Đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà

lương, thuyên chuyển công tác, buộc thôi việc * Tuy hoạt động phân tích công việc không được tổ chức thực hiện một cách bài bản và hệ thống nhưng nó vẫn hiện diện ở mọi hoạt độngquản lí nhân sự trong cơ quan TCT Sông Đà, và không thể phủ nhận những kết quả tích cực mà nó đem lại. Tuy nhiên do nhận thức không đầy đủ về tầm quan trọng của phân tích công việc nên trong các hoạt động quản lí nguồn nhân lực tại TCT còn bộc lộ nhiều thiếu sót và bất cập. III. ảnh hưởng của hoạt động phân tích công việc đến hiệu quả quản lí nhân sự tại cơ quan TCT Sông Đà. Gây lãng phí lớn về thời gian và tiền bạc: 1.1: Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc: Do người nhân viên không hiểu rõ việc mình cần làm, yêu cầu hoàn thành đến đâu nên họ sử dụng thời gian làm việc không hợp lí, người lao động chỉ làm việc khi có yêu cầu của cấp trên, người lãnh đạo khi phân công công việc phần lớn chỉ nói cần phải làm những gì chứ không cụ thể là yêu cầu thực hiện công việc, tiến độ và chất lượng côngviệc hoàn thành. Theo nghiên cứu khảo sát thời gian làm việc cho thấy người nhân viên trong phòng chỉ làm việc thực sự trong khoảng 30% thời gian làm việc, thời gian còn lại là vào mạng, đọc báo, nói chuyện, làm việc riêng trong giờ Đây thực sự là một sự lãng phí lớn đối với tổ chức, khi doanh nghiệp trả cho người lao động 8h làm việc mỗi ngày mà họ chỉ làm việc có 3h mỗi ngày. Đây là phiếu chụp ảnh thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên một phòng chức năng cơ quan Tổng công ty trong một ngày: Ca làm việc Nhân viên Thời gian làm việc Thời gian không làm việc Sáng 7h30’- 12h NV1 8h30’- 10h30’: Làm việc tại phòng 7h30’- 8h: vào mạng đọc báo 8h- 8h15’: nói chuyện điện thoại 10h30’- 11h: chơi điện tử 11h-11h30’: Ra ngoài có việc riêng NV2 7h30’- 8h: chuẩn bị tài liệu họp 8h- 10h: họp về công tác dân chủ ở cơ sở 10h-12h: đi liên hoan cùng công đoàn NV3 đi công tác tại Hoà Bình quyết toán bảo hiểm NV4 8h- 10h: lập báo cáo thống kê nhân lực 7h30’- 8h: đọc báo, nói chuyện ngoài lề 10h- 10h30’: ra ngoài 11h30’: xin nghỉ sớm 30’ NV5 7h30’- 9h30’: Soạn thảo điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty CP TĐ Trà Xom 10h: lên bộ Xây dựng NV6 8h30’- 9h: Photo tài liệu 9h- 10h: phân loại, sắp xếp lại tủ hồ sơ 7h30’- 8h: rửa ấm chén, pha trà cho sếp 8h- 8h30’: chơi điện tử trên mạng 10h- 11h: ra ngoài đi chợ Chiều 13h30’- 17h NV1 14h30’- 15h30’: soạn thảo quyết định thuyên chuyển công tác cho Ô.Trần Văn A 16h- 17h: trình kí quy chế đào tạo sửa đổi đến muộn 15’ 14h - 14h30’: đọc báo 15h30’- 16h: uống cà phê NV2 14h- 16h30’: thanh tra công tác Đảng tại đơn vị 13h30’- 14h: vào mạng đọc báo 16h30’- 17h: tiếp khách NV3 đi công tác Hoà Bình NV4 14h- 14h30’: Gọi điện cho các đơn vị về việc nộp báo cáo thống kê nhân lực 15h30’- 16h: fax công văn 13h30’- 14h: uống nước, nói chuyện riêng 16h: ra ngoài có việc riêng NV5 14h- 16h: lên viện Kinh tế TW 16h- 16h30’: Đặt hoa sinh nhật 16h30’- 17h: đọc báo NV6 14h- 14h30’: lấy công văn giấy tờ cho phòng 14h30’- 15h: Trả hồ sơ cho người lao động 15h- 15h30’: tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng 16h: ra ngoài có việc riêng Sự kiêm nhiệm công tác ở nhiều vị trí công việc khác (chủ yếu là công tác đoàn thể) khiến cho người lao động mất rất nhiều thời gian vào nó, từ đó dễ dẫn đến lơ là công việc chính, hiệu quả thực hiện công việc sẽ không cao. Một người cán bộ tổ chức kiêm nhiệm chức Trưởng ban nữ công Tổng công ty, phó chủ tịch công đoàn, uỷ viên thường trực ban kiểm tra qui chế dân chủ ở cơ sở, trưởng ban “Vì sự tiến bộ của phụ nữ” công đoàn ngành Sự hạn chế về năng lực trình độ của CBCNV cũng làm tăng hao phí thời gian khi làm việc. Nhiều CBCNV còn lúng túng khi sử dụng máy tính và các phần mềm chuyên dụng (mặc dù TCT liên tục mở các lớp bồi dưỡng kiến thức tin học), sự thiếu hiểu biết về kĩ năng soạn thảo văn bản, các quy định của Nhà nước về quản lí hồ sơ, sổ sách, chứng từ, việc bố trí người lao động không đúng chuyên môn được đào tạo Người nhân viên sẽ mất nhiều thời gian hơn cho một công việc không quá phức tạp và đòi hỏi cao (như việc đánh máy hay soạn thảo một văn bản trình kí) từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. 1.2: Chi phí quản lí doanh nghiệp: Tình hình thực hiện dự toán chi phí quản lí khối cơ quan TCT bốn tháng đầu năm như sau: (đơn vị tính: 1000đ) STT Nội dung Tổng số Trong đó Cơ quan TCT Văn phòng Đảng uỷ Văn phòng CĐ Văn phòng Đoàn TN 1 Dự toán năm 2006 25.238.849 22.657.694 978.400 607.223 995.532 2 Dự toán 4 tháng đầu năm 8.730.729 7.870.311 326.133 202.407 331.876 3 Thực hiện 4 tháng đầu năm 9.615.932 9.615.932 145.879 72.915 245.471 4 Chênh lệch (3-2) 885.204 1.272.354 (180.253) (129.492) 77.404) (Nguồn: Báo cáo thực hiện dự toán chi phí quản lí cơ quan TCT bốn tháng đầu năm 2006) Trong bốn tháng đầu năm, chi phí quản lí vẫn vượt dự toán, riêng cơ quan TCT chi vượt 1.272.354.444 đồng, cụ thể cho các khoản: Chi phí tiền lương (đối với các cán bộ công nhân viên dư thừa nhưng chưa sắp xếp được công việc). Chi phí khấu hao tài sản cố định. Chi phí xăng dầu, điện thoại. Chi phí sửa chữa tài sản cố định, thiết bị văn phòng. Chi phí sử dụng mạng. Chi phí hội họp tiếp khách. Những khoản chi phí phát sinh này phần lớn do yếu tố chủ quan của công tác quản lí như bộ máy quản lí cồng kềnh, chưa sắp xếp bố trí lại nhân viên một cách kịp thời, dứt điểm. Quản lí xe con, điện thoại, các khoản chi hội họp, tiếp khách, chi khác chưa thực sự chặt chẽ. Bố trí, sắp xếp nhân viên không hợp lí: Nguyên tắc của bố trí cán bộ công nhân viên là phải “đúng người - đúng việc”, người nhân viên khi đảm nhận một vị trí công việc nào đó cần phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu mà công việc đặt ra. Tuy nhiên do TCT không tiến hành phân tích công việc một cách hệ thống nên không đưa ra được nội dung công việc cũng như những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, kết quả là người lao động sẽ được bố trí làm những công việc không phù hợp. ở một số phòng chức năng TCT như phòng Kinh tế, phòng Kế hoạch, phòng Tài chính có một số lượng không nhỏ nhân viên trong phòng làm công việc trái với ngành nghề được đào tạo. Điều này gây ảnh hưởng đến khả năng thực hiện công việc của người nhân viên, đồng thời sẽ tốn thời gian và chi phí cho đào tạo, đào tạo