đối tượng tại mỗi khu vực thị trường khác nhau, để khắc phục hạn chế đã nêu trên. Đó cũng là một nội dung quan trọng để nâng cao chất lượng tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Chương 3: các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tiêu thụ sản phẩm tại công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Định hướng phát triển của công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội. Với mỗi doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường của nó luôn là “xương sống”, là nhân tố quyết định,chi phối mạnh mẽ đến hoạt động, sản xuất trong đó yêu cầu đối với sản xuất tại doanh nghiệp phải cho ra sản phẩm mà thị trường chấp nhận. Đối với công ty chế tạo Điện cơ Hà Nội, mối quan hệ đó thực sự có ý nghĩa to lớn, bởi sản phẩm của công ty cung cấp tới thị trường và qua đó phục vụ đắc lực về nhu cầu nguồn động lực của tiến trình hội nhập. Mặt khác, xu thế hội nhập kinh tế, khiến sản phẩm của công ty phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm điện cơ của công ty trong và ngoài nước đã có mặt tại thị trường nội địa. Do đó,cần thiết phải xây dựng các định hướng phát triển sản phẩm, thị trường để phục vụ cho quá trình phát triển của công ty trong tiến trình mới. Qua đó, công ty có thể khẳng định hơn nữa vị thế số một của mình trên thị trường máy điện cơ Việt Nam, bằng các sản phẩm có chất lượng, mẫu mã phù hợp, giá cả được khách hàng, người tiêu dùng chấp nhận. Định hướng phát triển sản phẩm. Bằng sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty vào tháng 12/2000, Công ty đã được nhận chứng chỉ “Hệ thống đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001” do tập đoàn SGS-Thụy Sỹ cấp. Đây là vị thế hết sức to lớn để Công ty tiếp tục khẳng định vị thế bằng sản phẩm của mình và xây dựng định hướng phát triển sản phẩm của mình. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống là động cơ điện, Công ty cần tiếp tục nghiên cứu cải tiến mẫu mã, phát triển chức năng của động cơ điện để sản phẩm này có thể đáp ứng được yêu cầu của nhiều ngành công nghiệp, nhiều hoạt động sản xuất khác nhau. Bên cạnh việc phát triển thị trường máy điện cơ công ty cũng cần thiết phát triển thị trường mà Công ty mới hoạt động năm 2002 đó là thị trường máy biến áp. Từ năm 2002 đến nay khi công ty đi vào lĩnh vực máy biến áp đã dần dần chiếm lĩnh được thị trường này. Định hướng phát triển thị trường Hiện tại thị trường ưu thế của công ty là thị trường miền Bắc, ở thị trường này dường như công ty không có đối thủ. Tuy nhiên thị trường miền Nam và miền Trung là hai thị trường rông lớn và ẩn chứa nhiều cơ hội. Do đó, mở rộng khu vực hoạt đọng sang khu vực thị trường này là hướng đi trong những năm gần đây và trong những năm tiếp theo. Muons vậy, bên cạnh việc thúc đẩy tạo mối quan hệ với các công ty thương mại, các đơn vị, các cá nhân có khả năng phân phối sản phẩm của công ty nhằm thiết lập mạng lưới kênh phân phối hiệu quả tại các khu vực thị trừơng này. Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2005-2010, Công ty đặt các mục tiêu quan tâm đặc biệt và mở rộng thị trường này. Bởi vì đây là nơi tập trung các khu công nghiệp lớn như: KCN Biên Hòa, KCN Sóng Thần, KCN Lê Minh Xuân….mà tại đó các công ty sản xuất, dịch vụ chính là các khách hàng tiềm năng lớn. Ngoài ra, hoạt động sản xuất nông, ngư nghiệp ở khu vực phía Nam cũng hứa hẹn một tập khách hàng là các hội nông dân, các hội kinh doanh tiêu dùng một số luongj lớn sản phẩm của công ty, nếu công ty thiết lập một mạng lưới bao phủ tốt thị trường này. Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm tại công ty chế tạo điện cơ Hà Nội. Nhóm giải pháp liên quan đến công tác hoạch định tiêu thụ Xây dựng bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường Tai Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội, hoạt động thu thập và xử lý thông tin do một số cán bộ thuộc phòng kinh doanh phụ trách. Trong khi đó, họ còn phải đảm nhiệm các công việc khác như: kí kết hợp đồng với khác hàng, trù liệu và phối hợp với bộ phận kĩ thuật tại khâu vật tư đảm bảo sản xuất… Do đó, hoạt động thu thập xử lý thông tin tất sẽ bị chi phối, hiệu quả thấp. Mặt khác, các cán bộ này không chuyên sâu ở lĩnh vực trên. Điều này, một phần do từ trước phân tích thông tin về thị trường chủ yếu cần thiết trong những thời điểm đầu năm hay đầu mùa vụ khoảng tháng 3 hay tháng 10 hàng năm để lên kế hoạch sản xuất trong giai đoạn tiếp theo. Dưới đây là mô hình tổ chức của bộ phận thu thập và xử lý thông tin về thị trường trong nước mà Công ty có thể cần áp dụng để nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Trên cơ sở đó, trong tương lai có thể mở rộng bằng một nhánh ra thị trường nước ngoài và thu thập, xử lý thông tin ở thị trường mới mẻ này. Cán bộ phụ trách thị trường miền Nam Cán bộ phụ trách chung Cán bộ phụ trách thị trường miền Bắc Cán bộ phụ trách thị trường miền Trung Hình : Dự kiến mô hình tổ chức bộ phận nghiên cứu trị trường của Công ty Trong đó: Cần quy định nhiệm vụ chính của bộ phận này như sau: Xây dựng mối liên hệ mật thiết với hệ thống để khai thác nguồn thông tin phản ánh từ thị trường. Hỗ trợ và cung cấp các thông tin cần thiết về sản phẩm cho hệ thống đại lý. Định kì tổ chức điều tra, khảo sát thị trường nhằm trực tiệp tiếp xúc với khách hàng để tiếp nhận thông tin phản hồi và thu thập thông tin mới. Thường xuyên tiến hành phân tích, xử lý thông tin và thông báo cho cán bộ cao cấp về tình hình thị trường. Để tạo điều kiện tốt cho bộ phận nghiên cứu thị trường có thể thực hiện tốt, hoàn thành nhiệm vụ, Công ty cần phải thực hiện một số nội dung sau đây: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên có trình độ chuyên môn sâu về lĩnh vực thị trường. Đồng thời họ cũng phải là người am hiểu về thị trường máy điện. Mặt khác Công ty có thể lựa chọn một số cán bộ kinh doanh để cử đi đào tạo về lĩnh vực này, vì hơn ai hết họ là người rất am hiểu về thị trường máy điện của Công ty. Công ty cần đầu tư thỏa đáng về trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động phân tích và xử lý thông tin. Có chế độ thỏa đáng cho nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường khi họ tiến hành công việc khảo sát thị trường, tiếp xúc với đại lý tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng chính sách giá linh hoạt Cùng với chất lượng sản phẩm, giá là yếu tố nhạy cảm, phục vụ cạnh tranh hiệu quả và lành mạnh của Công ty. Do đó, xây dụng chính sách giá linh hoạt là rất phù hợp trong điều kiện thị trường hiện nay: có nhiều Công ty sản xuất, nhà phân phối sản phẩm máy điện cơ đang khai thác nhu cầu đàn không ngừng tăng lên về tiêu dùng máy điện cơ tại Việt Nam. Trong danh mục sản phẩm của mình, động cơ điện là sản phẩm chủ lực, hơn nữa nhu cầu tiêu dùng không ổn định vì phụ thuộc vào mùa vụ sản xuất nông nghiệp của các hộ nông dân, một tập khách hàng lớn của Công ty, ngoài ra cồn thấy nhu cầu tiêu dùng động cơ điện biến động khi các công ty, xí nghiệp sản xuất đi vào hoạt động ổn định và kết thúc đợt bảo dưỡng thay thế dây chuyền, thiết bị. Bởi vậy, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội nên áp dụng một chính sách giá phân biệt đối với từng thời điểm trên cơ sở mức giá hiện hành của sản phẩm và với mục tiêu giữ vững sự hiện diện của sản phẩm tại các thị trường trọng điểm, qua đó nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng. Như vậy, chính sách giá linh hoạt là rất cần thiết để Công ty đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên, để chính sách này phát huy tôt tác dụng của nó, Công ty nên kết hợp với một số hoạt động khác như: dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, các hình thức thanh toán….Ngoài ra, trong hoạt động sản xuất cần có các ké hoạch nhằm đảm bảo lượng dự trữ sản phẩmcho những tháng cao điểm để công ty có thể chủ động trong việc cung ứng sản phẩm và áp dụng chính sách