Đề tài Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NN một thành viên cơ khí Quang Trung

Quang Trung. Với những điểm mạnh, điểm yếu và đứng trước các cơ hội thách thức như đã phân tích ở trên, thực tế cho thấy so với các tập đoàn, các doanh nghiệp cơ khí khác Công ty cơ khí Quang Trung vẫn chưa khẳng định được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường trong và ngoài nước. Thể hiện: Hiệu quả kinh doanh chưa cao ảnh hưởng đến chất lượng các sản phẩm cơ khí. Sản phẩm cơ khí mới chỉ chiếm được một ít thị phần trong nước,chưa thu hút được sự quan tâm chú ý của nhiều khách hàng Tham gia xuất khẩu còn nhỏ lẻ Trong điều kiện đất nước mở cửa hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh của Công ty trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt. Các công ty không ngừng cạnh tranh về thị phần và khách hàng thông qua cơ chế giá cả và chất lượng sản phẩm. Công ty Cơ khí Quang Trung có công nghệ lạc hậu so với thế giới 30-40 năm, 95% thiết bị là thiết bị lẻ, không đồng bộ, không có chuyển giao công nghệ, hầu hết đã hết khấu hao, 20% thiết bị hư hỏng hoặc đã lỗi thời. Trong khi đó Công ty lại rất khó khăn về vốn đầu tư đổi mới thiết bị và công nghiệp nên công tác nghiên cứu phát triển không được chú trọng. Do vậy để giữ vững vị thế của mình Công ty cần phải có những chiến lược về chất lượng và giá cả, các chiến lược chức năng để thu hút khách hàng và giữ lượng khách hàng đã có của mình. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của thị trường, Công ty đã tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh mới, phù hợp với sự bất ổn của thị trường hiện nay, và đưa vào triển khai thực hiện trong thời gian tới. 2.3.1 Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo của Công ty Cơ khí Quang Trung 2.3.1.1 Phương hướng nhiệm vụ và chiến lược phát triển của Công ty đến 2010. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung đã có chương trình hành động trong giai đoạn 2006-2010. Nội dung của chương trình cũng là phương hướng nhiệm vụ và chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2010, thể hiện trên các mặt công tác sau đây: Nội dung 1: Công tác sản xuất kinh doanh Đảm bảo tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp nhanh, ổn định, bền vững và có hiệu quả. Tăng trưởng bình quân hàng năm không dưới 25%. Công tác tìm việc của Công ty và các đơn vị đảm bảo đủ việc và hoàn thành vượt kế hoạch được giao với phương châm nhanh, tốt giá cả hợp lý. Nội dung 2: Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, tiêu cực, tham nhũng. Triệt để tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh theo các Quy định của Nhà nước và Công ty như tiết kiệm lao động, vật tư, hàng hóa, điện nước và các chi phí khác, Bảo quản và sử dụng hợp lý, có hiệu quả thiết bị, dụng cụ sản xuất, thiết bị văn phòng, Chống tiêu cực, tham nhũng: Yêu cầu toàn Đảng bộ, các đơn vị và toàn thể Cán bộ Công nhân viên tổ chức thực hiện có hiệu quả Chương trình hành động, phòng chống tiêu cực, tham nhũng của Công ty giai đoạn 2006-2010 đã được ban hành và có hiệu lực từ ngày 1-3-2006 Nội dung 3: Cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo vệ sinh công nghiệp, vệ sinh môi trường. Đảm bảo quy định vệ sinh công nghiệp, vệ sinh máy móc thiết bị phân xưởng tại các đơn vị, nêu cao tinh thần tự quản, tổ chức kiểm tra của các đơn vị, tự đánh giá việc thực hiện các quy định đã ban hành, trước khi Ban, hoặc tổ kiểm tra của Công ty kiểm tra đánh giá. Trang bị đủ và sử dụng nghiêm túc, đúng mục đính các trang thiết bị Bảo hộ lao động tại các đơn vị, bảo đảm sản xuất có hiệu quả và an toàn tuyệt đối lao động. Tổ chức tập trung, đồng bộ, phong trào chống các tệ nạn xã hội bảo đảm môi trường sản xuất kinh doanh của công ty luôn trong sạch, lành mạnh. Nội dung 4: Tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát công tác tài chính nghiêm túc và chặt chẽ. Thực hiện công tác quản lý tài chính đúng quy định của pháp luật. Bảo toàn và phát triển vốn theo quy định của Nhà nước. Kê khai, nộp đúng, nộp đủ và kịp thời các khoản nộp vào ngân sách Nhà nước theo quy định. Tổ chức công tác hạch toán kế toán, hạch toán phân xưởng đảm bảo chính xác, kịp thời đúng quy cách của Công ty và của Nhà nước. Nội dung 5: Công tác đầu tư và sử dụng tài sản cố định Công tác này có liên quan mật thiết đến công tác di dời cơ sở sản xuất của Công ty ra khỏi nội thành Hà Nội. Đây là việc làm phù hợp với chủ trương của Nhà nước và quy hoạch của thành phố Hà Nội. Đảng ủy Công ty đã có nghị quyết từ năm 2005. Đây cũng là cơ hội tạo nguồn vốn chuyển đổi mục đích sử dụng đất để mở rộng sản xuất, đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực sản xuất, có điều kiện thuận lợi hơn để tăng trưởng hàng năm đạt ở mức cao hơn, xây dưng Công ty ngày càng lớn mạnh. Cơ sở sản xuất mới sẽ thuận tiện hơn về giao thông, môi trường, diện tích mặt bằng rộng hơn, thiết bị đầu tư sẽ phì hợp hơn theo thiết kế mới, đảm bảo tính khoa học của hồ sơ thiết kế xưởng mới, tạo chuyển biến mạnh cho công nghệ sản xuất sau này. Thiết kế cơ sở sản xuất mới và đầu tư phải đảm bảo đúng trình tự theo đúng với quy định của bộ tài chính, kỹ thuật, phải có những bước đổi mới công nghệ, cảnh quan, môi trường. Nội dung 6: Công tác khoa học kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Xem xét, đánh giá từng đơn vị, cá nhân thực hiện có hiệu quả ISO 9001-2000 trên các lĩnh vực lao động, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng, quy trình triển khai công tác phục vụ sản xuất, thực hiện việc triển khai sản xuất, công tác chất lượng sản phẩm và nghiệm thu công trình, bàn giao đúng quy cách. Nội dung 7: Công tác giáo dục lối sống văn hóa công nghiệp Giáo dục và rèn luyện mọi người lao động có khoa học, có kỷ luật, trách nhiệm, nhận và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ khi được tổ chức, đơn vị phân công. CBCNV nhất là lao động trẻ tình nguyện làm bất cứ công việc nào, dù khó khăn, gian khổ đến đâu cũng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên Công ty theo dõi và xây dựng được các tập thể và cá nhân điển hình tiên tiến, tiêu biểu phát động toàn công ty học tập các điển hình tiên tiến đó. Nội dung 8: Công tác An ninh Quốc phòng, phòng chống thiên