lại. Bảng tổng hợp về sự phù hợp giữa yêu cầu công việc với trình độ đào tạo tại một số phòng chức năng Tổng công ty: STT Bộ phận Số lượng CBCNV Yêu cầu công việc Trình độ đào tạo 1 Phòng Kế toán 18 Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành tài chính kế toán 1 trung cấp TCKT 4 cử nhân kinh tế 1 cử nhân ngoại ngữ 2 cử nhân kinh tế ngân hàng 10 cử nhân TCKT 2 Phòng Kế hoạch 10 Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế kế hoạch 4 kĩ sư kinh tế xây dựng 5 cử nhân kinh tế 1 kỹ sư cầu đường 3 Phòng Quản lí kĩ thuật 22 Kỹ sư xây dựng, thuỷ lợi, công trình ngầm 7 kỹ sư thuỷ lợi 12 kĩ sư xây dựng 2 kĩ sư CNTT 1 cử nhân ngoại ngữ 4 Phòng Thiết bị công nghệ 17 Kỹ sư máy xây dựng, chế tạo máy, động cơ 4 kỹ sư chế tạo máy 4 kĩ sư điện 4 kĩ sư điện tử 3 cử nhân kinh tế 2 cử nhân ngoại ngữ 5 Phòng Tổ chức đào tạo 10 Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế lao động và quản trị nhân lực 1 kĩ sư địa chất 3 kĩ sư xây dựng 2 cử nhân luật 2 cử nhân ngoại ngữ 2 trung cấp VTLT 6 Phòng Kinh tế 19 Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế và QTKD 1 thạc sỹ quản lí ĐT 3 kỹ sư thuỷ lợi 3 kỹ sư xây dựng 2 cử nhân luật 2 cử nhân ngoại ngữ 8 cử nhân kinh tế Khi người lao động không được bố trí công việc đúng khả năng cũng như sở trường công tác sẽ hạn chế rất lớn sức cống hiến, đóng góp của họ, đồng thời tạo tâm lí bất mãn trong quá trình làm việc, hạn chế sự phát triển của nhân viên. 3. Hiệu quả quản lí nhân viên thấp: Người lãnh đạo bộ phận (Trưởng phòng) không kiểm soát được nhân viên dưới quyền mình làm gì trong giờ làm việc, họ sử dụng thời gian làm việc như thế nào và hiệu quả công việc đến đâu. Đôi khi do tâm lí e ngại, “dĩ hoà vi quí” mà người lãnh đạo không nhắc nhở, phê bình nhân viên của nhân viên của mình hay thúc giục họ hoàn thành công việc được giao theo đúng yêu cầu và tiến độ. Điều đó vô hình chung đã tạo thành một nếp sống, nếp nghĩ của CBCNV trong khối cơ quan của các Tổng công ty nhà nước. 4. Bộ máy quản lí cồng kềnh, kém hiệu quả: Do hiệu quả quản lí nhân viên thấp nên mỗi phòng thường cơ cấu một trưởng phòng, từ một đến hai phó phòng. Điều này thực sự không cần thiết khi một phòng có 8 nhân viên thì có tới 1 trưởng phòng và hai phó phòng. Các tổ chức Đảng, Đoàn thể kéo theo các chức vụ Chủ tịch, phó chủ tịch, thư kí, uỷ viên thường trực, ban kiểm soát Điều này đã tạo ra một hệ thống quản lí không thực sự thống nhất và chuyên quyền cao, nhiều khi chức vụ chồng chéo nhau, rất khó để đánh giá hiệu quả công tác. Với một bộ máy quản lí cồng kềnh như vậy cũng không làm tăng hiệu quả quản lí nhân viên của mình. Đôi khi người nhân viên sẽ rất khó chịu khi số người quản lí, giám sát họ là nhiều, sự phân cấp quản lí rắc rối. Họ sẽ cảm thấy không thực sự tự do, thoải mái , luôn tạo ra áp lực căng thẳng khi làm việc 5.Tuyển dụng nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc: Do khâu tuyển dụng cán bộ công nhân viên cơ quan TCT không thực hiện đúng quy trình và công khai nên việc lựa chọn các ứng viên phần lớn mang tính chủ quan, cảm tính, việc lựa chọn chịu ảnh hưởng bởi các mối quan hệ và tình cảm cá nhân. Vì vậy rất khó để có thể lựa chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc. Nếu có lựa chọn được người tài thì doanh nghiệp cũng không bố trí được cho họ công việc phù hợp vì không có bản mô tả công việc, không xác định đúng các yêu cầu mà công việc đặt ra, từ đó không phát huy được năng lực ứng viên. 6. Không thu hút và giữ chân người tài ở TCT: Mức tiền lương ở TCT chỉ có thể giúp người lao động ổn định cuộc sống chứ chưa thực sự thu hút và khuyến khích người có tài đến với doanh nghiệp. Có một bộ phận không nhỏ các nhân viên ở TCT, sau một thời gian làm việc đã xin chuyển công tác đến một công ty khác có chế độ đãi ngộ và khuyến khích nhân tài tốt hơn. Phần lớn những người này đều là những người trẻ và có năng lực, tập trung chủ yếu ở các phòng như phòng Kinh tế, phòng Tài chính, phòng Quản lí kĩ thuật, những phòng này có lượng nhân viên di chuyển nhiều nhất (Phòng Tài chính trong năm 2005 có 12 người, phòng Kinh tế có 8 người, phòng quản lí kĩ thuật có 7 người xin chuyển công tác). Theo thống kê của các phòng chức năng thì số lượng CBCNV xin chuyển công tác sau một thời gian làm việc tại TCT trung bình khoảng 40- 60 người. Một phần nguyên nhân của tình trạng này là do chính sách sử dụng và bố trí công việc không hợp lí. Đối với những người thực sự có tài, họ mong muốn TCT bố trí cho họ những vị trí việc làm phù hợp, có cơ hội thể hiện mình, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp và cạnh tranh cao, cơ hội thăng tiến lớn. Đây cũng là một bài học để TCT có thể đưa ra những chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài, tạo cho họ cơ hội và môi trường thuận lợi để họ có thể phát huy tối đa năng lực bản thân, đồng thời sẵn sàng cho họ thăng tiến lên những vị trí cao hơn nếu thực sự có khả năng. Chi phí cho đào tạo và đào tạo lại là rất lớn: Do sự phát triển của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, TCT ngày càng đặt ra yêu cầu cao hơn đối với cán bộ công nhân viên cơ quan TCT. Hậu quả từ hoạt động tuyển dụng nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc nên khi người nhân viên bắt tay vào thực hiện công việc, TCT phải mất thời gian và chi phí để hướng dẫn, kèm cặp, đào tạo lại trong công việc. Tổ chức đào tạo bổ sung những kiến thức, kĩ năng còn thiếu mà công việc yêu cầu để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Bảng tổng hợp kế hoạch và chi phí đào tạo cán bộ quản lí kinh tế, công nhân bậc cao năm 2006 STT Chương trình đào tạo Số lượng Nội dung đào tạo Nơi đào tạo Thời gian đào tạo Chi phí 1 Đào tạo cán bộ diện qui hoạch 10 Ngoại ngữ và quản trị DN ĐH ngoại ngữ, Hội đồng Anh, ĐH Singapo 3 năm 25.000 $/người/khoá 2 Đào tạo QTDN, chuyên môn nghiệp vụ 1730 2.1 Quản lí nhà nước 15 Quản lí nhà nước về Kinh tế Học viện Hành chính QG 18-24 tháng 40.000.000đ/người/khoá 2.2 Quản trị DN 300 Khoa học quản lí, tổ chức bộ máy, hạch toán SXKD Khoa QTKD, trường ĐH QGHN 4 tuần 2.000.000đ/người/khoá 2.3 Cao cấp lí luận chính trị 20 Học viện chính trị QG HCM 2-3 năm 2.000.000đ/người/khoá 2.4 Quản lí kinh tế cho GĐ XN 200 Luật, chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch Trường Đào tạo cán bộ ngành Xây dựng 4-5 tuần 2.000.000đ/người/khoá 2.5 Kỹ sư tư vấn giám sát 