Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty Du lịch Thanh hoá

ang đến cho ngành kinh doanh lưu trú phát triển không ngừng. Số người đi du lịch ngày càng tăng, các cuộc hội thảo, hội nghị trong khách sạn ngày càng nhiều đã làm tăng thêm về nhu cầu lưu trú, tạo điều kiện cho ngành phát triển. Tính chất thời vụ trong kinh doanh được thể hiện như một hạn chế của ngành đã được nhiều nước đề ra biện pháp khắc phục, nhưng nhìn chung tính chất này có ở tất cả các cơ sở kinh doanh của ngành. Các tập đoàn kinh doanh lưu trú ngày càng phát triển với điều kiện về cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng hiện đại nhằm dành thể chủ động trong cuộc cạnh tranh gay gắt đã tạo cho việc kinh doanh lưu trú ngày càng được hoàn thiện, đáp ứng mọi nhu cầu cả về vật chất và lượng cho khách. 1.2. Nội dung quản trị kinh doanh lưu trú. 1.2.1 - Khái niệm về quản trị kinh doanh lưu trú. Ngày nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị kinh doanh lưu trú nhưng chúng ta có thể nói một cách ngắn gọn và xúc tích về quản trị kinh doanh lưu trú. Đó là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát nhân tài, vật lực của một khách sạn, một cách có hiệu quả nhằm theo đuổi mục tiêu của đơn vị mình. 1.2.2. Chức năng của quản trị kinh doanh lưu trú. 1.2.2.1 - Chức năng hoạch định. Là chức năng đầu tiên của quản trị bao gồm: xác định mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng các chiến lược tổng thể, để đạt được mục tiêu như thiết lập một hệ thống chính sách và kế hoạch để đạt được mục tiêu. Hoạch định phát trả lời được 3 câu hỏi: - Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Nhằm đánh giá được thực trạng của doanh nghiệp những điểm mạnh, điểm yếu rõ nét nhất về vốn, trang thiết bị vật tư và lao động - Doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? nhằm xác định mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở tận dụng các cơ hội, hạn chế rủi ro, khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tận dụng các yếu tố thuận lợi và hạn chế các yếu tố tác động xấu của môi trường kinh doanh. - Cần phải làm gì để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp? xác định phương tiện, chiến lược, chính sách, chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy hoạch định giúp cho các nhà quản trị và CBCNV nhìn nhận rõ nét nhất về doanh nghiệp để xác định, để huy động những tiềm năng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, những tiềm lực vật tư để đạt được mục đích, tạo niềm tin cho doanh nghiệp và các thành viên. 1.2.2.2. Chức năng tổ chức. Là thành viên các bộ phận cần thiết theo yêu cầu công tác và xác lập các mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân và đơn vị trong doanh nghiệp nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung. Các bộ phận cần thiết nhằm duy trì sự hoạt động và phải có sự liên kết giữa chúng tạo điều kiện ót trong môi trường kinh doanh. Có từ 70 - 80% những khiếm khuyết trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp là bắt nguồn từ nhược điểm của công tác tổ chức. Và phạm vi đáng lo ngại nhất là của công tác tổ chức là phí phạm tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên là do tổ chức kém. Trong khi tổ chức là vấn đề cốt lõi của quản trị do đó nhà quản trị cần phải có các mục tiêu chiến lược để thực hiện công tác có hiệu quả theo các nguyên tắc. - Nhằm tới mục tiêu: Cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn tới mục tiêu của doanh nghiệp. Hướng hành động vào mục tiêu của doanh nghiệp. Từ cách vận hành bộ máy tổ chức quản trị sự phối hợp bộ máy quản trị cho đến con người thực thi quản trị đều phải hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp. - Nguyên tắc hiệu quả: Phải xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ mà vẫn phát huy được kỹ năng và đảm bảo được nhiệm vụ của doanh nghiệp. Muốn vậy phải chọn những nhà quản trị có đầy đủ năng lực để lãnh đạo các bộ phận sao cho số lượng ít nhưng có hiệu quả cao nhất và thành lập các bộ phận phù hợp với mục tiêu. - Nguyên tắc linh hoạt: đòi hỏi bộ máy quản trị luôn luôn phải có sự thay đổi để đối phó với những thay đổi của thị trường, đảm bảo thực hiện mục tiêu của daonh nghiệp. Bộ máy quản trị phải tạo được sự cân đối, ổn định trong doanh nghiêp. Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp vì có như thế mới đảm bảo được nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.2.3 - Chức năng lãnh đạo. Là quá trình tác động của nhà quản trị tới nhân viên làm cho họ sẵn sàng làm việc theo hướng nhất định, để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Có thể hiểu là quản lý tác động đến đối tượng quản lý. Đối tượng quản lý là con người và con người luôn luôn liên quan đến sự không ổn định, những mâu thuẫn thường xuyên xảy ra ở các mức độ khác nhau, liên quan đến nhân cách con người, cho đến lãnh đạo mang tính nghệ thuật hơn sự chính xác của một khoa học. Lãnh đạo nhằm động viên khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của họ, chịu trách nhiệm trước nhà nước và người lao động về kết quả xây dựng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế mà người ta coi rằng lãnh đạo là trung tâm của thông tin và các quyết định của bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt liên hệ trong ngành du lịch và trong tiến trình hội nhâpn khu vực và thế giới, điều kiện về môi trường kinh doanh thì lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thành bại của doanh nghiệp điều kiện hiện nay. 1.2.2.4 - Chức năng kiểm soát. Chúng ta có thể khẳng định kiểm soát là một trong những chức năng của nhà quản trị nhằm đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Kiểm soát là hành động có định hướng của các nhà quản trị nhằm hướng mọi thành viên vào mục tiêu đã đề ra. Giữa hoạch định, kế hoạch và thực tiên luôn có khoảng cách giữa ý tưởng của nhà quản trị và thực hiện của nhân viên bao giờ cũng có khoảng cách giữa chiến lược đề ra và kết quả đạt được bao giờ cũng có khoảng cách. Vấn đề đặt ra làm thế nào để rút ngắn khoảng cách. Gắn quá trình thực hiện của nhân viên với quá trình ra quyết định của nhà quản trị. Muốn vậy phải tăng cường công tác kiểm soát đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. 