giá linh hoạt đã được xây dựng. Một điều quan trọng mà Công ty cần lưu ý, chính sách giá linh hoạt nếu lạm dụng nó, tất sẽ xảy ra tình trạng đầu cơ của các công ty thương mại, các đại lý phân phối sản phẩm của Công ty và tạo ra sự khan hiếm giả tạo trên thị trường máy điện cơ. Đó là còn chưa kể Công ty sẽ phải đối mặt với các quy định về chóng bán phá giá của Chính phủ. Nhóm giải pháp liên quan đến chức năng tổ chức tiêu thụ sản phẩm Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bởi con người, thông qua hệ thống cơ sở vật chất, mạng lưới kênh phân phối của Công ty. Do đó, phải có sự bố trí hợp lý về con người, lưacj chọn đại lý sản phẩm nhằm đảm bảo hiệu quả kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Kiện toàn bộ máy quản lý nhân sự trong tiêu thụ sản phẩm Một yêu cầu cơ bản trong tổ chức nhân sự, đó là tránh được sự chồng chéo gây giảm hiệu quả trong việc thực hiện công việc. Trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm cũng vậy, tổ chức nhân sự hợp lý sẽ tránh được các chi phí không cần thiết và đảm bảo tính linh hoạt trong tiêu thụ sản phẩm. Muốn vậy, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội cần xem xét mô hình tổ chức sau đây để có thể vận dụng nhằm giảm thiểu sự cồng kềnh, tránh chồng chéo và loại bỏ mâu thuẫn giữa các bộ phận thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường này với khu vực thị trường khác. Nhân viên phụ trách nhóm khách hàng D Nhân viên phụ trách nhóm khách hàng C Nhân viên phụ trách nhóm khách hàng B Nhân viên phụ trách nhóm khách hàng A Giám sát bán sản phẩm tại khu vực thị trường Y Giám sát bán sản phẩm tại khu vực thị trường X Phòng kinh doanh Hình : Dự kiến cơ cấu nhân sự trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty Trong đó: Quy định rõ quyền hạn, chức trách của từng cá nhân thuộc bộ phận tiêu thụ sản phẩm trong phạm vi khu vực thị trường cuả họ. Bố trí địa điểm đại lý tiêu thụ sản phẩm đảm bảo hiệu quả cung ứng tới khách hàng Việc bố trí địa điểm đại lí tốt đòi hỏi phải có sự thỏa thuận giữa Công ty và cá nhân, tổ chức làm đại lí phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Do đó, khả năng đáp ứng về mặt bằng, cơ sở vật chất của đại lí là một nội dung quan trong để xây dựng thỏa thuận và cam kết. Điều này sẽ giúp Công ty tránh được tình trạng thiết lập một đại lí mà doanh số của nó quá thấp không tương xứng với yêu cầu đã đặt ra, bởi vì địa điểm của nó không phát huy được vai trò của một đại lí thực thụ như đã nói ở trên. Bên cạnh đó, Công ty cần xác định rằng: mỗi đại lí vừa là nơi phân phối sản phẩm, vừa là nơi thực hiện vai trò đầu mối quảng cáo, nắm bắt thông tin thị trường một cách cập nhập. Do đó, địa điểm đại lí nên ưu tiên tại các địa bàn đông dân cư, đặc biệt tập chung các khu công nghiệp, chế xuất. Giải pháp trong thực hiện chức năng lãnh đạo tiêu thụ sản phẩm Khen thưởng về vật chất, tinh thần đối với các cá nhân tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm Đối với mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm, họ đều mong muốn khẳng định năng lực của mình. Người lãnh đạo nói chung và lãnh đạo trong tiêu thụ sản phẩm nói riêng cần hiểu rõ điều này, cũng như kịp thời đưa ra các hình thức khen thưởng về vật chất, tinh thần nhằm thực hiện các cá nhân thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong tiêu thụ sản phẩm. Để có thể thực hiện khen thưởng kịp thời, đúng mức, ban lãnh đạo Công ty cần một mối liên hệ chặt chẽ với phòng kinh doanh, để qua đó nắm được tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là các cá nhân có đống góp xuất sắc. Muốn vậy, Công ty cần phải thiết lập các căn cứ để đánh giá năng lực của các cá nhân trong bộ phận tiêu thụ sản phẩm các căn cứ đó, vè cơ bản, có thể dựa trên: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm mà mỗi cá nhân thông qua tiếp cận với khách hàng, thực hiện hợp đồng với họ. Lợi nhuận thu được thông qua tiêu thụ sản phảm mà mỗi cá