Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác thu hút lực và tuyển chọn lao động

toán của công ty do được đào tạo bài bản , tuyển lựa chặt chẽ nên đã kiểm soát một cách hiệu quả các khoản thu chi . Tình hình tài chính ổn định , việc trả nợ vay đầy đủ đúng hạn tạo được niềm tin đối với ngân hàng và các đối tác khác trong kinh doanh . Đây cũng là một thế mạnh của công ty được phát huy trong tương lai 2.4 Đặc điểm về lao động. Hiện nay Công ty đã đi vào sản xuất ổn định và tiếp tục mở rộng sản xuất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Cơ cấu lao động của Công ty cũng có những thay đổi phù hợp với tình hình mới 2.4.1 Kết cấu lao động toàn Công ty Cơ cấu lao động của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quản trị, điều hành sản xuất. Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch sản xuất dễ kiểm soát thực trạng lao động, từ đó giám đốc có thể đưa ra nhưng quyết định kinh doanh đúng đắn Bảng 4: Cơ cấu lao động chính thức của Công ty. Các chỉ tiêu Số lượng So với tổng số (%) Tổng số lao động Số lao động nữ 562 135 100 24,02 Cơ cấu lao động qua đào tạo - Tổng số lao động qua đào tạo + Đại học và trên đại học + Cao đẳng + Trung học chuyên nghiệp + Công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên + Công nhân kỹ thuật bậc 3 trở xuống + Công nhân khác 562 133 12 34 100 148 135 100 23,66 2,13 6,04 17,79 26,33 24,02 Cơ cấu lao động theo độ tuổi - Dưới 30 tuổi - Từ 30 - 45 tuổi - Trên 45 tuổi 342 170 50 60,85 30,25 8,9 Cơ cấu lao động (trực) gián tiếp - Công nhân trực tiếp SXKD ( trong đó công nhân phục vụ) - Công nhân viên gián tiếp 373 (72) 189 66.37 (19,3) 33,63 Nguồn: Văn phòng Công ty Theo bảng cơ cấu trên, tổng số lao động tính tới cuối quí IV năm 2001 của Công ty là 562 người, trong đó số lao động nữ chỉ chiếm 24,02%. Điều này cũng rất dễ hiểu, do sản phẩm chính của Công ty là vật liệu xây dựng mà thiết bị máy móc hầu như được tự động hoá nên công nhân làm việc chủ yếu ở khâu đóng gói, khuân vác và làm công việc xây dựng. Chính vì vậy lao động cần có sức khoẻ . Lao động nữ của Công ty chủ yếu làm việc ở các phòng ban, các công việc phục vụ (vệ sinh , y tế , nhà bếp...) và một số ít làm việc ở khâu đóng gói thành phẩm . Về trình độ: có thể thấy là tất cả lao động ở Công ty đều qua đào tạo phù hợp với nghành nghề của mình. Số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 23,66%, cao đẳng chiếm 2,13%, trung học chuyên nghiệp 6,04%, công nhân kỹ thuật bậc 4 trở lên chiếm 17,75% còn công nhân kỹ thuật bậc 3 trở xuống là 26,33%. Có thể thấy là tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao, mà hầu hết là các cán bộ kỹ thuật, các bộ chuyên môn. Điều đó cho thấy Công ty rất chú trọng tới chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị. Tuy nhiên tay nghề của đội ngũ công nhân chưa cao (tỷ lệ công nhân có tay nghề dưới bậc ba lớn hơn tỷ lệ công nhân có tay nghề trên bậc 4). Điều này dẫn tới yêu cầu là phải đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho công nhân nhằm đảm bảo ổn định sản xuất và nâng cao năng suất lao động. Về độ tuổi: Có thể nói là đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Công ty trẻ hơn so với các Công ty khác. Số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm 60,85%, từ 30 - 45 tuổi chiếm tỷ lệ 30,25% còn số người trên 45 tuổi chỉ có 8,9%. Điều này là một thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Đồng thời những lao động trẻ chính là nòng cốt để phát triển Công ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ xung kinh nghiệm là điều rất cần thiết. Về cơ cấu lao động gián tiếp: Lực lượng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh chiếm 66,37% còn lực lượng lao động gián tiếp chiếm 33,63%. Số liệu này cho thấy tỷ lệ giữa lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp là khá cao (gần 1/2). Rõ ràng là bộ máy quản trị của Công ty vẫn còn cồng kềnh chưa được tinh giảm. Tuy nhiên chúng ta cũng cần lưu ý rằng, khi trang bị kỹ thuật càng hiện đại thì số lương lao động trực tiếp giảm đi, ngược lại lực lượng lao động gián tiếp mà chủ yếu lao động chất xám sẽ tăng lên. Dây chuyền tự động hoá sản xuất Granite của Công ty là một ví dụ điển hình cho xu hướng thay đổi một cách sâu sắc cơ cấu lao động trên. Ngoài ra, khi thực hiện những hợp đồng xây lắp ở bên ngoài Công ty tiến hành hợp đồng thuê công nhân thời vụ, có những thời kỳ cao điểm số công nhân thời vụ lên tới 700 - 800 người. Điều này cũng phần nào giải thích cho tỷ lệ cao của lực lượng lao động gián tiếp của Công ty. 2.4.2 Lao động quản trị - gián tiếp Như đã trình bày ở phần trên, tỷ lệ lao động quản trị - gián tiếp ở Công ty khá cao. Đồng thời lực lượng lao động này cũng đảm trách một khối lượng công việc rất lớn. Như vậy trình độ của đội ngũ này phải đảm bảo giải quyết được những yêu cầu của công việc. Dưới đây là bảng chất lượng cán bộ. Bảng 5: Chất lượng cán bộ gián tiếp Chức danh Số lượng người Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Lãnh đạo quản lý Kỹ thuật Chuyên môn Nghiệp vụ Hành chính Giảng dạy Đoàn thể 30 54 12 79 11 2 1 1 0 0 0 0 0 0 26 41 7 50 1 0 0 0 7 0 3 0 0 0 2 4 1 20 0 2 1 1 2 4 6 10 0 0 Tổng số % trên tổng số 189 100% 1 0,53% 125 66,14% 10 5,3% 30 15,87% 23 12,17% Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ cuối quý IV năm 2001 Nhìn chung chất lượng lao động quản trị - gián tiếp như vậy là khá cao, trình độ cán bộ đại học và trên đại học chiếm 66,67% còn cán bộ có trình độ cao đẳng, trung và sơ cấp chỉ chiếm 33,33%. Điều này khẳng định là Công ty rất chú trọng trong việc tuyển chọn và phát triển đội ngũ lao động này. Và với một đội ngũ cán bộ có trình độ cao như vậy Công ty sẽ có rất nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh. 2.4.3 Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh. Năng suất lao động phụ thuộc rất nhiều vào công nhân trực tiếp sản xuất. Nếu chất lượng đội ngũ lao động sản xuất cao, được đào tạo đầy đủ về tay nghề chuyên môn thì sẽ thích ứng nhanh với trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, khai thác tốt các trang thiết bị này và cho ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ. Sau đây là những bảng tình hình sử dụng công nhân theo trình độ lành nghề (xem bảng 4). Qua bảng chúng ta thấy rằng số lượng công