100 Quản lí chất lượng công trình, quản lí đầu tư, đấu thầu Đại học Xây dựng hoặc Thuỷ lợi 4-5 tuần 1.500.000đ/người/tháng 2.6 Tư vấn lắp máy 30 Quản lí chất lượng lắp máy, thiết kế và giám sát công trình XD đại học Bách Khoa 4 tuần 2.000.000đ/người/khoá 2.7 Bồi dưỡng nghiệp vụ TCKT 300 Quản lí tài chính,đánh giá hiệu quả SXKD Học viện Tài chính 1-2 tuần 700.000đ/người/khoá 2.8 Bồi dưỡng nghiệp vụ Tổ chức 50 Vai trò, nhiệm vụ QLNS, công tác quản lí lao động, thù lao Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng 1-2 tuần 700.000đ/người/khoá 2.9 Bồi dưỡng thi nâng ngạch chuyên viên 150 Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành XD 4-6 tuần 2.000.000đ/người/tháng 2.10 Bồi dưỡng ngoại ngữ 100 Đại học Ngoại ngữ 15 tuần 2.000.000đ/người/khoá 2.11 Bồi dưỡng tin học 150 CTy CP CNTT Sông Đà 1-3 tuần 700.000đ/người/khoá 3 Đào tạo kỹ sư, cao đẳng 150 Trường công nhân KT Việt Xô Sông Đà 3,5- 5,5 năm 1.500.000đ/người/năm 4 Bồi dưỡng, nâng cao bậc thợ 450 Trường công nhân KT Việt Xô SĐ 3-4 năm 1.000.000đ/người/năm 5 Tham quan học tập nước ngoài 95 Theo hợp đồng thiết bị công nghệ Do đối tác tài trợ (Mức kinh phí trên chưa bao gồm chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ khác) Tổng kinh phí đào tạo: 5.185.000.000đ (chiếm 0.9% mức lợi nhuận TCT) Nguyên nhân của những bất cập trên: 8.1: Về phía tổ chức: ảnh hưởng đầu tiên và cũng rất quan trọng đến hiệu quả công tác phân tích công việc ở cơ quan TCT chính là sự quan tâm, nhận thức của cán bộ lãnh đạo về vai trò, sự cần thiết của phân tích công việc. Bộ phận cơ quan TCT không có người được đào tạo một cách bài bản, chính quy về công tác phân tích công việc, do đó phần lớn cán bộ lãnh đạo nhận thức chưa đầy đủ về ý nghĩa của phân tích công việc. Các cán bộ lãnh đạo TCT hầu hết đều đi lên từ công tác kĩ thuật, tuy có học thêm các khoá học về quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự nhưng để trang bị một hệ thống kiến thức đầy đủ không phải là dễ dàng. Ngay cả các bộ, chuyên viên phòng Tổ chức đào tạo cũng không thực sự quan tâm tìm hiểu về phân tích công việc trong tổ chức. Do đó, để tiến hành phân tích công việc được ở cơ quan TCT cần phải làm công tác tuyên truyền, giáo dục cho mọi người biết phân tích công việc là gì? Tại sao phải tiến hành phân tích công việc? Sự phân cấp quản lí, cơ cấu tổ chức của cơ quan TCT cũng là một trong những lí do hạn chế hiệu quả của phân tích công việc. Với bộ máy quản lí cồng kềnh, chồng chéo lẫn nhau sẽ rất khó để xác định chức danh công việc, chức vụ người quản lí, nội dung công việc mà người đó làm Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ cho các phòng chức năng TCT cũng như cho các cá nhân người lao động không cụ thể, rõ ràng. Khi không nhận thức rõ về những nhiệm vụ cần phải làm thì người lao động sẽ không thể thực hiện được công việc. Bên cạnh đó, phải nói đến cơ chế quản lí cũ với tư tưởng quan liêu, bao cấp, ỷ lại. Người lao động không thực sự hết mình vì công việc, vì TCT bởi họ cho rằng có cố gắng cũng chẳng được gì. Điều này cho thấy hệ thống thù lao, khen thưởng, thăng tiến không có tác dụng kích thích người lao độngvà thu hút người tài đến với doanh nghiệp. Một yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động phân tích công việc trong cơ quan TCT chính là đội ngũ cán bộ quản lí đặc biệt là cán bộ quản lí nhân sự. Cán bộ phòng Tổ chức đào tạo chưa qua bất kì một khoá đào tạo chính quy nào về quản lí nhấn sự. Do đó họ thiếu cái nhìn tổng thể, nhận thức không đầy đủ về sự cần thiết của phân tích công việc, từ đó các hoạt động quản lí nhân sự không phát huy được hiệu quả. 8.2: Về phía cán bộ công nhân viên: Để thay đổi quan điểm và phong cách làm việc của cán bộ công nhân viên không phải là việc đơn giản có thể làm một sớm một chiều. Nguyên nhân cơ bản nhất ảnh hưởng đến hoạt động phân tích công việc của TCT chính là năng lực, trình độ của cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của công việc đưa ra. Đây chính là hậu quả của công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp cán bộ. Người lao động không thực sự hiểu và gắn bó với công việc thì không thể cung cấp thông tin một cách đầy đủ, chính xác về nội dung công việc được. Bên cạnh đó, lề lối và tác phong làm việc đã tạo cho người nhân viên thói quen thụ động, ỷ lại, lười suy nghĩ và sáng tạo. Những nguyên nhân trên phần lớn đều thuộc về chủ quan người quản lí cũng như người nhân viên, vì vậy rất khó để có thể tìm ra biện pháp làm thay đổi các yếu tố đã thuộc về bản thân con người. Để có thể tiến hành hoạt động phân tích công việc một cách hiệu quả, tổ chức cần thay đổi một cách căn bản hệ thống tổ chức và quản lí, phong cách lãnh đạo và làm việc, nề nếp sinh hoạt và cách suy nghĩ của từng người. Để được như vậy đòi hỏi Tổng công ty phải đầu tư thời gian, công sức và chi phí không nhỏ. Chương III: Một số giảI pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan tổng công ty sông đà. I. Giải pháp: 1. Về phía cơ quan Tổng công ty Sông Đà: Tổng công ty Sông Đà là doanh nghiệp nhà nước đang từng bước chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế. Để nâng cao hiệu quả công tác quản lí nhân sự nói chung cũng như hoạt động phân tích công việc nói riêng, bộ phận cơ quan Tổng công ty phải không ngừng kiện toàn bộ máy tổ chức, hoàn thiện việc đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con (giai đoạn đầu của quá trình phát triển lên tập đoàn kinh tế). Mô hình này đòi hỏi Tổng công ty phảI có những thay đổi căn bản trong cách thức quản lí, điều hành, cơ cấu lại tổ chức và sắp xếp nhân sự sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Muốn vậy, bộ phận cơ quan Tổng công ty cần làm tốt các việc sau: Phân cấp quản lí và quy định nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng đối với từng cấp. Ranh giới về nhiệm vụ và quyền hạn không rõ ràng giữa các cấp quản lí gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cơ quan Tổng công ty có các cấp lãnh đạo: Lãnh đạo cấp cao (Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc), lãnh đạo bộ phận (Trưởng, phó phòng chức năng). Mỗi người đều có quyền và nghĩa vụ nhất định, được qui định rõ trong điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty, trong qui chế phân cấp quản lí. Nhiệm vụ, thẩm quyền giải quyết công việc của các vị lãnh đạo Tổng công ty cần ghi rõ ở phòng làm việc cũng