Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng sản phẩm tại Công ty Cao su Sao Vàng trong tiến trình hội nhập

hiệm trong quản lý chất lượng sản phẩm của các phòng ban một cách cụ thể, hiệu quả hơn. Công ty tiếp tục khắc phục những nhược điểm trong việc quản lý chất lượng sản phẩm thực tế ở Công ty. Thực hiện tốt các yêu cầu về đánh giá của BVQI và của Quacert để giúp Công ty phát hiện kịp thời những sai sót trong công tác quản lý. 2.2 Chính sách chất lượng của Công ty Cao su Sao Vàng. Chính sách chất lượng là một phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Nó cho biết các hoạt động của Công ty, trong đó cho thấy đường lối định hướng phát triển của Công ty trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Chính sách chất lượng cần thiết đối với mọi thành viên của Công ty cũng như khách hàng và các bên liên quan. Trong những năm qua Công ty Cao su Sao Vàng luôn đề ra chính sách chất lượng và công bố rộng rãi tới từng cán bộ công nhân viên và khách hàng. Công ty xây dựng các quy trình, hướng dẫn cần thiết phục vụ cho quản lý chất lượng sản phẩm. Nó giúp phát huy mọi nguồn lực đầu tư theo chiều sâu, đổi mới công nghệ, tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu mới giá rẻ mà chất lượng vẫn đảm bảo theo yêu cầu chất lượng. Nội dung chính sách đã đưa ra nhằm quy định việc thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng sản phẩm, biện pháp phòng ngừa kịp thời liên quan tới chất lượng sản phẩm. Đưa ra cam kết việc thực hiện nghiêm túc hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất lượng sản phẩm phải được tiến hành liên tục, quản lý theo quá trình. Trong Công ty cũng đã thực hiện việc động viên cán bộ công nhân tích cực cải tiến công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật cũng như sáng kiến về cải tiến cách thức quản lý. Tất cả nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng đáp ứng tốt hơn mong đợi của khách hàng. 2.3 Quản lý chất lượng trong đào tạo Trong lĩnh vực tuyên truyền giáo dục: Công ty đã tổ chức tuyên truyền phổ biến việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công tác tiến hành này sẽ do các phòng ban, bộ phận cử người đại diện đi học, sau đó về phổ biến lại cho các thành viên trong bộ phận của mình. Trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng: Hàng năm theo quy định riêng của từng công việc Công ty đã tiến hành đào tạo lại bắt buộc đối với người lao động. Đối với những vị trí công việc không nhất thiết phải đào tạo lại Công ty có chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho người lao động tự nâng cao trình độ của mình. Trong công tác tuyển dụng: Công ty thực hiện việc tuyển dụng nhân viên mới để bổ sung cho những vị trí người lao động đã về hưu hoặc thuyên chuyển công tác. Việc tuyển dụng lao động sẽ do phòng tổ chức lao động tiền lương lập kế hoạch và thực thi kế hoạch khi có sự thông qua của giám đốc Công ty. Trong chính sách tuyển dụng lao động của Công ty có quy định việc ưu tiên con em cán bộ công nhân viên đang làm việc trong Công ty. Chính điều này là một trong những hạn chế khiến Công ty không thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề giỏi. 2.4 Quá trình quản lý chất lượng sản phẩm. Ø Quản lý chất lượng trong thiết kế và phát triển sản phẩm: Công tác thiết kế và phát triển sản phẩm của Công ty được thực hiện bởi phòng Kỹ thuật cao su. Để thực hiện tốt công tác thiết kế Công ty đã quy định rõ trách nhiệm của từng phòng, cá nhân chịu trách nhiệm phối hợp. Và xây dựng các quy trình, hướng dẫn cụ thể tại từng bước trong hành động thiết kế và phát triển sản phẩm (QT 02-01/KT-CT). Ngoài ra, Công ty còn xây dựng một lưu đồ phục vụ công tác thiết kế sản phẩm, có quy định về người có tránh nhiệm tại mỗi khâu thực hiện, các tài liệu liên quan hướng dẫn. Lưu đồ này sẽ được phát cho phòng kỹ thuật cao su một bản để thực hiện, một bản cho trung tâm chất lượng lưu để theo dõi. Hiện nay, công tác thiết kế và phát triển sản phẩm của Công ty thực hiện ở hai khâu: thiết kế sản phẩm và thiết kế khuôn mẫu. Ø Quản lý chất lượng sản phẩm trong mua, bảo quản nguyên vật liệu: Tại khâu này thực hiện việc xác định nhu cầu về nguyên vật liệu trong chu kỳ sản xuất. Thiết lập bảng theo dõi chất lượng của các nhà cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty. Những nội dung này được Công ty xây dựng thành quy trình QT 06-01/KH-CT, QT 06-01/ĐN-CT. Công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu được thực hiện bởi trung tâm chất lượng. Trung tâm chất lượng cử người lấy mẫu nguyên vật liệu giao cho bộ phận thí nghiệm nhanh để kiểm tra chất lượng. Nguyên vật liệu trong khi chờ kiểm tra sẽ được chuyển vào kho lưu động của Công ty để bảo quản được tốt. Khi nhận được mẫu nguyên vật liệu bộ phận thí nghiệm nhanh tiến hành việc kiểm tra chất lượng các nguyên vật liệu theo tiêu chuẩn cơ sở về nguyên vật liệu của Công ty. Nguyên vật liệu thoả mãn yêu cầu chất lượng sẽ được phân loại nhập kho để phục vụ sản xuất. Ø Quản lý chất lượng sản phẩm trong sản xuất: Quản lý chất lượng ở khâu này được xác định cụ thể bao gồm: cung cấp kịp thời nguyên vật liệu cho sản xuất và giám sát hoạt động sản xuất. Việc cung cấp nguyên vật liệu cho các xí nghiệp do phòng kho vận đảm nhiệm. Giám sát hoạt động sản xuất do: trung tâm chất lượng, giám đốc xí nghiệp, KCS phân xưởng thực hiện. Theo các quy trình, hướng dẫn riêng của xí nghiệp mình các cán bộ KCS tiến hành hoạt động kiểm tra giám sát quá trình sản xuất như kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất có đúng yêu cầu theo quy định hay không, tiến hành mang mẫu cao su lưu hoá lên phòng hoá thí nghiệm nhanh để kiểm tra chất lượng tra mẻ luyện. Chỉ những mẫu đạt tiêu chuẩn được đưa vào sản xuất. Cuối cùng là hoạt động kiểm tra 100% sản phẩm trước khi dán nhãn lưu kho. Ø Quản lý chất lượng sản phẩm trong khâu bán hàng Phòng tiếp thị bán hàng, phòng đối ngoại - xuất nhập khẩu sẽ đảm nhiệm công tác ở khâu này. Phòng tiếp thị bán hàng chịu trách nhiệm quản lý trong nước, phòng đối ngoại - xuất nhập khẩu chịu trách nhiệm quản lý ở nước ngoài. Các phòng đã lập bảng theo dõi hoạt động của các đại lý, chi nhánh, lượng hàng đổi theo mẫu quy định của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Các phòng đã thực hiện việc đưa sản phẩm của Công ty tham gia các hội chợ triển lãm, đăng ký nhãn hiệu sản phẩm