nhân bậc 3 trở xuống cao hơn số lượng công nhân bậc 4 trở lên. Điều này cho thấy bậc công nhân sản xuất tại Công ty chưa cao, đội ngũ công nhân phần đông là thiếu kinh nghiệm và trình độ tay nghề còn thấp. Nguyên nhân của tình trạng này có lẽ là do Công ty mới đầu tư dây chuyền sản xuất Granite nên đã tuyển thêm một loạt công nhân mới. Như vậy là trong thời gian tới Công ty cần phải bồi dưỡng tay nghề cho số công nhân này. Bảng 6: Tình hình sử dụng công nhân theo trình độ lành nghề STT Nghề nghiệp SL Bậc công nhân Bậc CN bình quân Bậc CV bình quân Chênh lệch 3 4 5 6 7 1 CN SX Granite 178 124 16 20 16 0 3,55 4 -0,45 2 8 4 0 4 0 0 4 4 0 3 CN cơ khí - Gò hàn - Tiện - Phay bào - Nguội - Điện - San ủi, gạt - Lái ôtô - Vận hành máy nổ nồi hơi 62 10 4 6 8 16 8 8 2 20 3 0 3 0 8 4 2 0 18 3 0 1 4 3 2 4 1 21 2 2 2 4 4 2 2 1 5 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,3 4,3 5,5 3,83 4,5 3,875 3,75 4 4,5 4,5 5,5 4 4 4 4 4 4 -0,2 0 -0,17 +0,5 -0,125 -0,25 0 +0,5 Tổng số 248 148 34 45 21 0 Nguồn: Báo cáo tổng kết chất lượng công nhân năm 2001 3. Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động 3.1. Những khó khăn và thuận lợi của Công ty ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động * Thuận lợi: - Là một doanh nghiệp nhà nước có uy tín với nhiều đối tác cũng như lực lượng lao động trên thị trường đồng thoì nhân viên trong Công ty có thu nhập cao nên Công ty có nhiều thuận lợi trong việc thu hút lao động. - Công ty có trụ sở ở ngoại ô thành phố Hà Nội, nơi thuận tiện về giao thông, cơ sở vật chất hạ tầng được đảm bảo. Đặc biệt dân cư trong vùng có độ tuổi lao động rất đông với trình độ đa dạng có thể đáp ứng được nhu cầu của Công ty. - Công ty đã xây dựng và áp dụng "Hệ thống quản lý chất lượng" theo tiêu chuẩn ISO 9002 và được tổ chức quốc tế BVQI công nhận năm 2000 nên trong công tác quản trị cũng có nhiều thuận lợi * Khó khăn: - Hiện nay thị trường lao động chia thành hệ thống, lượng lao động qua đào tạo không nhiều nên Công ty cũng gặp những khó khăn nhất định khi tuyển thêm nhân viên. - Công ty có nhiều chi nhánh và đại lý ở khắp nơi trong cả nước nên việc tuyển chọn và quản lý cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Đồng thời khi thực hiện các công trình xây lắp ở bên ngoài Công ty phải tuyển chọn thêm một số lượng không nhỏ nhân viên tại nơi thi công nên việc tuyển chọn cũng bị ảnh hưởng về chất lượng. 3.2. Quy trình thu hút lao động. 3.2.1. Vài nét khái quát về văn phòng Công ty: Trong Công ty Thạnh Bàn, phòng tổ chức lao động được gọi là văn phòng Công ty và được kết cấu như sau: Sơ đồ 6: Văn phòng Công ty Chánh văn phòng Thư ký giám đốc Nhân viên tổ chức lao động Nhân viên ytế Nhân viên vật lực Nhân viên văn thư Nhân viên lao động tiền lương Nhân viên thư viện Văn phòng chịu trách nhiệm chính về tổ chức, bố trí giải quyết các chế độ cho người lao động cũng như một số nhiệm vụ khác. Do khối lượng công việc nhiều cộng với số lượng nhân viên không nhiều ( chỉ có 8 người) nên văn phòng đã sử dụng máy tính với các phần mềm thông dụng để trợ giúp công việc. Đặc biệt trong công tác tuyển chọn và đào tạo lao động Công ty đã có nhiều cải tiến thích hợp nhằm phù hợp với tình hình mới. Một trong những cải tiến đó là việc ban hành quy chế tuyển dụng và đào tạo. Có thể thấy rằng quy chế đã quy định rất cụ thể các vấn đề về tuyển lao động, từ yêu cầu cân đối với ứng viên, nghĩa vụ của nhân viên mới cũng như quyền lợi cho họ được hưởng. Việc ban hành quy chế cho thấy Công ty rất quan tâm đến chất lượng lao động được tuyển mới kể cả cho lao động gián tiếp lẫn công nhân kỹ thuật (xem biểu 1). 3.2.2. Quy trình thu hút lao động 3.2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển lao động Thông thường vào đầu năm, các phòng ban đơn vị trong Công ty sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu nhân lực có kèm theo phiếu xác nhận nhu cầu do văn phòng gửi đến. Phụ trách các phòng ban có trách nhiệm đánh giá và xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. Trong quá trình xác định phụ trách các đợn vị phải xét tới nhiệm vụ cũng như khả năng của các nhân viên trong đơn vị mình để đánh giá xem: Có nên thêm người hay không? Nhận người vào vị trí nào? Yêu cầu về kỹ năng nhân viên mới bao gồm những gì? Sau khi đánh giá điền đầy đủ vào phiếu các đơn vị sẽ gửi lên giám đốc tờ trình về tình hình nhân lực tại đơn vị mình (xem biểu 2). Giám đốc sẽ xem xét và phê duyệt bổ xung nhân lực cho đơn vị phòng ban nào. Sau đó giám đốc sẽ giao cho văn phòng tổng hợp, chuẩn bị và lập kế hoạch tuyển lao động. Có thể thấy là phiếu xác định nhu cầu nhân lực rất đầy đủ, chi tiết, rõ ràng, từ nhu cầu của đơn vị đến các yêu cầu về trình độ, khả năng khác. Điều này càng khẳng định sự đúng đắn trong việc xây dựng và áp dụng "Hệ thống quản lý chất lượng" theo tiêu chuẩn ISO 9002 của Công ty. 3.2.2.2. Lập kế hoạch và ra thông báo tuyển lao động Chánh văn phòng Công ty là người chịu trách nhiệm chính trước giám đốc về việc lập kế hoạch tuyển ngươì trên cơ sở tổng hợp, và rà xét theo đề nghị của các phòng ban. Các kế hoạch định kỳ, luôn phải xem xét kỹ lưỡng và được giám đốc phê duyệt. Văn bản kế hoạch tuyển lao động do giám đốc phê duyệt sẽ được gửi tới các phong ban đơn vị. Kế hoạch tuyển gồm những nội dung chủ yếu sau: + Thông báo tuyển lao động (ghi rõ ngày tháng năm) + Tiếp nhận hồ sơ và lựa chọn sơ tuyển + Phỏng vấn tuyển lao động (ghi rõ ngày, giờ cũng như người tham gia phỏng vấn) + Lập trình giám đốc phê duyệt danh sách trúng tuyển. Sau khi lập kế hoạch tuyển này, văn phòng sẽ phải chuẩn bị một số diều kiện vật chất như: phòng ốc... Công ty xác định nguồn thu hút là cả nguồn bên trong và bên ngoài. Do đó sau khi soạn thảo thông báo, một bản sẽ được dán trên bảng tin trong Công ty, bản còn lại sẽ gửi quảng cáo trên báo chí mà cụ thể là báo lao động. Nội dụng thông báo như sau (xem biểu 3). Như vậy, ngoài những chế độ khác, Công ty luôn quan tâm tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình. Chính sách này nằm trong kế hoạch phát triển nhân lực và đây cũng là một ưu điểm lớn của Công ty. Mặc dù quảng cáo la hình thức thu hút thông dụng của Công ty nhưng trong một số trường hợp thì nhờ bạn bè cuả nhân viên giới thiệu lại hiệu quả hơn. Ngoài ra các sinh viên thực tập cũng là