như phổ biến trong toàn Tổng công ty biết. Phân cấp quản lí rõ ràng, tránh sự chồng chéo chức năng giữa các cấp giúp Tổng công ty có được bộ máy quản lí gọn nhẹ mà vẫn hiệu quả. Có sự phân công nhiệm vụ một cách cụ thể, rõ ràng cho từng bộ phận chức năng Tổng công ty. Mỗi phòng thuộc Tổng công ty phải là một bộ phận chuyên trách về một lĩnh vực nhất định và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về lĩnh vực đó. ở mỗi bộ phận thì trưởng phòng là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty về tình hình thực hiện công việc của các nhân viên mình quản lí. Trưởng phòng cũng là người phân công, đôn đốc và kiểm tra nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Phải gắn quyền lợi của trưởng phòng với sự thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới (tiền lương, thưởng và các khuyến khích khác) nhằm thúc đẩy tinh thần trách nhiệm, ý thức của người cán bộ quản lí. Tiến hành sắp xếp, cơ cấu lại số lượng cán bộ công nhân viên định biên cho mỗi phòng theo hướng tinh giảm biên chế. Kiên quyết loại bỏ những người không phù hợp với yêu cầu công việc (trình độ chuyên môn yếu, sức khoẻ không đảm bảo không hoàn thành công việc được giao). Tổng công ty sẽ giải quyết chế độ cho những lao động dư thừa này, vừa giảm chi phí cho quản lí doanh nghiệp, vừa nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty. Tăng cường hiệu quả quản lí nhân viên của người lãnh đạo trực tiếp: Nhiều tiêu cực, lãng phí xảy ra khi người nhân viên không có sự giám sát chặt chẽ. Vì vậy, trưởng các phòng chức năng cần tăng cường công tác quản lí nhân viên của mình hơn nữa. Tích cực kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện công việc của người nhân viên, khi phát hiện ra những hạn chế, lãng phí hay tiêu cực xảy ra cần thẳng thắn phê bình và yêu cầu sửa đổi ngay. Trưởng phòng cũng cần hiểu rõ nội dung công việc cũng như đặc điểm cá nhân người nhân viên để tiến hành giao việc phù hợp, không ngừng chỉ bảo, kèm cặp những nhân viên còn yếu về chuyên môn nghiệp vụ để họ nâng cao khả năng làm việc. Hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên cũng chính là hiệu quả công việc của người trưởng phòng. Sự phân chia nhiệm vụ cho các nhân viên trong phòng cần được thực hiện một cách qui củ, rõ ràng. Đầu tuần, mỗi phòng đều nhận được nhiệm vụ công tác tuần, người trưởng phòng căn cứ vào đó sẽ cụ thể hoá công việc cho từng người, bằng văn bản và dán công khai tại phòng làm việc. Mọi người sẽ biết được mình cần làm những gì, mức độ hoàn thành đến đâu, yêu cầu đặt ra đối với sự hoàn thành công việc, từ đó nâng cao tính tích cực, chủ động của nhân viên. Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lí cho các cán bộ lãnh đạo Tổng công ty. Phần lớn các cán bộ lãnh đạo Tổng công ty đều không được đào tạo một cách bài bản, hệ thống những kiến thức về quản lí vì họ đều đi lên từ công tác kĩ thuật. Tuy hàng năm Tổng công ty có mở các lớp bồi dưỡng kiến thức quản lí kinh tế và quản trị doanh nghiệp nhưng hiệu quả các lớp học này hầu như không đáng kể. Vì vậy cần có sự thay đổi về cách thức cũng như nội dung đào tạo. Bố trí lịch học linh hoạt, hợp lí (vì các cán bộ lãnh đạo Tổng công ty thường xuyên phải đi công tác xa và dài ngày), chương trình học mang tính thực hành cao với việc giải quyết các tình huống cụ thể, tránh những kiến thức lí thuyết dài dòng không cần thiết. Kết hợp các hình thức đào tạo để cho hiệu quả tốt nhất. Nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty về sự cần thiết của hoạt động phân tích công việc. Trách nhiệm này thuộc về phòng Tổ chức đào tạo Tổng công ty. Đây chính là bộ phận tiến hành hoạt động phân tích công việc, vì thế người cán bộ phân tích có trách nhiệm phổ biến cho toàn thể cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty biết tầm quan trọng của hoạt động phân tích công việc. Cần chỉ rõ cho mọi người thấy rằng phân tích công việc góp phần nâng cao hiệu quả làm việc, hiệu quả quản lí và khả năng tự giám sát của mỗi người. Nhận thức rõ ý nghĩa của phân tích công việc sẽ giúp người nhân viên tích cực hợp tác với cán bộ phân tích để cung cấp những thông tin cần thiết, làm cho phân tích công việc trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn. Thực hiện đúng các quy trình quản lí chất lượng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Tổng công ty đã xây dựng quy trình đào tạo, tuyển dụng, phân cấp quản lí cán bộ rất cụ thể và đầy đủ, tuy nhiên cần áp dụng triệt để các quy trình này vào thực tế để phát huy tối đa hiệu quả quản lí. Thay đổi phong cách, nề nếp làm việc, thực hiện triệt để chính sách tiết kiệm để hạn chế những chi phí phát sinh trong quản lí doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty cần thay đổi phong cách làm việc, làm hết nhiệt tình chứ không chỉ hết trách nhiệm. Cần tích cực, chủ động trong giải quyết công việc chứ không chờ đợi sự phân công của trưởng phòng. Mọi người đều phải tuân thủ theo đúng yêu cầu và tiến độ công việc đặt ra, hạn chế làm việc riêng trong giờ để 8h làm việc thực sự hiệu quả. Tăng cường công tác quản lí đối với việc sử dụng các tài sản công như máy tính, điện thoại, máy phôtô, xe con,Khoán mức chi phí đối với từng phòng trên cơ sở khảo sát thực tế khối lượng công việc của phòng đó. Cần tận dụng triệt để các văn phòng phẩm đã qua sử dụng (giấy, bút, ghim, cặp sổ) Từng bước đưa hoạt động phân tích công việc trở thành công việc thường xuyên, định kì. Để làm được điều này cần sự quan tâm và chỉ đạo của cán bộ lãnh đạo Tổng công ty, sự phối hợp hoạt động giữa các phòng chức năng, đặc biệt là vai trò chủ đạo của phòng Tổ chức đào tạo. Bên cạnh đó, sự ủng hộ và cộng tác tích cực của cán bộ công nhân viên toàn cơ quan Tổng công ty có ý nghĩa quyết định đến thành công của phân tích công việc. 2 .Từ phía cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty: Điều quan trọng nhất là mỗi người phải nhận thức rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của mình đối với công việc được giao. Để hoàn thành tốt một công việc, người nhân viên cần biết nội dung công việc đó là gì? yêu cầu như thế nào đối với người thực hiện? Do cơ quan Tổng công ty chưa có hệ thống các văn bản mô tả công việc nên điều này sẽ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên bản thân người nhân viên khi đảm nhận một vị trí công việc cần phải có những hiểu biết nhất định về công