nhân đóng góp vào tổng lợi nhuận của hoạt động này. Quan tâm nhiều hơn tới động cơ, mục tiêu của từng cá nhân từng thành viên kênh phân phối Mỗi cá nhân, thành viên kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty đều có động cơ, mục tiêu riêng của họ. Về phía Công ty, yêu cầu đặt ra phải nắm bắt được các động cơ, mục tiêu của mõi cá nhân, qua đó kích thích khả năng mở rộng thị trường, đẩy nhanh tốc độ, quy mô tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các hình thức tác nghiệp giúp Công ty nắm bắt được động cơ, mục tiêu của các cá nhân, thành viên kênh phân phối sản phẩm về cơ bản, có thể được xem xét như sau: Thông qua các cuộc họp nội bộ, những buoir tiếp xúc trực tiếp giữa lãnh đạo Công ty và cá nhân thuộc bộ phận tiêu thụ sản phẩm. Qua đó tìm hiểu rõ động cơ, nguyện vọng và những vướng mắc trong thực hiện công việc nhằm có kế hoạch tạo điều kiện tốt nhất cho các cá nhân đó thực hiện nhiệm vụ. Thông qua buổi tổ chức hội nghị khách hàng, các buổi gặp gỡ thực tế giữa các bộ phận thuộc phòng kinh doanh với các đại lí, các đại diện của các công ty thương mại để biết hj cần gì và sản phẩm của Công ty có thể đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của họ hay không? Đây là việc làm hết sức quan trọng. Giải pháp trong thực hiện chức năng kiểm soát Kiểm soát là một chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nói chung và quản trị tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Bởi vì, thông qua kiểm soát bằng các hình thức: tiền kiểm, hậu kiểm sẽ giúp nhà quản trị đánh giá đúng thực trạng hoạt động của đơn vị mình. Cập nhập thông tin về chi phí của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Chi phí này bao gồm: chi phí kho bãi, chi phí bảo quản, chi phí vận chuyển và chi phí lương cho bộ phận lao động thuộc lĩnh vực này. Từ đó thấy rằng các khoản mục chi phí phân tán rất rải rác tại tất cả các khâu hoạt động, chúng có thể phát sinh ngoài dự kiến ban đầu. Đây chính là sự khó khăn để tập hợp chúng, nắm bắt chúng. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát lại rất cần thông tin về chi phí một cách đầy đủ và chính xác, giúp cho quá trình tiêu thụ sản phẩm đi đúng với phương hướng đã đề ra và làm cơ sở cho việc điều chỉnh chi phí, giúp đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty. Bởi vậy Công ty cần bám sát và làm chủ các tình huống trong tiêu thụ sản phẩm, tránh các chi phí phát sinh không cần thiết, có kế hoạch tập hợp chi phí tiêu thụ snr phẩm một cách thường xuyên. Để chủ động nắm bắt các khoản mục chi phí, Công ty cần phải tiến hành thực hiệnc ác nội dun sau: Có kế hoạc dự chi cho từng đối tượng tham gia tiêu thụ sản phẩm Trong phạm vi có thể thực hiện được, Công ty cần sắp xếp hợp lý các đơn hàng phục vụ việc tiết kiệm các chi phí vận chuyển, bàn giao sản phẩm trong hợp đồng kí kết với khách hàng. Công ty cần quy định về lịch báo cáo vè chi phí hàng tuần, hoặc hàng tháng thay vì báo cáo tổng kết the quý như một số doanh nghiệp khác thường áp dụng. Chi phí vận chuyển sản phẩm từ kho dự trữ đến các đại lí các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm thường chiếm tỷ trngj lớn trong tổng chi phí. Do đó, Công ty cần lập một đọi xe chuyên chở, việc này sẽ tiết kiệm chi phí so với việc phải thuê dịch vụ vận tải bên ngoài. Xây dựng căn cứ đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm Kiểm soát là hoạt động cần để các tiêu chuẩn, các căn cứ để dựa vào đó, Công ty có thể dưa ra đánh giá khách quan về tình hình thực hiện tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, Công ty cần đưa ra các hệ thống đánh giá năng lực tiêu thụ sản phẩm đói với các cá nhân, thành viên tham gia kênh phân phối. Trên cơ sở đó đối chiếu, có kế hoạch điều chỉnh, có các hình thức khen thưởng, kỉ luật đói với các cá nhân thuộc quyền quản lý của Công ty: Căn cứ vào doanh số bán ra mà mỗi cá nhân cần phải thực hiện trong tháng, hoặc quý đã cam kết quyết tam thực