nguồn thu hút khá quan trọng của Công ty. 3.3. Quy trình tuyển chọn lao động. 3.3.1. Tuyển kỹ sư và công nhân kỹ thuật Kết thúc quá trình tiếp nhận các hồ sơ, cán bộ tổ chức lao động của Công ty sẽ vào sổ xin việc đồng thời tiến hành kiểm tra lựa chọn sơ tuyển các ứng viên thông qua hồ sơ của họ. Việc sơ tuyển do cán bộ tổ chức lao động và một cán bộ nghiệp vụ khác cùng tiến hành, kiểm tra, sơ tuyển căn cứ vào một số yếu tố như: +Giấy tờ có đủ không + Chữ viết, chữ ký + Các kỹ năng cần thiết cho công việc + Các thông tin trong lý lịch, bảng điểm... Sự kiểm tra này giúp Công ty đánh giá được một phần tính cách của ứng viên như: Có cẩn thận chu đáo không, có khả năng gì đặc biệt nổi trội? Những ứng viên bị loại thông qua sơ tuyển là những người không phù hợp với công việc. Sau khi kiểm tra, lựa chọn sơ tuyển xong cán bộ tuyển chọn sẽ tổng hợp danh sách các ứng viên được tham gia phỏng vấn. Trong bản tổng hợp này cũng ghi rõ ngày giờ và địa điểm phỏng vấn cũng như những người tham gia. 3.3.1.1. Phỏng vấn Do tính chất của công việc cũng như do muốn tiết kiệm thời gian tiền bạc nên Công ty chỉ thực hiện phỏng vấn một lần. Và chính vì lần phỏng vấn này sẽ quyết định ứng viên nào được chọn. Vì vậy phỏng vấn là một khâu rất quan trọng trong quy trình tuyển lao động nên được tiến hành một cách rất cẩn thận, kỹ càng. Tham gia vào phỏng vấn có 3 người: Chánh văn phòng Công ty, cán bộ tổ chức lao động và vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên khi được chọn. Để thuận tiện trong phỏng vấn Công ty sử dụng mẫu phỏng vấn được soạn sẵn nhưng trong trường hợp các cán bộ phỏng vấn cũng linh hoạt sử dụng các câu hỏi để kiểm tra ứng viên kỹ hơn. Nội dung phỏng vấn cũng không chỉ bó gọn ở kiến thức chuyên môn mà còn ở cả kiến thức về xã hội, các kỹ năng khác như ngoại ngữ, tin học cũng đều được kiểm tra. Điều đó cho thấy Công ty không những cần những nhân viên giỏi về chuyên môn mà cần họ phải có hiểu biết nhất định về xã hội về tính cách quan điểm để có thể hoà đồng ngay vào môi trường mới. Dưới đây là một số câu hỏi hay sử dụng trong quá trình phỏng vấn. - Vì sao bạn lại nộp đơn xin vào Công ty? - Điều gì thích thú nhất trong công việc mà bạn muốn xin làm? - Theo bạn công việc này có những yêu cầu đòi hỏi gì? -Khi gặp những công việc khó bạn giải quyết như thế nào? - Các câu hỏi có liên quan đến chuyên môn, nghiệp vụ mà ứng viên đã được đào tạo. - Bạn thích và không thích những môn học nào nhất? Vì sao - Bạn có những đánh giá như thế nào về hiệu quả giáo dục đại học (giáo dục nghề) hiện nay. - Bạn trang trải học phí như thế nào? - Bạn đã làm gì ở đâu chưa? (Nếu làm rồi) bạn hãy kể về công việc mà bạn đã làm? - Bạn đã tìm hiểu về Công ty chúng tôi chưa? Bạn biết gì về nhiệm vụ của công việc sắp tới. - Bạn có sẵn sàng đi công tác xa không? - Bạn muốn làm việc trong môi trường như thế nào? Vì sao? - Mức lương nào bạn cho là phù hợp đối với bạn khi thực hiện công việc này? - Các câu hỏi liên quan đến khả năng, chuyên môn khác như ngoại ngữ, tin học (word, excel). - Các câu hỏi về sức khoẻ, mong muốn trong tương lai. Trong quá trình phỏng vấn, để tiết kiệm thời gian mỗi người tham gia phỏng vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp một ứng viên sau đó sẽ chuyển qua 2 người còn lại. Hình thức này có thể giảm bớt căng thẳng cho ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Sau khi phỏng vấn xong cán bộ phỏng vấn sẽ tổng hợp vào phiếu phỏng vấn (xem biểu 4) Như vậy, phỏng vấn được tiến hành thực hiện một cách cẩn thận, chi tiết. ứng viên không chỉ được phỏng vấn về kiến thức chuyên môn mà còn được phỏng vấn về nhiều vấn đề khác có liên quan. Sự cẩn thận trong phỏng vấn cho thấy Công ty đánh giá khâu này rát quan trọng cũng như quan tâm đến chất lượng của nhân viên được tuyển. Kết thúc phỏng vấn, cán bộ phỏng vấn là người chịu trách nhiệm tuyển chọn lao động sẽ phải tổng hợp kết quả, trình giám đốc để giám đốc quyết định nên chọn ứng viên nào (xem bảng7). Công ty không điều tra lý lịch các ứng viên bởi lẽ việc này quá mất thời gian và tốn kém. Đồng thời xác minh này không dễ dàng gì nhất là tại Việt Nam. Song để được nhận chính thức vào Công ty, ứng viên phải trải qua thời gian tạm tuyển thử thách dưới dạng hợp đồng thời vụ trong ba tháng. 3.3.1.2 Tạm tuyển Sau khi quyết định chọn xong, giám đốc sẽ uỷ quyền cho chánh văn phòng Công ty ký quyết định tạm tuyển người lao động với các nội dung sau (xem biểu 5). Trong quá trình tạm tuyển thử việc người lao động sẽ được hưởng các chế độ như đã ghi trong quyết định. Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá (xem biểu 6) Trong quá trình thử việc người lao động sẽ được giao nhiều việc khác nhau. Đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt người lao động xem họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không. Khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào?... Kết thúc quá trình thử việc người lao động sẽ phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc. Đơn vị tiếp nhận thử việc cũng phải làm một bản nhận xét thử việc đánh giá người lao động gửi cho giám đốc và chánh văn phòng Công ty (xem biểu 7). Sau đó giám đốc quyết định có nhận không. Có thể thấy thử việc là một ưu điểm lớn của Công ty trong tuyển người. Đây cũng là khâu quan trọng cuối cùng để đánh giá ứng viên có chính thức được nhận không. Thông qua thử việc Công ty có thể đánh giá chính xác người lao động có thích hợp với vị trí mới không. Sự chặt chẽ trong thử việc cho thấy tổ chức khoa học trong công việc của Công ty và khả năng kiểm soát của bộ máy lãnh đạo rất hiệu quả. Đa số người lao động sau khi thử việc đều được ký tiếp hợp đồng chính thức và được nhận vào làm việc. Và lần này người ký quyết định tiếp nhận là giám đốc Công ty. Nội dung quyết định như sau (xem biểu 8). Khi người lao động được nhận quyết định và ký hợp đồng chính thức với Công ty quá trình tuyển dụng mới kết thúc. Và người lao động đều được bố trí vào nơi mà mình đã thử việc. 3.3.2. Tuyển lao động thời vụ Quy trình tuyển lao động thời vụ cũng diễn ra giồng như tuyển kỹ sư và công nhân kỹ thuật song có một số điểm khác nhau: + Quá trình phỏng vấn chỉ do một người tiến hành. Đó là chỉ huy trực tiếp của vị trí cần tuyển. + Không có thời gian tạm tuyển thử việc. Quá trình tuyển