việc đó, phảI xác định được rằng mình có phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra không. Chỉ khi nào người nhân viên nhận thức rõ về khả năng của bản thân phù hợp với công việc thì khi đó họ mới hoàn thành tốt công việc được giao. Không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Không phải người nhân viên nào cũng làm tốt công việc ngay từ những ngày đầu, họ còn phải học hỏi kinh nghiệm của đồng nghiệp, của các cán bộ chuyên môn cao, từng bước nâng cao nghiệp vụ qua thực tế làm việc. Đối với cơ quan Tổng công ty, khối lượng công việc hành chính là rất lớn, vì vậy những kiến thức về quản lí hành chính, luật, kĩ năng soạn thảo văn bản và sử dụng các thiết bị văn phòng là rất cần thiết đối với mọi nhân viên. Người nhân viên phải chú ý trau dồi kiến thức và kĩ năng trong những lĩnh vực này. Chủ động báo cáo kết quả thực hiện công việc đối với người quản lí trực tiếp. Hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, người nhân viên sẽ trực tiếp báo cáo kết quả thực hiện công việc của mình, kiểm điểm những mặt làm được, chưa làm được để người quản lí có biện pháp cảI thiện tình hình. Các phòng chức năng Tổng công ty thường họp kiểm điểm phòng vào cuối mỗi tháng, tuy nhiên hoạt động này đôi khi không được duy trì thường xuyên hoặc có nhưng chỉ mang tính hình thức. Mọi người cần rèn luyện thói quen báo cáo công việc đối với người quản lí trực tiếp, khi đảm nhận công việc phảI thấy rõ cách thức thực hiện, trình tự tiến hành và tiến độ hoàn thành. Trên cơ sở đó người nhân viên sẽ chịu trách nhiệm về những gì mình cam kết thực hiện. Người quản lí sẽ nắm bắt được quá trình làm việc, hạn chế những hành vi không đúng của người nhân viên. Phối hợp với cán bộ đánh giá, cán bộ phân tích công việc. Cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác về nội dung công việc mà mình đảm nhận. Mạnh dạn đề xuất những ý kiến góp ý nhằm nâng cao hiệu quả quản lí và sử dụng nhân lực tại cơ quan Tổng công ty. Thông qua người cán bộ phân tích công việc, người lao động có thể bày tỏ những mong muốn, nguyện vọng của bản thân để cảI thiện điều kiện làm việc, thẳng thắn chỉ rõ những tồn tại trong công tác bố trí và sắp xếp nhân sự. Hiểu và đáp ứng nguyện vọng chính đáng của cán bộ công nhân viên là một biện pháp làm tăng động lực, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, người nhân viên sẽ gắn bó, trung thành với tổ chức. Những giải pháp trên không dễ thực hiện ngay trong một sớm một chiều mà đòi hỏi có sự thay đổi từng bước trong cách thức quản lí và tư duy của con người II.Một số kiến nghị về tổ chức thực hiện hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà 1. Vai trò của phòng Tổ chức đào tạo Tổng công ty Sông Đà: Xác định mục đích của phân tích công việc: Phân tích công việc nhằm làm rõ nội dung (bản chất) của công việc, trên cơ sở đó tiến hành bố trí “đúng người- đúng việc”, phát huy hiệu quả thực hiện công việc của người nhân viên cũng như hiệu quả quản lí của người lãnh đạo. Xác định chu kì của phân tích công việc: Phân tích công việc cần được tiến hành ở cơ quan Tổng công ty định kì 2-3 năm một lần do công việc ở đây mang tính chất thường xuyên, ổn định. Bên cạnh đó có thể tiến hành phân tích công việc khi có thêm những công việc mới, những yêu cầu mới về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Xây dựng kế hoạch tiến hành phân tích công viêc: + Thu hút cán bộ tham gia vào phân tích công việc: Các cán bộ phân tích công việc gồm có: Cán bộ lãnh đạo Tổng công ty (các Phó tổng giám đốc) Lãnh đạo bộ phận chức năng có công việc cần phân tích Người thực hiện công việc có kinh nghiệm Cán bộ phân tích công việc của phòng Tổ chức đào tạo. + Các bước cần tiến hành: Thông báo, hướng dẫn cho các phòng ban tham gia vào hoạt động phân tích công việc. Xây dựng, thiết kế quy chế hoạt động, các bản hỏi, phiếu điều tra. Tiến hành thu thập và xử lí thông tin. + Viết các văn bản kết quả của hoạt động phân tích công việc: Bản mô tả công việc Bản yêu cầu công việc đối với thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Vận dụng kết quả phân tích công việc vào các hoạt động chức năng quản lí nhân sự. Do sự vận động và phát triển không ngừng của tổ chức, nội dung công việc sẽ có nhiều thay đổi, một số công việc cũ sẽ không còn phù hợp nữa và nảy sinh thêm những công việc mới. Vì vậy trong quá trình vận dụng kết quả phân tích công việc vào thực tế cần có sự điều chỉnh, sửa chữa các văn bản cho phù hợp. 2. Các phương pháp thu thập thông tin có thể sử dụng trong phân tích công việc ở cơ quan Tổng công ty: Cơ quan Tổng công ty là bộ phận lao động gián tiếp, quản lí và điều hành hoạt động của toàn Tổng công ty cũng như các đơn vị thành viên. Do đó cần lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp dùng trong phân tích công việc. Qua nghiên cứu điều kiện và môI trường làm việc, bộ phận cơ quan Tổng công ty có thể áp dụng một số phương pháp thu thập thông tin sau đây: 2.1: Phương pháp ghi nhật kí công việc: Phương pháp này sử dụng cho người nhân viên để họ có thể ghi chép một cách tỉ mỉ về tình hình thực hiện công việc của mình. Phương pháp này cho những thông tin chi tiết, chính xác, có độ tin cậy cao, có thể xác định được nội dung công việc, quan hệ công việc, cường độ lao động,Phương pháp này chi phí không quá tốn kém, thích hợp với những công việc có độ ổn định cao, chu trình làm việc không quá dài. Phương pháp này đòi hỏi người nhân viên phải thực sự hiểu và tập trung vào công việc. Phòng Tổ chức đào tạo sẽ tiến hành thiết kế sổ nhật kí công việc và phát cho cán bộ công nhân viên cơ quan Tổng công ty. Có thể thiết kế dựa trên mẫu sau: Sổ nhật kí công việc Họ tên: Bộ phận: Chức danh công việc: Thời gian thực hiện công việc: Sáng: 7h30 – 12h Chiều: 13h30 – 17h Thời gian ghi chép: Từ ngàythángnăm Đến ngàythángnăm Hướng dẫn cách ghi chép sổ Nhật kí công việc: Cán bộ công nhân viên trong cơ quan Tổng công ty phảI luôn mang theo sổ nhật kí công việc khi bắt đầu công việc hàng ngày. Ghi chép đầy đủ theo thứ tự thực hiện các hoạt động lao động của công việc. PhảI tiến hành ghi chép một cách cẩn thận, nghiêm túc theo đúng những nội yêu cầu, càng cụ thể chi tiết càng tốt. Đảm bảo tính chính xác của những thông tin được ghi chép trong Nhật kí công việc. Phải giữ gìn, tránh làm hư hỏng hoặc thất lạc sổ Nhật kí công việc Cán bộ công nhân viên phải chịu trách