1.3 - Yêu cầu về quản trị kinh doanh lưu trú. Một doanh nghiệp xét về mặt xã hội, người ta coi doanh nghiệp như một cộng đồng liên kết với nhau để kinh doanh tên lợi ích kinh tế, với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Doanh nghiệp là một tế bào kinh tế của xã hội. Doanh nghiệp là một tổ chức sống giống như con người được thành lập bởi ý chí của các nhà sáng lập. Nó cũng có quá trình ra đời, phát triển và đôi khi cũng có cả sự suy thoái, diệt vong. Nó có nhiệm vụ sinh sản ra lợi nhuận và phân phối lợi. Từ đặc điểm của doanh nghiệp, nó chi phối tới nhà quản trị rất lớn vì nhà quản trị đồng thời thực hiện là một nhà tổ chức kinh doanh là một nhà cung ứng và luôn nghĩ các chiến lược, chính sách để vừa lòng khách hàng, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và cái khó nhất là tìm thị trường cũng như giữ thị trường. Do đó công tác quản trị cần phải đáp ứng các nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước, pháp luật, nghĩa vụ bảo vệ môi trường, bảo vệ truyền thống và bản sắc dân tộc, bảo vệ lợi ích người tiêu dùng góp phần xây dưng nếp sống văn hoá và đóng góp cho cộng đồng. - Đối với doanh nghiệp phải kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký với Nhà nước và mục đích thành lập doanh nghiệp, phải quản lý tốt lao động, vật tư, nguồn vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nguồn vốn, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động. - Đối với người lao động phải thoả mãn được mục tiêu việc làm đãi ngộ về vật chất và tinh thần cũng như những yêu cầu khác của người alo động. Phù hợp với quy định hiện hành của pháp luật. 1.4 - Quá trình quản trị kinh doanh lưu trú. Để kinh doanh có hiệu quả, điều đầu tiên nhà quản trị phải làm là xác định mục tiêu chính của doanh nghiệp đó là doanh thu, lợi nhuận, lợi tức cổ đông, xác định được phương tiện để đạt được mục tiêu. Căn cứ vào xu hướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào tiềm năng, vị thế ( vốn, vật tư, lao động, sức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp), các cơ hội và thời cơ có thể tận dụng được, những rủi ro có thể gặp trong tương lai gần cũng như các yếu tố của môi trường kinh doanh như kinh tế, chính trị, an ninh,.. để xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã lựa chọn được các mục tiêu và đề ra các chiến lược kế hoạch, doanh nghiệp phải tiến hành tổ chức thực hiện mục tiêu, kế hoạch theo từng giai đoạn. Chẳng hạn đó là cơ cấu quản trị phải thích nghi với cơ chế thị trường, hoàn thiện mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm, giữa các khâu quản trị đồng thời xác định rõ ràng mối quan hệ của các bộ phận và các thành viên. Sau khi đã xây dựng và lựa chọn được cơ cấu tổ chức quản trị thích hợp, cần phải thường xuyên theo dõi để điều chỉnh cho thích hợp nhằm đảm bảo được hiệu quả kinh doanh lớn nhất. Từ đó phát huy tính tập thể và cá nhân của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, tập hợp những tư tưởng và những sáng kiến, những nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp. Kết hợp các yếu tố một cách hài hoà, huy động và tận dung những năng lực về nhân tài, vật lực trong nội tại của doanh nghiệp ở mức cao nhất và tận dụng thế mạnh của môi trường bên ngaòi, tận dụng mối cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Trong quá trình đó, nhà quản trị cần phải đảm bảo kết quả hoạt động kinh doanh đạt được phù hợp với mục đích của doanh nghiệp về thời gian, khối lượng và chất lượng công việc, phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu. Thong qua quá trình kiểm soát nhằm đạt được việc sử dụng có hiệu quả vật tư, nguồn vốn và mọi tiềm lực của doanh nghiêp, tránh lãng phí thất thoát, phát hiện ra những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài (có lợi, bất lợi với doanh nghiệp, xu hướng biến đổi của nó, xây dựng những chiến lược phòng ngừa); phát hiện ra những cá nhân, tập thể trì trệ làm ảnh hưởng tới mục tiêu của doanh nghiệp nhằm tìm rõ nguyên nhân quy trách nhiệm cụ thể điều chỉnh kịp thời bằng các biện pháp cụ thể. Tuy nhiên trong quá trình quản trị các chức năng của nhà quản trị có sự phối hợp rất cao, không thể thiếu được đối với các nhà quản trị và nó cũng là những chức năng phổ biến, được phối hợp một cách linh hoạt của các nhà quản trị của mọi cấp, không phân biệt ngành nghề, cấp bậc quản trị nhằm đạt được mục tiêu của công tác quản trị mình phụ trách. Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác quản trị kinh doanh lưu trú tại công ty du lịch Thanh Hoá. 2.1. Giới thiệu chung về công ty du lịch Thanh Hoá. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước nói chung cũng như của tình Thanh Hoá nói riêng. Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hoá ra quyết định số 83 ngày 12/03/1959 thành lập phòng giao tế tiền thân của Công ty du lịch Thanh hoá ngày nay - với chức năng và nhiệm vụ là nhà khách uỷ ban. Khi đó Công ty là một đơn vị hành chính sự nghiệp, có nhiệm vụ đón tiếp các đoàn khách mang tính chất chính trị và ngoại giao đến làm việc với tỉnh uỷ hoặc uỷ ban. Cùng với công cuộc đổi mới nền kinh tế đất nước. Ngày 07/07/1985 Uỷ ban nhân dân và hội đồng nhân dân tỉnh Thanh Hoá ban hành quyết định số 359 QĐ/TC/UB về việc chuyển đổi phòng giao tế thành Công ty giao tế Du lịch - một đơn vị sự nghiệp kinh tế có thu. Với chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của mình là kinh doanh du lịch đồng thời phục vụ các đoàn khách mang tính chất chính trị, ngoại giao của tỉnh. Đến ngày 29/10/1991 Công ty sáp nhập với Sở Thương Mại Thanh Hoá theo quyết định số 925 QĐTC/UBTT trên cơ sở tổ chức lại bộ máy của cán bộ văn phòng Sở thương nghiệp, Liên hiệp Công ty Xuất nhập khẩu và Công ty du lịch với chức năng quản lý trực thuộc Sở Thương mại và Du lịch. Đáp lại những đòi hỏi để có thể phát triển của ngành Du lịch Việt Nam. Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hoá ra quyết định số 1235 ngày 28/09/1992 thành lập Công ty Du lịch Thanh Hoá - một doanh nghiệp Nhà nước. Thực hiện chức năng kinh doanh và hạch toán độc lập theo cơ chế khoán đối với các hoạt động du lịch sau: - Kinh doanh Lữ hành. - Kinh doanh Khách sạn. - Kinh doanh thương mại. - Dịch vụ khác. Và đến ngày 22/09/1994 Công ty du lịch Thanh Hoá xếp hạng doanh nghiệp hạng II theo quyết định của uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hoá số 1140 TC/UBTH. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. 