chấm dứt sau khi phỏng vấn và quyết định ứng viên nào sẽ được chọn làm việc cho Công ty. + Người ký quyết định và hợp đồng lao động ở đây là giám đốc đơn vị thành viên. Việc này đã được giám đốc cho phép và uỷ quyền. Sự khác biệt này có lẽ là do tính chất công việc cần những lao động phổ thông không cần đòi hỏi có trình độ cao. Hơn nữa công việc phụ thuộc vào rất nhiều các công trình nhận được, nếu hợp đồng quá dài hoặc tuyển những người có trình độ cao không bố trí đủ công việc cho họ gây lãng phí vô ích. Mặc dù vậy các chế độ khác dành cho người lao động vẫn được đảm bảo như ghi trong hợp đồng. Và khi có thêm các công trình mới Công ty ưu tiên nhận ký hợp đồng với những người này trong các điều kiện cho phép. 4. Những kết luận rút ra từ thực tiễn công tác thu hút và tuyển chọn lao động. 4.1. Những ưu điểm và kết quả đạt được Tại Công ty Thạnh Bàn, công tác tổ chức nói chung và quy trình thu hút, tuyển chọn lao động nói riêng được thực hiện khá khoa học và hiệu quả, thể hiện ở một số điểm sau: - Về văn phòng Công ty: Đội ngũ cán bộ văn phòng Công ty tuy ít người song đều nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, tác phong làm việc khoa học, trình độ chuyên môn cao nên các công việc về tổ chức đều được thực hiện trôi chảy, hiệu quả cao. Văn phòng Công ty đảm bảo chức năng tuyển chọn, tổ chức lao động một cách khoa học hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường ổn định. - Về trang thiết bị phục vụ: Công việc tổ chức tại Công ty được trang bị khá đầy đủ các thiết bị như máy tính cá nhân, máy vi tính, máy in... Ngoài một số phần mềm thông dụng như Word, Excel được sử dụng một cách có hiệu quả. Đây là một yếu tố cơ bản hỗ trợ các nhân viên giải quyết được khối lượng lớn các công việc một cách chính xác, khoa học và kịp thời. - Hệ thống quy định, quy chế và sổ sách được sử dụng: Nhìn chung là sự vận dụng linh hoạt các quy định trong Bộ luật lao động của nhà nước cũng như các Nghị định của Chính phủ về lao động, việc làm. Việc sử dụng đồng thời hệ thống này giúp cho việc theo dõi đánh giá các ứng viên được chính xác hơn, tránh được những lầm lẫn không đáng có. Ngoài ra các sổ sách sử dụng trong quy trình tuyển chọn giúp Công ty đánh giá được khả năng thực sự của ứng viên cũng như tìm được nhân viên có tài cho mình. - Hệ thống báo cáo, mẫu biểu: Các báo cáo về lao động, thu nhập đều được thực hiện theo từng tháng. Các báo cáo này giúp Công ty có những điều chỉnh kịp thời trong tổ chức và các chế độ cho người lao động. Đồng thời mẫu các báo cáo này giống với mẫu chuẩn của Tổng Công ty cũng như Bộ lao động thương binh và xã hội. - Công tác thu hút và tuyển chọn lao động của Công ty: Được quản lý một cách chặt chẽ, hợp lý. Quy định về trách nhiệm quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn, tạm tuyển rất rõ ràng, chi tiết và được thông báo cho những người có kiên quan cùng thực hiện. Sự quy định chặt chẽ này là việc linh hoạt trong phỏng vấn, tạm tuyển đã tạo những yếu tố thuận lợi cho quá trình thu hút và tuyển chọn của Công ty. Từ đó nâng cao hiệu quả của công tác này. Ngoài ra ưu tiên cho công nhân viên đang công tác hoặc đã nghỉ hưu là một yếu tố tích cực khiến người lao động ngày càng gắn bó hơn với Công ty. Trên đây là một số ưu điểm cơ bản trong công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạnh Bàn. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm trên thì công tác này vẫn còn những tồn tại sau: 4.2. Tồn tại - Công ty hiện đang áp dụng hình thức phỏng vấn cá nhân với ba người tham gia phỏng vấn. Mặc dù có thể phỏng vấn kỹ ứng viên nhưng như vậy sẽ tốn rất nhiêug thời gian, tiền bạc.Đồng thời khi tiến hành phỏng vấn những người này sẽ phải ngừng công việc của mình lại. Điều đó có thể gây ra chậm tiến độ kế hoạch công việc của những người tham gia phỏng vấn. - Công ty không bố trí xác minh lý lịch của các ứng viên. Nếu ứng viên là nhân viên của các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào Công ty ăn trộm các bí mật kinh doanh, quy trình công nghệ thì thiệt hại sẽ rất lớn. Trong thời gian tới Công ty nên có những ràng buộc cụ thể trong quyết định tạm tuyển , hợp đồng thời vụ 3 tháng dành cho nhân viên thử việc nhằm tránh các nguy cơ trên. - Công ty hiện tại vẫn chưa sử dụng phần mềm quản lý nhân sự. Nếu phần mềm này được sử dụng không chỉ các công việc thuộc về tuyển lao động mà các công việc khác như tổ chức, sắp xếp tiền lương... cũng sẽ có rất nhiều thuận lợi. Để giảm bớt gánh nặng công việc cũng như quản lý lao động một cách có hiệu quả Công ty nên sử dụng phần mềm này. Ngoài ra khi sơ tuyển chưa có một tiêu chí cụ thể nào để loại các ứng viên mà chỉ dựa vào các đánh giá, thông tin ghi trong hồ sơ như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất những nhân viên có khả năng và trình độ cao. Chương III Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty thạch bàn. 1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2005. Cùng với xu thế đổi mới và phát triển của các doanh nghiệp trong cả nước Công ty Thạch Bàn không dừng lại ở những kết quả đã đạt được. Công ty sẽ tiếp tục đổi mới, cải tiến về mọi mặt nhằm đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2005 là đa dạng hoá sản phẩm đa phương hoá sở hữu tài sản của doanh nghiệp. 1.1. Mục tiêu định hướng 1.1.1. Đa dạng hoá sản phẩm và ngành nghề hoạt động. Tận dụng sản xuất vật liệu xây dựng chất lượng cao thay thế hàng ngoại nhập. Mặt hàng trọng tâm là sản phẩm gạch ốp lát Graite và gạch ngói xây dựng cao cấp sản xuất và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác có tính hỗ trợ hoặc bổ xung cho việc tiêu thụ sản phẩm chính gồm: vật liệu trang trí nội thất, cấu kiện lắp ráp đồng bộ như cửa đi, cửa sổ lan can cầu thang... Phát triển ngành nghề tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ sản xuất gạch ngói gốm sứ để tận dụng năng lực kỹ thuật công nghệ của đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật hiện có ở Công ty. Đây chính là lĩnh vực hoạt động có hiệu quả cao trong những năm qua và ít gặp rủi ro nhất trong thực tế. Đẩy mạnh hoạt động xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, phát huy những kinh nghiệm, khả năng của đội ngũ cán bộ công nhân viên đã thực hiện công tác này gần 10 năm qua. Hoạt động xây lắp phục vụ trực