nhiệm về những thông tin mình ghi chép. Nhật kí công việc Thứ tự các hoạt động Tên hoạt động lao động Nội dung hoạt động Thời gian sử dụng Ghi chú 1 Soạn thảo văn bản Quyết định nâng lương cho Ô. Nguyễn Văn A 20 phút 2 Gọi điện cho CT CP X Thông báo mời họp 5 phút 3 Báo cáo kết quả thực hiện công việc STT Loại hình hoạt động Số lần thực hiện Tổng số thời gian được sử dụng 1 Soạn thảo quyết định điều động nhân sự 3 1h 2 Họp giao ban 1 2h 3 Cuối tuần, nhân viên sẽ nộp Nhật kí công việc cho người lãnh đạo trực tiếp để kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc và cho xác nhận. Hàng tháng, người lãnh đạo bộ phận sẽ tổng hợp tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao để báo cáo lên lãnh đạo Tổng công ty cũng như báo cáo phòng Tổ chức đào tạo để phòng tổng hợp. 2.2: Phương pháp sử dụng bản hỏi, phiếu điều tra: Phương pháp này có thể áp dụng đối với một số lượng lớn cán bộ công nhân viên ở nhiều vị trí công việc khác nhau. Phòng Tổ chức đào tạo sẽ đóng vai trò thiết kế các bản câu hỏi, phiếu điều tra phân tích vị trí việc làm. Những nội dung chủ yếu được đề cập trong bản hỏi: * Thông tin cá nhân: Họ tên:... Tuổi: Giới: Số năm công tác: Mức lương:. Chức danh công việc:. Bộ phận:. Người quản lí trực tiếp:. * Nội dung công việc: - Mục đích công việc: - Các nhiệm vụ và trách nhiệm cần thực hiện. - Trình tự tiến hành. - Thời gian sử dụng. * Môi trường (điều kiện) làm việc: - Mức độ phù hợp của các yếu tố: Diện tích, địa điểm phòng làm việc, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, - Mức độ trang bị phương tiện vật chất cần thiết: Máy tính, điện thoại, máy văn phòng, - Độ thoải mái khi làm việc. - Mức độ rủi ro, bệnh nghề nghiệp. * Yêu cầu công việc: - Quá trình học tập - Trình độ được đào tạo - Kĩ năng cấn thiết - Kinh nghiệm - Khả năng làm việc trong môi trường công việc áp lực cao. * Quan hệ trong quá trình thực hiện công việc: - Cấp trên: Báo cáo, nhận sự phân công công tác. - Cấp dưới: Chỉ đạo, kiểm tra, giám sát nhân viên. Bản mẫu “ Bản hỏi phân tích vị trí công việc” – Phụ lục 1 2.3: Phương pháp phỏng vấn: Nội dung của một cuộc phỏng vấn phân tích công việc gồm có: Mô tả những nhiệm vụ cụ thể trong công việc Sự phù hợp giữa yêu cầu công việc với khả năng của người lao động Mức độ hoàn thành công việc được giao Điều kiện làm việc Các mối quan hệ trong công việc Sự phù hợp của các chính sách quản trị nhân lực của Tổng công ty Những kiến nghị, đóng góp để nâng cao hiệu quả quản lí nhân sự Những điểm chưa hài lòng về công tác quản lí 3. Xây dựng các văn bản phân tích công việc: Kết quả của phân tích công việc được biểu hiện dưới hình thức Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu công việc. 3.1: Bản mô tả công việc: 3.1.1: Những thông tin cơ bản: - Chức danh công việc:.. Mã số công việc: - Bộ phận:.. - Bậc lương (mức lương, hệ số lương):.. - Người quản lí trực tiếp: - Người thực hiện: 3.1.2: Mô tả công việc: - Tóm tắt công việc - Những nhiệm vụ cụ thể: - Các mối quan hệ: - Điều kiện làm việc: Nơi làm việc Trang thiết bị cần thiết Chế độ thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi. - Quyền hạn trong công việc. - Tính chất của công việc: Tính linh hoạt, tính cân đối, tính phức tạp Bản mẫu “ Bản mô tả công việc” – Phụ lục 2, 4 3.2: Yêu cầu công việc: - Trình độ học lực cần thiết - Các chương trình cần được đào tạo - Kinh nghiệm công tác - Khả năng công tác - Sở trường - Những cá tính đặc trưng - Yêu cầu về tuổi, giới, tình trạng sức khoẻ. Bản mẫu “ Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện” – phụ lục 3, 5 4. Vận dụng các văn bản kết quả phân tích công việc vào thực tế: 4.1: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 4.2: Sắp xếp và bố trí nhân viên hợp lí 4.3: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng các ứng viên 4.4: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 4.5: Ra các quyết định thăng tiến, đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, 4.6: Cơ cấu lại số lượng cán bộ công nhân viên các phòng chức năng Tổng công ty Phụ lục 1 Bản hỏi phân tích vị trí việc làm (PAQ- Position Analysis Questionaire) Đây là bản câu hỏi dùng trong phân tích công việc. Những thông tin mà anh (chị) cung cấp có ý nghĩa rất lớn đối với chúng tôi. Rất mong sự cộng tác tích cực từ phía anh (chị). Anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây hoặc đánh dấu vào ô mà anh (chị) cho là đúng. * Một vài thông tin cá nhân: Họ và tên: Ngày tháng năm sinh: Trình độ được đào tạo: Năm được tuyển dụng: Công việc anh (chị) đang đảm nhận ở TCT: Chức danh công việc: Bộ phận: Người quản lí trực tiếp: Số người cấp dưới: Những nhiệm vụ chính cần thực hiện trong công việc của anh (chị): (Liệt kê các nhiệm vụ và mức độ thường xuyên) Mức độ Hàng ngày Hàng giờ Hàng tháng 1.1:. 1.2:. 1.3:. 1.4:. 1.5:. Công việc anh (chị) đang làm đòi hỏi những kĩ năng gì? . . . . Anh (chị) cho rằng công việc mình đang làm có thực sự phù hợp với khả năng và trình độ bản thân:  Rất phù hợp  Tương đối phù hợp  Không phù hợp Những trang thiết bị, máy móc, phương tiện cần sử dụng trong quá trình làm việc: Mức độ sử dụng Liên tục Thường xuyên Thỉnh thoảng 4.1:. 4.2:. 4.3:. 4.4:. 4.5:. Công việc anh (chị) đang làm cần trình độ đào tạo nào?  Trên đại học  Đại học  Cao đẳng  Trung, sơ cấp  Không cần qua đào tạo Để đảm nhận vị trí công việc này cần bao nhiêu năm kinh nghiệm?  Trên 5 năm kinh nghiệm  Từ 3 – 5 năm kinh nghiệm  Từ 1 – 3 năm  Từ 6 tháng – 1 năm  Từ 3 – 6 tháng  Dưới 3 tháng  Không cần kinh nghiệm Anh (chị) mất bao nhiêu thời gian để hoà nhập với công việc mới?  Dưới 3 tháng  Từ 3 đến 6 tháng  Từ 6 tháng đến 1 năm  Trên 1 năm Anh (chị) đánh giá như thế nào về vị trí công việc này trong TCT? .. ..... . 9. Theo anh (chị) điều kiện làm việc hiện tại có phù hợp không? Mức độ Phù hợp Không phù hợp Rất tồt (Xin ghi rõ lí do) 9.1: Địa điểm phòng làm việc:.. 9.2: Diện tích: 9.3: Nhiệt độ:. 9.4: Độ ẩm: 9.5: ánh sáng:. 9.6: Tiếng ồn:. 10. Để thực hiện công việc, anh (chị) thường giao tiếp định kì, không định kì hoặc ngẫu nhiên với những người nào? (họ tên - bộ phận - công việc của họ) .. ...... .. .. Mức độ hoàn thành công việc được giao:  Luôn hoàn thành tốt công việc được giao một cách xuất sắc.  Hoàn thành công việc được giao theo đúng yêu cầu.  Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc được giao.  