2.1.2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. (Xem sơ đồ phần phụ lục) Như vậy cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty du lịch Thanh Hoá được thực hiện theo phương pháp chức năng. Đây klà hình thức chia doanh nghiệp thành nhiều tuyến chức năng huy hay bộ phận chức năng mà mỗi tuyến hay mỗi bộ phận đó được phân công đảm nhận và thực hiện một hay một số chức năng nhiệm vụ nhất định và được đặt dưới sự lãnh đạo, điều hành của mỗi giám đốc chức năng. Do đó nó có những ưu điểm như sau: Lợi thế cơ bản là linh hoạt và có hiệu quả cao trong việc sử dụng nhân sự hay nguòn lực của Công ty. Phát huy được vai trò hàng đầu của các nhân viên giỏi thoe các lĩnh vực chuyên môn. Đảm bảo sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực vật chất của Công ty như: Máy móc, trang thiết bị và nguyên nhiên liệu do có sự chuyên môn hoá cao trong phân công tổ chức lao động. Với cơ cấu này công việc của Công ty để giải thích, phần lớn các nhân viên có thể hiệu được vai trò của từng phòng ban hay bộ phận, mặc dù nhiều người không biết mối cá nhân trong các phòng ban, bộ phận làm gì. Tuy vậy cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng cũng không nằm ngoài quy luật khách quan. Đó là tính hai mặt của nó cũng có một số hạn chế của mình như: Tạo nên sự tách rời giữa các bộ phận trong Công ty, do mỗi bộ phận có mục tiêu riêng, có sự vận động riêng từ đó hạn chế việc phối kết hợp hoạt động của Công ty. Hạn chế việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty trong khi sự thành công của Công ty đánh giá bằng hoạt động tổng thể của các bộ phận chứ không phải chỉ xét ở một bộ phận riêng lẻ nào. Khi công việc đã được chuyên môn hoá, các bộ phận chức năng tập trung vào các hoạt động riêng biệt. Do đó có thể gây cản trở trong giao tiếp. - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả và đúng nguyên tắc chế độ của Nhà nước quy định. - Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ và luật pháp của Nhà nước và chấp hành mọi quy luật của Sở Du lịch Thanh Hoá. 2.1.2.3. Trách nhiệm: - Kinh doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ, và ngành nghề đã đăng ký thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của Nhà nước và cấp trên. - Quản lý và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, hàng hoá, trang thiết bị, của Nhà nước giao một cách chặt chẽ, đảm bảo và có hiệu quả. - Quản lý và sử dụng lao động của Công ty, thực hiện tiền lương, tiền thưởng theo đúng chế độ Nhà nước và cấp trên. - Bảo vệ tốt cơ sở vật chất kỹ thuật của đơn vị, bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh chính trị, trật tư an toàn xã hội, thực hiện tốt các chính sách của địa phương địa bàn hoạt động kinh doanh. - Quản lý hợp đồng giao nhận, đưa đón khách du lịch, đầu tư kinh doanh.. với các tổ chức lữ hành trong và ngoài nước cũng như các đơn vị kinh doanh trong và ngoài ngành theo đúng luật định của Nhà nước. 2.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh. Là một đơn vị kinh doanh độc lập với các điều kiện hoạt động rất phong phú và phức tạp. Công ty vừa là nơi sản xuất là nơi cung cấp các sản phẩm về khách sạn và du lịch. Khách sạn Thanh Hoá là cơ sở phục vụ lưu trú biến đổi với mọi khách du lịch. Tại đây có thể cung cấp cho khách về chỗ ngủ, nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí phù hợp với mục đích và động cơ của khách. Chất lượng và sự đa dạng của dịch vụ hàng hoá trong khách sạn luôn được nâng cao. Công ty Du lịch Thanh Hoá có khả năng cung cấp và thực hiện các tour Du lịch trong nước và quốc tế về chính trị, văn hoá, kinh tế nhằm thoả mãn các nhu cầu của du khách về vật chất và tinh thần một cách đầu đủ nhất. Là một đơn vị kinh doanh Du lịch song Công ty Du lịch Thanh hoá gần như chưa hoạt động theo nghĩa đầy đủ của nó. Về các nghiệp vụ kinh doanh Công ty chỉ mới dừng lại ở lĩnh vực kinh doanh khách sạn là chủ yếu, còn các lĩnh vực khác còn quá nhỏ bé. Hoạt động chủ yếu của Công ty là đón khách lưu trú tại khách sạn Thanh Hoá, trong đó chủ yếu là khách công vụ. Đây là những khách tại địa phương và khách ở những tỉnh xa về làm việc tại các nhà máy công nghiệp, các dự án phát triển của địa phương. Công ty chưa tạo ra những sản phẩm về Du lịch. Cho đến nay vẫn chưa có một Tour khách Du lịch nào, khách Du lịch quốc tế còn quá ít, hoạt động Du lịch nhìn chung còn nghèo nàn đơn điệu. Tuy nhiên Thanh Hoá là một tỉnh với nhiều tiềm năng để phát triển, các khu danh lam thắng cảnh và di tích lịch sử chưa được khai thác rộng rãi - mới chỉ khai thác chủ yếu tại khu nghỉ mát Sầm Sơn. Ngoài ra Thanh Hoá còn là một tỉnh đông dân, kinh tế còn nghèo nên được sự ưu đãi của Nhà nước, với nhiều dự án phát triển, các khu công nghiệp đang được xây dựng, nên trong tương lai có thể tạo ra được những Tour Du lịch sinh thái, nhằm phục vụ đông đảo du khách trong nước và quốc tế. 2.1.4. Cơ cấu nhu cầu thị trường. Trong thời gian qua, đặc biệt từ năm 1991 trở lại đây, nhờ chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những tiến bộ vượt bậc trên chặng đường phát triển của mình. Cùng với sự phát triển đó, Du lịch Việt Nam đang trên đà khởi sắc, lượng du khách trong và ngoài nước tăng lên nhanh đạt mức tăng trưởng cao, xấp xỉ37%/ năm (thời kỳ 1990 - 1996). Công ty Du lịch Thanh Hoá là một trong những lá cờ đầu của tỉnh với uy tín, vị thể và cơ sở vật chất phục vụ Du lịch đã đáp ứng được nhu cầu của du khách trong và ngoài nước. Thời gian gần đây khách đến với Công ty Du lịch Thanh Hoá chủ yếu là khách công vụ, đên làm việc tại các khu công nghiệp và các dự án đầu tư của nước ngoài danh cho tỉnh. Lượng khách này thường tập trung vào thời gian cố định trong năm. Thời gian lưu trú của khách tương đối dài, thậm chí có khách ở trong khách sạn từ 1-2 năm. Tuy nhiên, do cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực Đông Nam á vừa qua đã ảnh hưởng không nhỏ tới tốc độ tăng trưởng kinh doanh Du lịch nói chung và kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn nói riêng. Song tốc độ tăng chưa cao của lượng khách lưu trú còn do một số nguyên nhân cơ bản sau: - Địa phương chưa có quy hoạch tổng thể phát triển Du lịch, hoạt động Du lịch còn mang tính tự phát, khai thác nguồn tài nguyên chưa hợp lý gây ảnh hưởng lớn đến cảnh quan môi trường làm giảm tính hấp dẫn của sản phẩm Du lịch. - Việc đầu tư cho công tác tuyên truyền quảng cáo, công tác đào tạo nhân lực, đầy đủ cho việc xây dựng các khu chơi giải trí và cơ sở hạ tầng còn hạn chế nên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Các dịch vụ bổ xung và cơ sở vật chất phục vụ du khách của đơn vị chưa hoàn chỉnh nên chưa tạo được thế chủ động trong kinh doanh và cạnh tranh với các doanh nghiệp khách sạn trên đại bàn tỉnh. Là một doanh nghiệp Nhà nước nên trong hoạt động kinh doanh còn có những điểm kém linh động so với các đơn vị kinh doanh lưu trú của tư nhân dẫn đến hiệu quả chưa cao. - Sự ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và trong nước đã đã làm giảm một lượng đáng kể khách thương gia và khách Du lịch thuần tuý đến với Công ty. 2.1.5. Thực trạng quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty Du lịch Thanh Hoá. 2.1.5.1. Căn cứ để tiến hành công tác quản trị kinh doanh lưu trú. - Căn cứ vào chỉ tiêu phát triển và chỉ tiêu tăng trưởng của toàn ngành Du lịch trong thời gian qua, căn cứ vào thực trạng kinh doanh khách sạn trong cả nước. - Căn cứ vào thực trạng kinh doanh khách sạn trên đại bàn tỉnh Thanh Hoá và kết quả phân tích thị trường khách Du lịch đến Thanh Hoá trong thời gian qua. - Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và nội lực của Công ty về tài chính, cơ sở vật chất, lực lượng lao động. - Căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong thời gian tới của Công ty. 2.1.5.