tiếp việc tiêu thụ các sản phẩm và là một trong những căn cứ để khảo nghiệm hai hoạt động cơ bản trên của Công ty. Mỗi thành viên thực hiện một mảng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cụ thể, vừa có tính độc lập, vừa có khả năng liên kết chặt chẽ các ngành nghề hoạt động và hỗ trợ nhau cùng phát triển trong định hướng của Công ty. 1.1.2. Đa dạng hoá sở hữu tài sản, sớm tham gia thị trường chứng khoán. Nhằm tăng cường nguồn vốn hoạt động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp việc thực hiện đa dạng hoá sở hữu tài sản Công ty là một yếu tố đặc biệt quan trọng, nó tạo điều kiện cho công tác cải tiến tổ chức, quản trị doanh nghiệp. Cổ phần hoá doanh nghiệp là biện pháp chủ yếu để đa dạng hoá sở hữu tài sản, bên cạnh đó có thể áp dụng các biện pháp song song như cho thuê kinh doanh, chuyển nhượng một phần sở hữu doanh nghiệp hoặc tái đầu tư phần vốn tự có của doanh nghiệp dưới hình thức phân phối cổ phần cho cán bộ công nhân viên. Tạo điều kiện tối đa cho người lao động làm chủ tài sản doanh nghiệp và tham gia trực tiếp vào việc quản lý quá trình sản xuất kinh doanh để thu hút tối đa nguồn nhân lực, trí lực, tài lực. Đó chính là nội lực phát triển của Công ty Thạch Bàn, đảm bảo cho việc nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với đặc điểm là một Công ty đa sở hữu, hoạt động đa dạng trong chuyên ngành sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, xuất phát từ yêu cầu và khả năng tích luỹ, tích tụ sản xuất, số lượng và quy mô của các đơn vị thành viên trong Công ty mẹ sẽ phát triển theo từng giai đoạn số lượng thích hợp dự kiến từ 10 - 12 thành viên. Các thành viên được thành lập trên cơ sở vốn và tài sản ban đầu của Công ty mẹ. Tỷ trọng vốn của Công ty mẹ trong vốn pháp định của Công ty thành viên ³ 51%. Công ty Thạch Bàn chi phối hoạt động của Công ty thành viên thông qua tỷ lệ vốn góp đã có và nhận cổ tức từ hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Công ty thành viên. Với quy mô vừa phải, có bộ máy điều hành gọn nhẹ năng động, ít cấp trung gian trong quyết định điều hành sản xuất, Công ty Thạch Bàn sẽ là một Công ty mạnh, đủ sức cạnh tranh trên các lĩnh vực hoạt động chuyên ngành. Sơ đồ tổ chức quản lý của TBC giai đoạn 2002 - 2010 Tổng giám đốc TBC Hội đồng giám đốc Phòng chuyên viên nghiệp vụ 1 Phòng chuyên môn nghiệp vụ 5 Đơn vị thành viên 2 Đơn vị thành viên 1 Đơn vị thành viên 10 ...... Nguồn:Văn phòng Công ty Thạch Bàn Hiện nay Công ty Thạch Bàn đang triển khai thực hiện một số dự án như: - Dự án Công ty cổ phần đá mài Đông Đô - Dự án nhà máy sản xuất gạch đổ Bình Dương - Dự án nhà máy ngói Roman Bình Dương - Dự án Công ty cổ phần gạch ngói Thạch Bàn số II - Dự án nhà máy gạch đỏ ở Cộng hoà Liên Bang Nga - Dự án nhà máy Granite ở Liên Bang Nga Ngoài ra kế hoạch năm 2002 của Công ty như sau: - Tổng sản lượng tiêu thụ gạch Granite : 2 triệu m2 - Giá trị tổng sản lượng: 230. 518 triệu đồng Trong đó: + Sản xuất: 218.018 triệu đồng Lao động bình quân: 600 người - Thu nhập bình quân/tháng/người: 1.900.000 đồng - Doanh thu: 193.930 triệu đồng - Lợi nhuận trước thuế: 2.300 triệu đồng - Nộp ngân sách: 10.608,18 triệu đồng Chính vì vậy, nhu cầu nhân lực cho toàn Công ty là rất lớn. Đồng thời nhu cầu này không chỉ cần các kỹ sư xây dựng mà còn cần cả công nhân kỹ thuật, cử nhân kinh tế, lao động phổ thông. Chính sự đa dạng về nhu cầu này đã làm cho Công ty cần phải có những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động. 2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động. 2.1. Sự quan tâm của lãnh đạo. Các cấp lãnh đạo trong Công ty là những người đầu tiên phải nhận thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò của yếu tố con người đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh, với sự tồn tại và phát triển của Công ty trên thị trường. Từ đó có sự chú trọng, quan tâm đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty mình. Mặc dù Công ty đã có sự đánh giá quan trọng đối với nhân lực của mình; điều đó được thể hiện thông qua "Quy chế tuyển dụng và đào tạo". Tuy nhiên trong qui chế này chưa có những qui định rõ về trách nhiệm và quyền hạn của Công ty (bộ phận nhận tạm tuyển). Cụ thể là quy định về trách nhiệm của nhân viên thử việc khi chấm dứt hợp đồng, đồng thời là quyền hạn của bộ phận nhận tạm tuyển. Như vậy trong thời gian tới Công ty cần có những điều chỉnh cụ thể về trách nhiệm và quyền hạn của Công ty. Công ty cũng có sự đầu tư thích đáng cho công tác thu hút và tuyển chọn lao động, đặc biệt là chế độ thù lao và thăng tiến hợp lý cho những cá nhân có năng lực, có nhiều đóng góp trong công việc. Sụ đầu tư này thể hiện ở việc đào tạo sâu về chuyên môn cho cán bộ làm công tác tuyển dụng bởi lẽ công việc này có liên quan rất nhiều đến chất lượng cán bộ công nhân viên sau này. Tuy nhiên trong hiện tại cần đề ra một số yêu cầu đối với cán bộ làm tuyển chọn như sau: - Có khả năng soạn thảo bảng hỏi, bảng phỏng vấn. - Có khả năng tốt về ngoại ngữ, tin học. - Có hiểu biết tốt về ngành xây dựng đặc biệt là dây chuyền sản xuất Granite. - Hiểu biết kỹ về các chế độ chính sách của doanh nghiệp Ngoài ra một chính sách đãi ngộ thoả đáng cho những nhân viên có khả năng và triển vọng sẽ là một cơ sở tốt để Công ty có thể thu hút, tuyển chọn được những lao động giỏi có trình độ chuyên môn cao làm việc cho mình. Sử dụng tốt lao động sau tuyển dụng cũng là một giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả của công tác này. Công ty nên có những kế hoạch dài hạn về nhân lực dể có thể sử dụng trong mọi tình huống. 2.2 Lập kế hoạch về nhân lực cho công ty năm 2002 và các năm tiếp theo. Để có thể bố trí đầy đủ nhân lực cho tất cả các bộ phận trong toàn công ty cũng như cho các dự án nhất thiết phải lập kế hoạch từ đầu năm và từ đầu mỗi giai đoạn. Tác dụng của việc này cũng không nằm ngoài mục đích làm tăng hiệu quả sử dụng nhân lực. Cụ thể phải lập một bảng dự kiến nhu cầu nhân lực cho các năm như sau. Xem bảng 8 Việc lập kế hoạch dài hạn về nhu cầu nhân lực như vậy có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong quá trình thu hút và tuyển chọn lao động đồng thời có thể điều chỉnh kịp thời nhân lực của mình. Trong thời gian tới khi triển khai thực hiện các dự án đầu tư doanh nghiệp cần lập các kế hoạch về nhu cầu nhân lực với nội dung như bảng 8 Bảng 8: Dự kiến nhu cầu nhân lực đến năm 2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tổng số lao động chính thức 610 - Lao động có trình độ trên đại học 5 + Hoá Silicat 2 + Kế toán 1 + Cơ khí 1 + Vật liệu xây dựng 1 - Lao động có trình độ đại học 155 + Hoá Silicat 50 + Bác sỹ 2 + Cơ khí 15 + Vật liệu xây dựng 25 + Kinh tế xây dựng 15 + Quản trị kinh doanh 25 + Kế toán 10 + Luật 3 + Khác 10 - Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng 30 + Cơ khí 10 + Kinh tế 10 - Lao động là công nhân kỹ thuật 400 + Cơ khí . Bậc 3 + Vật liệu xây dựng . Bậc 3 2.3 Giải pháp về thu hút lao động. Để có thể thực hiện tốt hơn công tác thu hút và tuyển chọn lao động thì ngay những công việc đầu tiên phải thực hiện một cách chính xác, khoa học. hiện nay Công ty đã có bản phân tích và mô tả công việc cũng như các tiêu chuẩn để thực hiện công việc đó. Nhưng cùng với sự phát triển của doanh nghiệp các bản phân tích và tiêu chuẩn thực hiên công việc cần được bổ xung thêm cho phù hợp với thực tế. Ví dụ cụ thể như sau: Vị trí thư ký giám đốc ngoài các kỹ năng cần thiết như soạn thảo văn bản, hợp đồng giỏi tiếng Anh và Tin học, cần bổ sung thêm yêu cầu về một thứ tiếng khác khi làm việc với các đối tác nước ngoài như: Tiếng Trung, Tiếng Hàn Quốc, Tiếng Nhật Bản. Đồng thời khi hoạch định nhu cầu nhân lực cho từng đơn vị, phòng ban nên họp cả phòng và có sự tham gia của chánh văn phòng, phó văn phòng để đảm bảo sự khách quan. Và biên bản cuộc họp cũng nên gửi về văn phòng Công ty. Như vậy chánh văn phòng cũng có những đánh giá cụ thể, chính xác hơn về nhu cầu nhân lực của từng bộ phận từ đó sẽ có những kiến nghị phù hợp lên giám đốc Công ty. Tiếp theo bước này chính là việc ra thông báo và xác định các phương pháp thu hút lao động. Mặc dù thông báo của Công ty đã khá hoàn chỉnh nhưng theo ý em nên có ghi chú như sau: - Công ty sẽ có những đãi ngộ thoả đáng cho nhân viên có năng lực và đáp ứng được những điều kiện do yêu cầu công việc đặt ra. Đề nghị không liên lạc qua điện thoại - Hồ sơ xin việc gồm các loại giấy tờ sau: + Sơ yếu lý lịch tự thuật khai đầy đủ các mục, dán ảnh đõng dấu giáp lai và có xác nhận của đơn vị chính quyền địa phương nơi đang cư trú hoặc làm việc. + Giấy chứng nhận sức khoẻ do Bệnh viện, Trung tâm ytế quận huyện trở lên cấp: 04 ảnh chứng minh thư 3 x4 (Sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khoẻ và ảnh phải làm trong thời gian 6 tháng trước thời điểm tuyển dụng). + Đơn xin vào làm việc tại Công ty (Theo mẫu quy định tại Thông tư số 16/LĐTBXH - TT ngày 5/9/1996 của Bộ lao động thương binh xã hội). + Bản sao công chứng văn bằng, chứng chỉ văn hoá, trình độ chuyên môn. + Bản sao giấy khai sinh có chứng nhận của chính quyền địa phương hoặc công chứng nhà nước. + Các văn bằng chứng chỉ do yêu cầu tuyển cụ thể cần phải có (hoặc đã khai trong hồ sơ) như chứng chỉ ngoại ngữ, tin học, chứng minh thư nhân dân, bằng lái xe... + Các văn bằng chứng chỉ khác (nếu có) về khen thưởng kỷ luật, sổ bảo hiểm xã hội hoặc xác nhận đóng BHXH ở cơ quan cũ, hồ sơ quân nhân, hồ sơ Đảng, Đoàn... Với ghi chú này các cán bộ tuyển dụng sẽ dễ dàng đánh giá một phần tính cách của ứng viên khi sơ tuyển. Đồng thời cũng tránh cho Công ty phải trả lời những câu hỏi của ứng viên khi liên hệ với Công ty để hỏi về các giấy tờ trong hồ sơ xin việc. Ngoài ra trong các thông báo nội bộ tại Công ty cũng nên chi tiết hoá về thứ tự ưu tiên tuyển dụng khi có nhiều người cùng điều kiện giống nhau: + Lao động hết hạn hợp đồng có nhu cầu làm việc tiếp. + Vợ, chồng, con, anh, chị, em ruột người lao động của Công ty đang làm việc hoặc nghỉ hưu. + Lao động là thương binh, bệnh binh, con liệt sỹ, con thương bệnh binh, con em của gia đình có công với Cách mạng. + Lao động là người có quá trình tham gia lực lượng vũ trang. + Lao động là người bị mất việc làm ( người lao động của Công ty trước đây do Công ty không bố trí được việc làm) từ 1 năm trở lên. Sự đa dạng hoá các nguồn và phương pháp thu hút là một trong những ưu điểm của Công ty. Do đó trong thời gian tới Công ty cần phát huy mặt tích cực này. 2.4 Giải pháp về tuyển chọn lao động. 2.4.1 Xây dựng các tiêu chuẩn khi sơ tuyển Xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển có ý nghĩa quan trọng đối với cán bộ tuyển chọn và Công ty. Các tiêu chuẩn này giúp cán bộ tuyển chọn đánh giá chính xác hơn những ứng viên đủ điều kiện vào vòng sau. Tiêu chuẩn này còn làm cho việc sơ tuyển được khách quan, công bằng, chính xác hơn. Và nó còn làm cho qui trình tuyển chọn lao động của Công ty khoa học và chặt chẽ. Do đó Công ty nên xây dựng các tiêu chuẩn này trong thời gian tới. Nhưng tiêu chuẩn này nhất thiết phải được giám đốc phê duyệt cùng với kế hoạch tuyển dụng. Nội dung của các tiêu chuẩn cần dự vào một số bước cơ bản sau: - Ngành nghề ứng viên được đào tạo. - Bản mô tả và phân tích công việc. - Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Nguyện vọng của ứng viên muốn được làm việc ở vị trí nào. - Các loại giấy tờ trong hồ sơ xin việc của ứng viên. Mỗi ngành nghề hoặc vị trí cụ thể sẽ có một tiêu chuẩn riêng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển sẽ do cán bộ tổ chức của Công ty thực hiện, có sự tham khảo ý kiến của vị chỉn huy trực tiếp của vị trí cần tuyển. Sau đây là những ví dụ về tiêu chuẩn sơ tuyển của cử nhân kinh tế làm việc ở bộ phận kinh doanh và công nhân kỹ thuật làm việc ở nhà máy Granite * Cử nhân kinh tế + Hồ sơ xin việc có đầy đủ giấy tờ: sơ yếu lý lịch, giấy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bản sao các văn bằng chứng chỉ, 04 ảnh 3 x4, các bản sao công chứng chứng minh thư, bằng lái xe... + Sơ yếu lý lịch phải đầy đủ các mục có chứng nhận của địa phương + Tốt nghiệp loại trung bình khá trở lên + Sức khoẻ loại 1, không bị bệnh truyền nhiễm hoặc các bệnh mãn tính + Có nhân thân tốt, chưa bị kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào + Có chỗ ở ổn định + Chữ viết dễ nhìn * Công nhân kỹ thuật + Hồ sơ đủ các giấy tờ: Sơ yếu lý lịch, giáy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bằng tốt nghiệp, 04 ảnh 3 x4, bản sao công chứng chứng minh thư nhân dân, bằng lái xe... + Bằng tốt nghiệp loại khá trở lên ( công nhân bậc 3/7 trở lên) + Sơ yếu lý lịch khai đầy