Chưa bao giờ hoàn thành tốt công việc được giao. Mức độ kiểm tra, giám sát của người quản lí trực tiếp cần:  Thường xuyên hơn nữa.  Mức độ như vậy là phù hợp với yêu cầu công việc.  Không cần thường xuyên như vậy.  Không cần người kiểm tra, giám sát. 13. Anh (chị) cho rằng mức lương mà anh (chị) nhận được có phù hợp với những đóng góp của anh (chị) đối với công ty:  Rất phù hợp  Không phù hợp  Cao quá  Thấp quá Anh (chị) đánh giá cơ hội thăng tiến trong công việc của mình: .. .. .. .. Anh (chị) có định tìm kiếm một vị trí công việc khác (trong hoặc ngoài TCT) phù hợp hơn và cơ hội tốt hơn công việc hiện tại: Chế độ đãi ngộ và khuyến khích của TCT so với các doanh nghiệp khác cùng ngành, cùng khu vực:  Tốt hơn các doanh nghiệp khác  Ngang bằng  Không hiệu quả bằng các doanh nghiệp khác. Anh (chị) có yêu cầu gì đối với TCT để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của mình: Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh (chị)! Phụ lục 2 Bản mô tả công việc (1) Chức danh công việc: Trưởng phòng Tổ chức đào tạo. Bộ phận: Phòng Tổ chức đào tạo - Tổng công ty Sông Đà. Mã số công việc: TP.01. Người thực hiện: Báo cáo trực tiếp với: Tổng giám đốc TCT. Số người cấp dưới: 8 người. Mức lương: 3,5 - 4,5 trđ/ tháng Tóm tắt công việc: Tham mưu cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm về toàn bộ các vấn đề thuộc lĩnh vực quản lí nhân sự. Phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại TCT. Nhiệm vụ cụ thể: Tham mưu cho Tổng giám đốc về đường lối phát triển và chính sách quản lí nhân lực tại TCT. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho TCT: Kế hoạch đào tạo, tuyển dụng, bố trí và sắp xếp nhân lực cho TCT. Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng lãnh đạo TCT hoàn thiện hệ thống quản lí nhân sự. Thiết lập, phối hợp với lãnh đạo bộ phận và lãnh đạo các đơn vị thành viên trong việc điều phối nhân sự, giảI quyết chế độ chính sách đối với người lao động, xây dựng và ban hành các quy chế quản lí nhân sự, hướng dẫn các thủ tục hành chính cần thiết. Chỉ đạo việc kiểm tra công tác quản lí nhân sự ở các bộ phận và các đơn vị thành viên. Báo cáo trực tiếp với lãnh đạo TCT về kết quả kiểm tra, chỉ rõ những tồn tại và đề xuất biện pháp khắc phục. Xác định nhu cầu và chỉ đạo việc thực hiện các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Kiến nghị điều chỉnh cơ cấu nhân sự hợp lí. Định biên số lượng CBCNV phù hợp với nhiệm vụ được giao và yêu cầu công việc. Cố vấn, hỗ trợ cho các đơn vị thành viên và các phòng chức năng TCT về các chính sách quản lí nhân sự, hướng dẫn tổ chức thực hiện. Các mối quan hệ trong công việc: + Bên trong: Chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động chức năng của phòng TCĐT cũng như các hoạt động quản lí nhân sự trong TCT. Định kì báo cáo lên cấp trên. Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của cấp trên. Phối hợp với các trưởng phòng khác trong việc thực hiện các hoạt động quản lí nhân sự, thường xuyên kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các chính sách nhân sự. Cố vấn, hỗ trợ và hướng dẫn cho lãnh đạo, nhân viên trong TCT về vấn đề quản lí nhân sự. + Bên ngoài: Cơ quan chủ quản (Bộ Xây dựng): Báo cáo các vấn đề về tổ chức cán bộ, quản lí lao động, thu nhập. Chính quyền địa phương: Đảm bảo việc thực hiện các hoạt động cộng đồng và tuân thủ theo pháp luật Sở Lao động- Thương binh- Xã hội, Công đoàn ngành: Phối hợp trong việc giảI quyết chế độ chính sách đối với người lao động. Các cơ sở cung ứng lao động: Tuyển chọn lao động Quyền hạn: Tham gia vào quá trình quyết định và điều phối nhân sự: Thuyên chuyển, đề bạt, tiếp nhận, bổ nhiệm, miễn nhiệm, chấm dứt hợp đồng lao động, sa thải, Thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn TCT Giữ vai trò chủ chốt về nhân sự trong đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng, bố trí công việc, giảI quyết chế độ chính sách đối với người lao động Được quyền điều phối nhân viên dưới quyền thực hiện nhiệm vụ, yêu cầu công việc. Phụ lục 3 Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.(1) 1.Trình độ: Tốt nghiệp Đại học trở lên theo đúng chuyên ngành, phù hợp với công việc được giao. Đạt tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên viên chính, kĩ sư chính, kinh tế viên chính bậc 3/8 trở lên hoặc tương đương. Có bằng tốt nghiệp lí luận chính trị trung cấp trở lên. Có chứng chỉ đã qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lí kinh tế, quản trị doanh nghiệp và quản lí nhân sự. Có ít nhất một ngoại ngữ trình độ B trở lên. 2.Kỹ năng: - Có năng lực quản lí, điều hành công việc trong lĩnh vực quản lí nhân sự. - Kỹ năng giao tiếp và đàm phán tốt. Kỹ năng soạn thảo văn bản và sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng. 3. Hiểu biết: - Am hiểu sâu sắc về đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của TCT - Hiểu biết về chính sách và các quy định của nhà nước về lao động và quản lí lao động. Có kiến thức cơ bản về quản lí doanh nghiệp, quản lí tài chính, quản lí kinh tế. 4. Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm và đã qua các chức danh Phó trưởng phòng chức năng TCT, Phó giám đốc, trưởng phòng nghiệp vụ các đơn vị thành viên TCT. Yêu cầu: Tuổi: Không quá 50 tuổi đối với nam và 45 tuổi đối với nữ. Sức khoẻ đảm bảo, không mắc các bệnh mãn tính, bệnh truyền nhiễm. Sẵn sàng nhận sự phân công của tổ chức. Có khả năng đi công tác xa và dài ngày. Phụ lục 4 bản mô tả công việc (2) Chức danh công việc: Chuyên viên tuyển dụng nhân lực Bộ phận: Phòng Tổ chức đào tạo - Tổng công ty Sông Đà. Mã số công việc: CV.01. Người thực hiện: Báo cáo trực tiếp với: Trưởng phòng Tổ chức đào tạo. Mức lương: 2- 3 trđ/tháng Tóm tắt công việc: Phụ trách công tác tuyển dụng cán bộ công nhân viên cho cơ quan Tổng công ty cũng như các đơn vị thành viên, đảm bảo cân đối nhân lực, tuyển chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc. Nhiệm vụ cụ thể: Lập kế hoạch sử dụng nhân lực cho các quí, năm theo yêu cầu sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ được giao. Tổng hợp báo cáo nhân lực từ các đơn vị gửi về từ đó cân đối cung- cầu nhân lực, xác định nhu cầu tuyển dụng Tổ chức thực hiện quy trình tuyển chọn theo đúng quy định của Tổng công ty, đảm bảo đầy đủ các bước. Tiếp nhận, xử lí và lưu trữ hồ sơ các ứng viên đến xin việc Hướng dẫn các thủ tục cần thiết, làm quyết định tiếp nhận đối với