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh lưu trú. * Tổng số lượt khách: Số lượt khách = số khách x số lượt đến * Công suất sử dụng buồng: CSSD = x 100%. ( được thể hiện theo biểu 1 dưới đây) * Lợi nhuận: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí. (Xem biểu 1 phần phụ lục) Kết quả biểu trên cho thấy doanh thu kinh doanh lưu trú tăng lên đáng kể. Đó là do lượng khách tăng lên kéo theo công suất sử dụng phòng cũng tăng lên. Điều đó cũng phản ánh tình hình kinh doanh lưu trú của Công ty năm 200 đạt kết quả cao hơn năm trước. Trong kinh doanh khách sạn hiện nay, đặc biệt trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá, công suất sử dụng phòng đạt trên 50% là một con số rất đáng khích lệ. Tức là hoạt động kinh doanh lưu trú của Công ty có rất nhiều thuận lợi, Công ty cần cố gắng phát huy hơn nữa để khai thác tốt tiềm năng và tận dụng tối đa các cơ hội để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của mình. 2.1.5.3. Thực trạng công tác quản trị kinh doanh lưu trú. Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh có doanh thu chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - Du lịch nói chung và Công ty Du lịch Thanh Hoá nói riêng. Nhận thức rõ vấn đề này, Công ty Du lịch Thanh Hoá đã chú trọng đầu tư trang thiết bị, nâng cấp số phòng hiện có đủ để phục vụ du khách và tăng khả năng thu hút khách. Các thiết bị cụ thể đã được thay mới, một số sửa chữa và trang thiết bị thêm các thiết bị hiện đại khác như: Ti vi, máy điều hoà, điện thoại để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của du khách. Thêm vào đó. Công ty đã bố trí lại lực lượng ở bộ phận lưu trú. Cụ thể là do yêu cầu của sự thay đổi về thị trường và nội bộ của Công ty, Công ty có giải quyết cho một số người nghỉ hưu, đồng thời tổ chức tuyển chọn, đào tạo bổ sung vào đội ngũ lao động của bộ phận lưu trú một số nhất định. Công ty đã sắp xếp lại cơ cấu lao động ở các tổ, các ca cho phù hợp với yêu cầu hiện tại, tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ lao động cũng như hoàn thành tốt nhiệm vụ của Công ty giao phó. Hàng năm, Công ty tổ chức thu tuyển tay nghề bậc thợ cho anh em CBCNV nhằm không ngừng nâng cao trình độ tay nghề, kiến thức. Một số nhân viên mới có điều kiện học hỏi kinh nghiệm của các nhân viên có thâm niên cao trong ngành. Công tác kiểm tra giám sát cũng được tiến hành thường xuyên nhằm hạn chế đến mức thấp nhất sai sót trong công việc cung cấp dịch vụ và tổ chức phục vụ. Trong thời gian qua, kinh phí cho hoạt động kinh doanh lưu trú được Công ty ưu tiên nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty. Nguồn vốn này phần lớn là của Công ty tự có, trích từ các quỹ, một số phải huy động từ bên ngoài nhưng qua kết quả kinh doanh 2 năm qua thì sự đầu tư đã mang lại hiệu quả, thể hiện ở việc tăng lên ở tất cả các chỉ tiêu. Như vậy, hoạt động kinh doanh lưu trú ở Công ty Du lịch Thanh Hoá trong thời gian đã có sự phát triển đáng kể. Nó vẫn là một lĩnh vực kinh doanh chiếm ưu thế và có vai trò vô cùng quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược chung của toàn doanh nghiệp. 2.2. Đánh giá hoạt động quản trị kinh doanh lưu trú của Công ty du lịch Thanh Hoá. 2.2.1. Những kết quả đạt được. Qua thực tế hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty Du lịch Thanh Hoá ta thấy Công ty đã đạt được những kết quả sau: - Các chỉ tiêu đưa ra đều thực hiện hoàn thành như doanh thu, quỹ, nộp, ngân sách.. - Thị phần khách đã được mở rộng, số lượt khách mà khách sạn đón được có phần nào tăng, đặc biệt là khách công vụ và khách nước ngoài. - Đời sống của anh chị em cán bộ công nhân viên được đảm bảo, để có thể ổn định cuộc sống và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Tỷ trọng nhân viên có trình độ cao ngày càng được bổ sung. - Công ty đã đứng vững trong thị trường và có xu hướng ngày càng do giữ được uy tín với khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của Công ty ngày càng được củng cố, đa dạng hoá về chủng loại, phong cách phục vụ đã đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. - Công ty đã rất nhạy bén trong việc ứng phó với sự thay đổi của cơ chế thị trường, đây là yếu tố quan trọng để cải thiện hoạt động kinh doanh của Công ty. - Thực hiện được nhiều dự án cải tạo, nâng cấp và hiện đại hoá CSVCKT của khách sạn tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng phục vụ của Công ty. 2.2.2. Những tồn tại và nguyên nhân. - Tuy đảm bảo mọi chỉ tiêu nhưng hiệu quả kinh doanh của Công ty qua các năm chưa cao. - Thị trường có chuyển hướng nhưng phần tăng thêm hiện nay chủ yếu là khách công vụ, còn nguồn khách thương gia và khách Du lịch thuần tuý đang bị mất đi do ảnh hưởng của nền kinh tế và tài nguyên Du lịch của tỉnh đang giảm dần mức độ hấp dẫn. - Sản phẩm dịch vụ tuy có mở rộng về chủng loại nhưng chất lượng phục vụ còn thấp do thiếu trình độ sử dụng công nghệ hiện đại hơn nữa một vài dịch vụ mới chưa được đưa vào thực hiện như: Trung tâm thể hình, beauly salon. - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành một cách sát sao thậm chí là không có. Dẫn đến việc mất đi khách quen nhưng không tìm thêm được thị trường khách mới. - Bộ máy tổ chức chưa được hoàn thiện, chưa linh hoạt, còn có những bước trung gian không cần thiết, còn có những bộ phận chưa thực hiện như về bộ phận lữ hành hay bộ phận phụ trách văn phòng đại diện - Cơ sở vật chất tuy đã được cải thiện nhiều song còn chưa hợp lý, chưa đồng bộ. Còn nhiều trang thiết bị đã quá cũ nhưng chưa có điều kiện thay