tai, cháy nổ, lụt bão đảm bảo an toàn sản xuất, an ninh địa bàn khu vực và Công ty. Tổ chức kiểm tra, giám sát việc tổ chức thực hiện, có nhận xét đánh giá nghiêm túc các đơn vị cá nhân trong công tác an ninh, trật tự theo qui định của Công ty. Yêu cầu các đơn vị và tất cả CBCNV làm tốt công tác An ninh Quốc phòng thông qua việc chấp hành luật Nghĩa vụ Quân sụ, dân quân tự vệ, dự bị động viên, huấn luyện quân sự, trực chiến, tuần tra canh gác, phòng chống lụt bão và cháy nổ trong Công ty và khu vực. Nội dung 9: Công tác quản lý lao động, tiền thưởng, tiền lương chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua thu nhập của từng người, đồng thời tổ chức các hoạt động làm phong phú cuộc sống tinh thần của mọi người như: Thực hiện tốt quy chế dân chủ tại cơ sở, đẩy mạnh phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. Xây dựng cuộc sống vui tươi lành mạnh trong Công ty. Đảm bảo việc trả lương, trả thưởng kịp thời, công khai, dân chủ và theo chất lượng lao động của từng người. Tổ chức tốt bữa ăn trưa cho CBCNV toàn Công ty, đảm bảo tốt định lượng và vệ sinh thực phẩm nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho tất cả các CBCNV có chất lượng, phát hiện và điều trị kịp thời bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Nội dung 10: Thực hiện các phong trào thi đua . Cải tiến công tác thi đua đẩy mạnh sản xuất Nâng cao hiệu quả công tác của Hội đồng thi đua của Công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn của Cán bộ thi đua và Hội đồng thi đua khen thưởng, đáp ứng tốt chủ trương đổi mới công tác thi đua của Nhà nước và của Bộ. 2.3.1.2 Mục tiêu chiến lược: Phấn đấu đạt mức doanh thu cao Giành vị thế cạnh tranh cao trên thị trường Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm bằng dây chuyền công nghệ cao nhập ngoại. Thực hiện phương châm: Khách hàng là thượng đế. 2.3.1.3 Các nhiệm vụ phải hoàn thành đến năm 2010 Phấn đấu nâng mức doanh thu lên 495 tỷ đồng vào cuối 2010 Nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm, tăng tỷ lệ thắng thầu trong các công trình trọng điểm. Tập trung điều hành sản xuất để hoàn thành các hợp đồng trọng điểm có giá trị cáo như thiết bị cơ khí thủy công, các mặt hàng của Công ty ABB, Công ty Gang Thép Thái Nguyên, các mặt hàng ngành thép khác Nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, tổ chức tốt sản xuất, bố trí lao động hợp lý, phân công công việc cụ thể, có cán bộ theo dõi và chỉ huy từng mặt như công tác kĩ thuật, tiến độ sản xuất , quản lý chất lượng, quản lý công nghệ, nhằm hoàn thành công việc ngày một tốt hơn. Nhập khẩu thêm nhiều dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến. Để đảm bảo cạnh tranh trên thị trường, một mặt công ty sẽ thực hiện nâng cao hiệu quả sản xuất, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, khả năng làm chủ thiết bị máy móc cho công nhân, chú trọng và nâng cao công tác bảo dưỡng sửa chữa thiết bị phục vụ kịp thời các yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, rút ngắn thời gian chờ trong quá trình sản xuất, đầu tư các máy móc thiết bị chuyên dùng, đưa ra các cải tiến kỹ thuật nhằm giảm thiểu tiêu hao vật tư, nguyên nhiên vật liệu, thực hành tiết kiệm; Tiến hành áp dụng tích cực hơn nữa công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, từ khâu chuẩn bị sản xuất đến theo dõi, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm 2.3.1.4 Lựa chọn chiến lược: Bước sang giai đoạn thị trường suy thoá, dung lượng thị trường bị giảm nhẹ, cung tăng nhưng cầu lại giảm, cạnh tranh trở nên rất quyết liệt. Nhằm hoàn thành tốt các chỉ tiêu đã đề ra Công ty đã đưa ra kế hoạch thực hiện một số chiến lược như sau: Chiên lược cạnh tranh. Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy nhiên dựa vào sự tín nhiệm của các khách hàng quen thuộc và lợi thế về quy mô, điều kiện tài chính và năng lực tích luỹ tương đối mạnh, Công ty sẽ tiến hành áp dụng các chiến lược: Chiến lược chi phí thấp: Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế về giá cả. Công ty sẽ dựa trên những ưu đãi để giảm giá chi phí đầu vào như: Quy mô sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật tư đầu vào với số lượng lớn nên được ưu đãi chiết khấu Phát huy điều kiện hiện tại về khả nhằm nâng cao năng lực quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ sản phẩm nội địa Công ty có thể nghiên cứu chế tạo các sản phẩm mới với giá thành thấp, thay thế nhập khẩu. Công ty và các đơn vị sản xuất phải gắn sản xuất kinh doanh với hoạch toán quản trị tháng, quí, cập nhật xác định chính xác hiệu quả của từng công trình, sản phẩm, mặt hàng, với số liệu trung thực, chính xác và đựơc khách hàng chấp nhận. Thực hiện chiến lược này, Công ty có thể thu hút được sự chú ý của khách hàng, tăng doanh số bán hàng và khả thắng thầu trong các dự án lớn.. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Chiến lược này nhằm đáp ứng nhu cầu cho một số khách hàng các doanh nghiệp có yêu cầu cao về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm Công ty sẽ dựa trên dây chuyền hiện đại của mình và cần chú trọng thêm vào các dự án khoa học; thu thập thông tin nắm bắt tâm lý ngưòi tiêu dùngvà có các dịch vụ bảo hành sửa chữa sau bán hàng một cách tận tình nhất. Tiếp tục triển khai các chiến lược chức năng. Chiến lược Marketing Chiến lược Marketing là một chiến lược hành động toàn diện, bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và phương pháp để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu, nhiệm vụ của chiến lược này là: Tăng doanh thu bán hàng, thị phần của Công ty trong thời gian tiếp theo Quảng bá thương hiệu của công ty và các chính sách thực hiện chiến lược hiệu quả của công ty đến ngưòi mua hàng Tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mục tiêu Chiến lược nguồn nhân lực: Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động. Các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược nguồn nhân lực: Đảm bảo số lượng lao động Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm việc nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất lao động của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của Công ty. Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm việc giải quyết tiền lương và các loại tiền thưởng Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi Chiến lựơc nghiên cứu và phát triển sản phẩm Các nhiệm vụ chủ yếu: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm Nghiên cứu phát triển tìm ra công nghệ mới đồng thời cải tiến công nghệ hiện có mà Công ty đang sử dụng. Hoàn thiện đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện nay 2.3.2 Đánh giá chất lượng việc xây dựng thực hiện chiến lược kinh doanh hiện nay tại Công ty Cơ khí Quang Trung. Quy trình lựa chọn chiến lược của Công ty . Theo phương pháp truyền thống từ trước đến nay, Công ty sử dụng việc xây dựng chiến lược kinh doanh theo quy trình sau: Sơ đồ 1.6 :Quy trình xây dựng chiến lược của Công ty Cơ khí Quang Trung. Xác định các mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường kinh doanh Lựa chọn và thực hiện chiến lược ( Nguồn: Phòng Kế hoạch và sản xuất) 2.3.2.1 Xác định mục tiêu: Xác định mục tiêu là hết sức quan trọng và cần thiết. Công ty đã đưa ra các mục tiêu khá khả quan, đảm bảo được tính tổng quát, cụ thể và có thể phối hợp thực hiện giữa các phòng ban. Trong quá trình thực hiện chiến lược, Công ty đã giao trách nhiệm cho phòng Kế hoạch xây dựng cụ thể các chương trình, dự án và các kế hoạch ngắn hạn hàng năm nhằm có những bước điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh, trách sai lệch mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn đều bị điều chỉnh cắt giảm so với chiến lược ban đầu. Nguyên nhân chính của vấn đề là các chỉ tiêu chiến lược được đề ra chưa sát với thực tế nên không thể thực hiện được. Khi nghiên cứu kỹ các nhiệm vụ nhằm thực hiện mục tiêu đó ta có thể nhận ra một số bất cập như sau: Việc đề ra mục tiêu về doanh thu như trên là thiếu tính khả thi. Trong giai đoạn 2006-2008, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khá hiệu quả và mức doanh thu tăng trung bình hằng năm từ khoảng 14% đến hơn 30%. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, khi thị trường đang suy thoái hàng loạt trong khi các Công ty phải cắt giảm chi phí như nhân lực, chi phí sản xuấtđể có thể tồn tại thì việc Công ty Cơ khí Quang Trung đưa ra chỉ tiêu doanh thu là 495 tỷ đồng (tức tăng gần 92% so với năm 2008) như vậy là khó có thể đạt được, nó quá cao so với khả năng. Đổi mới công nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là hết sức cần thiết nhưng cần được lựa chọn biện pháp thực hiện hợp lý. Hiện nay, như phân tích ở trên tỷ lệ nội địa hoá cơ khí đã tăng lên và đạt hiệu quả, vì vậy Công ty không nên đề cao nhiệm vụ phải nhập khẩu các dây chuyền nhập ngoại, nếu áp dụng công nghệ ngoại đối với tất cả các hàng hoá sẽ rất tốn kém và như vậy sẽ mâu thuẫn với mục tiêu tăng tỷ lệ thắng thầu và doanh số tiêu thụ sản phẩm. Như vậy cần phải có sự phân đoạn thị trường khách hàng cụ thể, lựa chọn công nghệ cho mỗi sản phẩm khác nhau dành cho những đối tượng khách hàng khác nhau. Như vậy, trong thời điểm hiện nay việc nâng cao tính cạnh tranh và phục vụ khách hàng giành thị phần cao trên thị trường nên được đánh giá là ưu tiên hàng đầu. 2.3.2.2 Qúa trình phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của Công ty. Qúa trình này được tiến hành trong điều kiện đầy đủ về phương tiện và cách thức nghiên cứu. Tại Phòng kế hoạch của Công ty, công tác nghiên cứu và dự báo ảnh hưởng của môi trường kinh doanh thường do trưởng phòng phân công cho một bộ phận đảm nhiệm chứ chưa có bộ phận chuyên trách. Việc thực hiện quá trình phân tích và dự báo vẫn theo nguyên tắc quy trình chung như trên. Đó là quy trình tìm kiếm, phân tích lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ của Công ty; tiến hành tổng hợp thông qua ma trận SOWT để xác định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, vì không có bộ phân chuyên nghiệp đảm nhận công việc này nên trên thực tế, việc phân tích các tác động còn sơ sài và thiếu chính xácchỉ đạt khoảng 50% yêu cầu đề ra. 2.3.2.3 Việc lựa chọn và thực hiện chiến lược: Lựa chọn chiến lược Với các chiến lược mà phòng kế hoạch đã nêu ra ở trên, ta có thể thấy công tác lựa chọn chiến lựơc như vậy là khá hoàn chỉnh. Với các chiến lược nêu ra đó, nếu thực hiện tốt sẽ đảm bảo cho Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Dựa trên các yếu tố thuận lợi như đã phân tích ở trên: Lạm phát sẽ giảm xuống dưới 10% vào năm nay tạo áp lực giảm giá vật tư. Đây sẽ là cơ hội để Công ty có thể giảm giá thành sản phẩm. Như vậy, lựa chọn chiến lược chi phí thấp để nâng cao tính cạnh tranh trong thời điểm hiện nay la hết sức đúng đắn. Các chính sách ưu đãi của Chính phủ sẽ được triển khai rộng rãi trong giai đoạn tiếp theo như: Lãi suất ưu đãi; Chính sách hỗ trợ vốn cho ngành cơ khí; Chính sách thuế; Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển; Chính sách đào tạo nhân lực của nhà nước và đặc biệt là những ưu đãi trong luật đấu thầu Công ty đã có tầm nhìn khá xa và lựa chọn việc triển khai các chiến lược chức năng như: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và phát triểnĐây là việc lựa chọn mang tính khả thi cao góp phần trực tiếp nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, công tác lựa chọn chiến lược vẫn còn gặp vấn đề về cách thức lựa chọn chiến lược: chưa có sự thảo luận, đánh giá chặt chẽ của ban giám đốc, các phòng ban và các bộ phận chức năng, tất cả vẫn mang tính tự chủ của bộ phận chuyên môn và lấy một chút ý kiến đóng góp của ban lãnh đạo. Thực hiện chiến lược: Việc thực hiện chiến lược của Công ty được dựa trên các nhiệm vụ cụ thể mà Phòng Kế hoạch đã đề ra trong từng chiến lược ở trên. Các giải pháp nhiệm vụ đó được coi là khá sát mục tiêu và dễ thực hiện, phù hợp với khả năng của Công ty. Tuy nhiên nó còn chưa thật cụ thể và sâu xát, cần phải có sự định lượng chi tiết vấn đề hơn nữa. Mặt khác, việc chỉ đạo thực hiện chiến lược của Công ty không thông qua văn bản cụ thể vì thế các đơn vị, phòng ban khi thực hiện chiến lược còn tự phát, không có kế hoạch phối hợp giữa các bộ phận, nguồn lực. Điều đó sẽ gây ra rất nhiều khó khăn khi triển khai thực hiện chiến lược vào thực tế. Trong những năm qua, các chính sách trong chiến lược phát triển còn thiếu nhất quán, thiếu đồng bộ, thiếu sự quan tâm đầu tư đúng mức, đồng thời không tận dụng được cơ hội đầu