của Công ty tại các nước nhập khẩu, để tiếp cận với khách hàng và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của Công ty. 2.5 Các công cụ thực hiện. Để phục vụ cho công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty đã thành lập ban chỉ đạo ISO trong toàn Công ty. Trong đó trưởng ban chỉ đạo ISO là phó giám đốc Công ty phụ trách sản xuất, đồng thời là người đại diện lãnh đạo. Các thành viên của ban chỉ đạo do các phòng ban bộ phận cử ra chịu trách nhiệm về công tác quản lý chất lượng ở bộ phận mình. Các thành viên này vừa thực hiện nhiệm chính của mình vừa chịu trách nhiệm về hoạt động ISO tại bộ phận, phòng ban của mình. Công ty cũng lập tài liệu mô tả cụ thể về những vị trí công việc trong đó quy định trách nhiệm, quyền hạn và yêu cầu về trình độ tại vị trí công việc đó cho mọi thành viên Công ty. Các bản mô tả công việc sẽ do các phòng, xí nghiệp viết trình Giám đốc Công ty phê duyệt sau đó chuyển cho cán bộ chuyên trách trong ban chỉ đạo ISO thuộc trung tâm chất lượng để cập nhật. Bản mô tả công việc gốc sẽ cập nhật vào cặp tài liệu Công ty, hai bản kiểm soát phát cho phòng tổ chức lao động tiền lương và đơn vị đó giữ để làm căn cứ cho việc xác định trách nhiệm của từng cá nhân và công tác thuyên chuyển cũng như tuyển lao động mới cho các vị trí nếu cần. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG 1. Những thành tích mà Công ty đã đạt được. 1.1 Đối với chất lượng sản phẩm. Trong những năm qua Công ty đã đạt những thành tích đáng khích lệ về chất lượng sản phẩm.Từ năm 1995 đến năm 1999 Công ty luôn nằm trong TOPTEN về mặt hàng chất lượng cao được người tiêu dùng yêu thích. Và đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn hàng năm tổ chức bởi báo Sài gòn Tiếp thị. Công ty được tặng bằng khen trong việc chế tạo thành công lốp máy bay phục vụ quốc phòng và dân sự của Bộ Khoa học và công nghệ. Ngoài ra còn được tặng danh hiệu “giải vàng - giải thưởng chất lượng Việt Nam” của Bộ Khoa học công nghệ và Môi trường (1998). Giải sáng tạo khoa học công nghệ VIFOTEC cho đề tài nghiên cứu lốp máy bay phụ vụ quốc phòng. Các sản phẩm của Công ty ngày càng có mẫu mã chủng loại phong phú hơn. Săm lốp xe đạp có tới hơn 14 chủng loại mẫu mã, săm lốp xe máy có hơn chục loại, săm lốp ô tô ít hơn. Công ty vẫn tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu thiết kế để tạo ra những sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã và chất lượng phù hợp với nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. Công ty đang nỗ lực hơn nữa để chất lượng sản phẩm của Công ty bằng và cao hơn đối thủ canh tranh và có thể xuất khẩu sang nhiều nước. Trong những năm qua Công ty đẩy mạnh việc khuếch trương thương hiệu của mình ra thị trường nhiều thông qua quảng cáo trên báo, pano áp phích và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ thương mại. Hiện nay, sản phẩm của Công ty có tính năng luôn đúng tiêu chuẩn quy định của Nhà nước, đôi khi còn vượt bậc. Dựa vào thông tin trong sản xuất lốp ô tô làm minh chứng cho nhận định này, ta có bảng số liệu sau: Bảng 9: Một số chỉ tiêu cơ lý của lốp ô tô trong những năm qua. Chỉ tiêu Năm Cường lực kéo đứt N/cm2 Cường định dãn 300% Dãn dài % Độ cứng (SoA) Mài mòn cm3/1,61 km Sức dính VM-VM VM-CS M ức ≥ 1.700 N/cm2 ≥ 450 55-75 ≤ 0,5 ≥ 60 ≥ 80 2002 2.110 997 540 60 0,2 104 161 2003 2.250 1.030 540 60 0,3 120 169 2004 2.278 1.200 500 61 0,3 109 164 2005 2.620 1.420 520 62 0,2 130 184 Nguồn: Kết quả kiểm tra mẫu thí nghiệm (Trung tâm chất lượng) 1.2 Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 đã tạo những thay đổi mới trong cách thức quản lý. Tại các phòng ban, bộ phận đều có cặp tài liệu cập nhật các tài liệu cần thiết liên quan đến các hoạt động của mình phải thực hiện. Các cặp tài liệu đều được lập danh mục sắp xếp từng loại riêng biệt để tiện tra cứu, theo dõi và kiểm tra. Do vậy tránh được tình trạng sai sót do thiếu thông tin liên quan tới công việc phải làm. Trong những năm qua, Công ty cũng liên tục nâng cao công tác quản lý trong các khâu của quá trình sản xuất. Nhờ vậy mà hàng năm phế phẩm của Công ty giảm xuống (số liệu xem bảng 8), giúp giảm chi phí về sản xuất tạo điều kiện cho việc giảm giá thành sản phẩm. Các hoạt động kiểm tra của Công ty được thực hiện ngày càng hiệu quả hơn, trình độ của kỹ thuật viên được nâng cao hơn. Để nâng cao công tác quản lý chất lượng sản phẩm Công ty đã thành lập trung tâm chất lượng (sát nhập của KCS Công ty và bộ phận thí nghiệm nhanh). Trong lĩnh vực mua nguyên vật liệu phòng kế hoạch vật tư, phòng đối ngoại xuất nhập khẩu đã lập được danh sách các nhà cung ứng nguyên vật liệu có chất lượng cao và đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu ổn định. Tuy nhiên, công tác dự báo về biến động của thị trường nguyên vật liệu còn kém hiệu quả. Hệ thống kho để bảo quản vật tư, nguyên vật liệu và thành phẩm đã được nâng cấp, sửa chữa và trang bị một số máy móc thiết bị phục vụ cho việc bảo quản như thiết bị về chống ẩm, dụng cụ chứa hoá chất độc hại. Một số khu để săm lốp đã được làm mái che thay thế cho vải bạt vừa tạo cảnh quan đẹp vừa bảo quản được sản phẩm tốt hơn với thời tiết mưa nắng. Công ty Cao su Sao Vàng trong những năm qua và những năm tới tiếp tục thực hiện công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ của cán bộ công nhân viên, trong đó có trình độ về quản lý chất lượng. Tạo điều kiện thuận lợi cho những người muốn học nâng cao trình độ, học phí đào tạo có thể do người lao động hoặc do Công ty bỏ ra vì nó tuỳ thuộc vào kế hoạch đào tạo của Công ty. Công ty có chính sách khuyến khích việc đưa ra sáng kiến cải tiến và nâng cao chất lượng của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn cử người đi tham dự các buổi hội thảo về chất lượng và cán bộ do Tổng cục tiêu chuẩn - đo lường - chất lượng tổ chức mặc dù chi phí tham dự là rất cao. Nhưng những kinh nghiệm từ hội thảo chưa được ứng dụng tốt. Nên trong những năm tới Công ty cần thay đổi để tránh gây lãng phí về tiền của cũng như kiến thức của các hội nghị mang lại. Nói chung, trong những năm vừa qua Công ty Cao su Sao Vàng đã nỗ lực không ngừng để ngày càng hoàn thiện, nâng cao công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong thực tế khi thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm tại Công ty vẫn còn có tồn tại. Chính những tồn tại này đã ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty. 2. Những tồn tại trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm Trong những năm qua, mặc dù đạt nhiều thành tích trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm, nhưng vẫn còn những tồn tại cần phải khắc phục. Những tồn tại đó là: Ø Vấn đề quản lý chất lượng trong đào tạo Trước tiên, là công tác nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong Công ty về lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm mà ở đây là hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 chưa thực sự hiệu quả. Người lao động chưa thực sự tham gia vào hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Văn hoá Công ty còn chưa hình thành rõ nét, tác phong công nghiệp của người lao động, cán bộ nhân viên còn chưa cao. Bầu không khí làm việc trong Công ty chưa thực sự tạo động lực tích cực làm việc cho người lao động. Hoạt động học hỏi, trao đổi kinh nghiệm, tư vấn chưa thực sự phát triển hiệu quả trong Công ty … Thứ hai là chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty ngày càng được nâng cao song nó vẫn chưa đáp ứng được với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay. Bảng 10: Tình hình chất lượng lao động của Công ty hiện nay Đơn vị: người Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Mức % Mức % Mức % Mức % Tổng lao động 2.837 100 2.584 100 2.492 100 2.193 100 Trình độ ĐH, trên ĐH 316 11,14 300 11,61 299 12 268 12,22 LĐ phổ thông 480 16,9 434 16,8 412 16,5 351 16 Nguồn: Bảng tổng hợp theo dõi lao động (phòng tổ chức lao động tiền lương) Trong những năm tới Công ty cần quan tâm hơn tới công tác đào tạo, bồi dưỡng, cũng như tuyển dụng thêm các lao động có trình độ kỹ thuật và tay nghề để phù hợp với quá trình phát triển khoa học kỹ thuật hiện nay. Ø Trong lĩnh vực thiết kế và phát triển sản phẩm Công tác nghiên cứu thị trường phục vụ cho nghiên cứu còn chưa hiệu quả, nên các thiết kế cải tiến sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng. Nó thể hiện ở chỗ là sản phẩm của một số thiết kế này không tiêu thụ được. Công tác phát huy sáng kiến, ý tưởng của cán bộ công nhân viên thực hiện còn bất cập về công tác khen thưởng, đánh giá. Ø Vấn đề quản lý chất lượng trong sản xuất thể hiện trong việc quản lý công nghệ và đổi mới công nghệ còn nhiều bất cập như: dây chuyền công nghệ sản xuất thiếu đồng bộ, chưa sử dụng hết công suất thiết kế của máy, hiệu suất sử dụng tài sản cố định thấp, hệ số sinh lời của tài sản cố định cũng thấp (đã phân tích phần một số chỉ tiêu tài chính ở mục I trên), năng lực công nghệ của công ty vẫn còn thấp và lạc hậu, năng suất sử dụng máy thấp. Hiện nay, Công ty vẫn còn sử dụng nhiều máy móc công nghệ từ khi mới thành lập, và đã hết khấu hao từ lâu, không những thế nó còn tiêu tốn nhiều năng lượng và chi phí sửa chữa, bảo dưỡng. Ø Vấn đề quản lý chất lượng trong bán hàng Hoạt động giới thiệu thương hiệu và sản phẩm của Công ty thực hiện chưa được thường xuyên và xây dựng kế hoạch cụ thể rõ ràng. Các hoạt động về thị trường của Công ty luôn trong tình trạng bị động chưa đón bắt được thị trường. Việc quản lý hoạt động của các đại lý vẫn còn gặp nhiều khó khăn. 3. Nguyên nhân của những tồn tại trên. Những hạn chế nêu trên có thể do nhiều nguyên nhân cả về khách quan và chủ quan. Tuy nhiên ta chỉ xem xét những nguyên nhân chính, gốc rễ để tập trung có biện pháp khắc phục kịp thời, hiệu quả. Dưới đây là một vài nguyên nhân của những tồn tại đã nêu ở mục trên: Thứ nhất là việc tuyên truyền giáo dục cho các thành viên trong Công ty tiến hành hời hợt và hình thức theo kiểu phong trào. Việc tuyên truyền, giáo dục để tự nguyện thực hiện nhiều khi lại trở thành mang tính bắt buộc phải thực hiện. Việc đào tạo lao động chưa thực sự có chiến lược trong dài hạn, Công ty chưa xác định được việc cần nâng cao nhu cầu đào tạo bồi dưỡng lao động phục vụ lâu dài. Các hoạt động đào tạo bồi dưỡng mới chỉ thực hiện để phục vụ các nhiệm vụ tức thời trong giai đoạn ngắn. Thứ hai, nguyên nhân dẫn đến các thiết kế của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường là: đội ngũ nhân viên thiết kế hiện nay của Công ty còn mỏng, lại làm việc quá biệt lập với nhau nên không phát huy được sức mạnh tập thể. Và khả năng phân tích về nhu cầu thị trường còn yếu do thông tin về nhu cầu thị trường chưa được cập nhật đầy đủ, chính xác và kịp thời, cộng thêm kỹ năng về phân tích thị trường còn thấp (cán bộ thiết kế chỉ có chuyên môn sâu về kỹ thuật). Thứ ba, khâu quản lý chất lượng sản phẩm quá tập trung vào kiểm tra nên không những hạn chế chức năng khác của bộ phận quản lý chuyên trách, trong đó có chức năng quan trọng là tư vấn, mà nó còn tạo ra sự căng thẳng cho người lao động. Họ cảm thấy lúc nào cũng bị giám sát, thiếu khoảng tự do cần thiết cho việc nghiên cứu sáng tạo của mình, họ làm việc nhiều lúc trong tình trạng ức chế làm giảm năng suất hiệu quả và gây cho người lao động không có thiện cảm với những cán bộ quản lý. Việc đánh giá khen thưởng cho các cá nhân hay tập thể có sáng kiến cải tiến đã được thực hiện nhưng chưa tốt. Mặc dù có các hoạt động khen thưởng cho các sáng kiến được áp dụng trong Công ty, nhưng việc khen thưởng còn chậm, nhiều khi thưởng không xứng đáng với những gì người lao động đã bỏ ra. Thứ tư, nguyên nhân của tình trạng máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Những năm qua Công ty tiến hành đổi mới về thiết bị, công nghệ sản xuất nhưng do vốn không đủ nên Công ty thực hiện đổi mới từng phần, nên nhiều khi gây ra sự không đồng bộ trong dây chuyền sản xuất sản phẩm. Mặt khác, việc nắm bắt thông tin công nghệ của Công ty còn yếu, quản lý, bảo dưỡng, hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị không tốt nên ảnh hưởng không nhỏ đến công suất của máy. Trên đây là một số nguyên nhân dẫn đến công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty Cao su Sao Vàng hiện nay chưa thực sự phát huy cao hiệu quả. Những nguyên nhân này có thể là chưa đầy đủ do thời gian và kinh nghiệm thực tế của em còn nhiều hạn chế. Xuất phát từ thực tế và từ những hạn chế cũng như nguyên nhân của hạn chế em xin đưa ra một số kiến nghị và giải pháp đối với lãnh đạo Công ty và đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước. Phần kiến nghị và giải pháp sẽ được trình bày cụ thể ở chương III dưới đây. Chương III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG I. ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP. 1. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 1.1 Thực hiện công tác tuyên truyền, vận động trong toàn Công ty. Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 và ISO 9001:2000, nhưng những yêu cầu của hệ thống tiêu chuẩn này mang tính chung chung và rất khó hiểu vì nó được viết để mọi tổ chức có thể áp dụng. Do đó, Công ty cần dựa vào điều kiện thực tế của mình để chuyển các yêu cầu đó thành các văn bản, tài liệu quy định và hướng dẫn dễ hiểu, phù hợp áp dụng trong Công ty. Để mọi thành viên trong Công ty, trong đó là người lao động trực tiếp có trình độ thấp có thể hiểu được và thực hiện. Trước hết, phải xuất phát từ lãnh đạo Công ty, lãnh đạo Công ty cần thực hiện đúng trách nhiệm của mình trong quản lý chất lượng sản phẩm như cam kết và cần quan tâm nhiều tới công tác đào tạo bồi dưỡng về cán bộ quản lý (trong đó có cán bộ quản lý chất lượng sản phẩm). Tiếp đó, nâng cao tinh thần trách nhiệm của các cán bộ quản lý, các phòng ban bộ phận trong Công ty về việc thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Để thực hiện tốt quản lý chất lượng sản phẩm nói chung trong toàn Công ty đề nghị ban lãnh đạo Công ty có thể thực hiện giải pháp sau trong việc khuyến khích tinh thần của người lao động. Đó là: - Luôn luôn học hỏi các lý thuyết mới, tất cả kể từ lãnh đạo cao nhất tới mỗi cá nhân của Công ty. Thiết lập các lớp bồi dưỡng để truyền thụ các phương pháp hiện đại không chỉ về sản xuất mà cả về cách thức quản lý. - Cần xoá bỏ sự ỷ lại đối việc kiểm tra số lượng lớn, phòng tránh việc sản xuất ra sản phẩm xấu (phế phẩm) và không dựa vào kinh nghiệm để phát hiện ra sản phẩm kém chất lượng. - Xoá bỏ sự sợ hãi trong tâm lý người lao động, xây dựng được sự tín nhiệm. Tạo ra không khí dám sáng tạo, dám đưa ra phương án giải quyết. Vì thế việc cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác cho người lao động là cần thiết. Việc làm này cần phải làm thường xuyên liên tục, làm thực sự chứ không nên chỉ thực hiện về hình thức. Nếu thực hiện tốt có thể sẽ phát huy động lực của mọi thành viên trong Công ty đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.2 Thành lập nhóm chất lượng. Để việc tuyên truyền, vận động thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong Công ty, giảm bớt chức năng kiểm tra, giám sát hàng ngày của các cán bộ quản lý chất lượng và cán bộ kỹ thuật. Kiến nghị ban lãnh đạo Công ty về việc thành lập nhóm chất lượng trong Công ty ở cả các phòng ban cũng như ở các xí nghiệp sản xuất. Nguyên tắc thành lập nhóm chất lượng: - Số lượng thành viên từ 7 đến 10 thành viên cùng làm với nhau tự nguyện tham gia nhóm (số lượng không nên nhiều quá vì nó làm nhóm hoạt động không hiệu quả). - Nhóm tự bầu trưởng nhóm (người có uy tín trong nhóm), cắt cử thư ký của nhóm. - Đề ra nguyên tắc hoạt động của nhóm (nguyên tắc này không vi phạm quy định chung của Công ty). Nguyên tắc hoạt động của nhóm: - Nhóm có thể tiến hành họp nhóm hàng tuần hoặc hai tuần một lần, nhưng không nên để dài đến một tháng một lần. Vì nó sẽ làm cho hoạt động của nhóm trở lên rời rạc không hiệu quả và các thành viên nhóm cũng không gắn kết với nhau. - Nội dung của các cuộc họp về công việc hàng ngày, những vướng mắc trong công việc cũng như công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Những kiến nghị, thắc mắc sẽ được nhóm trưởng đề cập với cấp trên để có giải đáp chính xác. Toàn bộ nội dung của cuộc họp sẽ được thư ký nhóm ghi đầy đủ cũng như ngày giờ tiến hành, kết thúc, sự thống nhất trong nhóm về hoạt động trong thời gian tiếp theo. - Các thành viên bình đẳng trong tiếp cận các thông tin, đề xuất ý kiến, trao đổi thông tin liên quan tới công việc của mình, được giúp đỡ để hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm. Nếu nhóm chất lượng được tạo điều kiện thuận lợi để hoạt động nó sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm sẽ được thực hiện hiệu quả hơn. Và nó tạo bầu không khí đoàn kết giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ, không khí tích cực làm việc, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. 1.3 Công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một tài sản quý nhất đối với một doanh nghiệp, nó cũng là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhân lực là một tài sản khi sử dụng không bị hao mòn, hỏng hóc mà nó còn tăng thêm do sự tích luỹ kinh nghiệm, tự học hỏi. Nếu doanh nghiệp nào có nhiều người giỏi được bố trí đúng với năng lực thì doanh nghiệp đó sẽ hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững. Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn về lao động không chỉ cho nhu cầu hiện tại mà cả nhu cầu trong tương lại. Để lập chiến lược đào tạo dài hạn cần dựa vào các thông tin sau: - Chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới (từ 5 đến 10 năm) - Thực trạng chất lượng lao động hiện nay trong Công ty. - Ngành nghề nào cần phải đào tạo. - Nguồn kinh phí hàng năm của Công ty dành cho đào tạo. - Mô tả công việc của từng vị trí công việc đòi hỏi. Việc thực hiện đào tạo, bồi dưỡng không chỉ nhằm nâng cao tay nghề, trình độ mà cần phải nâng cao cả nhận thức trong công tác thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm, tinh thần trách nhiệm với công việc. Giải pháp trong lĩnh vực tuyển nhân viên mới: khi Công ty có nhu cầu tuyển nhân viên thì thông tin tuyển nhân viên của Công ty cần công bố công khai và rộng rãi, trong đó tận dụng ưu thế trang Web của Công ty. Đồng thời phòng Tổ chức lao động tiền lương lập bản mô tả công việc giúp cho người xin việc để nắm bắt được yêu cầu của công việc và các kỹ năng đòi hỏi cần phải có, cũng như quyền lợi của mình. Nội dung của bản mô tả gồm: - Yêu cầu về trình độ: chuyên môn, kinh nghiệm. - Những công việc phải làm, trách nhiệm, quyền hạn tại vị trí đó. - Mức lương - thu nhập, và các chính sách đãi ngộ khác của Công ty Người lao động khi được tuyển dụng vào Công ty, Công ty cần thực hiện tốt hơn công tác hướng dẫn cho họ về các quy định bắt buộc của Công ty: - Quy chế an toàn, vệ sinh công nghiệp, môi trường; - Yêu cầu về bí mật thông tin; - Chính sách chất lượng sản phẩm, cam kết về chất lượng sản phẩm của Công ty; - Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng mà Công ty đang thực hiện. - Giới thiệu nhân viên mới với những nhân viên cũ tại nơi nhân viên mới làm việc, để nhân viên mới có thể hoà nhập nhanh vào tập thể. Có thể bố trí người hướng dẫn cho họ để họ có thể quen với công việc nhanh hơn. Song song với các công việc trên, vấn đề quan tâm tới sức khoẻ người lao động cũng cần được quan tâm hơn. Duy trì thực hiện việc khám chữa bệnh định kỳ cho người lao động hàng năm, cải thiện môi trường làm việc. Kiến nghị với Công ty trong việc nâng cao chất lượng bữa ăn ca cho người lao động. Vì thời gian nghỉ trưa là rất ngắn nên nhiều lao động phải ăn tại Công ty vậy Công ty cần tăng mức ăn trưa lên 10.000-15.000 đồng/ suất thay cho mức 4.000 đồng/ suất như hiện nay. 2. Nâng cao công tác quản lý chất lượng 2.1 Giải pháp về phát triển sản phẩm, phát huy sáng kiến. Ø Đối với công tác phát triển sản phẩm: Công ty cần đầu tư máy móc hiện đại cho phòng kỹ thuật cao su để công tác nghiên cứu thử nghiệm được chính xác. Để các thiết kế xuất phát từ nhu cầu thực sự của người tiêu dùng thì việc nắm bắt thông tin về nhu cầu thị trường là rất quan trọng, và năng lực sản xuất của Công ty. Kiến nghị Công ty cho thiết lập mạng nội bộ giữa phòng tiếp thị bán hàng, phòng đối ngoại xuất nhập khẩu, trung tâm chất lượng với phòng kỹ thuật cao su. Có như vậy cán bộ phòng kỹ thuật cao su có thể trực tiếp nắm bắt được tình hình thị trường, năng lực hiện tại của Công ty. Ø Đối với công tác phát huy sáng kiến Công ty cũng cần có chính sách hỗ trợ tài chính và quy định cụ thể về mức khen thưởng cho các sáng kiến, ý tưởng một cách hợp lý xứng đáng với hiệu quả của các sáng kiến mang lại cho Công ty. Để công tác đánh giá sáng kiến, ý tưởng một cách nhanh và hiệu quả, góp phần khích lệ mọi thành viên, Công ty có thể nghiên cứu vận dụng mô hình dưới đây: Sơ đồ: Quy trình xét duyệt khen thưởng sáng kiến, ý tưởng. GĐ. Công ty HĐ đánh giá sáng kiến Sáng kiến Quyết định khen < 1 tháng thưởng Ở đây người có sáng kiến chỉ gửi trực tiếp sáng kiến lên hội đồng đánh giá sáng kiến của Công ty. Hội đồng đánh giá sẽ tổ chức phân loại và đánh giá sáng kiến sau đó gửi lên Giám đốc Công ty phê duyệt. Giám đốc Công ty sẽ ký quyết định phê chuẩn sáng kiến và quyết định khen thưởng kèm theo. Dự tính thời gian từ khi gửi sáng kiến tới khi có quyết định là 15 ngày, các sáng kiến về công nghệ phức tạp là 30 ngày. Đối với các sáng kiến chưa đạt vẫn cần có sự động viên về tinh thần, điều này sẽ giúp họ có thêm động lực để tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện. Để có thể phát huy được, sáng kiến trong người lao động đề nghị nhà quản lý cấp cao không nên giám sát quá chặt chẽ người lao động, vì nó sẽ gây tâm lý không thoải mái khi làm việc, do vậy họ sẽ không thể phát huy năng lực thực sự của mình. Cần phải tạo một khoảng tự do thích hợp cho người lao động, để họ có thể phát huy đúng năng lực của mình, nhưng cũng không có nghĩa là buông lỏng không kiểm tra. 2.2 Công tác quản lý nguyên vật liệu Ø Đối với việc mua nguyên vật liệu Hiện nay, phần lớn nguyên vật liệu của Công ty là nhập khẩu từ thị trường nước ngoài nên nhiều khi chịu sự biến động của thị trường thị thế giới. Biểu hiện rõ nhất là trong những năm qua giá nguyên liệu nhập tăng lên không ngừng làm cho chi phí đầu vào của Công ty lên dẫn đến lợi nhuận giảm liên tục hàng năm. Vì vậy, Công ty cần lập kế hoạch dài hạn cho việc nhập nguyên vật liệu, Công ty có thể dựa vào công thức sau để xác định số lượng nguyên vật liệu cần nhập cho một thời điểm sản xuất (cơ sở lý luận trang 19). Qkt = 2RS/ I. Trong đó: Qkt là số lượng nguyên vật liệu mà Công ty cần mua để phục vụ sản xuất. R. Tổng số yêu cầu về nguyên vật liệu hàng năm của Công ty cần để phục vụ cho sản xuất. S. Chí phí sản xuất cho chu kỳ kinh doanh ước tính dựa vào tính toán của kỳ trước và dự báo của kỳ này. I. Chi phí bảo quản lưu kho nguyên vật liệu trong một chu kỳ kinh doanh của Công ty. Thứ hai cần nắm bắt được sự biến động về thị trường nguyên vật liệu để có những biện pháp phản ứng kịp thời, và thiết lập mối quan hệ cùng có lợi giữa nhà cung ứng và Công ty. Công ty cần xây dựng cho mình những nhà cung cấp truyền thống, đồng thời không ngừng tìm kiếm nguồn cung gần có chất lượng tương đương để giảm chi phí vận tải. Đặc biệt là việc tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong nước có thể cung cấp nguyên vật liệu có chất lượng phù hợp để thay thế cho việc nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài gây tốn kém. Ø Đối với việc bảo quản nguyên vật liệu. Công ty cần đầu tư thêm diện tích cho xây dựng kho bảo quản nguyên vật liệu, đặc biệt là các nguyên vật liệu độc hại dễ bị giảm sút chất lượng do điều kiện khí hậu nóng, ẩm như hoá chất, các chất phụ gia, axit... Trong mỗi kho cần kẻ các vạch mầu rõ ràng phân tách việc để nguyên vật liệu khác nhau. Tại mỗi khu để nguyên vật liệu có thể dán bản ghi chú có nội dung: tên nguyên vật liệu, quy cách chất lượng, hướng dẫn bảo quản của nguyên vật liệu đó (quy trình, hướng dẫn thực hiện số bao nhiêu). Đối với nguyên vật liệu dễ cháy nổ cần thiết lập hệ thống phòng cháy chữa cháy ở bên ngoài gần nhất để có thể đối phó kịp thời. 2.3 Nâng cao quản lý chất lượng sản phẩm trong sản xuất Ø Công tác quản lý chất lượng sản phẩm Để quản lý chất lượng sản phẩm được tốt trong khâu này Công ty Cao su Sao Vàng có thể tham khảo tiến hành thực hiện quản lý chất lượng theo phương pháp quản lý theo quy trình. Mô hình quản lý theo quá trình như sau(() Dựa theo tài liệu của Khoa khoa học quản lý, Giáo trình Khoa học quản lý tập I; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền trang 26. ): Kiểm tra Tổ chức Lãnh đạo Lập KH Mô hình: Chu trình quản lý theo quá trình hoạt động - Lập kế hoạch: dựa vào kế hoạch của toàn Công ty, Giám đốc các Xí nghiệp sẽ lập kế hoạch và thể chế kế hoạch cụ thể cho xí nghiệp mình phụ trách (kế hoạch tác nghiệp). Để lập kế hoạch sản xuất có hiệu quả cần cân nhắc xem xét cân nhắc ba nhân tố(() Dựa vào tài liệu Tổ chức và quản lý sản xuất, Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt; năm 2004, trang 202-203 ): 1. Lượng nhu cầu của khách hàng (lượng hàng của khách hàng đặt cho xí nghiệp mình có thể thực hiện mà Giám đốc Công ty đã phê chuẩn chấp thuận): Dt 2. Năng suất (máy móc, con người trong xí nghiệp): Pt 3. Lượng tồn kho cuối kỳ của xí nghiệp mình: It. Lượng tồn kho cuối kỳ có thể xác định theo công thức sau: It = I0 + å Pt - åDt (I0 tồn kho đầu kỳ) Ngoài kế hoạch sản xuất còn lập cả kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu để việc cung cấp nguyên vật liệu được kịp thời, đầy đủ cho sản xuất. - Tổ chức: Giám đốc xí nghiệp căn cứ vào đội ngũ công nhân viên hiện có trong xí nghiệp mình để bố trí việc thực hiện kế hoạch sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận với nhau. - Lãnh đạo: Giám đốc xí nghiệp điều hành sản xuất, dẫn dắt hành vi của người lao động, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong xí nghiệp của mình với nhau. - Kiểm tra: Giám đốc xí nghiệp, Trung tâm chất lượng, KCS xí nghiệp tiến hành giám sát, đo lường, đánh giá tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh. Có những kiến nghị kịp thời đối với lãnh đạo Công ty để đổi mới hoạt động và lập kế hoạch giai đoạn sản xuất tiếp theo có hiệu quả hơn. Ø Không ngừng đổi mới đầu tư trang thiết bị. Trong những năm tới, trong công tác đầu tư trang thiết bị Công ty vẫn cần phải xác định: - Kế hoạch đầu tư chiều sâu, và ưu tiên trọng điểm để tránh sự đầu tư dàn trải không có hiệu quả. - Trong việc đầu tư mua dây chuyền công nghệ máy móc, Công ty cần phải có bản nghiên cứu về chức năng, công dụng, công suất thiết kế, các đặc tính kỹ thuật khác mà cần cho sản xuất. - Đo lường hiệu chuẩn của thiết bị dây chuyền Công ty liên hệ với phòng hiệu chuẩn quốc gia về công nghệ để tránh nhập phải công nghệ đã quá lỗi thời. - Để việc đầu tư có hiệu quả cần phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả vốn đầu tư như NPV, thời gian thu hồi vốn, lợi nhuận bình quân dự án mang lại AW, IRR… Cụ thể trong những năm tới Công ty nên tiến hành một số hoạt động đầu tư sau để phục vụ tốt hơn cho sản xuất cũng như bảo đảm môi trường làm việc có hiệu quả: - Đầu tư đổi mới hệ thống ống nước thải. - Cải tạo, nâng cấp lại các kho chứa nguyên vật liệu. - Sửa lại đường ống cấp, thoát hơi nóng, khí nén cho các xí nghiệp lưu hoá. - Làm mái che mưa nắng cho khu vực bảo hành lốp ô tô và thay thế vải bạt bằng mái cho khu để sản phẩm lốp. - Đầu tư máy thông gió, nâng cấp điều kiện môi trường làm việc cho phòng thí nghiệm hoá. - Đầu tư mới một số máy móc phục vụ công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm như máy độ ẩm, cân hoá chất. - Đầu tư công nghệ mới cho xí nghiệp sản xuất lốp ô tô vì hầu hết máy móc ở đây đều đã lạc hậu, hết thời gian sử dụng, thường hay hỏng hóc. - Ngoài ra cần đầu tư nâng cấp hệ thống máy tính của Công ty. Trong lĩnh vực đầu tư về trang thiết bị đặc biệt là công nghệ, Công ty có thể tiến hành hoạt động liên doanh, liên kết với đối tác nước ngoài để tranh thủ nguồn vốn và kinh nghiệm của họ về công nghệ sản xuất, kinh nghiệm trong quản lý công nghệ. Ø Nâng cao chất lượng sản phẩm Để nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty có thể vận dụng tiến hành việc nghiên cứu theo mô hình sau: mô hình xem xét các tác nhân có thể gây ra phế phẩm để có biện pháp phòng ngừa. Mô hình này do người Nhật đưa ra mô hình Ishikawa (hay mô hình xương cá) ( mục 6 trang 24- cơ sở lý luận). Con người Máy móc Đo lường Trình độ Mức độ Phương pháp hoạt động lấy mẫu Kỹ năng Bảo dưỡng Phương pháp đo Thiết bị đo Phế Thời gian Qui trình sử dụng công nghệ Lắp ghép Chất lượng Phương pháp sản xuất Bố trí sản xuất Nguyên vật liệu Phương pháp Mô hình này cho biết các tác nhân tác động tới chất lượng sản phẩm để từ đó xây dựng các phương án phòng ngừa ảnh hưởng. Ngoài ra, cũng cần có các nguồn thông tin để xác nhận không phù hợp phục vụ cho việc phòng ngừa là: - Kết quả phân tích rủi ro - Xem xét, tìm hiểu nhu cầu mong đợi của khách hàng. - Phân tích thị trường. - Kết quả xem xét của lãnh đạo, phân tích dữ liệu, thực hiện quá trình. - Sự thoả mãn các yêu cầu xác định. - Bài học kinh nghiệm từ quá khứ. Cùng với nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường (khách hàng). 2.4 Nhóm biện pháp về thị trường. Hiện nay Công ty Cao su Sao Vàng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (đã nêu ở I mục 4.2 chương II). Nên Công ty cần có chiến lược cạnh tranh dài dạn và các phương pháp tiến hành chiến lược cạnh tranh cho từng giai đoạn cụ thể để phù hợp tình hình thị trường. Muốn vậy Công ty cần phải nên tham khảo sử dụng mô hình của Mc Kensey(() Dựa theo tài liệu của Khoa khoa học quản lý, Giáo trình Khoa học quản lý tập I; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền trang 349-363. ): Khả năng sinh lợi Mức độ phát triển của thị trường Cao T.Bình Thấp Đầu tư Mạnh Cao T.Bình T.Bình Yếu Yếu Mạnh T.Bình Yếu Thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh Mô hình này thực hiện việc đánh giá tổng quát về các công tác cần phải thực hiện trong vấn đề về phát triển thị trường và canh tranh. Do vậy, mô hình này đòi hỏi trình độ của cán bộ nghiên cứu thị trường là rất cao để có đánh giá đúng. Để thực hiện được tốt mô hình trên kiến nghị phòng tiếp thị bán hàng của Công ty có thể thành lập đội khảo sát thị trường hoạt động độc lập trên thị trường. Đội này có nhiệm vụ thông báo về tình hình tiêu thụ thực tế của các đại lý, chi nhánh của Công ty để làm bản đối chiếu cùng với báo cáo gửi về của các đại lý, chi nhánh. Bản thông báo này có cả đánh giá chủ quan, khách quan nguyên nhân của thực tế tiêu thụ mà người thu thập tự đánh giá. Ngoài ra đội còn có nhiệm vụ dự báo thị trường, tìm kiếm khách hàng, thị trường mới, làm công tác marketing sản phẩm nếu cần thiết. Do vậy đòi hỏi trình độ thành viên trong đội này là rất cao ngoài nghiệp vụ về thị trường còn phải có khả năng phán đoán, dự báo nhanh nhậy. Dựa vào thông tin của đội cung cấp và tình hình doanh thu thực tế tại các đại lý để có kiến nghị thu gọn hoặc bỏ các đại lý, kênh phân phối không hiệu quả Công ty cần nghiên cứu phương án để quảng bá thương hiệu của mình một cách hiệu quả tránh lãng phí không cần thiết, nhưng cũng không quá hạn hẹp. Đánh giá hiệu quả của quảng cáo thông qua việc xem xét chỉ tiêu đánh giá như: một đồng chi phí cho quảng cáo thu được bao nhiêu đơn vị doanh thu (lợi nhuận), sự tiếp cận của khách hàng với quảng cáo của Công ty là bao nhiêu phần %. 3. Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu động do vậy công tác quản lý cũng cần có những thay đổi để phù hợp hơn. Trong những năm qua, Công ty Cao su Sao Vàng đã thực hiện việc quản lý theo hệ thống quản lý tiên tiến của ISO 9001:2000, nhưng điều này không có nghĩa là không phải thường xuyên cải tiến công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty. Đặc biệt là trong giai đoạn nay sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ tạo ra nhiều phương pháp quản lý ngày càng hiện đại hơn, hiệu quả hơn. Công ty cần lựa chọn những công cụ thích hợp với tình hình thực tế của mình để sử dụng có hiệu quả. Chẳng hạn Công ty có thể thực hiện cải tiến công tác quản lý dựa theo mô hình sau. Mô hình tuần hoàn PDCA của W.Idward Deming(() Dựa vào tài liệu: - Tổ chức và quản lý sản xuất, Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt; năm 2004, trang 345-347. - Training for the 21st century ISO 9001:2000 An overview for Senior Management; Nigel Bauer & associates (UNIDO/ Vietnam/ Mgt Seminar-01), trang 34-40. ) về việc thực hiện cải tiến một cách liên hoàn, cách thực hiện tại mỗi vòng là giống nhau, nhưng những vấn đề giải quyết là những vấn đề mới nảy sinh và các vấn đề chưa giải quyết được ở giai đoạn trước. Vòng thực hiện sau sẽ hoàn thiện hơn ở vòng trước một bậc. Mô hình này hợp với giải quyết các vấn đề phát sinh một các liên tục và nhanh chóng. Mô hình này gồm bốn giai đoạn, tám bước, nó đòi việc thực hiện là liên tục hành động cho tới khi giải quyết vấn để triệt để. Sơ đồ tuần hoàn PDCA A P C D A P C D Cải tiến Cải Củng cố tiến Củng cố Giai đoạn thứ nhất là lập kế hoạch (Plan) Bước 1: Phát hiện vấn đề còn tồn tại liên quan tới chất lượng sản phẩm hay công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty hiện nay. Bước 2: Tìm ra tất cả nguyên nhân gây ra những tồn tại cả bên trong lẫn bên ngoài Công ty. Bước 3: Tìm ra nhân tố ảnh hưởng chủ yếu trong nguyên nhân hay gọi là căn nguyên (đòi hỏi phải có sự phân tích các nguyên nhân đã nêu ra ở bước 2). Bước 4: Nghiên cứu đối sách giải quyết vấn đề và lập kế hoạch thực hiện. Giai đoạn thứ hai là tổ chức thực hiện (Do) Bước 5: Tổ chức thực hiện theo kế hoạch đã được lập ở bước 4. Giai đoạn thứ ba là kiểm tra (Check) Bước 6: Đối chiếu kết quả thực hiện kiểm tra kế hoạch và tiêu chuẩn, tìm ra sự chênh lệch. Giai đoạn thứ tư là xử lý (Action) Bước 7: Áp dụng phương pháp để xử lý những sai lệch. Bước 8: Củng cố thành quả đạt được, tiến hành thực hiện chuẩn hoá. Những vấn đề còn lại và vấn đề mới xuất hiện thì nạp vào tuần hoàn tiếp theo để giải quyết. Công ty có thể sử dụng kết hợp mô hình này với mô hình thực hiện cải tiến theo mô hình phương pháp tiếp cận quá trình(() Dựa vào tài liệu ISO 9000:2000 (song ngữ Việt-Anh), Công ty tư vấn Đức Anh, trang 2. Tài liệu giới thiệu chung Quản lý chất lượng theo ISO 9000 của trung tâm đào tạo thuộc tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng trang 24-30. ). Mô hình tiếp cận theo quá trình cho ta thấy đầy đủ các tác nhân tác động tới việc cải tiến chất lượng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Các nhân tố này tác động lẫn nhau tạo thành một quá trình khép kín, vì vậy khi tiến hành thực hiện phải xem xét tất các các nhân tố. Mô hình phương pháp tiếp cận quá trình: Khách hàng Các yêu cầu Khách hàng Thoả mãn Trách nhiệm của LĐ Đo lường phân tích cải tiến Thực hiện sản phẩm Cải tiến liên tục hệ thống QLCLSP QL nhân lực Sản phẩm Mô hình phương pháp tiếp cận quá trình È È Đầu vào Ä È Đầu ra Hoạt động gia tăng giá trị Dòng thông tin Trách nhiệm của lãnh đạo gồm cam kết thực hiện, định hướng vào khách hàng, hoạch định chất lượng và các thông tin nội bộ. Quản lý nguồn nhân lực: cung cấp nhân lực cần thiết để hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm hoạt động được tốt. Đây chính là công tác đào tạo. Thực hiện sản phẩm: là các yêu cẩu sản phẩm gồm hướng dẫn, mua hàng, thiết kế, sản xuất, đo lượng và hiệu chuẩn. Đo lường phân tích cải tiến: đo lường về sự thoả mãn của khách hàng, phân tích dữ liệu, cải tiến liên tục. II. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC. 1. Đối với chính sách thuế. Để tạo điều kiện cho Công ty Cao su Sao Vàng nói riêng và ngành công nghiệp cao su nói chung có khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững, Nhà nước cần có những chính sách về thuế quan hợp lý. Một vài kiến nghị về chính sách thuế mà Nhà nước có thể thực hiện: - Nhà nước có thể giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên vật liệu, hoá chất thiết yếu của ngành công nghiệp cao su mà hiện nay trong nước chưa sản xuất được hoặc đã có sản xuất nhưng chất lượng chưa đáp ứng được tiêu chuẩn cho ngành. - Nhà nước có thể có các chính sách về thuế để ưu đãi cho các ngành, lĩnh vực phụ trợ cho ngành công nghiệp cao su. Khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp cao su. - Có các biện pháp để hoàn trả thuế giá trị gia tăng nhanh chóng để Công ty có vốn phục vụ kịp thời cho sản xuất. - Tránh sự nhũng nhiễu của cơ quan thuế. Các thông tin liên quan đến việc thực hiện, hướng dẫn thực hiện thuế cần cung cấp công khai để Công ty có thể tiếp cận một cách dễ dàng. 2. Đối với chính sách về quản lý chất lượng sản phẩm. Có biện pháp xử lý nghiêm minh trong việc tổ chức cá nhân sản xuất - kinh doanh hàng giả, hàng nhái kém chất lượng, cũng như công tác ngăn chặn hàng buôn lậu. Việc tiếp nhận các tiêu chuẩn nước ngoài của doanh nghiệp thường rất khó khăn, vì vậy Nhà nước có thể trở thành khâu trung gian trong việc cung cấp các thông tin liên quan đến vấn đề tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của các nước cho doanh nghiệp trong nước. Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp muốn tiếp cận với các thông tin về cách thức quản lý chất lượng của nước ngoài. Nhà nước cũng nên là người tiên phong trong việc nghiên cứu, phổ biến các tiêu chuẩn, cách thức quản lý phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam. Đầu tư thích đáng cho các phòng thí nghiệm về đo lường phương tiện, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới để phục vụ tốt những yêu cầu về nâng cao chất lượng của các doanh nghiệp. Thành lập các trung tâm tư vấn về quản lý chất lượng sản phẩm. Cũng như có biện pháp quản lý hiệu quả để các trung tâm tư vấn về thực hiện quản lý chất lượng hiện nay thực sự là các trung tâm có chất lượng và đảm bảo. Quản lý chất lượng của các trung tâm, tổ chức đăng ký kinh doanh về lĩnh vực đánh giá doanh nghiệp thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Cần thiết có thể là nhà cung cấp thông tin về các trung tâm, tổ chức đánh giá, tư vấn về hệ thống quản lý có chất lượng hiện nay trên thị trường cho doanh nghiệp có thể dễ dàng lựa chọn nhà tư vấn cũng như tổ chức đánh giá mình. 3. Chính sách về phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay vấn đề đào tạo nhân lực ở nước ta chưa hiệu quả. Đó là đào tạo quá nhiều về lý thuyết trong khi đó thực tế lại quá ít. Chương trình đào tạo quá xa rời thực tiễn, nhiều khi những kiến thức đó học xong không biết áp dụng vào đâu hoặc không thể áp dụng được nữa khi mà nó đã lỗi thời không còn sử dụng nữa. Mặt khác việc đào tạo không xuất phát từ thực tế mà nền kinh tế đòi hỏi nên dẫn tới tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Tình trạng này không những gây lãng phí cho xã hội mà còn ảnh hưởng tới cả các doanh nghiệp trong việc tuyển chọn nhân viên. Nhà nước cần tiến hành các nghiên cứu về cầu thị trường lao động từ đó có định hướng chọn nghề cho người lao động. Cần có sự kết hợp giữa trường và doanh nghiệp để đào tạo ra cái mà doanh nghiệp cần. Điều này cũng có nghĩa là việc đào tạo cũng cần phải xác định khách hàng cho mình để xem cần đào tạo ngành gì?, Thực hiện đào tạo như thế nào? (phương pháp đào tạo), Đào tạo bao nhiêu là vừa? (số lượng)... Nhà nước cũng cần có biện pháp hỗ trợ kinh phí cho việc đào tạo nhân lực của các doanh nghiệp, tổ chức các hội chợ việc làm để người lao động và doanh nghiệp gặp nhau trao đổi thông tin về nhu cầu cần lao động có trình độ như thế nào. Đồng thời thành lập trung tâm nghiên cứu dự báo về nhu cầu lao động trong dài hạn, trung tâm này thành lập đường dây nóng để có thể giải đáp mọi thắc mắc của người lao động, hoặc tư vấn chọn nghề. Có thể lập trang web để mọi người có thể truy cập được rộng rãi, và trang web này có thể cho phép các doanh nghiệp đưa thông tin về kế hoạch tuyển lao động. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là hội nhập kinh tế ngày càng mạnh mẽ, để không bị tụt hậu và nằm ngoài quỹ đạo này đỏi hỏi Công ty phải không ngừng nỗ lực hơn nữa trong công tác đổi mới và cải tiến. Đổi mới và cải tiến về thực chất là nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh cũng như cách thức (phương pháp) quản lý. Điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty Cao su Sao Vàng đã có nhiều năm hoạt động trong chế độ bao cấp về mọi mặt, ảnh hưởng không nhỏ tới phong cách làm việc của đội ngũ lao động, lãnh đạo. Khi nền kinh tế chuyển đổi, Công ty Cao su Sao Vàng đã nhanh chóng nắm bắt những cơ hội, thay đổi những tư duy từ bao cấp sang tư duy kinh tế thị trường. Lãnh đạo Công ty đã phát huy tính năng động, năng lực sáng tạo của toàn thể công nhân viên trong Công ty để đưa Công ty vượt khỏi những khó khăn để có những bước phát triển mới. Để có thể duy trì những thành tích đã đạt được trong những năm qua, đưa Công ty phát triển bền vững, Công ty cần phải khắc phục những tồn tại, tìm ra những căn nguyên gây ảnh hưởng không tốt để khắc phục cũng như có biện pháp phòng ngừa cho tương lai. Một trong những việc Công ty cần duy trì trong những năm tới là việc thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đồng thời luôn nâng cao công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong đội ngũ cán bộ công nhân viên để đem lại hiệu quả thiết thực cho Công ty. Là một Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong ngành công nghiệp cao su, cũng như những kinh nghiệm về thị trường, chắc chắn Công ty sẽ tìm được những hướng phát triển thích hợp trong nền kinh tế thị trường, xu hướng toàn cầu hoá hiện nay. Tất cả vì sự phát triển bền vững và xứng đáng là con chim đầu đàn trong ngành công nghiệp cao su, ngành hoá chất Việt Nam. Để có được những lý luận và áp dụng vào thực tế qua khảo sát tại Công ty Cao su Sao Vàng là nhờ vào sự chỉ bảo của các thầy cô trong khoa khoa học quản lý nói riêng và các thầy cô trong trường Đại học Kinh tế Quốc dân nói chung. Cùng với đó là sự hướng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của Công ty Cao su Sao Vàng, đặc biệt là của các cán bộ nhân viên Trung tâm chất lượng đã tạo cơ hội cho em hoàn thành báo cáo chuyên đề này. Tuy nhiên do thời gian thực tập và kinh nghiệm thực tế có hạn nên chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự thông cảm và góp ý của các thầy cô trong khoa. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn: Cô giáo hướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Thị Hồng Thuỷ. Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cao su Sao Vàng đã giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình Khoa học quản lý tập I, II; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền; NXB: Khoa học-Kỹ thuật, 2002. 2. Khoa: Khoa học quản lý;Giáo trình Quản lý kinh tế tập I,II; TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu; NXB: Khoa học-Kỹ thuật, 2002. 3. Khoa: Khoa học quản lý; Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội; TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền; NXB: Khoa học-Kỹ thuật, 1999. 4. Bùi Quốc Lập, bài viết về “cải tiến sản xuất toàn diện TPM”, tạp chí Nhà quản lý số 10 tháng 4/2004. 5. Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt, sách Tổ chức và quản lý sản xuất, NXB: Lao động - Xã hội, 2004. 6. John S.Oakland, sách quản lý chất lượng đồng bộ, NXB: Thống kê, 1994. 7. GS.TS Nguyễn Đình Phan, Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức, NXB: Giáo dục, 2002. 8. Phó Đức Trù - Phạm Hồng, sách Tài liệu ISO 9000:2000, NXB: Khoa học và kỹ thuật. 9. Mục Nghiên cứu-Trao đổi, Cơ hội và thách thức của Việt Nam về tiêu chuẩn chất lượng khi gia nhập WTO, Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng, số 7+8, 9+10/ 2005. 10. Harold Koontz, cyril O’Donnell, Heinz Weihrich; sách những vấn đề cốt yếu của quản lý (essential of Management), NXB: Khoa học và kỹ thuật. 11. Các tài liệu liên về hệ thống quản lý chất lượng ISO, tài liệu về quản lý chất lượng tại hội thảo cán bộ quản lý lần 2 tại Hà Nội 3,4/03/2006. 12. Chuyên đề mô hình quản lý chất lượng phù hợp vớ các doanh nghiệp Việt Nam, Hà Nội, 2004. BẢN CAM KẾT Tên em là Nguyễn Thuý Hạnh, em đã tự viết chuyên đề tốt nghiệp này với sự tham khảo các tài liệu đã được liệt kê cụ thể ở từng trang của chuyên đề và ở trang 74, trang cuối chuyên đề. Nếu sai em xin chịu trách nhiệm trước pháp luật, quy chế của Bộ và nhà trường và của Khoa. Sinh viên Nguyễn Thuý Hạnh