những ứng viên được chọn. Liên lạc với các ứng viên và các đơn vị tuyển người để bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp. Tổ chức chương trình định hướng cho nhân viên mới: làm quen với môi trường công việc, văn hoá doanh nghiệp, phổ biến nội qui, qui chế làm việc của Tổng công ty. Lập báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo Tổng công ty. Một số nhiệm vụ cụ thể khác do trưởng phòng trực tiếp giao. Các mối quan hệ trong công việc: Quan hệ với cấp trên: Báo cáo với lãnh đạo trực tiếp về tình hình thực hiện công việc, trực tiếp nhận nhiệm vụ và sự phân công của cấp trên. Quan hệ với đồng nghiệp: quan hệ với cán bộ công nhân viên trong phòng trong việc ra quyết định tuyển dụng. Quan hệ với các phòng chức năng khác trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng và bố trí nhân lực. Phụ lục 5 Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện(2) Hiểu biết: Hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Phải hiểu rõ nội dung công việc đối với những vị trí công việc cần tuyển (Căn cứ vào Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc) từ đó xác định được ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Hiểu biết về pháp luật, các chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng và sử dụng lao động Có kiến thức về quản lí doanh nghiệp cũng như quản lí kinh tế Trình độ: Tốt nghiệp Đại học chính quy chuyên ngành Quản trị nhân lực hoặc Kinh tế lao động Có ít nhất một ngoại ngữ trình độ A trở lên. Có chứng chỉ tin học văn phòng Đã qua lớp đào tạo về quản lí hành chính Kỹ năng: Kĩ năng giao tiếp và quan hệ con người tốt. Kĩ năng tổng hợp và phân tích báo cáo nhân lực Sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng và các phần mềm chuyên dụng Kinh nghiêm: Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong hoạt động tuyển dụng nhân sự. Yêu cầu: Nam hoặc nữ, tuổi không quá 35 đối với nam và 30 đối với nữ Có sức khoẻ tốt Chấp nhận sự phân công của tổ chức Có khả năng đi công tác xa và dài ngày. Kết luận Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “ Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà” đã trình bày một cách tóm tắt và hệ thống các kiến thức cơ bản của hoạt động phân tích công việc, trên cơ sở lí luận đó để đánh giá thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà, thấy rõ những mặt làm được, chưa làm được và đề xuất các biện pháp khắc phục. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp đã giúp em hệ thống lại những kiến thức cơ bản của quản trị nhân sự, đồng thời có cái nhìn sâu sắc hơn về thực tế thực hiện công việc. Tuy nhiên do hạn chế về khả năng và thời gian nên chuyên đề thực tập không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý, phê bình của thầy cô và các bạn để chuyên đề hoàn thiện hơn. Qua chuyên đề này, cho em gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn- Th.S Nguyễn Vân Điềm, người đã giúp đỡ, chỉ bảo em rất nhiều trong quá trình thực hiện chuyên đề và các cán bộ phòng Tổ chức đào tạo Tổng công ty Sông Đà, những người đã nhiệt tình tạo điều kiện để em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập vừa qua. Hà Nội ngày 28 tháng 04 năm 2006 Sinh viên thực hiện Vũ Kiều Trang Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội 2004 Quản lí nhân lực ở Việt Nam- Một số vấn đề lí luận và thực tiễn- Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân- Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà Nội 2004 Công chức và vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ công chức hiện nay- Tô Tử Hạ- Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội 1998 Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân- Nhà xuất bản Thống kê 2003 Phương pháp và kĩ năng quản trị nhân sự- Lê Anh Cường- Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội 2004 www.hrtools.com www.jobdescription,com Các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo thống kê nhân lực, báo cáo tài chính, các quy chế quản lí, quy trình chất lượng ISO 9001-2000,của Tổng công ty Sông Đà. Mục lục: Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Vai trò của hoạt động phân tích công việc trong việc quản lí hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 4 I. Khái niệm công việc và bản chất của công việc . 4 II. Phân tích công việc(PTCV) 8 Khái niệm 8 Các kết quả của PTCV 8 Các bước cần tiến hành khi tổ chức hoạt động PTCV. 11 Vai trò phòng Nhân sự khi tiến hành PTCV 15 III. Vai trò của hoạt động PTCV đối với công tác QLNS tại doanh nghiệp 15 Chương II: Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà.. 18 I. Giới thiệu chung về Tổng công ty Sông Đà. 18 1. Đặc điểm tình hình phát triển của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác quản lí nhân sự nói chung và công tác phân tích công việc nói riêng . 18 1.1: Quá trình hình thành và phát triển của TCT. 18 1.2: Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của TCT.... 20 1.3: Tỷ trọng giá trị sản xuất kinh doanh. 20 1.4: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. 21 1.5: Phương hướng đổi mới và phát triển TCT trong thời gian tới 21 2. Cơ cấu tổ chức của TCT Sông Đà 22 2.1: Cơ cấu quản lí, điều hành. 22 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh. 22 3. Lực lượng lao động của TCT Sông Đà.. 22 3.1: Số lượng lao động 22 3.2: Chất lượng lao động. 23 4. ảnh hưởng của những đặc điểm trên tới công tác quản lí nhân sự tại TCT Sông Đà .. 24 II. Thực trạng hoạt động phân tích công việc tại bộ phận cơ quan TCT 25 Khối cơ quan TCT. 25 1.1: Cơ cấu tổ chức. 25 1.2: Đội ngũ cán bộ công nhân viên cơ quan TCT 25 2. Các hoạt động chức năng của phòng Tổ chức đào tạo TCT.. 26 2.1: Chức năng. 26 2.2: Nhiệm vụ.... 27 2.3: Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức đào tạo TCT. 28 3. Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan TCT Sông Đà 29 III. ảnh hưởng của hoạt động phân tích công việc đến hiệu quả quản lí nhân sự tại cơ quan TCT Sông Đà 34 Chương III: Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động PTCV ở bộ phận cơ quan TCT Sông Đà. 47 I. Giải pháp: 47 Về phía tổ chức. 47 Về phía cán bộ công nhân viên. 51 II. Kiến nghị: 52 Vai trò của phòng Tổ chức đào tạo 52 Các phương pháp thu thập thông tin thích hợp 54 Xây dựng các bản kết quả của PTCV.. 58 Vận dụng các kết quả của PTCV. 59 Phụ lục. 60 Kết luận 72 Danh mục tài liệu tham khảo.... 73