Đề tài Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh tại công ty bảo hiểm Cần Thơ

là 586 tỷ đồng, chiếm 85,42% trên tổng vốn điều lệ của các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc khối doanh nghiệp nhà nước. Trong tương lai thì sức mạnh về tài chính của Bảo Việt sẽ còn tiếp tục phát triển và lớn mạnh hơn nữa. Vì theo chiến lược của Bộ tài chính đã được Thủ tướng chính phủ chấp thuận (Quyết định số 175/2003/QĐ-TTg ngày 29/08/2003 của Thủ tướng chính phủ), Nhà nước đang có cơ chế để bổ sung vốn điều lệ cho Bảo Việt tăng lên là 3000 tỷ đồng vào năm 2005, và 5000 tỷ đồng vào năm 2010. Cũng trong quyết định này, Bộ tài chính còn đưa ra lộ trình: từ năm 2003 - 2005 tiếp tục củng cố Bảo Việt theo mô hình Tổng công ty bảo hiểm 100% vốn nhà nước, hoạt động kinh doanh bảo hiểm và đầu tư tài chính; và từ năm 2005 - 2010 trên cơ sở đánh giá lại hoạt động của mô hình Tổng công ty 100% vốn nhà nước, chuyển đổi thành mô hình tập đoàn tài chính bảo hiểm, đứng đầu về dịch vụ bảo hiểm tại Việt Nam. Từ chiến lược phát triển của Bộ tài chính ta có thể thấy rằng tiềm năng phát triển về tài chính của Bảo Việt trong tương lai là còn rất lớn và sẽ phát triển một cách vững chắc. Chính yếu tố tài chính phát triển vững chắc của Bảo Việt khẳng định rằng sức mạnh và khả năng tài chính của Bảo Việt Cần Thơ là ổn định và có đủ sức mạnh để cạnh tranh trên thị trường. 3.5.3 Phân tích yếu tố Marketing: Hoạt động Marketing của Bảo Việt Cần Thơ được xây dựng dựa trên các yếu tố: sản phẩm, phí bảo hiểm, hệ thống phân phối và các dịch vụ xoay quanh sản phẩm. Do đó việc đánh giá hoạt động Marketing của công ty cũng được thực hiện qua từng bước: 3.5.3.1 Đánh giá về yếu tố sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường, tạo lập và nâng cao uy tín trong kinh doanh là vấn đề sống còn của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào, trong đó có các công ty bảo hiểm. Uy tín của công ty bảo hiểm trước hết phụ thuộc vào uy tín của sản phẩm bảo hiểm. Để nâng cao uy tín của sản phẩm bảo hiểm thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Chất lượng của một sản phẩm bảo hiểm được quyết định dựa trên 3 yếu tố cơ bản là khả năng thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, khả năng thích ứng của sản phẩm và hệ thống dịch vụ hỗ trợ. Trong bối cảnh thị trường đang phát triển, khách hàng có nhiều thông tin và cơ sở lựa chọn cho mình những sản phẩm phù hợp nhất với mức phí bảo hiểm hợp lý và chất lượng phục vụ tốt nhất. Do đó, Bảo Việt luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và uy tín của sản phẩm trên thị trường, mà đầu tiên là chú trọng đến công tác thiết kế sản phẩm có những mức phí phù hợp với từng đối tượng khách hàng với điều kiện quyền lợi được đảm bảo hơn. Việc nghiên cứu và thiết kế sản phẩm này cũng không nằm ngoài mục tiêu đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu bảo hiểm của nền kinh tế, của các tổ chức và dân cư, như để phục vụ cho nhu cầu bảo hiểm về xe cơ giới của các tổ chức cũng như các tầng lớp dân cư thì Bảo Việt đã đưa ra các sản phẩm bảo hiểm vật chất xe ô tô, bảo hiểm vật chất xe mô tô, bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe đối với hành khách, hàng hóa, ngoài sản phẩm bắt buộc là bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe đối với người thứ ba. Chính vì mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm nên số lượng sản phẩm bảo hiểm ngày càng tăng, từ 22 sản phẩm vào lúc mới thành lập đến nay đã có trên 60 loại sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thực hiện trên cả nước. Tuy nhiên để thích ứng với điều kiện hoạt động tại địa phương, thích ứng với đặc điểm và tâm lý tiêu dùng của dân cư, hiện tại Bảo Việt Cần Thơ chỉ đang thực hiện khoảng 40 sản phẩm bảo hiểm, đáp ứng được phần lớn yêu cầu của nhân dân với điều kiện quyền lợi mà người tham gia được hưởng sẽ tương ứng với mức phí bảo hiểm mà họ tham gia. Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm là rất lớn, do vậy để tăng khả năng cạnh tranh, giữ vững vị trí ưu thế Bảo Việt thường sử dụng biện pháp định phí thấp nhằm mục tiêu “kích cầu”. Chiến lược định phí thấp này đã giúp cho sản phẩm bảo hiểm thích ứng được với thu nhập và khả năng thanh toán của nhóm khách hàng có mức sống trung bình, chiếm đa phần trên tổng dân số tại địa phương. Điển hình là nhóm nghiệp vụ con người, tương ứng mức trách nhiệm 20 triệu đồng thì có nhiều mức phí chia theo độ tuổi của người tham gia bảo hiểm. Ví dụ trong độ tuổi từ 16 - 40 nếu tham gia điều kiện A (TH chết do ốm đau bệnh tật) thì mức phí là 0,29%/số tiền bảo hiểm, nếu tham gia điều kiện B (chết hoặc thương tật thân thể do tai nạn) phí sẽ là 0,28%/số tiền bảo hiểm, còn nếu tham gia điều kiện C (trợ cấp nằm viện, phẫu thuật do ốm đau, bệnh tật, thai sản) phí là 0,4%/số tiền bảo hiểm. Một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc tạo dựng uy tín cho sản phẩm bảo hiểm là hệ thống dịch vụ bao quanh sản phẩm. Hệ thống dịch vụ này gồm 3 nhóm: dịch vụ trước, trong và sau bán hàng. Trong những năm qua Bảo Việt Cần Thơ đã thực hiện tốt biện pháp tuyên truyền quảng bá thương hiệu thông qua công tác tài trợ cho các hoạt động xã hội như tham gia tài trợ cho hội chợ, tài trợ cho hoạt động thi Olympic tin học, Hội khỏe phù đổng, tài trợ ủng hộ cuộc thi Người đẹp ĐBSCL, tham gia “Ngày vì người nghèo”, Mục đích chính của các hoạt động này là không phô trương mà vẫn tạo được ấn tượng cho công chúng, tạo được mối quan hệ tốt với các khách hàng lớn, truyền thống. Tuy nhiên chi tiêu cho quảng cáo vẫn còn thấp do Bảo Việt Cần Thơ có thuận lợi về thương hiệu Bảo Việt. Bảo Việt là một hệ thống gồm các công ty thành viên trãi đều trên 64 tỉnh thành của Việt Nam và chỉ cần Tổng công ty hoặc một công ty thành viên bất kỳ thực hiện quảng cáo cũng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các công ty thành viên khác. Các dịch vụ tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp cũng như dịch vụ hỗ trợ khác cho khách hàng còn hoạt động yếu. Nhóm dịch vụ phong phú nhất cũng là vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị trường bảo hiểm hiện nay là dịch vụ sau bán hàng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng có được thực hiện và thực hiện tốt nhất là đối với nhóm khách hàng thuộc Sở giáo dục như trường học hoặc các khách hàng lớn và