hiện. Căn cứ vào hiệu quả kí kết, thực hiện hợp đồng tiêu thụ sản phẩm của mỗi cá nhân. Hiệu quả này được xác định dựa trên số hợp đồng khi bắt đầu thương thảo đến khi nó được kí kết. Về phía các thành viên kênh phân phối, Công ty cần xác định số lượng đại lí nhiều là điều kiện tốt nhất để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tuy nhiên còn càn dựa vào: Khối lượng sản phẩm mà họ bán được trong tháng, quý và giá bán của họ làm phương hại đến khả năng hiện diện lâu dài của sản phẩm mà Công ty cung cấp cho họ. Hiệu quả của việc quảng bá sản phẩm máy điện cơ của các đại lí, các công ty thương mại thực hiện được cao hay thấp đối với mục tiêu đặt ra đối với quảng bá sản phẩm mà Công ty muốn hướng tơi trong khu vực, đoạn thị trường này? Mặc dù Công ty không thể kiểm soát, can thiệp trực tiếp đối với các thành viên kênh phân phối vì họ có quyền năng, mục tiêu riêng của họ. Nhưng Công ty có thể lựa chọn các đối tượng này để nâng cao hiệu quả kênh phân phối và đẩy nhanh quy mô, tốc độ tiêu thụ sản phẩm máy điện cơ. Kết luận Cùng với tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế, nền kinh tế nước ta trong năm qua đã có nhiều thay đổi đã có những bước chuyển mình tích cực, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng theo đó mà phong phú về ngành nghề cũng như quy mô…. Đây thực sự là điều kiện tốt để thúc đẩy ngành cơ khí chế tạo máy của Việt Nam nói chung và hoạt động sản xuất chế tạo cung ứng nguồn động lục tới các ngành sản xuất khác của Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội nói riêng. Tuy nhiên, với cơ chế thị trường, cạnh tranh là quy luật căn bản tác động đến toàn bộ các doanh nghiệp, đó cũng có thể cũng là cơ hội tốt cho doanh nghiệp phát triển nhưng cũng có thể làm cho doanh nghiệp bị kìm hãm kém phát triển thậm trí bị triệt tiêu. Hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ làm cho doanh nghiệp hiểu rõ vị thế của mình trên thị trường không chỉ trong nước mà cả thị trường quốc tế, đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp phát hiện được điểm mạnh và điểm yếu của mình để đi đến phát triển toàn diện. Lu«n kh«ng b»ng lßng víi nh÷ng g× ®· cã, C«ng ty liªn tôc chñ ®éng t¹o ra nh÷ng c¶i tiÕn mang tÝnh ®ét ph¸ ë tÊt c¶ c¸c kh©u víi môc ®Ých n©ng cao tÝnh hiÖu qu¶ trªn c¬ së hiÖn ®¹i ho¸ thiÕt bÞ m¸y mãc thi c«ng. B­íc tiÕp theo c«ng ty m¹nh d¹n ®Çu t­ hµng tr¨m tû ®ång trang bÞ l¹i thiết bị sản xuất chế tạo máy điện cũ. HiÖn nay, víi ®éi ngò c¸n bé c«ng nh©n viªn tinh th«ng nghiÖp vô, tay nghÒ trong ®ã cã hµng tr¨m kÜ s­ giµu kinh nghiÖm; Víi xu thÕ yªu cÇu cña héi nhËp vµ c¹nh tranh ®Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn ®ång thêi n©ng cao tr×nh ®é, ph­¬ng ph¸p qu¶n lÝ chÊt l­îng, c«ng ty ®· ¸p dông HÖ thèng qu¶n lÝ chÊt l­îng theo tiªu chuÈn ISO 9001: 2000 ®ång thêi kÕt hîp víi lùc l­îng ph­¬ng tiÖn, xe m¸y, thiÕt bÞ thi c«ng hïng hËu C«ng ty cã kh¶ n¨ng ®¶m nhËn thi c«ng c¸c c«ng tr×nh lớn không chỉ ở thị trường miền Bắc mà cả thị trường miền Nam và miền Trung. Với bÊt k× c«ng tr×nh x©y dùng ë bÊt k× quy m« nµo, trong mäi ®iÒu kiÖn khÝ hËu, ®Þa h×nh vµ mäi yªu cÇu vÒ chÊt l­îng dÞch vô. C«ng ty còng s½n sµng liªn doanh, liªn kÕt víi mäi ®èi t¸c ®ång thêi cã ®Çy ®ñ n¨ng lùc ®éc lËp ®Ó tham gia ®Êu thÇu c¸c c«ng tr×nh trong n­íc vµ quèc tÕ. Do đó, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ là rất cần thiết để một doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng đó công ty chế tạo điện cơ Hà Nội luôn coi việc phân tích hoạt động kinh doanh là một ưu tiên hàng đầu và là hoạt động chủ đạo trong quá trình quản trị doanh nghiệp. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này không nằm ngoài mục đích nghiên cứu, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó đưa ra các luận điểm đánh giá những điều kiện, thành tựu cũng như khó khăn và thách thức đối với công ty trong thời kì đất nước mới bước vào nền thương mại toàn cầu.