mới. - Thu nhập của cán bộ nhân viên bảo đảm nhưng còn thấp so với mức lương của các đơn vị hoạt động kinh doanh Du lịch khác. Đây là một trong những yếu tố tạo ra một không khí lao động kém hiệu quả, không hăng hái, không nhiệt tình, cố tình ỷ lại gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.3. Nguyên nhân của sự tồn tại: - Công ty Du lịch Thanh Hoá là Công ty của Nhà nước trực thuộc sở du lịch Thanh Hoá nên mọi phương án kinh doanh lớn như nâng cấp, cải tạo, xây dựng mới về cơ sở vật chất kỹ thuật đều chịu sự ràng buộc của Sở du lịch Thanh Hoá. Để tiến hành một dự án nói trên, Công ty phải đệ trình lên một dự án khả thi để xin sự đồng ý. Vì vậy, điều trên cho ta thấy rằng, quyền tự quyết kinh doanh của ban lãnh đạo Công ty Du lịch Thanh Hoá có phần nào bị hạn chế điều này dẫn đến sự giới hạn trong việc lập hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn cả về tính tự chủ lẫn thời gian. Mà trong cơ chế thị trường, việc ra quyết định đòi hỏi nhanh chóng nhằm nắm bắt những cơ hội tốt nhất của thị trường, nếu chậm chễ cơ hội sẽ thuộc về người khác. - Công ty Du lịch Thanh Hoá là: doanh nghiệp du lịch đã trải qua hơn 20 năm hoạt động. Hơn một nửa thời gian để Công ty hoạt động dưới cơ chế bao cấp, chịu sự quản lý trực tiếp của nhiều chủ thể quản lý. Như vậy từ thói quen cho đến nhận thức của đội ngũ cán bộ công nhân viên mang nặng tính thụ động, còn mang dấu vết của thời gian bao cấp nên đã có ít nhiều khó khăn trong việc phổ biến kế hoạch chiến lược cũng như thực thi chiến lược của ban lãnh đạo. - Do điều kiện thị trường biến đổi, cầu về du lịch mà cụ thể là khách sạn bất ổn định nên kế hoạch chiến lược ở Công ty đưa ra chủ yếu là kế hoạch trung và ngắn hạn chưa có chiến lược mang tính dài hạn. Mặt khác, chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch Thanh Hoá chủ yếu là do Giám đốc phác thảo và phổ biến với ban lãnh đạo rồi tiến hành thực thi. Đôi lúc còn thiếu tính hệ thống, còn bỏ qua nhiều bước như nhận thức về môi trường, chỉ trên cơ sở nghiên cứu thông tin và nhìn nhận của Giám đốc mà thiếu đi một sự nghiên cứu hệ thống mà thường một phần do phòng Marketing đảm nhiệm. - Công ty chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hoàn thiện, thực sự và thực hiện có hiệu quả, do đó không tạo ra được tính lập trung và ưu tiên nguồn lực vào phát triển của mục tiêu chiến lược. - Công ty thiếu một đội ngũ nhân viên đồng đều về năng lực và trình độ chuyên môn.. Trên đây là thực trạng kinh doanh và nhữgn kết quả đạt được cũng như những tồn tại của Công ty Du lịch Thanh Hoá. Đó chính là những luận chứng quan trọng cho việc đề ra các giải pháp của chuyên đề này. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh lưu trú tạo Công ty Du lịch Thanh Hoá. 3.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn du lịch hiện nay. 3.1.1. Phương hướng phát triển kin doanh khách sạn - lịch ở Thanh Hoá. Trong sự phát triển chung của ngành Du lịch Việt Nam thì du lịch Thanh Hoá cũng cầng có sự chuyển mình để hoà cùng xu thế đó. Phương hướng phát triển kinh tế của tỉnh từ nay đến năm 2010 đã nêu rõ. - Về kinh tế: trong những năm tiếp theo, Du lịch là ngành được ưu tiên phát triển hơn cả, mục tiêu là tối đa hoá sự đóng góp của ngành du lịch vào thu nhập của tỉnh, góp phần vào việc chuyển đổi cơ cấu kinh tế, tạo việc làm cho người lao động, khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực, vật lực, đưa Du Lịch Thanh Hoá phát triển xứng với tiềm năng sẵn có. - Về an ninh quốc gia và trật tư an toàn xã hội: Phát triển Du lịch nhằm thu hút ngày càng nhiều khách Du lịch quốc tế nhưng luôn đề cao cảnh giác, phòng chống và bài trừ các tệ nạn xã hội vì một môi trường trong sạch cho toàn xã hội. - Về môi tưrờng: Quy hoạch Du lịch gắn với mục tiêu bảo vệ môi trường, thực thi các biện pháp hữu hiệu ngăn chặn những ảnh hưởng tiêu cực để bảo vệ môi trường, lấy đó làm cơ sở để kinh doanh và phát triển bền vững cho địa phương. - Về văn hoá - xã hội: phát triển Du lịch phải gắn liền với việc giữ gìn, phát huy truyền thống văn hoá đồng thời khai thác có hiệu quả di sản văn hoá, di tích lịch sử. Tiếp thu có chọn lọc kinh nghiệm phát triển Du lịch và văn hoá nhằm tạo ra những sản phẩm Du lịch đặc trưng có chất lượng cao. Bên cạnh đó, chú trọng nâng cao trình độ dân trí để nhanh chóng đưa Thanh Hoá trở thành địa điểm Du lịch nổi tiếng. - Về hỗ trợ phát triển: Cung cấp thông tin, tư liệu, những định hướng chiến lược cơ bản để kêu gọi các tổ chức, các cá nhân đầu tư phát triển Du lịch, thực hiện chính sách cơ cấu nhiều thành phần trong hoạt động kinh doanh Du lịch nhằm khai thác triệt để mọi khả năng về tiền vốn, kỹ thuật, chất xám và lao động. 3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty Du lịch Thanh Hoá trong thời gian tới. Để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh của Công ty nhằm đem lại lợi ích kinh tế cao nhất, nâng cao đời sống, ổn định việc làm của cán bộ công nhân viên, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, tạo thêm được tích luỹ để tái sản xuất mở rộng, nâng cao vị thế, Công ty Du lịch Thanh Hoá đã đề ra phương hướng hoạt động trong thời gian tới như sau: - Về cơ sở vật chất và trang thiết bị: Tăng cường mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp, đầu tư trang bị thêm các trang thiết bị hiện đại, bổ sung thêm một số thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh và vải tạo nâgn cấp một số buồng phòng nhằm phục vụ du khách có thu nhập cao. - Về chính sách sản phẩm: Bổ sung thêm một số loại hình dịch vụ, nâng cao chất lượng các sản phẩm nòng cốt nhằm đảm bảo tính cạnh tranh, tạo ra được những sản phẩm đặc trưng của doanh nghiệp. - Về chính sách giá cả và phân phối: áp dụng chính sách giá linh hoạt, trong phạm vi mức giá trần và giá sàn, Công ty tiến hành nghiên cứu để đưa ra mức giá phù hợp nhằm đảm bảo doanh thu, uy tín của doanh nghiệp và đáp ứng đúng mức dịch vụ với từng đối tượng khách hàng. - Về công tác tổ chức quản lý điều hành: Tăng cường sự đoàn kết nhất trí của Ban lãnh đạo và của doanh nghiệp toàn Công ty. Nâng cao hơn nữa trình độ quản lý, năng lực tổ chức và điều hành của Nhà quản trị, rà soát sắp xếp tổ chức bộ máy và xây dựng quy chế quản lý phù hợp với tình hình và nhiệm vụ của Công ty. - Đối với tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty: phải rèn luyện và nâng cao hơn nữa phong cách phục vụ cũng như ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm. - Cần có một chiến lược Marketing phù hợp, tiến