tư, khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với thị trường cơ khí còn chậm chưa có kế hoạch phát triển và dự án khả thi tốt. Việc triển khai các chiến lược chức năng còn gặp khó khăn vì một số yếu tố: Nguồn nhân lực cơ khí còn thiếu và yếu cả về số lượng lẫn chất lượng Công ty đã có nhiều chính sách nâng cao hiệu quả lao động, phát huy tình thần làm việc của họ nhưng trên thực tế cho đến nay các công tác này vẫn chưa được triển khai một cách sâu rộng, chưa tạo được môi trường làm việc thuận lợi cho ngưòi lao độngViệc sử dụng lao động hiệu quả đã có nhiều nét mới nhưng nguồn nhân lực được đào tạo yếu, định hướng đào tạo cũng chưa thật chính xác chưa thu hút được các kĩ sư có trình độ tay nghề giỏi, thiếu nhân tài Thiếu sự hợp tác đồng bộ, tổ chức sản xuất khép kín, thiếu chuyên môn hoá, hợp tác hoá. Trong khi bản chất của ngành cơ khí là chuyên môn hoá rộng, hợp tác sâu thì Công ty cơ khí Quang Trung vẫn thiếu sự hợp tác với các doanh nghiệp trong ngành, sản xuất còn khép kín, không sử dụng hết năng lực của thiết bị máy móc hiện có. Mặc dù thời gian gần đây Công ty đã có mức tăng trưởng khá cao nhưng chưa đảm bảo được tính bền vững, các sản phẩm cơ khí có giá trị gia tăng thấp. Điều này là do trình độ công nghệ không có sự phát triển đột phá. Công ty mới chủ yếu đầu tư vào thiết bị chứ chưa chú trọng đến sự phát triển đồng bộ về con người, công nghệ, thông tin công nghệ và tổ chức công nghệ. Lực lượng cán bộ KH&CN còn yếu về trình độ và thiếu về số lượng, đặc biệt số lượng cán bộ kỹ thuật tham gia vào hoạt động KH&CN, Với lực lượng KH&CN như vậy, Công ty khó có thể tự mình có được những đầu tư lớn để đổi mới công nghệ. Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NN một thành viên cơ khí Quang Trung 3.1 Giải pháp hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cơ khí Quang Trung. 3.1.1 Tăng tính khả thi khi lựa chọn mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược: Mục tiêu của giải pháp: Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kì chiến lược xác định. Nâng cao tính khả thi khi tức là đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ sát với thực tế khả năng hoàn thành của Công ty, tạo điều kiện thuận lợi để có thể phối hợp thực hiện nhịp nhàng giữa các phòng ban, khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của các bộ phận và cũng không quá cao làm nản lòng người thực hiện. Giải pháp thực hiện: Cần phải định lượng rõ các mục tiêu. nhiệm vụ chiến lược được đề ra. Ví dụ như vấn đề đổi mới dây chuyền công nghệ, Công ty nên đặt ra các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể để phân đoạn khách hàng, Đối với các công trình trọng điểm sắp khởi công trong giai đoạn tiếp theo của nhà nước có sự yêu cầu cao về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, Công ty có thể đưa ra nhiệm vụ nghiên cứu để vay vốn đầu tư thêm máy móc hiện đại Còn đối với những công trình của khách hàng quen thuộc Công ty nên tận dụng công nghệ nội địa để hoàn chỉnh các dây chuyền sản xuất giấy có công suất 30T/ngày, các máy nghiền đĩa ø450 và ø500; chế tạo máy cắt ép phế. Từ sản phẩm nội địa tiến tới chế tạo các phụ tùng sản phẩm thay thế hàng nhập ngoại cho ngành thép, thiết bị cơ khí thủy công cho một số công trình thủy điện miền Trung Nhằm giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm cho khách hàng, tăng doanh số bán ra. Mặt khác, Công ty không nên đặt ba mục tiêu quan trong một lúc với nhau: mục tiêu doanh thu; mục tiêu cạnh tranh và xâm nhập thị trường tăng thị phần vì như vậy rất khó thực hiện được. Công ty nên dựa vào phương hướng phát triển dài hạn và nguồn lực hiện tại của mình để định rõ mục tiêu chiên lươc. Giai đoạn suy thoái của nền kinh tế hiện nay đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ các doanh nghiệp, nên việc đưa ra đồng thời mục tiêu về doanh thu là không hợp lý. Công ty nên có sự điều chỉnh mục tiêu trong giai đoạn tiếp theo cho phù hợp với sự chấp nhận của thị trường đó là mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh và phục vụ khách hàng, tiến tới mở rộng thị phần. 3.1.2 Nâng cao chất lượng đánh giá, dự báo môi trường kinh doanh của Công ty. Mục tiêu giải pháp: Dự báo là một hoạt động hết sức phức tạp liên quan đến các nhân tố như: cách mạng, công nghệ, những thay đổi về văn hoá, sự ra đời của các sản phẩm mới, sự nâng cao chất lượng dịch vụ, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ hay sự bất ổn của môi trường kinh tế như cuộc khủng hoảng tài chính hiện nayvà những sự kiện không thể lường trước được. Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty nhằm tránh những sai sót sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến công tác lựa chọn và thực hiện chiến lược. Giải pháp thực hiện: Phải dành ra một khoản chi phí nhất định cho việc thực hiện biện pháp này một cách liên tục Phải tổ chức ra một bộ phận chuyên nghiệp thường xuyên nghiên cứu thị trường để có thông tin phục vụ tốt cho công tác phân tích và dự báo. Hiện nay, có nhiều nguồn cung cấp thông tin về thị trường như sách báo, tạp chí, internet chuyên nghiên cứu về thị trường. Vì vậy, bộ phận chuyên trách cần phải có sự theo dõi đối với những loại thông tin này để phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty. Để nâng cao chất lượng khi thực hiện chiến lược, Công ty cần phải tích cực sử dụng nhiều công cụ và phương pháp dự báo như: Phương pháp hệ số; phương pháp ngoại suy; phương pháp chuyên gia; phương pháp mô hình hoá...để bổ sung ưu nhược điểm như nhau. 3.1.3 Nâng cao chất lượng công tác lựa chọn chiến lược Mục tiêu giải pháp: Nhằm khắc phục những yếu kém về khâu lựa chọn chiến lược của Công ty như đã phân tích ở trên, các giải pháp sau được đưa ra với mục đích đảm bảo tính thi khi lựa chọn chiến lược kinh doanh góp phần vào việc hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty một cách hiệu quả nhất. Gỉải pháp thực hiện: Các phương pháp chiến lược phải xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi từ môi trường. Các điểm mạnh của Công ty đó là: Ban lãnh đạo có năng lực, có kinh nghiệm kinh doanh; có vốn lớn máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm; có uy tín kinh doanh, được sự ưu đãi của chính phủ... đây là các điểm thuận lợi mà Công ty nên tận dụng có thể thực hiện được các mục tiêu của mình, các phương án chiến lược của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường để khắc phục các điểm yếu của Công ty. Khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết là phải có sự thảo luận, đánh giá của ban giám đốc, các phòng ban và các bộ phận chức năng Có rất nhiều chiến lược được đề bạt khá khả thi, tuy nhiên nên có những căn cứ cụ thể và chính xác vào mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược để có sự lựa chọn chiến lược cho hợp lý, khoa học. Trong giai đoạn tiếp theo, Chiến lược cạnh tranh và việc thực hiện các chiến lược chức năng nên được đưa vào triển khai. Hơn nữa, các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 3.2 Các giải pháp nâng cao tính khả thi việc thực hiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo. Dựa trên nền tảng các chiến lược mà Công ty đã lựa chọn trong thời gian tiếp theo, Công ty cần phải thực hiện các chính sách sau nhằm triển khai tiếp quá trình thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất. 3.2.1 Chính sách thị trường: Mục tiêu giải pháp: Trong môi trường cạnh tranh liên tục biến động như hiện nay, sức mua trên thị trường đang đi xuống trong khi sản phẩm thay thế và hàng nhập ngoại khá phong phú, tình hình tiêu thụ của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy, nên triển khai thực hiện các chính sách thị trường: thu thập nghiên cứu kỹ các biến động thị trường, tạo lập mối quan hệ gần gũi với khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng là hoạt động hết sức thiết thực. Nhằm củng cố ổn định thị trường truyền thống và phát hiện mở rông thị trường mới Biện pháp thực hiện: Cần phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm một cách rộng rãi theo nhiều kênh. Đồng thời phải mở rộng thêm hệ thống đại lý, thông qua các đại lý để cung cấp thông tin về sản phẩm đồng thời thu thập thêm các thông tin về khách hàng. Công ty nên thành lập một bộ phận riêng chuyên trách nghiên cứu thị trường. Với quy mô của Công ty, cần khoảng 5 người có trình độ kỹ năng đảm nhiệm vị trí này. Bộ phận này thuộc phòng kế hoạch, dưới sự quản lý của trưởng phòng thành lập các nhóm nghiên cứu cho từng mảng thị trường khác nhau, theo dõi những thay đổi tích cực và tiêu cực đồng thời thực hiện liên kết chặt chẽ với phòng kế hoạch sản xuất, phòng tài chính kế toánđể có những nhận định đánh giá và tổ chức các biện pháp khắc phục kịp thời. Để hoạt động điều tra có hiệu quả, đội ngũ chuyên nghiên cứu thị trường có thể lập bảng hỏi và sau đó cử người đi điều tra trực tiếp để biết được phản ứng của khách hàng, tuy nhiên việc này đòi hỏi Công ty phải tốn chi phí về vốn, nhân lực và thời gian. Một cách khác là Công ty có thể điều tra phỏng vấn khách hàng của mình qua điện thoại, đây là phương pháp có thể áp dụng cho những khách hàng ở xa, nó sẽ đem lại thông tin nhanh, chính xác và đỡ tốn chi phí Tập trung cao độ và các công trình trọng điểm của Nhà nước, của Bộ và Tổng Công ty với mục tiêu nhanh, chất lượng nhằm nâng cao tỷ lệ thắng thầu trong các lần dự thầu cho những Công trình tiếp theo. Việc nghiên cứu thị trường của Công ty có thể được tiến hành theo quy trình sau:  Sơ đồ : Quy trình nghiên cứu thị trường của Công ty Xác đinh mục tiêu nghiên cứu Phân tích đối tượng và lựa chọn phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin nghiên cứu Tập hợp xử lý thông tin Phân tích thái độ chung và lựa chọn mặt hàng của khách hàng Phân tích lợi thế và lựa chọn thị trường Phân tích cạnh tranh và lợi thế so sánh Phân tích khai thác công suất bán của thị trường Dự báo thị trường 3.2.2 Chính sách giá cả: Mục đích của giải pháp: Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Chính sách giá là một yếu tố góp phần quan trọng tác động trực tiếp đến tâm lý khách hàng. Nếu như chênh lệch giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn giá trị sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Đây sẽ là cơ sở để sản phẩm của Công ty sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng và cũng có nghĩa chiếm được vị thế cao trên thị trường. Vì vậy, việc xác lập giá đúng đắn, phương pháp xử lí giá linh hoạt là một điều kiện dẫn đến thành công trong cạnh tranh, tạo thế đứng vững chắ trên thị trường. Phương pháp thực hiện Để thực hiện tốt chính sách chi phí thấp Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: Bố trí lao động và thiết bị khoa học đảm bảo tiến độ, chất lượng đồng thời giảm chi phí đến mức thấp nhất như lao động, thiết bị, vật tư, năng lượng để có giá cả hợp lý, được khách hàng chấp nhận. Giảm chi phí tối đa có thể được bằng cách sử dụng hết công suất máy móc thiết bị, nâng cao năng suất lao động. Hạ giá bán bằng cách hạ thấp chi phí nguyên vật liệu: Các sản phẩm của Công ty được sản xuất theo dây chuyền khép kín từ việc đúc phôi đến gia công chi tiết, lắp ráp thành phẩm đều do Công ty đảm nhiệm. Như vậy để hạ giá nguyên vật liệu đầu vào, Công ty cần phải lựa chọn được nguồn vật tư tối ưu và ổn định. Đối với một số sản phẩm, Công ty có thể hạ giá bán gián tiếp bằng cách không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Xác định mức giá thấp nhưng phải phù hợp với thị trưòng để giúp Công ty có thể đạt mục tiêu cạnh tranh, doanh thu 3.2.3 Chính sách sản phẩm: Mục tiêu giải pháp: Chính sách sản phẩm giữ một vai trò rất quan trọng, nó là nền tảng cho việc nghiên cứu thị trường, là một thứ vũ khí sắc bén trên thị trường. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thông qua các chính sách sản phẩm là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của Công ty. Giải pháp thực hiện: Công ty nên thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dựa trên 2 yếu tố cơ bản: đó là “Chất lượng sản phẩm cao nhất” &“ dịch vụ bán hàng tốt nhất”: Thứ nhất đối với chiến lược “Chất lượng sản phẩm cao nhất”: Kết hợp giữa yếu tố tâm lý khách hàng và khả năng đáp ứng của Công ty nên tiến hành nâng cao chất lượng và mẫu mã khác nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của một số khách hàng đặc biệt. Với sự đánh giá cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm Công ty từ trước đến nay thì vấn đề này không mấy khó khăn Thứ hai về “dịch vụ bán hàng tốt nhất” thì Công ty nên lựa chọn “dịch vụ hậu mãi” thông qua biện pháp chăm sóc khách hàng. Sau khi sử dụng sản phẩm của Công ty, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hay không hài lòng ở mức độ nào đó, và sau khi đến với dịch vụ hậu mãi, nếu cảm thấy tốt chắc chắn họ sẽ quay trở lại lần sau. Hơn nữa sản phẩm của Công ty là các thiết bị cơ khí, máy móc hiện đại nên việc bảo hành, bảo trì linh kiện, sửa chữalà một vấn đề hết sức cần thiết giúp cho việc sử dụng luôn đạt kết quả cao và đây sẽ là công cụ để giữ khách hàng, khách hàng hài lòng là cách quảng cáo tốt nhất đối với Công ty. Công ty nên mở thêm một dịch vụ tư vấn hướng dẫn khách hàng với nhiệm vụ: Thu thập thông tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, chuyển cho bộ phận thông tin lập cơ sở dữ liệu về khách hàng. Thường xuyên liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ về các lĩnh vực như chất lượng sản phẩm, cách thức phục vụ, giá cả Tư vấn trực tiếp các thắc mắc của khách hàng, đề xuất hướng xử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng. Như vậy, vừa có thể tiết kiệm được chi phí nhân lực và đi lại cho Công ty mà lại rất hiệu quảĐồng thời ý thức phục vụ khách hàng nhiệt tình chu đáo của các nhân viên cũng là một công cụ tạo ra sự cạnh tranh của Công ty. 3.2.4 Chính sách marketing Mục tiêu giải pháp: Marketing luôn là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào vì nó là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Sản phẩm của Công ty có bán được hay không, nhiều hay ít và được nhiều người quan tâm hay không được trả lời thông qua hoạt động marketing, vì vậy hoàn thiện chính sách marketing hết sức cần thiết nhằm mục đích: phát triển hơn nữa các kênh tiêu thụ nhằm nâng cao doanh số và xây dựng lòng tin ở khách hàng, tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng cho Công ty. Giải pháp thực hiện: Tăng cường hơn nữa công tác giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh của trên các phương tiện thông tin đại chúng nhất là internetXây dựng và hoàn chỉnh trang web riêng của Công ty cung cấp thông tin cho khách hàng có nhu cầu tìm hiểuNội dung trang web nên thể hiện được ba khía cạnh: Mẫu mã sản phẩm; Chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi của Công ty. Nội dung truyền đạt phải mang tính riêng biệt, nhấn mạnh những đặc điểm nổi bật của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Bộ phận Marketing phải thường xuyên thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, về đối thủ Đồng thời phải thường xuyên liên lạc với khách hàng những doanh nghiệp hay chủ doanh nghiệp để nắm bắt được loại hàng, lượng hàng, tuyến đường cần vận chuyển để nhằm có được biện pháp hữu hiệu nhất, tránh lãng phí. 3.2.5 Chính sách về nguồn nhân lực: Mục tiêu giải pháp: Để thực hiện tốt chiến lược chi phí thấp và các chiến lược chức năng, Công ty cần nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực bằng những biện pháp thiết thực và sự quan tâm của ban lãnh đạo đến toàn bộ CBCNV trong toàn Công ty tạo điều kiện cho mọi người gắn bó lâu dài với Công ty cùng ra sức xây dựng Công ty không ngừng lớn mạnh. Giải pháp thực hiện: Đối với công nhân viên: Cần tổ chức nhiều hơn nữa các buổi tập huấn nhằm cung cấp cho họ thêm các phương pháp làm việc khoa học và hiệu quả, có tổ chức và nâng cao được kỹ năng tay nghềlàm việc có năng suất hơn, chất lượng hơn, tiến độ đảm bảo và đạt hiệu quả cao. Tuy đang rất khó khăn nhưng Công ty cần phải đảm bảo thời gian làm việc và mức lương ổn định cho công nhân viên nhằm khích lệ tinh thần hăng say làm việc và cống hiến của họ. Tổ chức đào tạo, tuyển dụng và quản lý lao động chặt chẽ theo ISO 9001-2000, theo nội quy, quy định của Công ty, đảm bảo lao động có kỷ luật, năng suất, chất lượng và hiệu quả. Tiếp tục triển khai các chính sách như khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. Cần chú trọng hơn nữa công tác kiểm tra, đôn đốc trong quá trình tổ chức phong trào thi đua thông qua việc phát động thu đua của toàn công ty và từng đơn vị. Đồng thời có những đánh giá khách quan, công khai, sơ kết, tổng kết, khen thưởng từng giai đoạn thi đua, 6 tháng, hàng năm, có nội dung, mục tiêu rõ ràng, cụ thể nhằm khuyến khích thêm tinh thần làm việc của người lao động. Sắp xếp hợp lý mặt bằng sản xuất, tạo môi trường sản xuất gọn, sạch, thông thoáng, đảm bảo các thông số về tiếng ồn, độ bụi, ánh sáng, khí thải, chất thảiđảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Đặc biệt, Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho lực lượng cán bộ KH&CN về cơ sở vật chất, thiết bị máy móc hiện đại cũng như về kỹ năng nghề nghiệpnhằm khuyến khích công tác nghiên cứu ra các sản phẩm có tính năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Đối với cán bộ quản lý: Siết chặt hơn nữa quá trình tổ chức, bố trí cán bộ quản lý hợp với khả năng và trình độ của mỗi ngưòi. Đẩy mạnh việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng trong quá trình quản lý Cần sắp xếp công việc một cách rõ ràng, minh bạch giữa các phòng ban đảm bảo hiệu quả hơn nữa trong quá trình làm việc và công tác. Thực hiện tuyển chọn các cán bộ có năng lực quản lý, thực hiện đào tạo nâng cao về chuyên môn nghiệp cụ và bồi dưỡng về mặt đạo đức, chính trị để có được những nhà quản lý có trình độ và khả năng phán đoán, giải quyết vấn đề một cách độc lập. Triển khai thêm các chê độ đãi ngộ đốí với người có chuyên môn và năng lực quản lý caonhằm thu hút hơn nữa các bậc hiền tài vào làm việc cho môi trường tại Công ty. Ngoài ra để thực hiện được mục tiêu tăng doanh số bán hàng, Công ty nên tuyển thêm lực lượng nhân viên tiếp thị bán hàng. Công ty cần phối hợp các nhà phân phối đào tạo một đội ngũ nhân viên tiếp thị, xúc tiến hoạt động bán hàng chất lượng. Đội ngũ nhân viên này bao gồm những nhân viên bán hàng hiện có và đào tạo, tuyển mới Cẩn phải xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán hàng( LLBH) theo tính chất của thị trường và mục tiêu của Công ty,các chỉ tiêu này có thể là 80% dành cho khách hàng truyền thông và cần dành khoảng 20% chú trọng đến khách hàng tiềm năng trong tương lai. Sơ đồ : Các bước chủ yếu trong quản trị lực lượng bán hàng Thiết chế CL, quy mô và mức bồi dưỡng cho LLBH Tuyển mộ chọn lựa LLBH Huấn luyện LLBH Giam sát LLBH Đánh giá LLBH Lập mục tiêu LLBH cho (Nguồn: Các nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler) Cấu trúc, quy mô LLBH: Công ty nên áp dụng cấu trúc LLBH theo cấu trúc khách hàng, tức là chuyên môn hóa LLBH theo các tuyến khách hàng nhằm nắm rõ đặc tính tiêu dùng của họ. Khi đào tạo một chuyên viên bán hàng của Công ty, đồng nghiac Công ty vừa tạo thêm khả năng tăng doanh số vừa phải tổn hao chi phí. Vì vậy, Công ty nên định lượng kích thước quy mô LLBH theo phương pháp “lối tiếp cận và khối lượng công việc”. Phương pháp này bao gồm các bước: Phân loại khách hàng theo từng cấp bậc dựa trên khối lượng hàng bán hàng năm. Xác định tần số giao dịch cho từng cấp khách hàng( có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh). Xác định tổng khối lượng công việc bằng tổng của số khách cấp bậc nhân với số giao dịch của cấp bậc đó. Xác định tần số giao dịch trung bình mà một chuyên viên bán hàng có thể làm được trong một năm. Xác định số nhân viên bán hàng cần có bằng cách chia tổng khối lượng công việc trong một năm cho tần số giao dịch trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện trong một năm. Sự bồi dưỡng cho LLBH: Công ty cần phải có một kế hoạch bồi dưỡng hấp dẫn để thu hút các chuyên viên bán hàng mong muốn. Mức bồi dưỡng được thông qua các khoản như hoa hồng bán hàng, tiền thưởng và các khoản phụ cấp bên lề khác để kích thích tinh thần làm việc của họ. Các tiêu chuẩn lựa chọn: LLBH khi làm việc phải đồng nhất mình với Công ty, phải am hiểu tường tận sản phẩm của Công ty cũng như các ưu thế của sản phẩm Công ty so với đối thủ cạnh tranh,phải nỗ lực tìm hiểu khách hàng của mình, phải biết cách giao dịch hiệu quả và hiều được quyền lợi trách nhiệm của mình. Giam sát và đánh giá LLBH: Công ty phải thu thập thông tin của mình thông qua bộ phận thu thập và dự báo thông tin như các báo cáo bán hàng, các buổi trao đổi với nhân viên bán hàng Công ty sẽ tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc so với yêu cầu, đánh giá thông qua kiến thức hay thái độ làm việc của họSau đó đề ra các sách lược để phát huy thế mạnh hay cải thiện những yếu kém của LLBH. 3.2.6 Chính sách nghiên cứu và phát triển: Mục tiêu giải pháp: Mục tiêu của chính sách này là đảm bảo kĩ thuật công nghệ sản xuất đáp ứng các yêu cầu để thực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát Giải pháp thực hiện: Cần phải nghiên cứu và tổ chức cơ cấu lại cách thức làm việc cho đội ngũ cán bộ nghiên cứu trong phạm vi toàn Công ty hiện nay một cách khoa học và hiệu quả hơn nữa. Công ty cần đầu tư trang bị nhiều hơn về máy móc, thiết bị nghiên cứu, tạo điều kiện để họ làm việc hết công suất của mình. Thành lập hội đồng Khoa học kỹ thuật để chủ trì việc lập đề án chế tạo sản phẩm mới, thực hiện đề tài Khoa học kỹ thuật, xem xét đánh giá công nhận các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đề tài kỹ thuật của CBCNV, đặc biệt là những giải pháp có hiệu quả thực hiện các công trình trọng điểm của Nhà nước, của Bộ và Tổng công ty. Đồng thời Hội đồng Khoa học kỹ thuật xem xét đề xuất với Tổng Giám đốc khen thưởng kịp thời những cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân có thành tích trong nghiên cứu đề tài khoa học kỹ thuật và có sáng kiến, cải tiến nổi bật trong quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm mới 3.3 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo. 3.3.1 Về phía Nhà nước: Nhà nước cần tăng cường kinh phí hỗ trợ Công ty đổi mới, nâng cao trình độ công nghệ thông qua việc hỗ trợ kinh phí đào tạo, thuê chuyên gia nước ngoài, mua công nghệ mới; xây dựng chương trình KH&CN để tạo ra các sản phẩm quốc gia là những sản phẩm đạt trình độ quốc tế và có khả năng xuất khẩu mạnh. Chương trình này phải xuất phát từ những sản phẩm có tiềm năng xuất khẩu của Công ty và có sự hợp tác chặt chẽ với các cơ sở nghiên cứu, đào tạo trong và ngoài nước để hoàn thiện công nghệ, tăng khả năng cạnh tranh của các công nghệ, sản phẩm công nghệ. Cùng với đó, hỗ trợ không hoàn lại cho các dự án sản xuất thí nghiệm để tạo điều kiện cho các kết quả nghiên cứu đi nhanh vào sản xuất, các sản phẩm công nghệ mới sớm trở thành hàng hóa. Ưu đãi về thuế hay lãi suất cho các doanh nghiệp sử dụng sản phẩm cơ khí trong nước; cho vay ưu đãi để các doanh nghiệp cơ khí đầu tư có lẽ là những chính sách cần thiết cho các doanh nghiệp cơ khí, bởi đây là ngành luôn đòi hỏi vốn lớn, thời gian thu hồi vốn dài và lợi nhuận không cao, nên rất khó khăn khi đi vay từ các tổ chức tín dụng. Đó sẽ là các cơ hội lớn mà Công ty có thể nắm bắt và thực hiện thành công chiến lựơc kinh doanh của mình. 3.3.2 Về phía bản thân Công ty. Cần phải truyền đạt việc lựa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh đến tất cả mọi thành viên trong Công ty. Đây là quá trình hết sức quan trọng chuyển giao trách nhiệm từ người xây dựng chiên lược cho các cán bộ theo từng phòng riêng và các bộ phận khác nhau. Qúa trình này đòi hỏi sự linh hoạt và nhạy bén với kỹ năng lãnh đạo và truyền đạt, khuyến khích toàn bộ cán bộ công nhân viên cùng tham gia. Đồng thời Công ty nên thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Chính sách đó là những công cụ nhằm thực thi chiến lược và đặt ra các quy chế thưởng phạt cho hành vi cư xử khi thực hiện các mục tiêu mà Công ty đã đề ra. Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến thắng lợi của việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính chất nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say. Tăng cường sự hợp tác với các doanh nghiệp trong ngành nhằm sử dụng hết năng lực của thiết bị máy móc hiện có. Và đặc biệt cần coi trọng tiến bộ KH&CN làm một trong những nội dung quan trọng không thể thiếu trong chiến lược phát triển của mình. Cần đẩy mạnh hợp tác trong hoạt động KH&CN với các cơ sở sản xuất khác, cơ sở nghiên cứu, đào tạo Đặc biệt cần đẩy mạnh hợp tác quốc tế, chủ động thay đổi quy trình quản lý sản xuất kinh doanh theo các chuẩn mực quốc tế; Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông trong hoạt động của doanh nghiệp (quản lý, sản xuất, kinh doanh); đầu tư nhiều hơn nữa cho hoạt động KH&CN, đặc biệt là cho nghiên cứu phát triển KH&CN. Xây dựng qũy đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp. Không có KH&CN thì chắc chắn việc sản xuất các sản phẩm cơ khí không thể tiến bộ được. Muốn có sản phẩm mới có giá trị chất lượng cao thì phải đầu tư vào KH&CN, đó là con đường tất yếu của các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cơ khí Quang Trung nói riêng. Như vậy, Công ty nên đầu tư KH&CN, nhất là sử dụng Công nghệ nội địa như hiện nay và coi KH&CN là xương sống cho sự phát triển của công ty với mục đích vươn lên để tăng tỷ lệ nội địa hoá cho sản phẩm Công ty KẾT LUẬN Lý luận và thực tiễn chứng minh chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại, quyết định thành công hay thất bại của Công ty trong thời gian dài nhất là trong xu thế hội nhập như hiện nay. Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa, khủng hoảng kinh tế đang là mối nguy cơ đe doạ sự sống còn của rất nhiều doanh nghiệp, môi trường kinh doanh đang có rất nhiều biến động, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh doanh đông thời chủ động tìm giỉa pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm hoạ trên thị trường cạnh tranh. Vì vậy,tất cả các doanh nghiệp phải tìm cho mình một hướng phát triển mới hơn, nâng cao tính cạnh tranh và tìm cho mình một chỗ đứng thích hợp trong thị trường hiện nay. Thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành cơ khí đã cho thấy, nếu doanh nghiệp nào có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tính thực tiễn cao tạo tư duy trong hành động nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể thì doanh nghiệp ấy sẽ thành công trong cạnh tranh hiện nay. Ngược lại, thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản. Công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Quang Trung cũng đang nỗ lực nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thông qua việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh và bối cảnh nền kinh tế hiện nayvà đó sẽ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng cần sự phấn đấu quyết liệt của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bằng những hiểu biết và kiến thức được học ở nhà trường, trên cơ sở sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu em đã hoàn thành xong bài nghiên cứu của mình với đề tài: “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Quang Trung”. Luận văn tốt nghiệp đã hoàn thành các nhiệm vụ chủ yếu sau: 1/ Góp phần khái quát,hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp. Phân tích rõ quy trình hay những yêu cầu khi tiến hành xây dựng, thực hiện một chiến lược kinh doanh. 2/ Phân tích tổng quan về Công ty Cơ khí Quang Trung và phân tích rõ môi trường kinh doanh của Công ty, đánh giá thực trạng về quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược tại Công ty, từ đó chỉ ra những mặt còn tồn tại cần khắc phục trong việc triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn tiếp theo. 3/ Từ những cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, bám sát các mục tiêu nhiệm vụ mà Công ty đặt ra trong thời gian tiếp theo đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty Cơ khí Quang Trung. Các giải pháp đó là: Giải pháp hoàn thiện xây dựng mục tiêu Giải pháp hoàn thiện việc lựa chọn chiến lược Giải pháp hoàn thiện việc thực hiện chiến lược Tuy nhiên, để các giải pháp trên thành công trên thực tế thì cần phải có sự quan tâm chỉ đạo của nhà nước với các chính sách ưu đãi đến sự phát triển của Công ty, sự phối hợp giúp đỡ của Tổng Công ty, bộ ngành hữu quan và sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Chiến lược kinh doanh luôn đóng một vị trí rất quan trọng xuyên suốt quá trình phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, để có những hướng đi đúng đắn trong tương lai, Công ty nên triển khai các kế hoạch nghiên cứu sâu hơn nữa, đánh giá kỹ hơn nữa thực trạng quy trình xây dựng, thực hiện chiến lược hiện nay tại Công tyđể có những giải pháp hoàn thiện thiết thực và tối ưu nhất. Hi vọng rằng, bài nghiên cứu của em sẽ góp phần nào đó vào việc hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện chiến lược của Công ty một cách hiệu quả hơn. Do hạn chế về thời gian và thiếu năng lực trong thực tiễn, bài nghiên cứu chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Kính mong được sự đóng góp ý kiến của thầy giáo hướng dẫn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các báo cáo tổng hợp các năm 2006,2007,2008 của Công ty Cơ khí Quang Trung. Báo cáo tài chính của Công ty Cơ khí Quang Trung qua các năm 2006, 2007, 2008. Chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay. PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động xã hội. Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, tầm tìn tới 2020 của Chính Phủ số 186/2002/QĐ-TTG. Rudolf Gruning( 2003), hoạch định chiến lược kinh doanh theo quá trình-NXB khoa học kỹ thuật Garry D.Smith( 1994), chiến lược và sách lược kinh doanh- NXB thống kê TS.Dương Ngọc Dũng ( 1996) Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Micheal E.Porter- NXB khoa học kỹ thuật. Trần Hoàng Kiêm, Chiến lượng kinh doanh của các nhà Doanh nghiệp nổi tiếng Việt Nam và Thế giới. Thời báo kinh tế Việt Nam Các tạp chí Kinh Tế Phát Triển. Các trang web: www.moi.gov.vn www.vietnamnet.vn www.dtmarinetek.com.vn www.vami.com.vn MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ: Sơ đồ 1.1 Quy trình tám bước xây dựng chiến lược kinh doanh Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Sơ đồ 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter Sơ đồ 1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược Sơ đồ 1.5 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty. Sơ đồ 1.6 Quy trình xây dựng chiến lược của Công ty Cơ khí Quang Trung. Sơ đồ 1.7 Quy trình nghiên cứu thị trường của Công ty Sơ đồ 1.8 Các bước chủ yếu trong quản trị lực lượng bán hàng BẢNG: Bảng 2.1 Ma trận SWOT trong doanh nghiệp Bảng 2.2 Mức độ tác động của môi trường kinh tế Bảng 2.3 Danh sách nhà cung cấp của Công ty Bảng 2.4 Tổng kết môi trường kinh doan Bảng 2.5 Nguồn nhân lực của Công ty Bảng 2.6 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2005-2008 Bảng 2.7 Bảng tổng kết ma trận Swort BIỂU: Hình 2.1: Biểu đồ lợi nhuận sau thuế của Công ty trong giai đoạn 2005-2008