đủ các mục và có chứng nhận của địa phương + Sức khoẻ loại 1 + Có nhân thân tốt, chưa bị kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào. 2.4.2. Bổ xung thêm bước nghiên cứu đơn xin việc trong tuyển chọn Đơn xin việc ở đây không phải là đơn xin việc làm thông thường theo mẫu của Bộ lao động - thương binh và xã hội mà là đơn xin việc do Công ty tự soạn thảo để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu không. Thông qua đơn xin việc này Công ty có thể đánh giá chính xác ứng viên nào có năng lực thực sự. Việc sử dụng đơn xin việc còn có thể giúp Công ty tiết kiệm được các chi phí, thời gian đồng thời còn giảm bớt số lượng ứng viên khi được tham gia phỏng vấn. Đơn xin việc này nên phát cho ứng viên sau khi họ qua được sơ tuyển và yêu cầu họ điền ngay vào các thông tin vào đơn. Như vậy Công ty có thể đánh giá khả năng cũng như chữ viết của ứng viên. Tuy nhiên việc soạn thảo đơn này không phải dễ dàng, người soạn thảo cần kỹ càng, thận trọng trong soạn thảo. Đặc biệt là nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia ngoài Công ty, các bộ phận trong Công ty để có thể soạn thảo một cách phù hợp nhất với Công ty trong yêu cầu tuyển dụng. Có như vậy Công ty mới có thể đánh giá khách quan, đúng khả năng của ứng viên. Sau đây là mẫu đơn có thể sử dụng trong quá trình tuyển chọn ứng viên tại Công ty Thạch Bàn (xem biểu 9). 2.4.3 Bổ sung nội dung cho phỏng vấn Như đã đánh giá ở phần thực trạng phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Do đó Công ty đã thực hiện một cách khá chặt chẽ và hiệu quả. Nhưng để phỏng vấn có hiệu quả cao hơn nữa, theo ý em nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi đùa hóm hỉnh. Người phỏng vấn viên cần chú ý kỹ hơn về vấn đề này. Thời gian phỏng vấn cũng không nên quá dài chỉ từ 20 - 30 phút. Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tuỳ theo trình độ và khả năng của ứng viên. Tuy nhiên cũng không nên kéo dài quá 60 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời một cách chính xác các câu hỏi mà phỏng vấn viên đặt ra; và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho ứng viên thông qua phỏng vấn. Ngoài ra nội dung của phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi về kiểm tra đánh giá thái độ quan điểm của ứng viên như: - Bạn đánh giá như thế nào về chế độ thù lao lao động trong doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong ngành xây dựng hiện nay? - Theo ý bạn nên có những điều chỉnh như thế nào? Vì sao? - Người thủ trưởng có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? - Bạn sẽ phản ứng như thế nào nếu bạn bị khiển trách về một vấn đề mà bạn đã thực hiện đúng? - Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? - Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? - Bạn sẽ phản ứng như thế nào khi lương của bạn bị giảm? - Bạn giải trí như thế nào khi có thời gian rảnh rỗi? ......... Hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển: về trách nhiệm, về quyền hạn, cần những điều chỉnh gì trong tương lai? Mức thù lao như thế nào là hợp lý. Ngoài ra nên tạo điều kiện cho ứng viên hỏi lại mình về những vấn đề cần thiết. Việc tạo điều kiện này có thể giúp cho phỏng vấn viên hiểu rõ hơn về ứng viên về quan điểm, thái độ và các vấn đề khác trong cuộc sống. 2.4.4 Điều tra lý lịch và khám sức khoẻ ở các quốc gia Âu - Mỹ việc điều tra lý lịch của ứng viên là một bước tất yếu trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng của Công ty không gặp nhiều khó khăn trong khâu này. Nhưng ở Việt Nam việc này không đơn giản chút nào. Việc điều tra lý lịch ứng viên ở Việt Nam gặp cản trở từ nhiều yếu tố khác nhau. Vì vậy hầu như các Công ty không có bước này trong tuyển dụng. Tuy là việc điều tra gặp khó khăn nhưng để kiểm tra chính xác ứng viên đồng thời hạn chế các rủi ro khi bị ăn cắp công nghệ, bí mật kinh doanh, Công ty nên có sự điều tra rõ ràng về ứng viên đã qua phỏng vấn. Hình thức tốt nhất là gọi điện thoại hỏi giáo viên, chỉ huy trực tiếp của ứng viên trước đây. Để tránh những thông tin sai lệch trong quá trình điều tra nên có nguồn xác minh tin cậy và cần hỏi vài người chứ không nên dừng lại ở việc hỏi một người. Có một cách khác để điều tra lý lịch rõ ràng cụ thể hơn đó là, sử dụng nguồn do các nhân viên trong Công ty cung cấp, giới thiệu. Nhưng Công ty cũng nên qui định rằng những người giới thiệu phải chịu trách nhiệm về sự giới thiệu của mình. Chính vì sự khó khăn trong điều tra mà bước tuyển dụng này chỉ thực hiện đối với các nhân viên làm việc ở bộ phận có liên qua trực tiếp đến bí mật kinh doanh, công nghệ sản xuất như phòng kế hoạch - đầu tư, phòng kỹ thuật công nghệ, nhà máy sản xuất Granite. Còn ở các bộ phận khác không nên thực hiện bước này vì sẽ gặp nhiều khó khăn cản trở. Thạch Bàn là một Công ty sản xuất vật liệu xây dựng nên các nhân viên trong Công ty đều phải có sức khoẻ tốt để có thể đáp ứng yêu cầu trong công việc. Tuy vậy trong quá trình tuyển dụng việc khám sức khoẻ ít được chú ý một cách đúng mức do có bản khám sức khoẻ tổng hợp mà các ứng viên đã làm trước đó. Trong thời gian tới Công ty nên đánh giá một cách đúng mức hơn việc khám sức khoẻ để đảm bảo nhân viên mới có sức khoẻ tốt, có thể đảm nhận được công việc được giao. Rất thuận lợi là trong Công ty có phòng ytế và có bác sỹ riêng có thể thực hiện tốt khâu này. Việc tạm tuyển nhân viên Công ty đã thực hiện một cách hiệu quả. Trong giai đoạn tiếp theo chỉ cần phát huy thế mạnh của khía cạnh này. Tuy nhiên để phù hợp hơn trong tương lai, Công ty nên có những nhận xét đánh giá cụ thể về nhân lực thử việc. Lấy đó làm căn cứ để ký tiếp hợp đồng lao động với nhân viên. 2.5. Giải pháp về trang thiết bị máy móc quản lý. Hiện nay tại Công ty Thạch Bàn chỉ có một nhân viên duy nhất thực hiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động không những thế nhân viên này còn chịu trách nhiêm về tổ chức, bố trí lao động. Công việc nhiều nên sai sót trong quá trình thực hiện là khó có thể tránh khỏi. Trong giai đoạn tới, để nâng cao hiệu quả của công tác này, Công ty nên có sự đầu tư thích hợp cho bộ phận này. Cụ thể là việc mua và sử dụng phần mềm quản lý nhân sự. Khi phần mềm này được sử dụng công việc của nhân viên tổ chức lao động sẽ giản đơn đi rất nhiều. Người này sẽ không cần phải ghi sổ những trường hợp nghỉ việc hay sổ ghi tạm tuyển, sổ nhân sự. Không cần lưu lại các mẫu biểu, văn bản mà chỉ cần ghi lại trong máy khi cần có thể in ra được. Công việc mà nhân viên này sẽ phải làm là nhập thông tin dữ liệu trong hồ sơ của những người tạm tuyển thử việc. Tuy nhiên để tránh nhầm lẫn nên sử dụng các bộ phận riêng để lưu trữ thông tin. Nội dung của thông tin cần lưu trữ trong trường hợp tạm tuyển và nhân viên chính thức cũng khác nhau. Cụ thể như sau: * Đối với nhân viên tạm tuyển - Số thứ tự tạm tuyển trong năm - Họ, tên:....... giới tính - Ngày tháng năm sinh - Hộ khẩu thường trú, tạm trú: - Tốt nghiệp ngành gì? Trường:.... Loại tốt nghiệp: ....... Năm tốt nghiệp - Thông tin về sức khoẻ: chiều cao, cân nặng - Thời gian tạm tuyển: - Được ký nhận chính thức khi nào - Quyết định tạm tuyển: ngày tháng năm Đồng thời khi hết hạn tạm tuyển nên lưu cả thông tin nhận xét đánh giá của bộ phận nhận tạm tuyển để tiện kiểm tra, theo dõi sau này. * Đối với các nhân viên chính thức: - Số thứ tự theo vần - Họ tên, giới tính - Ngày tháng năm sinh - Hộ khẩu thường trú, tạm trú. - Quê quán, nơi sinh: - Thông tin về trình độ chuyên môn: - Tiếp nhận chính thức khi nào: - Quá trình công tác của bản thân: - Chức vụ, hệ số lương: Đó là những thông tin cần phải có. Tuy nhiên sau này để phù hợp với thực tế cần có những cải tiến về những thông tin cũ, bổ sung tin mới. Trên đây là một số giải pháp được nêu ra trên cơ sở những nghiên cứu về thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạnh Bàn. Mặc dù đã hết sức gắn với thực tiễn nhưng vì những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên những kiến nghị này còn ít nhiều mang tính chất lý thuyết, để thực thi nó cần phải căn cứ nhiều vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty - trong hiện tại và trong tương lai. Kết luận Đối với một doanh nghiệp, chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên là rất quan trọng. Chất lượng này có tốt thì mới đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường. Chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Điều này thể hiện rõ vai trò của công tác đó đói với doanh nghiệp. Công ty Thạch Bàn là một Công ty đang trong quá trình phát triển và được đánh giá là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động có hiệu quả. Hệ thống báo cáo tài chính hàng năm của Công ty đã phản ánh rất rõ kết quả sản xuất kinh doanh đó. Để làm được điều này là sự cố gắng nỗ lực trên mọi phương diện, từ giám đốc, các phó giám đốc đén các phòng ban, đơn vị trong toàn Công ty, trong đó nhất thiết phải kể đến vai trò tổ chức và bố trí của văn phòng Công ty. Dù chỉ đóng một vai trò nhỏ trong toàn bộ hoạt động của Công ty nhưng các nhân viên văn phòng luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Kịp thời, hợp lý và chính xác là những cụm từ không chỉ để đánh giá việc thực hiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động mà là cho tất cả các nhiệm vụ khác được thực hiện tại văn phòng Công ty Thạch Bàn. Có thể nói rằng việc tuyển chọn và bố trí nhân viên một cách khoa học là một đóng góp quan trọng và thành công của Công ty. Trên đây là toàn bộ nội dung đề tài nghiên cứu của em trong thời gian thực tập tại Công ty Thạch Bàn. Do những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên chuyên đề này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý từ các thầy, cô giáo và các bạn sinh viên quan tâm đến vấn đề này để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị Kinh doanh tổng hợp - Tập 1 - Trường đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội. 2. Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê - 1999 3. Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung - NXB Thống kê - 2000. 4. Quản trị nhân lực - Nguyễn Văn Lê - NXB Thống kê - 2000. 5. Báo cáo lao động của Công ty Thạch Bàn năm 2000, 2001. 6. Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh của Công ty Thạch Bàn qua các năm. 7. Kế hoạch kinh doanh của Công ty năm 2002. 8. Một số luận văn của sinh viên khoá 39 - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I: Lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động 2 1. Các học thuyết vê quản lý và sử dụng lao động 2 1.1. Học thuyết của F.W.Taylor 2 1.2. Học thuyết của Henry Mayo 4 2. Vai trò vả các nhân tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động 5 2.1. Vai trò 5 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động 6 3. Thu hút lao động 11 3.1. Nguồn nội bộ 11 3.2. Nguồn bên ngoài 12 4. Quy trình tuyển chọn lao động 17 4.1. Phỏng vấn sơ bộ 18 4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc 18 4.3. Trắc nghiệm 19 4.4. Phỏng vấn sâu 25 4.5. Điều tra lý lịch 34 4.6. Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng 35 Chương II: Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn nhân viên tại Công ty thạch bàn 36 1. Khái quát về Công ty Thạch Bàn 36 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 36 1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 39 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm trở lại đây 40 2. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật có ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động của Công ty 42 2.1. Đặc điểm bộ máy quản trị 42 2.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm 46 2.3. Đặc điểm dây truyền sản xuất và tổ chức sản xuất 48 2.4. Đặc điểm về lao động 50 3. Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động 51 3.1. Những khó khăn và thuận lợi của Công ty ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động 56 3.2. Quy trình thu hút lao động 57 3.3. Quy trình tuyển chọn lao động 59 4. Những kết luận rút ra từ thực tiễn công tác thu hút và tuyển chọn lao động 63 4.1. Những ưu điểm và kết quả đạt được 63 4.2. Tồn tại 65 Chương III: Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty thạch bàn 66 1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2005 66 1.1. Mục tiêu định hướng 66 2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động 69 2.1. Sự quan tâm của lãnh đạo 69 2.2 Lập kế hoạch nhân lực cho năm 2002 và các năm tiếp theo 70 2.3. Giải pháp về thu hút lao động 72 2.4. Giải pháp về tuyển chọn lao động 77 2.5. Giải pháp về máy móc, trang thiết bị quản lý Kết luận 79 Danh mục tài liệu tham khảo 80