hành nghiên cứu nhu cầu và những trông đợi của khách hàng, mở rộng thị trường và phân đoạn thị trường theo các tiêu thức về độ tuổi, giới tính, địa vị xã hội.. áp dụng chiến lược tiếp thị hợp lý. - Có chiến lược tạo vốn phù hợp với chính sách tiền tệ của Nhà nước. - Giải quyết hài hoà giữa các mục tiêu, trong ngắn hạn và dài hạn chống phương thức kinh doanh theo kiểu “chộp” “giật” “đánh giá”, mà phải đi đúng kế hoạch, chiến lược thì mới tạo dựng được uy tín của doanh nghiệp, trên thị trường cũng như trong cạnh tranh. - Trong các nghiệp vụ kinh doanh, phải đảm bảo tính địa phương và tính dân tộc, nhằm tạo lợi thế trên thị trường. - Mọi chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty đều phải, phù hợp với chủ trương phát triển nền kinh tế thị trường, theo định hướng XHCN, có sự điều tiết của nhà nước. 3.2. Các giải pháp 3.2.1. Các giải pháp vĩ mô 3.2.1.1. Tăng cường công tác quản lý Nhà nước trong lĩnh vực Du lịch nói chung và trong kinh doanh khách sạn nói riêng. Trên cơ sở pháp lệnh Du lịch đã được ban hành, Nhà nước và Tổng cục Du lịch cần nghiên cứu xây dựng một số quy chế, quy định khác về Du lịch, quy chế quản lý cơ sở lưu trú nhằm tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, hạn chế những khe hở mà kẻ gian có thể lợi dụng để những làm việc bất chính. Tổng cục Du lịch cần phối hợp với các cơ quan chức năng như: Nội vụ, Văn hoá, Môi trường... và các cấp chính quyền, xây dựng các thông tư liên bộ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các khách sạn hoạt động đúng pháp luật, đạt hiệu quả kinh tế cao, tránh sự kiểm tra chồng chéo của các cơ quan quản lý gây khó khăn, phiền hà cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khách sạn. Tiếp tục thẩm định và tái thẩm định tất cả các khách sạn theo các hạng sao, coi đây là nhiệm vụ thường xuyên nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ, giữ vững uy tín của khách sạn. Nhà nước, Tổng cục Du lịch cùng các cơ quan hữu quan khác cần có sự phối hợp chặt chẽ, hướng dẫn công tác đầu tư xây dựng khách sạn, nhà nghỉ theo đúng quy hoạch, có trọng tâm, trọng điểm, loại bỏ việc xây dựng theo quy mô nhỏ, tràn lan, kinh doanh không hiệu quả gây lãng phí. Bên cạnh đó ưu tiên xây dựng các khu vui chơi giải trí lớn, đa dạng hoá các mô hình kinh doanh lưu trú thu hút khách. 3.2.1.2. Thực hiện một cách nghiêm túc và triệt để các văn bản pháp lý đưa ra nhằm phát triển kinh doanh Du lịch. Tiếp tục hoàn thiện các cơ chế chính sách và văn bản pháp luật về Du lịch. Đẩy mạnh việc thực hiện nghị định 38/CP về cải cách thủ tục hành chính. Quyết định 108/QĐ-TCDL về quy chế quản lý cơ sở lưu trú với các loại hình cơ sở được quy định theo điều 3; Quyết định 317/TTg và chỉ thị 753TTg về việc chuyển các nhà khách, nhà nghỉ sang kinh doanh khách sạn; Nghị định 87/CP về việc phòng chống tệ nạn xã hội môi trường kinh doanh lành mạnh, hạn chế tiêu cực; Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL-TM quy định về điều kiện kinh doanh hợp pháp của các tổ chứuc, cá nhân kinh doanh và lợi ích chính đáng của người tiêu dùng, ngăn ngừa việc hoạt động kinh doanh phi pháp; Nghi định 09/CP về tổ chức đổi mới quản lý các doanh nghiệp nhằm sắp xếp lại hệ thống doanh nghiệp kinh doanh khách sạn... 3.2.1.3. Khuyến khích các khách sạn đầu tư nâng cấp, áp dụng công nghệ phục vụ hiện đại trong sản xuất kinh doanh Tăng cường đầu tư, nâng cấp những khách sạn hiện có về trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật, kết hợp hài hoà giữa kiến trúc dân tộc và hiện đại. Hạn chế xây dựng các khách sạn có quy mô nhỏ (dưới 20 phòng) tại các trung tâm Du lịch lớn vì lý do kinh doanh không hiệu quả dẫn đến việc cạnh tranh giảm giá phòng. Tham gia vào hệ thống đặt phòng quốc tế nhằm khai thác trực tiếp nguồn khách từ nước ngoài. Tiến hành nối mạng máy tính để trao đổi thông tin về tình hình khách, giá cả các loại buồng, phòng của các khách sạn khác... từ đó tạo ra các chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình. Ngoài ra UBND tỉnh Thanh Hoá, Sở Du lịch cần có kế hoạch hỗ trợ phát triển Du lịch bằng cách đầu tư vốn xây dựng cơ sở vật chất, khuyến khích, động viên, hỗ trợ các cơ sở kinh doanh lưu trú nâng cấp cơ sở của mình, đầu tư trang thiết bị, tiêu chuẩn hoá đội ngũ quản lý, nhân viên phục vụ, đổi mới tư duy kinh tế, chuyển hẳn sang kinh doanh khách sạn ngày càng đạt hiệu quả cao. 3.2.2. Các giải pháp đối với Công ty Du lịch Thanh Hoá 3.2.2.1. Về chất lượng sản phẩm - dịch vụ Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách sạn cần phải chú ý làm đa dạng hoá các dịch vụ liên quan đến phòng ngủ. Cần đầu tư trang bị thêm các thiết bị cần thiết như: điện thoại, ti vi, bình nước nóng, mini Bar... Ngoài ra, phòng ở phải luôn luôn sạch sẽ, rèm cửa, ga, gối được thay thường xuyên, cách trang hoàng trong phòng đảm bảo tính thẩm mỹ và thoáng mát, các thiết bị, đồ dùng phải đảm bảo an toàn và thuận tiện khi sử dụng. Để có thể đảm bảo yêu cầu này ban giám đốc cần phải giao trách nhiệm trực tiếp cho tổ Lễ tân và tổ Phòng đảm nhiệm bởi đây là những bộ phận có quan hệ trực tiếp với khách hàng và cũng là nơi thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng. Hoạt động này có một ý nghĩa rất quan trọng vì đây là điều kiện cần để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ. 3.2.2.2. Về cơ sở vật chất kỹ thuật Xây dựng các dịch vụ bổ trợ, các khu thi đấu thể thao, các dịch vụ vui chơi giải trí nhằm phục vụ một cách đầy đủ nhất cho khách, như vậy vừa có thể nâng cao được chất lượng dịch vụ, vừa có thể nâng cao doanh thu dịch vụ bổ sung và kéo dài thời gian lưu lại của du khách. Ngoài ra nó còn có tác dụng thu hút sự chú ý của khách sạn đối với những khách hàng chưa phải là khách của Công ty, cũng như việc nâng cao uy tín, vị thế của Công ty Du lịch Thanh Hoá trên thị trường. 