thường xuyên đạt hiệu quả. Nhưng hoạt động của dịch vụ này vẫn còn mang tính thụ động. Dịch vụ thanh toán và chi trả thường là dịch vụ mà khách hàng thường quan tâm nhất cũng là dịch vụ đem lại tính cạnh tranh cao nhất và Bảo Việt Cần Thơ chưa thật sự thực hiện tốt lắm dịch vụ này, do thủ tục còn rườm rà còn chậm và không thống nhất trong công tác thẩm định, quá cứng nhắc chưa linh hoạt trong việc xét bồi thường. Ngoài các dịch vụ trên, đồng thời để giảm thiểu tổn thất Bảo Việt Cần Thơ còn thực hiện dịch vụ hỗ trợ và đề phòng rủi ro cho khách hàng như: trang bị bình chữa cháy cho khách hàng tham gia bảo hiểm xe ô tô, bảo hiểm nhà tư nhân hoặc bảo hiểm hỏa hoạn, trang bị tủ thuốc cho các trường học, chi tiền cho đơn vị tham gia bảo hiểm tập huấn PCCC, vào mùa lũ trang bị thêm áo phao cho các trường học, Ngoài ra, để tăng hiệu quả của việc khai thác bảo hiểm, Bảo Việt Cần Thơ còn thực hiện các hoạt động xúc tiến bàn hàng như tài trợ cho các hoạt động xã hội, thực hiện chương trình quà tặng cho khách hàng (tham gia bảo hiểm vật chất xe ô tô được tặng bình chữa cháy, miếng che nắng), thực hiện chế độ ưu đãi với khách hàng (chính sách giảm phí). Đồng thời để duy trì và tổ chức tốt mối quan hệ với công chúng, Bảo Việt Cần Thơ còn tiến hành các hình thức như: tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm, tổ chức hội nghị các đại lý, duy trì mối quan hệ với giới truyền thông, giới tài chính, Nhìn chung, chất lượng sản phẩm của Bảo Việt Cần Thơ so với các đối thủ cạnh tranh được đánh giá khác nhau tùy theo đối tượng khách hàng. Đối tượng khách hàng Mức độ đánh giá Nguyên nhân Cơ quan Nhà nước Tốt Tạo được uy tín, niềm tin Lợi thế thương hiệu Có sự ủng hộ của lãnh đạo ban ngành Doanh nghiệp nhà nước Khá Lợi thế thương hiệu Một số doanh nghiệp chưa có nhận thức tích cực về Bảo Việt Công ty nước ngoài Tốt Có lợi thế do ảnh hưởng của công ty môi giới bảo hiểm Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng DNTN, CP, TNHH Trung bình Mua bảo hiểm mang tính chất miễn cưỡng Chịu tác động của các tổ chức tín dụng, công ty cho thuê tài chính Hộ gia đình Khá Mua bảo hiểm mang tính chất bắt buộc Chưa có sự so sánh tích cực giữa các công ty bảo hiểm Do không còn tình trạng hoạt động độc quyền, Bảo Việt Cần Thơ đã chú trọng nhiều đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm bổ sung thêm quyền lợi cho các khách hàng tham gia bảo hiểm, phí bảo hiểm tương xứng với trách nhiệm phạm vi bảo hiểm, rộng hơn đa dạng hơn, quy tắc điều khoản bảo hiểm được quy định rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi của doanh nghiệp bảo hiểm, bảo vệ được quyền lợi của người tham gia bảo hiểm. Năm 2001 Bảo Việt đã được tổ chức QUACERT và BVQI cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 cho hệ thống quản lý chất lượng của mình. Do phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, doanh thu phí bảo hiểm đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 12,58% mỗi năm. Để thấy rõ về hiệu quả của từng loại sản phẩm tại Bảo Việt Cần Thơ ta sẽ xem xét bảng tổng kết doanh thu trên từng nhóm nghiệp vụ: Bảng 6: KẾT QUẢ KINH DOANH THEO NHÓM NGHIỆP VỤ CHÍNH S T T Nhóm nghiệp vụ 2001 2002 2003 DT trđ TTr % BTh % DT trđ TTr % BTh % DT trđ TTr % BTh % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hàng hóa vận chuyển Tàu thủy Xây dựng - lắp đặt Hỏa hoạn và CRRĐB Trách nhiệm chung Tài sản và thiệt hại khác Xe cơ giới BH bắt buộc Bh con người 969 961 366 1.057 98 100 3.108 1.442 5.089 12,98 -7,73 -16,10 -12,15 -61,81 301,58 10,34 7,37 2,24 7,60 97,04 0,00 0,05 13,68 10,13 38,82 60,45 67,49 715 1.345 591 1.173 123 131 3.558 1.621 5.993 -26,25 39,86 61,06 10,95 24,66 29,70 14,47 12,40 17,76 34,76 51,59 0,00 10,04 5,09 28,64 57,89 67,14 63,95 832 2.404 451 1.318 19 283 4.208 5.309 7.717 16,36 78,78 -23,69 12,42 -84,45 117,07 18,28 227,48 28,77 11,12 46,89 0,00 0,30 38,75 15,19 47,38 34,14 66,13 Tổng cộng 13.194 1,79 49,60 15.250 15,58 53,02 22.545 47,83 45,18 a) Nhóm bảo hiểm hàng hóa vận chuyển: Bao gồm bảo hiểm hàng xuất, hàng nhập và hàng vận chuyển nội địa. Qua 3 năm hoạt động thì doanh thu phí bảo hiểm hầu như không tăng trưởng. Chiếm tỷ trọng cao nhất trong nhóm nghiệp vụ này là bảo hiểm hàng vận chuyển nội địa 56,8%, mà chủ yếu là mặt hàng gạo được vận chuyển từ Cần Thơ lên TPHCM để xuất khẩu. Trong khi kim ngạch xuất nhập khẩu của tỉnh Cần Thơ năm 2003 là trên 400 triệu USD thì công ty chỉ thu được 10,7 triệu USD, con số này còn quá khiêm tốn. Nguyên nhân của việc khai thác chưa triệt để nhóm mặt hàng này là do các doanh nghiệp có tập quán xuất hàng theo giá FOB nhập hàng theo giá CIF, không muốn tăng thêm phần trách nhiệm sau khi giao hàng; do tình hình chiến tranh Irắc đang leo thang nên các doanh nghiệp không thể xuất khẩu gạo sang Trung Đông; điều này còn do công ty chưa tạo được niềm tin cho khách hàng khi tham gia loại hình bảo hiểm hàng hóa. Nhìn chung đây là nhóm nghiệp vụ đạt hiệu quả kinh tế cao vì tỷ lệ bồi thường thường thấp, và còn rất nhiều tiềm năng trong tương lai. Do đó cần cố gắng khai thác loại hình bảo hiểm này càng nhiều càng tốt. b) Nhóm bảo hiểm tàu thủy: Nhóm này bao gồm các loại bảo hiểm tàu biển, tàu cá, tàu sông. Thành phố Cần Thơ nằm ở vị trí trung tâm của ĐBSCL nên số lượng tàu sông là chiếm tỷ trọng lớn nhất và bảo hiểm tàu sông là một trong những mặt mạnh của Bảo Việt Cần Thơ. Năm 2003, doanh thu phí bảo hiểm tàu thủy là 2.404 triệu đồng tăng 78,8% so với năm 2002, và tỷ lệ bồi thường giảm từ 51,59% năm 2002 còn 46,89% vào năm 2003. Vì doanh thu tăng mà tỷ lệ bồi thường lại giảm, do đó hiệu quả của nhóm nghiệp vụ tàu thủy năm 2003 sẽ cao hơn năm 2002. Thông qua số liệu 3 năm từ năm 2001 đến năm 2003 ta thấy rõ là doanh thu phí của nhóm nghiệp vụ tàu thủy đang tăng trưởng nhanh chóng. Nhưng bên cạnh đó tỷ lệ bồi thường cũng tăng lên, tuy chưa vượt khỏi mức giới hạn cho phép (50%) nhưng đây là tỷ lệ bồi thường khá cao. Vì thế cần thận trọng trong việc khai thác nhóm nghiệp vụ này. c) Nhóm bảo hiểm xây dựng - lắp đặt: Đây là nhóm nghiệp vụ thường xuyên mang lại hiệu quả cao nhất vì tỷ lệ bồi thường qua các năm hầu như là 0%. Do đó mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nhóm nghiệp vụ này là rất quyết liệt và gay gắt. Tuy nhiên, doanh số của nhóm nghiệp vụ này chỉ chiếm 2% trên tổng doanh thu của công ty. Lý do chủ yếu là vì các cán bộ khai thác chưa nổ lực trong công tác tìm kiếm cũng như chưa bám sát được các dự án đầu tư và xây dựng cơ bản trên địa bàn, và chưa có sự giúp sức, ủng hộ của các cơ quan chức năng. Trong thời điểm TP.Cần Thơ vừa được công nhận là thành phố trực thuộc Trung Ương thì tiềm năng về xây dựng và lắp đặt trong tương lai là cực kỳ to lớn. Vì thế công ty cần tập trung khai thác lĩnh vực nghiệp vụ này nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, bù đắp cho các nhóm nghiệp vụ không đạt hiệu quả của công ty. d) Nhóm nghiệp vụ bảo hiểm hỏa hoạn: Doanh thu bảo hiểm hỏa hoạn từ năm 2001 đến năm 2003 là có tăng nhưng tốc độ tăng trưởng không cao. Năm 2003 doanh thu bảo hiểm hỏa hoạn là 1.318,7 triệu đồng, tăng 12,4% so với năm 2002, mặc dù vậy chỉ chiếm tỷ trọng 5,8% trên tổng doanh thu. Việc khai thác không hết tiềm năng loại hình bảo hiểm này là vì các tổ chức, cá nhân chưa ý thức được sự cần thiết của bảo hiểm hỏa hoạn; và một phần là do phí bảo hiểm khá cao. Do đó, hiện nay bảo hiểm hỏa hoạn chỉ được khai thác tập trung vào các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị kinh doanh phải vay vốn qua ngân hàng, công ty cho thuê tài chính. e) Nhóm bảo hiểm kỹ thuật: Bao gồm các loại hình bảo hiểm như: bảo hiểm máy móc xây dựng, bảo hiểm đổ vỡ máy móc... Đây là nhóm nghiệp vụ mới phát triển và có khả năng mang lại hiệu quả cao. Năm 2003 doanh thu bảo hiểm kỹ thuật là 283,7 triệu đồng tăng 171,1% so với năm 2002. Đồng thời tỷ lệ bồi thường giảm từ 28,64% năm 2002 xuống còn 15,19% năm 2003. Vì thế vào năm 2003 hiệu quả kinh doanh từ nhóm nghiệp vụ này khá cao. Là đơn vị đầu tiên trên địa bàn Cần Thơ triển khai loại hình bảo hiểm này nên Bảo Việt Cần Thơ đang chiếm nhiều ưu thế. Do đó Bảo Việt Cần Thơ cần tích lũy kinh nghiệm và mở rộng khai thác tiến tới tăng doanh số đối với nghiệp vụ này. f) Nhóm bảo hiểm xe cơ giới: Năm 2003 là năm thắng lợi đối với nhóm nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới của Bảo Việt Cần Thơ. Nguyên nhân chính là sợ ra đời của Nghị quyết 13 và Nghị quyết 15 của Chính phủ. Theo số liệu của Cục thống kê, số xe ô tô của tỉnh Cần Thơ năm 2003 là 8.125 xe, trong đó có 4.149 xe đã tham gia bảo hiểm trách nhiệm dân sự tại Bảo Việt Cần Thơ chiếm 51%. Tỷ lệ này tương đối cao, nên tạo mọi điều kiện để giữ vững, đồng thời khai thác thêm trong 49% thị trường còn lại. Về doanh thu bảo hiểm vật chất xe ô tô có tăng 19,1% so năm 2002. Trên đây là một vài con số chứng minh cho khả năng có thể gia tăng về doanh số bảo hiểm xe ô tô, chưa kể đến loại hình bảo hiểm xe mô tô, gắn máy. Như vậy ta thấy thị trường về bảo hiểm xe cơ giới là còn rất lớn, cần tìm các biện pháp để khai thác thêm, để gia tăng doanh số trong nhóm nghiệp vụ này. Doanh thu phí bảo hiểm tăng sẽ là yếu tố tích cực đối với hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên đối với nhóm nghiệp vụ này, khi doanh thu tăng thì song song đó tỷ lệ bồi thường cũng tăng làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả về kinh doanh. Năm 2001 doanh thu là 3.108 triệu đồng thì tỷ lệ bồi thường là 38,82%, đến năm 2002 khi doanh thu tăng lên khoảng 450 triệu đồng thì tỷ lệ bồi thường tăng là khoảng 19%. Nghĩa là khi doanh thu tăng thêm 14,47% thì tỷ lệ bồi thường tăng 48,96%. Chính điều này đã góp phần làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty giảm sút. Tỷ lệ bồi thường tăng cao có nguyên nhân từ tình trạng tai nạn giao thông tăng một cách nhanh chóng tại tỉnh Cần Thơ các năm qua. Và để tăng tỷ lệ hiệu quả cho nhóm nghiệp vụ này nói riêng và cho công ty nói chung, công ty cần phải có nhiều hơn nữa các hoạt động tích cực góp phần trong công tác kiểm tra, đôn đốc mua bảo hiểm. g) Nhóm bảo hiểm con người: Năm 2003 tổng doanh thu phí bảo hiểm thu từ nghiệp vụ bảo hiểm con người đạt trên 7.717,9 triệu đồng tăng 28,8% so với năm 2002. Các nghiệp vụ bảo hiểm con người luôn chiếm một tỷ trọng cao trong tổng doanh thu phí bảo hiểm của toàn công ty (34,2%). Nhưng tỷ lệ bồi thường qua các năm cũng khá cao chiếm 66,23% doanh thu phí vào năm 2003, chiếm 63,95% vào năm 2002 và chiếm 67,49% vào năm 2001. Do đó có thể nói nhóm nghiệp vụ này tuy đạt mức doanh thu cao nhưng hiệu quả lại thấp. 3.5.3.2 Đánh giá hệ thống phân phối: Mạng lưới phân phối của Bảo Việt Cần Thơ bao gồm: 2 phòng nghiệp vụ đặt tại Công ty, 1 phòng đại diện đặt tại TP.Cần Thơ và 7 phòng đại diện khác đặt trụ sở tại các huyện thuộc Tỉnh Cần Thơ. Kênh phân phối là đường đi là phương thức vận động của sản phẩm bảo hiểm từ công ty bảo hiểm đến khách hàng. Hệ thống các công ty bảo hiểm Bảo Việt thường sử dụng 2 loại kênh phân phối chính là: Š Kênh phân phối trực tiếp: là phương thức bán hàng trực tiếp thông qua các hình thức: bán tại văn phòng công ty, bán tại các văn phòng đại diện... Š Kênh phân phối gián tiếp: là công ty bảo hiểm thông qua hệ thống đại lý để tiêu thụ các sản phẩm bảo hiểm. Chính hệ thống đại lý sẽ đảm bảo các thông tin về sản phẩm có thể tới tận tay người tiêu dùng. Bảng 7: DOANH THU THEO KÊNH PHÂN PHỐI STT Kênh phân phối Doanh thu 2002 Doanh thu 2003 SL (người) DT (trđ) SL (người) DT (trđ) 1. 2. Khai thác trực tiếp Hệ thống đại lý chuyên nghiệp + Của phi nhân thọ + Nhân thọ khai thác phi nhân thọ 35 76 9 67 13.932 1.318 395 923 35 116 8 108 20.081 2.464 524 1.940 Tổng cộng 15.250 22.545 Qua bảng số liệu ta có: năm 2003 số lượng nhân viên khai thác trực tiếp (hay số lượng nhân viên tại công ty) là không thay đổi so với năm 2002, doanh thu của hệ thống khai thác trực tiếp đạt 20.081 triệu đồng chiếm 89,07% trên tổng doanh thu năm 2003 và tăng 44,14% so với năm 2002. Những con số này đã nói lên vị trí chủ đạo và sự tiến bộ vững chắc về kinh nghiệm, khả năng của đội ngũ nhân viên khai thác trực tiếp tại Bảo Việt Cần Thơ. Có được kết quả như vậy vì hệ thống phân phối trực tiếp có ưu điểm là duy trì được mối quan hệ mật thiết giữa công ty với khách hàng với thị trường, giúp cho công ty có các thông tin về khách hàng về sự biến động của thị trường một cách sát thực và nhạy bén; Mặt khác, xét về tâm lý, khách hàng thường tỏ ra yên tâm và tin tưởng hơn khi giao dịch trực tiếp với công ty bảo hiểm. Đồng thời hệ thống phân phối trực tiếp còn giúp công ty tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường vì giám sát được các chi phí trong khai thác và tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, kênh phân phối trực tiếp không cho phép công ty đẩy tốc độ tiêu thụ sản phẩm ở mức độ cao nhất nên sự tồn tại của kênh phân phối gián tiếp là rất cần thiết. Qua các số liệu thấy rõ rằng tổng doanh thu của hệ thống đại lý tăng lên từ 1.318 triệu đồng năm 2002 đến 2.464 triệu đồng năm 2003, tỷ lệ của doanh thu đại lý trong tổng doanh thu tăng lên từ 8,64% năm 2003 đến 10,93% năm 2003, đồng thời doanh thu bình quân của đại lý cũng tăng từ 1,45 triệu đồng/người/tháng vào năm 2002 lên đến 1,77 triệu đồng/người/tháng năm 2003. Từ nhận xét trên ta có thể nói hệ thống đại lý (hệ thống phân phối gián tiếp) của Bảo Việt Cần Thơ đang trên đà phát triển cả về chất lượng và số lượng. Điều này đã thể hiện rõ sự chú trọng của công ty đến công tác tuyển dụng và đào tạo, đến cơ chế điều hành và kiểm soát, cơ chế đánh giá và khuyến khích đối với đội ngũ đại lý. Bên cạnh đó, vẫn còn nhiều vấn đề cần được sự quan tâm đúng mức như: hoa hồng cho đại lý còn thấp so với các công ty khác, số lượng đại lý chuyên hoạt động khai thác bảo hiểm phi nhân thọ còn quá ít, không phát triển được. Do đó, công ty cần phải tìm ra được các giải pháp để khắc phục những yếu kém trong việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ đại lý chuyên nghiệp nhằm mục tiêu đưa hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển thông qua việc phát huy thế mạnh của hệ thống phân phối rộng khắp. Tóm lại sau nhiều năm hoạt động Bảo Việt Cần Thơ đã có được một mạng lưới phân phối trãi đều và phủ kín địa bàn. Đây là lợi thế rất lớn cho công ty so với các doanh nghiệp khác. Sau đây là một những ưu nhược điểm của hệ thống phân phối tại Bảo Việt Cần Thơ: Š Ưu điểm: ◦ Phục vụ khách hàng nhanh chóng kịp thời. ◦ Có điều kiện bám sát địa bàn, bám sát khách hàng, từ đó nắm được các thông tin từ khách hàng từ các cơ quan chức năng địa phương, các tổ chức có liên quan. ◦ Thuận lợi trong công tác giải quyết rủi ro nhằm làm giảm hiện tượng trục lợi từ phía khách hàng ◦ Thuận lợi trong việc nắm bắt nhu cầu phục vụ cho việc phát triển sản phẩm Š Nhược điểm: chi phí quản lý tăng, khó khăn trong công tác quản lý của công ty,... 3.5.4 Đánh giá nguồn nhân lực: Con người là nhân tố quan trọng mang tính quyết định trong các hoạt động của một công ty. Muốn tồn tại và phát triển cần phải phát huy được nội lực của từng người để có thể phát huy sức mạnh to lớn của tập thể. Do đó, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như tạo mối quan hệ thân mật trong công ty luôn là mục tiêu hàng đầu để công ty có thể đáp ứng với xu thế hội nhập hiện nay. Bảng 8: THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ CB-CNV NĂM 2003 Loại lao động SL người Tỷ trọng (%) Trình độ chuyên môn (người) Trình độ NN (người) Trên Đại học Đại học Trung cấp S L Tlệ (%) S L Tlệ (%) S L Tlệ (%) A B C Đ H 1. LĐ trực tiếp 2. LĐ gián tiếp 23 12 65,7 34,3 1 2,85 16 6 45,7 17,1 7 2 20 5,7 7 1 4 2 1 2 1 Tổng cộng 35 100,0 1 2,85 22 62,8 9 25,7 8 6 3 1 Năm 2003 Bảo Việt Cần Thơ có tất cả 35 CB-CNV đang công tác tại công ty với tỷ lệ đạt trình độ trên Đại học chiếm 2,85%, trình độ Đại học là 62,8%, trung cấp là 25,7%. Trong đó lao động trực tiếp chiếm 65,7% trên tổng số lao động toàn công ty. Lực lượng lao động trực tiếp sẽ là đội ngũ chính tham gia trực tiếp vào các hoạt động kinh doanh của công ty, mà cụ thể là hoạt động khai thác thị trường, kể cả việc bán bảo hiểm và thực hiện các dịch vụ phục vụ khách hàng. Một phần ba số lao động còn lại, thuộc diện lao động gián tiếp sẽ đảm nhiệm khâu tài chính kế toán, thực hiện chức năng hoạch định, điều hành, tổ chức quản lý các hoạt động chung của công ty. Tỷ lệ này khá phù hợp đối với một đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên công ty còn thiếu một đội ngũ cán bộ giỏi về các lĩnh vực thẩm định bảo hiểm, trích lập dự phòng,... Do đó cần tăng cường về năng lực cho các cán bộ hiện có. Và để nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường công ty cần phải tăng thêm đội ngũ lao động trực tiếp. Biết vậy, nhưng nếu tăng thêm đội ngũ lao động trực tiếp sẽ kéo theo việc gia tăng về chi phí quản lý của công ty. Để giải quyết vấn đề này công ty đã tìm ra một giải pháp có thể thực thi được. Đó là thay vì gia tăng lực lượng lao động trực tiếp công ty đã quyết định gia tăng đội ngũ đại lý cho hoạt động khai thác. Thực tế đã cho thấy khi hệ thống đại lý chuyên nghiệp tăng nhanh chóng từ 76 đại lý năm 2002 lên 116 đại lý năm 2003 thì doanh thu cũng tăng lên (xem bảng 6: Doanh thu theo kênh phân phối). Đến nay đội ngũ đại lý của công ty là rất lớn, được trãi đều và có khả năng thâm nhập sâu vào thị trường dân cư có mức sống trung bình. Mặc dù vậy, đặc điểm của lực lượng này là thường hay chạy theo doanh thu, có trình độ chuyên môn không đồng đều nên gây ra nhiều bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty. Từ đây lại phát sinh thêm một vấn đề nữa cần được quan tâm là vấn đề đào tạo nhân lực. Đối với Bảo Việt Cần Thơ đào tạo nhân lực là nền móng của sự phát triển. Và trong những năm qua công ty đã cố gắng tạo nhiều điều kiện cho đội ngũ CB-CNV nâng cao trình độ chuyên môn để phục vụ đắc lực hơn cho hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể là đã tạo điều kiện cho 6 cán bộ được đào tạo ở trình độ Đại học, và trong đó có 2 đã tốt nghiệp, 3 đang chuẩn bị ra trường. Hàng năm công ty còn tạo điều kiện cho CB-CNV học tập và nâng cao trình độ nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty còn tổ chức các khóa đào tạo tập trung về chuyên môn, về kỹ năng cho đội ngũ đại lý như lớp đào tạo đại lý cấp 1, lớp đào tạo đại lý cấp 2,... Đồng thời, ý thức được tầm quan trọng về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, và để theo kịp sự phát triển của thời kỳ mới, CB-CNV của công ty đã tự rèn luyện, học thêm về anh văn, vi tính. Đến nay, hầu như các cán bộ của Bảo Việt Cần Thơ đều có thể sử dụng thành thạo chức năng vi tính văn phòng. Và tính đến cuối năm 2003 toàn công ty đã có 18 cán bộ đạt chứng chỉ về ngoại ngữ, chiếm hơn 80% trên tổng lao động của công ty. Trong đó Đại học ngoại ngữ là 1 cán bộ, đạt trình độ C cấp quốc gia là 3, trình độ B là 6, và trình độ A là 8. Để nâng cao năng lực và tinh thần làm việc của CB-CNV thì công ty đã sử dụng khá tốt cơ chế tiền lương, phụ cấp. Theo bảng số liệu về kết quả kinh doanh 5 năm của Bảo Việt Cần Thơ ta thấy hiệu quả kinh doanh của công ty trãi qua 5 năm tuy tăng giảm không ổn định nhưng công ty đã cố gắng duy trì mức thu nhập cho CB-CNV tăng trưởng một cách đều đặn qua các năm. Là đơn vị kinh doanh, làm và hưởng theo năng lực, nên bên cạnh mức lương và phụ cấp hàng tháng, sau khi kết thúc năm tài chính, công ty đều nhận được phần lương hiệu quả kinh doanh. Tỷ lệ hiệu quả này do Hội đồng quản trị của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam quyết định và phân bổ về cho mỗi công ty. Đây là phần lương hiệu quả mà nhân viên của công ty sẽ được nhận dựa trên tinh thần trách nhiệm và thái độ làm việc của mỗi người. Và nó cũng chính là động lực để thúc đẩy CB-CNV của công ty tích cực hơn trong công tác và nhiệm vụ của họ với mục tiêu phát triển cùng công ty. Ngoài ra để hoạt động của công ty có thể diễn ra suôn sẻ thì các hoạt động quản trị của Ban giám đốc là yếu tố vô cùng quan trọng. Quản trị luôn là một công tác khó khăn, bởi vì Ban giám đốc công ty nhận thức được kinh doanh bảo hiểm là một chuyên ngành tài chính đòi hỏi người quản trị có hiểu biết nghiệp vụ sâu sắc, có tầm nhìn bao quát, biết phân tích dự báo tình hình, am hiểu thực tiễn hoạt động trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng định hướng được các giải pháp phát triển và thực thi những giải pháp đó trong bối cảnh thị trường mở và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Do đó đối với Ban giám đốc Bảo Việt Cần Thơ việc nâng cao trình độ và năng lực quản lý luôn được đặt lên hàng đầu, và để thực hiện tốt công tác quản lý thì phải có sự phân công phân nhiệm một cách rõ ràng. Đồng thời để thể hiện tính dân chủ trong công việc mỗi năm công ty đều tổ chức Đại hội CB-CNV để báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh, chăm lo đời sồng của CB-CNV, hạ quyết tâm cho những định hướng hoạt động kinh doanh thời gian tới. Bảo Việt là công ty bảo hiểm ra đời sớm nhất nên Bảo Việt Cần Thơ có ưu thế về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm hoạt động. Tuy vậy các đối thủ hiện nay cũng đang phát triển rất nhanh, nên công ty cần phải quan tâm hơn nữa trong việc đào tạo về tri thức và chuyên môn cho lực lượng lao động tại công ty mà đặc biệt là cho các tầng lớp trẻ vì bảo hiểm là một ngành kinh doanh đòi hỏi sự năng động và linh hoạt cũng như trình độ và kinh nghiệm chuyên môn. 3.5.5 Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin: Hiện nay tại Bảo Việt Cần Thơ được trang bị hệ thống máy vi tính khá đầy đủ, các thông tin giữa các phòng ban được trao đổi thông qua mạng máy tính nội bộ. Ngoài ra công ty còn sử dụng hệ thống internet để cập nhật thông tin từ Tổng công ty và các nguồn bên ngoài. Việc lưu trữ các số liệu tổng hợp về hoạt động của công ty cũng được lưu trữ và xử lý trên hệ thống máy tính thông qua các phần mềm kế toán, phần mềm nghiệp vụ,... Hệ thống thông tin này sẽ được BGĐ sử dụng như nguồn dữ liệu chính để đề ra các đối sách, các chiến lược hoạt động trong từng thời kỳ khác nhau. Việc sử dụng hệ thống máy tính đã làm cho việc quản lý kinh doanh dễ dàng hơn, có nề nếp hơn, mang tính chuyên sâu và khoa học hơn. Đánh giá được vai trò to lớn của việc sử dụng công nghệ thông tin, Bảo Việt đã sớm định hướng những bước đi thiết thực và cụ thể trong công tác quản lý. Cho đến nay hầu hết các công ty thành viên của Bảo Việt đều được trang bị hệ thống mạng vi tính nội bộ. Đầu năm 2004 Bảo Việt đã cùng tập đoàn CMC ký hợp đồng triển khai giai đoạn 2 “Chương trình quản lý các nghiệp vụ phi nhân thọ” - BVPROP. Những năm qua Tổng công ty đã đưa vào sử dụng thử nghiệm các phần mềm quản lý kế toán, quản lý nghiệp vụ, nhân sự... tại các công ty, nhằm mục tiêu đáp ứng được phần lớn công việc mà vẫn tiết kiệm được thời gian và nhân lực. Tuy nhiên do hệ thống Bảo Việt khá lớn với hơn 120 thành viên nên việc vận dụng hệ thống thông tin hiện đại vẫn còn chưa đồng bộ và đầy đủ, mức độ triển khai cũng không đồng đều. Vì các nguyên nhân: Š Các phần mềm quản lý nghiệp vụ chưa phù hợp với người sử dụng, chưa đi sát thực tế. Do người viết phần mềm không am hiểu sâu sắc về công tác kinh doanh bảo hiểm, vì thế phải chỉnh sửa nhiều lần làm tăng chi phí và tạo sự không an tâm cho người sử dụng. Š Trình độ về công nghệ thông tin của CB-CNV Bảo Việt hiện nay chưa đủ mạnh. Và nhiều cán bộ còn ngại khi chuyển sang cách thức quản lý mới. Trong tương lai Tổng công ty tập trung đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu tại 2 miền Bắc và Nam, phân theo từng lĩnh vực hoạt động: bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư và các hoạt động khác. Tiến tới thực hiện giải pháp công nghệ thông tin 3 mức (mức 1: cấp tổng công ty, mức 2: cấp các công ty thành viên, mức 3: cấp người sử dụng) để ứng dụng trong việc quản lý hợp đồng bảo hiểm, cấp đơn thu phí bảo hiểm, thanh toán trả tiền bảo hiểm, hoạt động đầu tư tài chính. Ngoài ra Tổng công ty còn lên kế hoạch xây dựng các địa chỉ giao dịch trên mạng internet, đẩy nhanh tốc độ giao dịch, giảm bớt chi phí kinh doanh, tăng hiệu quả hoạt động và từng bước mở rộng phạm vi hoạt động ra các khách hàng ở nước ngoài. Từ việc đánh giá phân tích tình hình chung về nội bộ của công ty Bảo Việt Cần Thơ, ta có bảng tổng hợp như sau: Bảng 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Các nhân tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Tiềm lực tài chính Uy tín thương hiệu Mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Mức phí thích ứng thu nhập và khả năng thanh toán của dân cư Thực hiện nghiệp vụ chi trả nhanh chóng, linh hoạt. Không có dịch vụ tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm Hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp Ảnh hưởng của hoạt động tuyên truyền và quảng cáo Đội ngũ bán hàng năng động và thân thiện. Đội ngũ cán bộ có trình độ, kinh nghiệm chuyên môn và đoàn kết. Khả năng điều hành quản lý Sự phát triển của CNTT trong công tác quản lý 0,06 0,08 0,11 0,12 0,11 0,04 0,10 0,07 0,09 0,09 0,08 0,06 3 3 3 4 2 1 3 3 2 3 3 2 0,18 0,24 0,33 0,48 0,22 0,04 0,30 0,21 0,18 0,27 0,24 0,12 Tổng cộng 1,00 2,79 Bảng 8 cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là: 2,79 chứng tỏ Bảo Việt Cần Thơ đang có vị trí nội bộ cao hơn mức trung bình. Chính điều này đã làm cho doanh thu của Bảo Việt Cần Thơ tăng 7,29 tỷ đồng so với năm 2002 và lợi nhuận thực tế cũng tăng gấp đôi so với năm 2002. Do đó để chiếm vị trí nội bộ cao hơn (tổng số điểm quan trọng đạt từ 3 trở lên) công ty cần có những biện pháp đẩy mạnh khả năng phản ứng của công ty đối với những điểm mạnh, điểm yếu của chính nó như: Để thích ứng với khả năng thu nhập và thanh toán của dân cư Bảo Việt sử dụng chiến lược định phí và có nhiều mức phí linh hoạt, thu hút được khách hàng nên điều này được xếp vào các điểm mạnh của công ty. Hoặc do không có hệ thống tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm làm cho khách hàng khó khăn khi lựa chọn những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng của họ, đây là yếu tố có thể làm mất đi khách hàng trong tương lai. IV. Các giải pháp chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Bảo Việt Cần Thơ: Ở phần III đã đề cập và phân tích đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty dưới sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Đồng thời đây cũng là giai đoạn 1 của quá trình hình thành chiến lược tổng quát, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Và ở phần IV này là công đoạn sắp xếp kết hợp các thông tin này để đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các công cụ được sử dụng là ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính, và ma trận QSPM. 4.1 Các giải pháp có thể lựa chọn: 4.1.1 Kỹ thuật phân tích SWOT: a) Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính của công ty: ™ Cơ hội: Š Cần Thơ trở thành Thành phố trực thuộc Trung Ương, là vị trí trung tâm về kinh tế, văn hóa, xã hội của ĐBSCL. Š Thành phố Cần Thơ có mức tăng trưởng khá cao (13,72% năm 2003). Š Cơ cấu kinh tế tại Cần Thơ chuyển dịch theo hướng phát triển các lĩnh vực công nghiệp, cơ sở hạ tầng, thương mại, dịch vụ, viễn thông, đều là những lĩnh vực tiềm năng của thị trường bảo hiểm. Š Chính sách đầu tư tại địa phương được đẩy mạnh. Š Thu nhập bình quân đầu người tăng lên (58 USD), do đó đảm bảo được cho những nhu cầu cần thiết trong cuộc sống và có điều kiện quan tâm đến các nhu cầu khác trong đó có nhu cầu bảo đảm an toàn cho cuộc sống. Š Trình độ dân trí tăng lên kéo theo đó là ý thức về bảo hiểm trong dân cư cũng phát triển. Š Được sự ủng hộ của chính quyền và các cơ quan ban ngành địa phương (đăng kiểm, CSGT, Cục thuế,). Š Có nhiều khách hàng trung thành với thương hiệu Bảo Việt. Š Được nâng cấp trở thành Thành phố trực thuộc Trung Ương, Cần Thơ trong tương lai sẽ là nơi “đất lành chim đậu”. ™ Đe dọa: Š Hiện tại cơ cấu kinh tế vẫn còn nặng về nông nghiệp, công nghiệp chưa phát triển, thương mại - dịch vụ - du lịch phát triển chưa tương xứng với vị trí thế mạnh trung tâm. Š Chính sách thu hút đầu tư sẽ làm xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh nữa trên thị trường bảo hiểm. Š Sự gia tăng của các doanh nghiệp bảo hiểm làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt. Š Khách hàng ngày càng khó tính do hoạt động cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm, vì thế để có thể thu hút khách hàng thì phải giảm phí bảo hiểm, gia tăng chi phí quan hệ giao dịch, chăm sóc khách hàng. Š Chi phí cho quảng cáo, tuyên truyền, tiếp thị của các công ty có vốn liên doanh với nước ngoài hoặc 100% vốn nước ngoài thường rất cao. Š Chính sách thu hút chất xám với những đãi ngộ cao của các đối thủ cạnh tranh có tiềm năng về tài chính (thường là các công ty nước ngoài). ™ Điểm mạnh: Š Có nguồn tài chính vững mạnh Š Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động lâu năm nên uy tín trên thị trường rất cao. Š Sản phẩm ngày càng đa dạng, thỏa mãn được phần lớn nhu cầu của khách hàng. Š Có mức phí bảo hiểm phù hợp với thu nhập và mức sống của người dân. Š Có mạng lưới phân phối rộng gồm các phòng bảo hiểm khu vực, huyện và hệ thống đại lý phủ kín địa bàn. Š Hệ thống quản lý được nâng cao về chất lượng. Š Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng động, nhiệt tình, và có tinh thần trách nhiệm trong công tác, hoạt động đoàn kết bên cạnh đội ngũ cán bộ lâu năm có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ rộng. Š Các hoạt động tuyên truyền quảng cáo và tạo lập quan hệ công chúng luôn thực hiện tốt trong các năm qua. ™ Điểm yếu: Š Công ty chỉ mới tập trung khai thác các dịch vụ truyền thống. Š Nghiệp vụ thanh toán và chi trả sau bán hàng vẫn chưa làm hài lòng khách hàng. Š Chưa phát triển được đội ngũ tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm. Š Chưa sử dụng triệt để và hiệu quả mạng lưới đại lý và môi giới ở địa phương. Š Đội ngũ bán hàng chưa năng động, còn chạy theo lợi nhuận. Š Trình độ văn hóa và chuyên môn của CB-CNV chưa đồng đều. Š Sự phát triển của Công nghệ thông tin trong công tác quản lý chưa mạnh. b) Ma trận SWOT: c) Bảng phân loại ưu tiên các chiến lược trong ma trận SWOT: Để lập được bảng phân loại ưu tiên cho các chiến lược có thể lựa chọn của Ma trận SWOT, ta cần trả lời các câu hỏi sau: Các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng đối phó với chiến lược này không?, Các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước chiến lược này không?, Những khó khăn gặp phải khi thực hiện chiến lược này?. Cụ thể ta có bảng sau: S T T Các chiến lược ĐTCT có dễ dàng đối phó ĐTCT có dễ dàng bắt chước Khó khăn khi thực hiện Tổng số điểm 1 2 3 4 CL đa dạng hóa tập trung CL phát triển sản phẩm CL phát triển thị trường CL thâm nhập thị trường + CL đào tạo nâng cao + CL phát triển hệ thống phân phối + CL nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ + CL đa dạng hóa sản phẩm thực hiện 3 3 2 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 12 (6*2) 5 4 14 (7*2) 12 (6*2) 6 6 Nhìn vào số điểm trên bảng ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của công ty là chiến lược đào tạo nâng cao, chiến lược phát triển hệ thống phân phối và chiến lược đa dạng hóa tập trung. Lý do để đưa ra lựa chọn này là vì: + Công ty có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược đào tạo nâng cao vì: hiện tại công ty đã có đội ngũ nhân viên hoạt động lâu năm, có kinh nghiệm; Bảo Việt đã thành lập được một Trung tâm đào tạo riêng cho tất cả các công ty thành viên. + Điều kiện để thực hiện chiến lược phát triển hệ thống phân phối là công ty đã có một hệ thống phân phối nền tảng, có trình độ, gắn bó với công ty. + Trong tương lai Bảo Việt sẽ trở thành tập đoàn tài chính nên chiến lược đa dạng hóa tập trung (chủ yếu là hoạt động đầu tư) là hoàn toàn hợp lý. Khả năng đối phó của các doanh nghiệp bảo hiểm khác là thấp, bởi vì thị trường để đầu tư tại địa phương còn rất lớn. Tuy nhiên, vì hiện tại đa số các doanh nghiệp bảo hiểm đều được cổ phần hóa, là công ty 100% vốn nước ngoài hoặc là công ty liên doanh nên hoạt động đầu tư có thể được họ bắt chước dễ dàng. Đồng thời do còn thiếu kinh nghiệm và nhân lực nên công ty vẫn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động đầu tư. Chính vì những lý do này nên chiến lược này chỉ xếp ở vị trí thứ 3 trong bảng xếp loại các chiến lược. 4.1.2 Kỹ thuật phân tích SPACE - Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động: Việc đánh giá vị trí chiến lược của Bảo Việt Cần Thơ sẽ được thể hiện trong bảng sau: VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Nguồn vốn kinh doanh Hiệu quả kinh doanh Khả năng thanh toán Hiệu quả đầu tư Rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Lợi thế cạnh tranh về phí Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên +4,2 +6 +4 +5 +3 +3 -2,6 -1 -3 -2 -4 -3 Sự ổn định của môi trường (ES) Sự phát triển ổn định của nền kinh tế Áp lực cạnh tranh Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường An ninh chính trị và an toàn XH Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Sự ổn định về tài chính Qui mô vốn Mức lợi nhuận tiềm năng Sự dễ dàng thâm nhập thị trường -2,4 -1 -3 -4 -2 -2 +4 +6 +3 +4 +3 +4 Dựa vào bảng phân tích và tính điểm trên ta có hình ảnh sau: FS +6 +5 +4 (1,4;1,8) +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES Dựa theo hình vẽ ta có thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công ty là nằm ở góc tư trên bên phải chứng tỏ công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng các cơ hội bên ngoài và điểm mạnh bên trong vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài. Do đó công ty có đủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa tập trung. 4.1.3 Kỹ thuật phân tích Ma trận chiến lược chính: Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở 1 trong 4 góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính. SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU Góc tư III Góc tư IV TRANH MẠNH 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh. SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Như được biểu thị theo hình trên, ma trận chiến lược chính dựa trên 2 khía cạnh để đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Xét tình hình hiện tại thị trường bảo hiểm đang có sự phát triển nhanh chóng, ổn định và tiềm năng khai thác còn rất lớn. Đồng thời, Bảo Việt lại đang chiếm ưu thế về cạnh tranh nên sử dụng các chiến lược ở góc tư I là phù hợp nhất. Nghĩa là công ty nên tiếp tục tập trung phát triển vào thị trường và sản phẩm đang có (phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm) và mở rộng thêm hoạt động đầu tư tài chính (đa dạng hóa theo chiều ngang). 4.2 Ma trận QSPM - Lựa chọn các chiến lược khả thi: Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt thì việc cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trường là việc làm cực kỳ quan trọng để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Và các biện pháp cải tiến có thể sử dụng là phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa tập trung. Nhưng đối với tình hình thực tế của công ty Bảo Việt Cần Thơ thì chỉ có thể thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường và đa dạng hóa tập trung vì Bảo Việt là một hệ thống gồm nhiều công ty thành viên được chia theo ranh giới địa lý và có mặt trên tất cả 64 tỉnh thành của cả nước. Vì thế với mục đích tôn trọng nên các công ty thành viên ít khi phát triển thị trường sang các khu vực địa lý khác. Còn việc phát triển và cải tiến sản phẩm thường được thực hiện tại Ban nghiên cứu và phát triển thị trường trực thuộc Tổng công ty dưới sự quản lý của Bộ tài chính. Do đó công ty cũng không thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Để có thể lựa chọn giải pháp khả thi nhất ta sẽ sử dụng Ma trận QSPM - Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn. Bảng 10: MA TRẬN QSPM Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại CL thâm nhập thị trường CL đa dạng hóa tập trung AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Tiềm lực tài chính Khả năng điều hành quản lý Uy tín thương hiệu Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Hệ thống phân phối Các yếu tố bên ngoài Mức tăng trưởng của nền kinh tế Thu nhập bình quân đầu người Trình độ dân trí Áp lực cạnh tranh Nhu cầu của dân cư trở nên đa dạng 3 3 4 2 2 3 4 1 3 2 4 3 4 2 3 3 4 2 1 3 12 9 16 4 6 9 16 2 3 6 4 3 2 2 2 4 1 1 2 1 12 9 8 4 4 12 4 1 6 2 Cộng tổng số điểm hấp dẫn 83 62 Ghi chú: AS: số điểm hấp dẫn; TAS: tổng số điểm hấp dẫn Theo như tổng số điểm hấp dẫn ta đã xét đối với từng chiến lược thì có vẻ là chiến lược thâm nhập thị trường là khả thi hơn cả với mục tiêu nâng cao hoạt động kinh doanh, cải thiện hiệu quả hoạt động của Bảo Việt Cần Thơ. Vì vậy các chiến lược kinh doanh được đề cập sau đây là nhằm phục vụ chủ yếu cho hoạt động thâm nhập thị trường. ™ PHẦN KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN I. Kết luận: Qua quá trình đi sâu nghiên cứu và phân tích về tình hình hoạt động và nắm bắt được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Bảo Việt Cần Thơ, có thể thấy rằng công ty đang có một chiến lược hoạt động tương đối tốt. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập, do đó tôi đã cố gắng đưa ra những giải pháp mà theo tôi sẽ mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu thực hiện đồng bộ các giải pháp này tin rằng công ty sẽ còn thành công hơn nữa trong hoạt động kinh doanh với những mục tiêu mà công ty đã đề ra. Sau khi thực hiện một loạt các công cụ phân tích cũng như trãi qua các ma trận lựa chọn chiến lược thì chiến lược khả thi nhất đối với tình hình công ty hiện tại thì chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược được lựa chọn cuối cùng. Chiến lược thâm nhập thị trường nếu được thực hiện hiệu quả thì đó chính là giải pháp hữu hiệu để nâng cao thị phần và doanh thu cũng như tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn vậy thì phải thực hiện đồng thời các chiến lược sau: 1) Chiến lược đào tạo nâng cao: Với mục tiêu giảm thiểu tổn thất cho công ty cũng như cho khách hàng, cần tăng cường thực hiện công tác kiểm soát và quản lý rủi ro cho các nhóm nghiệp vụ có tỷ lệ bồi thường cao như: nhóm nghiệp vụ phương tiện, con người, và các nhóm nghiệp vụ khác. Muốn vậy công ty cần có một đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ, có tay nghề cao. Vì thế chiến lược đào tạo nâng cao cần được chú trọng và thực hiện thường xuyên. Nó được cụ thể hóa trong các giải pháp sau: ™ Phát triển nguồn nhân lực: Š Tiếp tục kiện toàn và củng cố bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh doanh. Š Cần có kế hoạch quy hoạch cán bộ cho từng thời kỳ, từ đó đề ra các kế hoạch đào tạo cụ thể. Š Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhất là trong các khâu giám định, bồi thường để tránh thiệt hại cho chính công ty. Š Đào tạo đội ngũ nhân viên có khả năng khai thác tốt và có thể khai thác được những khách hàng lớn, hiệu quả. ™ Nâng cao trình độ quản lý: Š Tuyển chọn các cán bộ có năng lực quản lý, thực hiện đào tạo nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ và bồi dưỡng về mặt đạo đức, chính trị để có được những nhà quản lý có trình độ, có khả năng phán đoán và giải quyết các vấn đề một cách độc lập. Š Tiếp tục nâng cao chất lượng đối với các cán bộ quản lý hiện có. Š Đẩy mạnh việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhằm tiết kiệm thời gian, nhân lực. 2) Chiến lược phát triển kênh phân phối gián tiếp: Vì nguyên nhân bán sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp sẽ không mở rộng và phát triển thị trường được, mặc dù giám sát được chi phí và quản lý được rủi ro. Từ đó công ty đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 là chuyển nhanh tỷ trọng bán hàng trực tiếp sang gián tiếp là chính, mà chủ yếu là hệ thống các cộng tác viên, các đại lý chuyên và bán chuyên nghiệp. Nếu phát triển được kênh phân phối này vững mạnh thì đó là điều kiện để công ty giữ vững vị trí cạnh tranh như hiện nay và còn có khả năng tăng trưởng ổn định. Các giải pháp phát triển hệ thống phân phối này bao gồm: Š Tập trung xây dựng đội ngũ cộng tác viên là nhân viên của các ngân hàng, công ty tài chính, tổ chức du lịch, đơn vị vận tải Ưu điểm của đội ngũ này là có thể đem về những khách hàng lớn, tập trung và ổn định. Tuy nhiên để có đội ngũ cộng tác viên hoạt động hiệu quả thì cái khó nhất là việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Š Mở rộng hệ thống đại lý chuyên và bán chuyên nghiệp. Đội ngũ đại lý có ưu điểm vì có thể đi sâu vào các phân khúc thị trường. Nhưng hiện nay nguồn nhân lực đến với nghề đại lý bảo hiểm là từ nhiều nguồn, nhiều ngành khác nhau, do đó dẫn đến sự không đồng đều về kiến thức, trình độ. Để khắc phục những khó khăn này ta cần có một lực lượng cán bộ đào tạo có trình độ và nghiệp vụ vững vàng, chuyên sâu, thường xuyên hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng khai thác cho hệ thống phân phối gián tiếp. Đồng thời thành lập một bộ phận chuyên hoạt động quản lý về hệ thống kênh phân phối gián tiếp này. Và để có thể thu hút được nhân lực cần có những chính sách động viên, khuyến khích tinh thần làm việc ngoài hoa hồng bằng chính sách thưởng, phụ cấp, nhằm đảm bảo thu nhập cho đội ngũ nhân viên này, tạo mối an tâm trong công việc đảm bảo gắn bó lâu dài với nghề. 3) Chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm đang thực hiện tại Bảo Việt Cần Thơ. Hệ thống Bảo Việt từ khi thành lập đến nay đã có trên dưới 60 sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được đưa vào khai thác, nhưng do tình hình thực tiễn Bảo Việt Cần Thơ chỉ đang thực hiện khai thác đối với khoảng 40 sản phẩm. Theo đà phát triển của nền kinh tế, đồng thời khi ý thức về hoạt động bảo hiểm của người dân đang được cải thiện thì tùy theo tình hình chuyển biến mà công ty nên đưa vào khai thác các sản phẩm mới như chi phí y tế, bảo hiểm tai nạn con người mức trách nhiệm cao,) với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường và có thể đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Đồng thời cần tiếp tục củng cố về mặt cơ sở vật chất cho các phòng bảo hiểm khu vực vì nó chính là bộ mặt của công ty có ảnh hưởng lớn đến uy tín của công ty. 4) Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: Mà chủ yếu là nâng cao chất lượng các dịch vụ bao quanh sản phẩm, cụ thể như sau: Š Gia tăng hơn nữa hoạt động tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm cho thương hiệu. Š Cần xây dựng một hệ thống thông tin chuyên sâu về sản phẩm, tổ chức một đội ngũ chuyên trách về hoạt động tư vấn và hướng dẫn lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu, phù hợp với khả năng thu nhập từng đối tượng khách hàng. Š Thiết lập hệ thống hỗ trợ cần thiết cho khách hàng trong quá trình tiếp cận và ký kết hợp đồng. Š Thực hiện tốt việc quan tâm chăm sóc khách hàng hơn, tăng cường các chính sách ưu đãi, khuyến mãi. Š Tổ chức thực hiện dịch vụ thanh toán và chi trả nhanh, linh hoạt, đơn giản hóa các thủ tục trong phạm vi cho phép. Š Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ và đề phòng rủi ro cho khách hàng - đây cũng là giải pháp để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của công ty. Nhìn chung các chiến lược này được đề ra để đẩy mạnh hoạt động khai thác nhằm tăng tỷ trọng doanh thu đối với các nhóm nghiệp vụ đạt hiệu quả kinh tế cao như: hàng hóa vận chuyển, xây dựng - lắp đặt, hỏa hoạn, Cũng như với mục tiêu tăng cường kiểm soát và quản lý rủi ro đối với những nhóm nghiệp vụ không đạt hiệu quả. II. Kiến nghị: Để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Cần Thơ, tôi có những kiến nghị sau: ™ Chính sách củng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt các khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho đội ngũ nhân viên. ™ Chính sách nâng cao chất lượng quản lý với mục đích tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. ™ Chính sách phát triển kênh phân phối gián tiếp: xây dựng đội ngũ cộng tác viên, hệ thống đại lý chuyên và bán chuyên nghiệp. ™ Chính sách đa dạng hóa sản phẩm khai thác: đưa vào khai thác các sản phẩm mới nhằm mục tiêu đáp ứng thiết thực mọi nhu cầu của khách hàng để chiếm lĩnh thị phần ™ Chính sách nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ bao quanh sản phẩm: nhằm gia tăng uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm để thu hút khách hàng.