3.2.2.3. Về nhân sự Công ty cần có một giải pháp thích hợp trong chiến lược con người. Chiến lược về con người là một chiến lược lâu dài mà công ty cần phải tiến hành đồng bộ từ đội ngũ lãnh đạo cho đến đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, giải quyết những vấn đề về con người không hề đơn giản, nó đòi hỏi phải có sự phấn đấu, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Chiến lược về con người phải được bắt đầu từ đội ngũ lãnh đạo, bằng cách nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo. Muốn vậy, xu hướng trẻ hoá đội ngũ lãnh đạo phải được hình thành rõ nét trong công ty, có phương thức đào tạo phù hợp như cử đi học nâng cao trình độ chuyên môn trong và ngoài nước, tham gia các khoá học về ngoại ngữ, khuyến khích mỗi mỗi người phải trang bị cho mình ít nhất một ngoại ngữ, tham gia các cuộc hội thảo của ngành hoặc hội thảo giữa các doanh nghiệp nhằm tìm hiểu xu hướng kinh doanh trong thời kỳ mới, trên cả nước và trong phạm vi địa bàn. Lãnh đạo công ty cần lập kế hoạch cụ thể cho từng khoá học về ngoại ngữ, khuyến khích mỗi người phải trang bị cho mình ít nhất một ngoại ngữ, tham gia các cuộc hội thảo của ngành hoặc hội thảo giữa các doanh nghiệp nhằm tìm hiểu xu hướng kinh doanh trong thời kỳ mới, trên cả nước và trong phạm vi địa bàn. Lãnh đạo công ty cần lập kế hoạch cụ thể trong từng khoa học, thời gian học tập đối với từng cá nhân và có chế độ lương bổng phù hợp để họ yên tâm học tập. Thêm vào đó, lãnh đạo công ty phải đưa ra mô hình quản trị phù hợp trong đó khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, tinh giảm gọn nhẹ bộ máy hành chính. Nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Nhưng để khách sạn có thể hoạt động được, ngoài đội ngũ lãnh đạo cần có bộ phận những người trực tiếp phục vụ, cung ứng các dịch vụ cho khách. Đó là đội ngũ nhân viên, những người lao động. Xu hướng kinh doanh khách sạn hiện nay đòi hỏi đội ngũ này phải có sự trưởng thành vượt bậc bởi vai trò của họ ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Vì thế, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là một việclàm cần thiết và bức xúc hiện nay. Muốn có một đội ngũ lao động có chất lượng cao, công ty cần làm tốt những công việc sau: - Khi tiến hành tuyển chọn đội ngũ nhân viên cần đặt ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cho phù hợp với tính chất công việc cho từng bộ phận dịch vụ. Cụ thể: + Về độ tuổi giới tính: Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách như lễ tân, quầy bar, nhân viên nhà bàn phải có độ tuổi trẻ. Nữ thường giành cho vị trí làm phòng, nam thường ở dịch vụ sảnh. + Về trình độ nghiệp vụ: Phải đáp ứng được ở mức độ cần thiết, nhân viên lễ tân phải có khả năng giao tiếp, phải biết ít nhất một ngoại ngữ. Trong quá trình làm việc phải không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức. + Về thái độ phục vụ: Chọn những người nhiệt tình, vui vẻ, có tính kiên định và chịu được cường độ lao động cao. + Về hình thức: Chọn những người có sức khoẻ, hình thức đẹp, tác phong nhanh nhẹn, gọn gàng và đặc biệt phải có tư cách đạo đức tốt. - Cần sắp xếp lao động có khả năng phù hợp với công việc được giao. Đối với nhân viên nhà buồng phải là người có sức khoẻ, có trình độ nghiệp vụ, tính tình thật thà, trung thực đồng thời có tính kiên trì cao trong công việc. - Công tác giáo dục tư tưởng phải được tiến hành thường xuyên, nâng cao hơn nữa nhận thức giữa trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của cán bộ công nhân viên. - Thường xuyên tổ chức các lớp học về nghệ thuật giao tiếp và nghiệp vụ cho nhân viên. Khuyến khích nhân viên tự học tập và có chế độ lương bổng, trợ cấp, thưởng phạt phù hợp. Trong thời gian nhân viên đi học có thể cho họ hưởng mức lương ưu đãi nhằm động viên họ học tập tốt để về phục vụ doanh nghiệp. - Tạo môi trường "văn hoá doanh nghiệp" lành mậnh để có bầu không khí tích cực trong các bộ phận, các nhân viên làm việc có năng suất, có kỹ thuật, kỷ luật và gắn bó với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ. 3.2.2.4. Về giá cả áp dụng chính sách giá cả linh hoạt nhưng không nên hạ giá phòng xuống quá thấp. Vì khi hạ giá phòng để không thua lỗ khách sạn phải giảm chi phí, điều này rất có thể sẽ đi liền với việc giảm chất lượng dịch vụ, mất uy tín đối với khách hàng. Mặt khác, không phải lúc nào hạ giá cũng thu hút được khách, nhất là đối với khách công vụ và khách nước ngoài, vì ngay lập tức họ sẽ nghi ngờ về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Giá cả phải tương xứng với chất lượng, do đó khách sạn nên lập ra hai chính sách giá: giá phục vụ và giá kinh doanh. Khách sạn cần lưu ý rằng việc sử dụng giá như một công cụ marketing hữu hiệu để thu hút khách, tăng lợi nhuận chỉ có hiệu quả khi khách sạn có một chính sách giá cả hợp lý. Chính sách giá cả hợp lý phải dựa trên những phân tích về sản phẩm, thị trường, vị trí của khách sạn trên thị trường, thị trường mục tiêu, chi phí và mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Cụ thể, khách sạn cần có những chính sách giá cả khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau (khách đi lẻ hay khách đi theo đoàn), có sự ưu đãi, giảm giá hay sử dụng miễn phí một số tiện nghi và dịch vụ trong khách sạn đối với những khách hàng quen, đã nhiều lần đến nghỉ tại khách sạn. Khách sạn cần phải có sự phân biệt chính sách giá cả khác nhau với việc giảm giá và cần phải thận trọng trong việc sử dụng như một chiến lược thu hút khách. 3.2.2.5. Về chi phí Khách sạn cần xây dựng được kế hoạch chi phí dựa trên cơ sở các định mức chi phí một cách hợp lý. Trong quá trình thực hiện kế hoạch chi phí khách sạn phải xác định các định mức chi tiêu cho từng bộ phận, từng nghiệp vụ kinh doanh và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các định mức đó. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khách sạn cũng cần lập các dự toán chi phí hàng tháng. Khách sạn phải dựa vào các định mức và hạch toán chi phí được xây dựng để thực hiện tiết kiệm chi phí một cách hợp lý trên nguyên tắc: những chi phí không cần thì không chi, hoặc chưa cần thì chưa chi, những chi phí có vai trò nâng cao văn minh phục vụ, cải thiện điều kiện kinh doanh thì phải được quan tâm đúng mức. Có nhu vậy thì hiệu quả kinh doanh của khách sạn mới được nâng lên. 3.2.2.6. Tạo ấn tượng tốt với khách trong khâu trả phòng Trả phòng là công đoạn cuối cùng nhưng rất quan trọng bởi nó liên quan đến việc khách có quay trở lại hay không. Thủ tục trả phòng nhanh gọn, phương thức thanh toán đơn giản tạo điều kiện thuận lợi cho khách là phương châm của khách sạn. Trong thời gian làm thủ tục trả phòng, thái độ nhiệt tình của nhân vien cũng rất cần thiết, không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ trong thời gian khách ở mà phải làm tốt kể cả khi khách đã tiêu dùng dịch vụ. Bên cạnh việc sử dụng chính sách giá cả để thu hút khách, khách sạn cần phải tăng cường sự hợp tác với các đại lý Du lịch, các công ty lữ hành, tăng cường công tác quảng cáo nhằm chủ động khai thác nguồn khách tận thu, tạo nguồn thu cho khách sạn và giảm thiểu sự dứt đoạn trong quy trình cung cấp dịch vụ. Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kinh doanh lưu trí tại Công ty Du lịch Thanh Hoá. Hy vọng đó là những giải pháp thiết thực nhất để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Kết luận Việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đang trở thành vô cùng quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các loại hình doanh nghiệp trên thị trường bao gồm các doanh nghiệp khách sạn - du lịch. Một đường lối quản trị đúng đắn, hiệu quả là giúp doanh nghiệp đứng vững và chiến thắng trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Chuyên đề đã nghiên cứu và làm rõ các vấn đề chủ yếu sau đây: Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về công tác quản trị kinh doanh lưu trú trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - du lịch. Đồng thời qua đó khẳng định được tầm quan trọng của nó thể hiện: nắm vững lý luận về quản trị kinh doanh, biết sử dụng các chức năng quản trị... đó là một quá trình sáng tạo, linh hoạt trên cơ sở phối hợp đồng bộ tạo cho việc thực hiện công tác quản trị kinh doanh một cách có hiệu quả. Phân tích thực trạng quản trị kinh doanh tại Công ty Du lịch Thanh Hoá qua đó rút ra ưu, nhược điểm và nguyên nhân của những tồn tại để làm căn cứ cho việc đều xuất những giải pháp sau này. Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty Du lịch Thanh Hoá. Đồng thời đề xuất một số ý kiến với công ty cũng như đối với Sở Du lịch Thanh Hoá, Tổng cục Du lịch Việt Nam và với Nhà nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản trị và những giải pháp đưa ra. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu nên chuyên đề còn nhiều nét chưa thấu đáo và hẳn còn nhiều thiếu sót em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và bạn bè để chuyên đề có thể được hoàn thiện. Nhằm góp phần vào việc giải quyết những tồn tại trong công tác quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty Du lịch Thanh Hoá. Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến thầy giáo Ths Nguyễn Mạnh Quân cùng các thầy cô giáo của Khoa Quản Lý và Công ty Du lịch Thanh Hoá đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn chú Lê Đức Luân giám đốc Công ty Du lịch Thanh Hoá. Tổ lễ tân khách sạn Thanh Hoá cũng như tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã tạo điều kiện thuận lợi, góp nhiều ý kiến bổ ích để em hoàn thành bản luận văn này với chất lượng cao hơn. Tài liệu tham khảo Tài liệu tiếng Việt Đối với giáo trình và sách tham khảo Nguyễn Thị Doan (chủ biên), Giáo trình Marketing Khách sạn - Du lịch trường Đại học Thương mại, Hà Nội, 1994. Nguyễn Trọng Đặng, quản trị nhà hàng, khách sạn - Du lịch, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội, 1994. Nguyễn Nguyên Hồng - Hà Văn Sự, Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn - Du lịch, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội, 1995. Hiệp hội Du lịch TPHCM - Trường đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn, Quản lý khách sạn, Nhà xuất bản Trẻ, 1997. Morrison, Alastair M, Marketing trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn, Tập 1 (sách dịch), Tổng cục Du lịch, Hà Nội , 1998. Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê, 1996. Lương Xuân Kỳ, Một số kiến thức cơ bản về quản lý kinh doanh, Tâp 1, Tạp chí tài chính - Hà Nội, 1991. Đối với luận văn, chuyên đề tốt nghiệp: Lê Thị Mai, Định hướng và những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển hoạt động Du lịch tại tỉnh Thanh Hoá, chuyên đề tốt nghiệp, Khoa Kinh tế và kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2000. Sở Du lịch Thanh Hoá, Quy hoạch tổng thể phát triển Du lịch tỉnh Thanh Hoá (thời kỳ 1997-2010), Báo cáo tổng hợp, 1997. Đối với tài liệu tham khảo từ tạp chí, tập san khoa học hoặc kỷ yếu hội nghị khoa học. Tổng cục Du lịch, Thực trạng và phương hướng hoạt động khách sạn Việt Nam trong tình hình mới, Báo cáo tại hội nghị khách sạn lần thứ II ngày 14-16/8/1997 tại Quảng Ninh. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị kinh doanh lưu trú 4 1. Những vấn đề về quản trị kinh doanh lưu trú 4 1.1. Kinh doanh lưu trú 4 1.1.1. Sự hình thành và phát triển của kinh doanh lưu trú 4 1.1.2. Sự phát triển của kinh doanh lưu trú 4 1.1.3. Xu hướng phát triển kinh doanh lưu trú trên thế giới 5 1.2. Nội dung quản trị kinh doanh lưu trú 5 1.2.1. Khái niệm về quản trị kinh doanh lưu trú 5 1.2.2. Chức năng của quản trị kinh doanh lưu trú 6 1.3. Yêu cầu về quản trị kinh doanh lưu trú 8 1.4. Quá trình quản trị kinh doanh lưu trú 9 Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty du lịchThanh Hoá 11 2.1. Giới thiệu chung về công ty du lịch Thanh Hoá 11 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 11 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 12 2.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh 14 2.1.4. Cơ cấu nhu cầu thị trường 15 2.1.5. Thực trạng quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty Du lịch Thanh Hoá 16 2.2. Đánh giá hoạt động quản trị kinh doanh lưu trú của Công ty Du lịch Thanh Hoá 19 2.2.1. Những kết quả đạt được 19 2.2.2 Những tồn tại và nguyên nhân 20 2.2.3. Nguyên nhân của sự tồn tại 21 Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh lưu trú tại Công ty du lịch Thanh Hoá 23 3.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn du lịch hiện nay 23 3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh khách sạn du lịch ở Thanh Hoá 23 3.1.2. Phươnghướng phát triển kinh doanh của Công ty du lịch thanh hoá trong thời gian tới 24 3.2. Các giải pháp 25 3.2.1. Các giải pháp vĩ mô 25 3.2.2. Các giải pháp đối với Công ty Du lịch Thanh Hoá 27 Kết luận 33 Tài liệu tham khảo Phần phụ lục Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. Giám đốc Công ty Phòng kinh doanh lữ hành Phòng tổ chức hành chính Khách sạn Phòng kế toán tài chính Văn phòng đại diện tại Hà Nội PGĐ. Phụ trách kinh doanh lưu trú PGĐ. Phụ trách dịch vụ bổ sung PGĐ. Phụ trách kinh doanh ăn uống Bộ phận lễ tân Bộ phận buống Bảo vệ Môi trường Điện nước Giặt là Dịch vụ khác Bộ phận bàn Bộ phận bếpkhác Biểu 1: Kết quả kinh doanh Lưu trú hai năm 1999 - 2000. Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Nhà 5 tầng và 4 tầng Nhà B1 Nhà tiệp Nhà 5 tầng và 4 tầng Nhà B1 Nhà tiệp - Tổng lượt khách (người) 12691 3677 683 14260 4503 1096 - Công suất sử dụng phòng (%) 56,36 50,37 18,7 62,01 61,66 30.4 - Doanh thu (nghìn đồng) 2015443 432368 30248 2427929 430039 50414 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm).