Đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động triển khai Kaizen trong tập đoàn FPT

MỞ BÀI Ngày này điều tạo nên sụ thành công cho một doanh nghiệp không phải là một doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm kinh doanh đem lại lợi nhuận cao, mà là một doanh nghiệp phải biết thoả mãn những nhu cầu của khách hàng. Và trong điều kiện như hiện nay, khoa học kỹ thuật đang ngày càng thay đổi với một tốc độ chưa từng có, đời sống của người dân đang ngày càng được nâng cao thì cùng với đó là sự biến đổi không ngừng của các nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững thì doanh nghiệp đó phải luôn luôn nắm bắt và đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Nhiều doanh nghiệp cho rằng điều này là khó khăn bởi nắm bắt nhu cầu của khách hàng đã khó, việc đáp ứng nhu cầu của họ còn khó hơn. Là một tập đoàn lớn đang hoạt động trên rất nhiều lĩnh vực lớn, với đội ngũ cán bộ nhân viên là 9493 người, tập đoàn FPT đã và đang triển khai chương trình ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN với mục đích loại bỏ các lãng phí, cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, nâng cao văn hoá công ty, nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đang biến đổi một cách không ngừng. Vì lí do đó em quyết định chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả hoạt động triển khai Kaizen trong tập đoàn FPT” Mục đích nghiên cứu: - Về mặt lý luận: việc nghiên cứu về chương trình Kaizen giúp cho em có cơ sở hiểu thểm về chuyên ngành chất lượng và là cơ sở để làm chuyên đề này - Về mặt thực tiễn: Việc nghiên cứu đề tài này giúp em có thể đánh giá một cách đúng hơn về hiệu quả của hoạt động triển khai Kaizen tại FPT. Qua đó có thể hoàn thiện hơn nữa công tác triển khai cho công ty Cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Là công tác triển khai dự án ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT - Pham vi nghiên cứu: Do có các loại Kaizen sau: Kaizen đề xuất ý tưởng cải tiến (dưới đây gọi là Kaizen Ðề xuất cải tiến), Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen Cơ khí. Nhưng hiện nay ở FPT mới chỉ triển khai loại Kaizen là Kaizen đề xuất cải tiến cho nên phạm vi nghiên cứu trong chuyên đề này của em chỉ dừng lại việc triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến ở FPT Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là nghiên cứu các tài liệu, kết hợp với việc tham gia hỗ trợ triển khai trực tiếp chương trình ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN TẠI FPT, thu thập những dữ liệu thực tế trong khi triển khai. - Nguồn số liệu: Chủ yếu lấy từ nguồn số liệu của FQA – HO thu thập trong quá trình triển khai tại các đơn vị tại Hà Nội. Cấu trúc của chuyên đề gồm 3 phần: Chương I: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN VÀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG KAIZEN TẠI FPT Chương II: THỰC TRẠNG VIỆC TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI FPT ChươngIII: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRIÊN KHAI KAIZEN TẠI FPT Do thời gian hạn chế, và việc FPT mới triển khai chương trình Kaizen cho nên nguồn số liệu em thu thập được vẫn còn rất bị hạn chế. Do đó chưa có một cái nhìn thật sâu về hiệu quả hoạt động triển khai Kaizen tại FPT. Vì vậy em cũng rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em có thể hoàn thiện hơn đề tài này. Em cũng cảm ơn Th.s Phạm Thị Hồng Vinh đã tận tình giúp đỡ em để em có thể hoàn thành được đề tài này. Hà Nội, ngày 2 tháng 5 năm 2008 Sinh viên Vũ Xuân Nam NỘI DUNG CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN VÀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG KAIZEN TẠI FPT 1.1 Tổng quan về Kaizen 1.1.1 Nội dung a. Khái niệm Kaizen KAI + ZEN = KAIZEN (Sửa đổi, Thay đổi) (Suy nghĩ, làm tốt/ tốt hơn) Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Sơ đồ 1: Khái niệm về Kaizen 10 0 Cải tổ 9 8 7 Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. b. Mục đích của cải tiến: Tốt hơn, rẻ hơn, an toàn hơn, nhanh hơn, dễ dàng hơn Giảm lãng phí, Cắt giảm chi phí (Waste- Muda) Giảm thời gian phục vụ KH (leadtime) Cải thiện chất lượng Giảm tồn kho Tăng sự thông thoáng, dễ quan sát Tiêu chuẩn hóa qua trình họat động xuyên suốt đồng bộ Gia tăng sự hài lòng của khách hàng Gia tăng lợi nhuận 1.1.2 Điều kiện triển khai Kaizen a. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN: - Cam kết của lãnh đạo cao nhất Trong đó ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản: Kaizen và quản lý Quá trình và kết quả quá trình Chu trình PDCA S D C A P D C A P D C A S D C A CHU TRÌNH PDCA Chất lượng là hàng đầu Quyết định dựa trên sự kiện Quá trình tiếp theo là khách hàng - Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm - Nỗ lực tham gia của mọi người b. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc: Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau: 1. Bước 1: Lựa chọn chủ đề 2. Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu 3. Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. 4. Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. 5. Bước 5: Thực hiện biện pháp 6. Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp 7. Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. 8. Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo. Đặc điểm của Kaizen - Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc. - Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí. - Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. - Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm. - Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu. 1.2 Giới thiệu chung về FPT 1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 1.2.1.1 Quá trình hình thành - Năm 1988, có 13 trí thức trẻ Việt Nam từng tu nghiệp nhiều năm ở Nga (Liên Xô cũ) mà đứng đầu là Trương Gia Bình đã cùng nhau gây dựng một công ty. Họ đã học toán, học vật lý, công nghệ thông tin và những ngành tương tự. Khi còn ở Nga, họ thấy rằng Việt Nam nhỏ bé và cần phát triển. Họ khao khát muốn kết nối Việt Nam với thế giới mà đặc biệt là Nga và “bắt đầu kiếm tiền”. Ngày 13 tháng 9 năm 1988 công ty FPT được thành lập theo quyết định cùng với sự ủng hộ của Viện Trưởng Viện nghiên cứu công nghệ quốc gia GS.TS Vũ Đình Cự. Mặc dù ý tưởng ban đầu là kinh doanh công nghệ cao với sự say mê những khả năng kỳ diệu của chiếc máy tính cá nhân nhưng buổi đầu thành lập công ty mang tên là công ty Công nghệ thực phẩm FPT (viết tắt của Food Processing Technology) và chuyên kinh doanh các công nghệ chế biến thực phẩm. Tuy nhiên với sự say mê công nghệ cao đặc biệt là phần mềm, công ty đã nhanh chóng chuyển hướng sang kinh doanh công nghệ thông tin vào năm 1990 và đến nay đã trở thành Tập đoàn Kinh tế- Công nghệ số 1 tại Việt Nam và Đông Nam Á. 1.2.1.2 Các giai đoạn phát triển Có thể được chia làm 3 giai đoạn phát triển như sau Giai đoạn 1(từ khi thành lập đến năm 1998): thành lập công ty và phát triển trong lĩnh vực phân phối 13/09/1988: 13 trí thức, nhà khoa học, lập trình viên, nhà giáo đã thành lập ra FPT 1994 : Trở thành nhà phân phối của IBM tại Việt Nam 1996: - FPT khai trương mạng WAN đầu tiên ở Việt Nam: "Trí tuệ Việt Nam". 1998: - Trở thành Nhà phân phối của Oracle tại Việt Nam. - Cung cấp dịch vụ ISP và ICP tại Việt Nam. Giai đoạn 2(Từ năm 1998 đến 2002): FPT đi vào lĩnh vực làm phần mềm xuất khẩu và tăng cường công tác chất lượng 1999: - FPT thành lập Trung tâm đào tạo lập trình viên quốc tế FPT Aptech. 2000: - Sau rất nhiều những nỗ lực cố gắng FPT đã được nhận chứng chỉ ISO 9001:2000. 2001: - Ra mắt tờ báo trực tuyến VnExpress. Hiện nay tờ báo này đang nằm trong 100 tờ báo được nhiều người đọc nhất trên thế giới. Giai đoạn 3(Từ năm 2002 đến nay ): FPT tiến hành cổ phần hoá và thu được những thành công rực rỡ 2002: - FPT tiến hành cổ phần hóa; - Là đối tác của HP tại Việt Nam; 2003: - Trở thành nhà phân phối điện thoại di động Samsung tại Việt Nam; - Thành lập 6 công ty chi nhánh; - Trở thành Nhà phân phối điện thoại di động Nokia tại Việt Nam. 2004: - Là Đối tác Vàng (Gold Partner) đầu tiên của Cisco ở khu vực Đông Dương. 2005: - Triển khai dịch vụ trò chơi trực tuyến (Game online) có bản quyền; - Thành lập Công ty Cổ phần Viễn thông FPT; - Đối tác Vàng (Gold Partner) của Microsoft; - Thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn FPT Software Nhật Bản. 2006: - Niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với giá trị vốn hoá lớn nhất thị trường tại thời điểm đó. - Thành lập trường Đại học FPT; - Triển khai dịch vụ truyền hình Internet; - Nhận chứng chỉ CMMi-5; - Cung cấp dịch vụ WiMax; - Tham gia phát triển Khu Công nghệ cao Hoà Lạc và Khu Công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh; - Tiếp nhận 36,5 triệu USD đầu tư từ Texas Pacific Group và Intel Capital; - Ký thoả thuận liên minh chiến lược với Microsoft; 2007 - Ngày 27/11/2007, trước sự chứng kiến của Chủ tịch nước Việt Nam Nguyễn Minh Triết, ký kết với Tập đoàn SBI Holdings, Inc. (TOKYO: 8473) để thành lập Quỹ Đầu tư Việt-Nhật (Vietnam-Japan Fund) trị giá 100 triệu USD. - Chuyển trụ sở chính của Tập đoàn đến Tòa nhà FPT Cầu Giấy, Hà Nội. - Là đối tác bán hàng cấp cao nhất của Microsoft tại Việt Nam; - Thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT Châu Á – Thái Bình Dương tại Singapore; - Thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bán lẻ FPT, Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT, Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Tin học FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển Khu Công nghệ cao Hòa Lạc FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giải trí FPT, Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT, Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT; - Hợp nhất Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hệ thống Thông tin FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Giải pháp Phần mềm FPT và Trung tâm Dịch vụ ERP thành Công ty Hệ thống Thông tin FPT 1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty Với định hướng rõ ràng ngay từ khi mới thành lập, FPT tồn tại và phát triển với những chức năng kinh doanh chính sau: Tích hợp hệ thống; Sản xuất phần mềm (đáp ứng thị trường nội địa và xuất khẩu); Cung cấp dịch vụ tin học (ERP); Phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin; Phân phối điện thoại di động; cung cấp các giải pháp; Các dịch vụ viễn thông và Internet; Đào tạo đại học, đào tạo lập trình viên quốc tế, đào tạo mỹ thuật đa phương tiện; Lắp ráp máy vi tính FPT Elead; Bảo hành, bảo trì các thiết bị viễn thông và tin học; Cung cấp dịch vụ truyền thông. Cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng. Bất động sản. 1.2.3 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty ảnh hưởng tới việc áp dụng Kaizen 1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý a. Hệ thống quản trị FPT thiết lập cơ cấu tổ chức, phù hợp với đặc điểm tình hình kinh doanh, bao gồm cả cơ chế trao đổi thông tin nội bộ, rõ ràng và phân công các cán bộ với quyền hạn và trách nhiệm xác định để duy trì, xem xét và cải tiến liên tục hệ thống quản trị FPT nhằm triển khai hiệu lực các chính sách của FPT và đạt được mục tiêu đề ra. Hệ thống tổ chức FPT tuân thủ mô hình sau: Các ban chức năng Các bộ phận trực thuộc Công ty Chi nhánh theo địa lý Công ty chi nhánh theo Bussiness line Công ty cổ phần Cổ đông Khách hàng Nhân viên Lãnh đạo Cộng đồng Cổ đông Cộng đồng Nhân viên Lãnh đạo Khách hàng FPT Hoilding Các đối tượng Đầu vào: nhu cầu Các đối tượng Đầu ra: thoả mãn Hệ thống Quản trị FPT Mô hình tổ chức Các đối tượng phục vụ của FPT bao gồm: Cổ đông, Khách hàng, Lãnh đạo, Nhân viên và Cộng đồng. FPT xác định các chính sách và mục tiêu cho từng đối tượng, cũng như đề ra các yêu cầu để thoả mãn các chính sách và mục tiêu đó. b. Sơ đồ tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức của tập đoàn FPT là cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Theo kiểu này vừa có thể phát huy năng lực chuyên môn của các cán bộ trong các đơn vị/ phòng ban vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Chủ tịch tập đoàn là người trực tiếp quản lý các tổng giám đốc các công ty thành viên, và giám đốc các chi nhánh. Giám đốc chi nhánh và tổng giám đốc các công ty thành viên sẽ được trao quyền hạn nhất định trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Ngoài ra trên tập đoàn còn có các phòng ban chuyên môn sẽ giúp chủ tịch tập đoàn trong việc quản lý các phòng ban chuyên môn của các công ty thành viên. Nhờ đó mà các công việc được giải quyết dễ dàng hơn, đồng thời thông tin sẽ được chuyển đến các bộ phận một cách nhanh chóng. c. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty ĐH FPT Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban tổng giám đốc Các công ty thành viên Các chi nhánh Các ban chức năng Các trung tâm Ban kiểm soát SƠ ĐỒ BỘ MÁY HOẠT ĐỘNG Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, quyết định các vấn đề quan trọng của công ty theo Luật doanh nghiệp và điều lệ công ty; thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ quyết định. Hội đồng quản trị xây dựng định hướng chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của ĐHĐCĐ thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. Tổng giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty. Văn phòng công ty: Xây dựng, duy trì, kiểm soát và nâng cấp cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ nhân viên Công ty FPT theo tiêu chuẩn thống nhất trong toàn bộ hệ thống FPT. Đảm bảo công tác hành chính đối ngoại với các cơ quan chức năng. Kiểm sóat và hỗ trợ các hoạt động hành chính văn phòng của các đơn vị thành viên trực thuộc công ty. Ban kế hoạch tài chính: Kế toán, thống kê, phản ánh đầy đủ chính xác, trung thực kịp thời, liên tục, có hệ thống các hoạt động tài chính, vật tư tiền vốn, lao động của công ty theo đúng chế độ quy định của Nhà nước. Chỉ đạo, tổ chức và hướng dẫn, kiểm tra các bộ phận kế toán tài vụ ở văn phòng và các đơn vị trực thuộc. Thực hiện chế độ báo cáo, thống kê tài chính, vật tư, đánh giá đúng đắn kịp thời cho cơ quan chức năng. Điều phối chính xác, kịp thời các hoạt động tài chính, vật tư hàng hóa của công ty và các bộ phận. Ban truyền thông: Xây dựng hình ảnh của công ty và quản trị thương hiệu FPT. Tổ chức các họat động PR của công ty, hỗ trợ kịp thời các hoạt động này tại các đơn vị trực thuộc công ty. Xây dựng và duy trì phát triển Website công ty, báo nội san. Ban Nhân sự: Tham mưu cho lãnh đạo trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức và xây dựng chính sách quản lý, sử dụng nguồn nhân lực. Kiểm soát và hỗ trợ công tác quản trị nhân sự của các đơn vị thành viên trực thuộc công ty FPT. Ban Công nghệ thông tin: Đảm bảo vận hành thông suốt, có hiệu quả hạ tầng thông tin và các hệ thông tin của FPT (Email, Solomon, FIFA/MIS, VoIP, e- ISO, PO-man,) trong FPT và các đơn vi thành viên. Tham mưu đề xuất chính sách, kế hoạch, ngân sách tin học hóa FPT. Xây dựng các đề án, tổ chức mua sắm, thuê mướn, phối hợp nội bộ phục vụ công tác triển khai. Ban kinh doanh: Quản lý các hoạt động quan hệ kinh doanh quốc tế. Quản lý các hướng kinh doanh và xử lý những vấn đề phát sinh giữa các hướng kinh doanh nếu có. Tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty FPT trong việc phê duyệt và kiểm soát các dự án đầu tư. Ban xây dựng cơ bản và phát triển hạ tầng. Đảm bảo cơ sở hạ tầng của tập đoàn FPT. Ngiên cứu thị trường, cơ hội kinh doanh bất động sản Ban Đảm bảo chất lượng: Nghiên cứu, đánh giá trình độ quản lý, công nghệ, hệ thống chất lượng FPT và đề xuất các chính sách tương ứng. Nghiên cứu, xây dựng, tổ chức triênt khai, duy trì và nâng cấp hệ thống đảm bảo chất lượng FPT. Tư vấn trong lĩnh vực chất lượng và khoa học công nghệ. Văn phòng đoàn thể FPT: Chịu trách nhiệm tham mưu, điều phối, tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao, sinh hoạt cộng đồng và các hình thức sinh hoạt khác của FPT. Tổ chức các hoạt động truyền thống, các sự kiện mang tính công đồng ở cấp FPT và các hình thức giao lưu của FPT với các đơn vị, cơ quan, tổ chức kinh tế xã hội khác. Thường trực, điều hành công việc của Tổng hội FPT và thưòng trực giúp việc cho Đảng ủy, Ban chấp hành công đoàn, Đoàn thanh niên, hỗ trợ giúp việc cho các hội khác của FPT. * Bộ máy quản lý tập đoàn hoạt động với các nguyên tắc: Trách nhiệm các nhân trong việc ra quyết định và dân chủ trong việc đóng góp ý kiên. Phân cấp theo quy mô, loại hình hoạt động và tầm quan trọng của công việc. Quản lý ngành dọc, nhất quán. Do đó, bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả và tác động tích cực lên hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn tập đoàn. Các ban chức năng (FHO) của FPT bao gồm: FPF: Ban kế hoạch tài chính. FHR: Ban Nhân sự. (Tổ chức cán bộ cũ) FAD: Văn phòng công ty. FCC: Ban truyền thông. FQA: Ban Đảm bảo chất lượng. FID: Ban xây dựng và phát triển hạ tầng. FIM: Ban công nghệ thông tin. FDB: Ban kinh doanh. FTH: Văn phòng đoàn thể. 2. Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh. Hiện FPT hoạt động trên 4 lĩnh vực chính: Công nghệ thông tin và viễn thông Công nghệ thông tin và viễn thông là thế mạnh và hướng kinh doanh mũi nhọn của Tập đoàn FPT từ khi ra đời cho đến nay. Các công ty công nghệ thông tin và viễn thông của Tập đoàn đã có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành tin học, viễn thông nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung. Đây là những công ty hoạt động hiệu quả, tốc độ phát triển cao, có lợi thế cạnh tranh đặc biệt, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và giữ vững vị thế hàng đầu của Tập đoàn FPT trong bối cảnh hội nhập WTO Bất động sản Tháng 5 năm 2006, Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Trương Gia Bình đã kí quyết định về việc thành lập Công ty Bất Động Sản FPT (FPT Land) với chiến lược đầu tư vào thị trường bất động sản, đã mở ra một hướng kinh doanh mới mang một tầm vóc lớn lao hơn và cũng chứa đựng vô vàn thách thức. Và tháng 5- 2007, Công ty TNHH Phát triển khu CNC Hoà Lạc FPT đựơc thành lập. Tài chính ngân hàng Năm 2007, FPT chính thức gia nhập vào lĩnh vực tài chính ngân hàng, không phải là đổ xô theo xu hướng của thị trường mà nó nằm trong chiến lược đa dạng hóa của Công ty, dựa trên sức mạnh cốt lõi của Công ty là công nghệ thông tin và viễn thông. Và FPT hiểu được giờ đây công nghệ là một yếu tố quyết định trong các chiến lược cạnh tranh, phát triển kinh doanh mới của hệ thống các công ty dịch vụ tài chính ngân hàng. Giáo dục đào tạo Đào tạo nhân lực chất lượng cao nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin đang là một trong những nhu cầu cấp thiết cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực đẳng cấp quốc tế cho Việt Nam và cho chính công ty, ngay từ năm 1999, các trung tâm đào tạo CNTT FPT đã ra đời và phát triển mạnh mẽ cho đến nay. 4. Đặc điểm về nguồn nhân lực: 4.1. Đánh giá về tăng trưởng số lượng lao động Bảng 1:Bảng số liệu sự tăng trưởng về nhân sự từ năm 2002 – nay Nguồn: Phòng nhân sự FPT Năm Đơn vị tính 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Số lượng nhân sự Người 1100 1905 2883 4958 7000 9493 Số lượng tăng so với năm trước Người 0 805 978 2075 2042 2493 % Tăng so với năm trước % 0 73.2% 51.3% 71.9% 41% 35.6% Nhận xét: Ta thấy nhân sự FPT tăng đều qua các năm với tốc độ cao, trung bình trong năm năm trở lại đây là 54%/năm. Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm là tương đối cao. Tuy tỷ lệ tăng trưởng này càng có xu hướng giảm dần. Song thực tế thì số lượng nhân sự hàng năm gia nhập vào trong FPT là rất lớn và có xu hướng ngày càng cao. Điều này thể hiện năm 2002 số lượng lao động mới chỉ là 1100 người thì năm 2003 số lượng tăng lên 1905 ( tăng 805 người), và trong các năm 2004, 2005, 2006, 2007 con số tăng lần lượt là 978, 2075, 2042, 2493 người. Trong kế hoạch dự kiến thì trong năm 2008 này số lượng nhân lực của FPT sẽ tăng lên con số 16000 người. Do đó có thể thấy FPT đang tạo ra một mội trường làm việc hấp dẫn, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên, tạo điều kiện cho mỗi nhân viên có thể phát huy được tài năng, đảm bảo cho họ một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần thì FPT đang thu hút được ngày càng đông số lượng nhân viên muốn cống hiến cho FPT. 4.2.Về cơ cấu trình độ Bảng 2: Bảng số liệu về cơ cấu trình độ nhân sự FPT: Nguồn: Phòng nhân sự FPT Trình độ Đơn vị tính Trên ĐH Trình độ ĐH Dưới ĐH Tổng Số lượng Người 248 6018 3227 9493 % trong tổng số nhân sự % 2.6% 63.4% 34% 100% Nhận xét: - Qua bảng số liệu và biểu đồ trên có thể thấy trình độ nhân sự FPT rất cao, số lượng người có trình độ ĐH và trên ĐH là 6266 người, chiếm 66% nhân sự toàn FPT. Trong đó số người có trình độ ĐH chiếm một số lượng lớn là 6018 người, chiếm 63.4%. Ông Hồ Thanh Tùng - Tổng Giám đốc Oracle khu vực Đông Dương phát biểu: "Các chuyên gia Oracle trong nước cũng như quốc tế qua thời gian cộng tác làm việc với đội ngũ kỹ thuật của FPT, đều đánh giá rất cao năng lực cũng như khả năng nắm bắt công nghệ mới như Oracle 10g, Real Application Cluster, Oracle E-business Suites... Và đặc biệt, sự phối hợp giữa FPT và Oracle để chuẩn bị cho một số dự án lớn nhất của Việt Nam đã khiến cho các hãng tư vấn triển khai phần mềm lớn nhất trên thế giới đều phải ngạc nhiên và công nhận về hiệu quả, trình độ chuyên môn và độ chuyên nghiệp của các chuyên gia công nghệ thông tin Việt Nam". - Số người có trình độ dưới ĐH là 34% một tỷ lệ cũng khá cao, song đây cũng là những người có chuyên môn đáp ứng được với công việc. Hoặc làm trong những bộ phận không cần đòi hỏi có chuyên môn cao. - Số người có trình độ trên ĐH là 248 người, chiếm 2.6% số lượng nhân sự toàn tập đoàn. Có thể thấy lực lượng nhân sự của FPT có trình độ tương đối cao. Song cũng có thể thấy số lượng người có trình độ trên ĐH là còn tương đối thấp. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này là do nhân sự trong FPT chủ yếu là còn trẻ, với độ tuổi trung bình là 27,51 tuổi. Nhân sự đang còn nằm trong thời gian học sau ĐH, dự kiến trong một vài năm tới số lượng người có trình độ trên ĐH sẽ tăng lên một cách nhanh chóng. 4.3. Về cơ cấu nghiệp vụ Bảng 3: Bảng số liệu về cơ cấu nghiệp vụ nhân sự FPT: Nguồn: Phòng nhân sự FPT Nghiệp vụ Đơn vị tính Quản lý Kinh doanh Kỹ thuật Chức năng Phần mềm Tổng Số lượng Người 880 1853 2144 2486 2130 9493 % trong tổng số nhân sụ % 9.3% 19.5% 22.6% 26.2% 22.4% 100% Nhận xét: - Số lượng nhân sự có nghiệp vụ về phần mềm, chức năng, kỹ thuật và kinh doanh ở FPT là tương đối đồng đều với lượng nhân sự lần lượt là 2130, 2486, 2144, 1853 người. Chiếm các tỷ lệ tương ứng là 22.4%, 26.2%, 22.6%, và 19.5%. Điều này là do FPT là tập đoàn hoạt động trên nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin và viễn thông, Bất động sản, Ngân hàng và tài chính, và giáo dục và đào tạo. Vì vậy số lượng nhân lực nằm đồng đều ở các mảng hoạt động. Và có thể thấy FPT hoạt động rất mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, đó là lĩnh vực hoạt động truyền thống của FPT. Vì vậy lượng nhân lực có nghiệp vụ về phần mềm và kĩ thuật chiếm một tỷ lệ tương đối lớn. Các lĩnh vực như tài chính và ngân hàng, bất động sản là những lĩnh vực mới nhưng cũng đang được tập đoàn quan tâm và đầu tư để phát triển trong những năm tới đây. 4.4. Về thâm niên công tác Bảng 4: Bảng số liệu về thâm niên công tác của nhân sự FPT Nguồn: Phòng nhân sự FPT Thâm niên công tác Đơn vị tính Trên 3 năm Từ 1 đến 3 năm Dưới 1 năm Tổng Số lượng Người 3755 5538 200 9493 % trong tổng số nhân sự % 39.6% 58.3% 2.1% 100% Nhận xét: Có thể thấy thâm niên công tác của nhân sự trong FPT là chưa cao, tỷ lệ nhân sự có thâm niên công tác từ 1 đến 3 năm chiếm một tỷ lệ rất lớn là 58.3% trong tổng số nhân sự của toàn tập đoàn FPT. Tỷ lệ nhân sự có thâm niên công tác trên 3 năm chiếm tỷ lệ 39.6 % trong tổng số nhân sự tập đoàn FPT, và tỷ lệ thâm niên công tác dưới 1 năm là 2.1%. Nếu nhìn qua thì có thể thấy thâm niên công tác của nhân sự FPT là chưa cao, song điều này phản ánh đúng thực tế là lực lượng nhân sự của FPT có tuổi trung bình toàn tập đoàn là 27.51 tuổi. Đây là một độ tuổi khá trẻ so với các doanh nghiệp khác. Hơn nữa FPT mới mở rộng quy mô trong một vài năm trở lại đây, thu hút một lực lượng khá đông nhân sự mới. Nhưng với chính sách đãi ngộ, trọng dụng người tài của FPT thì trong thời gian tới thâm niên công tác này sẽ tăng lên một cách nhanh chóng. 4.5. Đặc điểm vốn – tài chính. a) Bảng cân đối kế toán và các chỉ tiêu tài chính chủ yếu. Bảng 3 : Bảng cân đối kế toán tóm tắt. STT Đơn vị: Triệu đồng 2003 2004 2005 2006 2007 TÀI SẢN I TÀI SẢN NGẮN HẠN 917.138 1.495.173 2.020.707 3.072.816 4.336.815 1 Tiền 79.956 372.681 415.058 669.452 895.515 2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn - - - - - 3 Các khoản phải thu 619.655 745.832 1.197.395 1.761.782 1.927.074 4 Hàng tồn kho 206.909 355.824 384.296 583.961 1.377.900 5 Tài sản ngắn hạn khác 10.618 20.835 23.958 57.621 166.326 II TÀI SẢN DÀI HẠN 62.095 88.531 198.770 335.050 979.465 1 Phải thu dài hạn - - 194 100 5.894 2 Tài sản cố định 55.808 77.399 165.718 299.524 606.404 3 Bất động sản đầu tư - - - - - 4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 3.906 5.464 1.296 13.328 329.696 5 Tài sản dài hạn khác 2.381 5.669 31.562 22.098 37.471 TỔNG TÀI SẢN 979.233 1.583.705 2.219.477 3.407.866 5.346.280 NGUỒN VỐN I NỢ PHẢI TRẢ 806.762 1.271.656 1.533.043 1.717.222 3.365.814 1 Nợ ngắn hạn 716.761 1.108.979 1.408.120 1.591.048 3.010.172 2 Nợ dài hạn 84.532 162.677 - 126.174 66.546 3 Nợ khác 5.469 - - - - II NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 172.471 312.049 646.790 1.567.390 1.980.466 1 Vốn chủ sở hữu 169.700 297.440 569.136 1567.356 1.985.659 2 Nguồn kinh phí,quỹ khác 2.771 14.609 77.654 35 (5.193) III Phần hùn thiểu số - - 39.644 123.254 289.096 TỔNG NGUỒN VỐN 979.233 1.583.705 2.219.477 3.407.866 5.346.280 (Nguồn: Công ty chứng khoán ngân hàng Sài Gòn thương tín) Bảng 4 : Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu. Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 TB HOSE 1. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Hệ số Nợ phải trả/ Tổng tài sản 0.82 0.8 0.69 0.504 0.63 0.4 Hệ số Nợ phải trả/ Nguồn vốn chủ sở hữu. 4.68 4.08 2.37 1.095 1.69 0.78 2. Chỉ tiêu về cơ cấu tài sản Tài sản lưu động/ Tổng tài sản % 93.6 94.4 91.04 90.18 90.66 _ Tài sản cố định/ Tổng tài sản % 6.4 5.6 8.96 9.82 9.34 _ 3. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán Khả năng thanh toán chung Lần 1.28 1.36 1.45 1.93 1.44 2.7 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.99 1.04 1.17 1.56 0.98 2.1 4. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay hàng tồn kho Vòng 17.59 16.21 19.7 41.4 25.46 106.9 Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 3.24 3.22 3.7 4.15 3.17 0.5 5. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Tỷ suất LNST/ Doanh thu thuần % 1.38 3.43 3.67 4.6 6.3 Tỷ suất LNST / Tổng tài sản % 3.05 11.04 13.58 19.03 20.03 12.7 Tỷ suất LN từ HĐKD/ Doanh thu thuần. % 1.38 6.76 4.08 4.23 6.46 _ Tỷ suất LNST của cổ đông công ty mẹ/ Vốn cổ đông BQ % 49.75 73.20 78.80 77.9 94.7 _ b) Phân tích đặc điểm vốn - tài chính. Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy được quy mô vốn và tài sản của FPT không ngừng mở rộng qua các năm với tốc tăng trung bình 58% điều đó đã một góp phần quan trọng trong việc tăng trưởng trong kinh doanh của Công ty. Tính đến cuối năm 2007 tổng tài sản là 5.346.280 triệu đồng tăng 56,9 % so với năm 2006. Các chỉ số tài chính cũng rất khả quan theo thời gian cũng như so với các doanh nghiệp trong ngành nhất là các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi và chỉ tiêu về năng lực hoạt động, khả năng thanh toán chung tăng đều qua các năm. Nợ phải trả chiếm một phần khá lớn trong cơ cấu vốn cho thấy khả năng chiếm dụng vốn khá tốt của FPT. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần của công ty từ năm 2003 đến nay tăng liên tục. Năm 2003, cứ trong 100 đồng doanh thu thì có 1,38 đồng lợi nhuận, năm 2004 là 3,43, năm 2005 là 3,67, năm 2006 là 4,6 và đến năm 2007 trong 100 đồng doanh thu có tới 6,3 đồng lợi nhuận. Tỷ suất LNST của cổ đông công ty mẹ trên vốn cổ đông bình quân cũng nằm trong xu thế đó. Năm 2007 tỷ lệ này là 94,7% tăng 21,56 % so với năm 2006, cho thấy công ty đã sử dụng ngày càng hiệu quả nguồn vốn cổ đông. 5. Khách hàng của công ty Từ khi đi vào hoạt động đến nay, với quan điểm hướng tới khách hàng FPT luôn luôn cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng. Hiện nay khách hàng của FPT gồm các công ty, tổ chức thuộc các lĩnh vực: tài chính và ngân hàng; bưu chính viễn thông; chứng khoán, bảo hiểm; khối chính phủ; các tổ chức quốc tế; các doanh nghiệp. Lĩnh vực tài chính và ngân hàng: Đây là một lĩnh vực mới mà FPT mới đầu tư. Tuy nhiên FPT đã xây dựng được quan hệ với các khách hàng như: ANZ Bank; Citibank, Deutsche Bank, HSBC, Ngân hàng công thương Việt Nam, Ngân hàng đầu tư phát triển, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, Ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải, Các trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.. Lĩnh vực bưu chính viễn thông: đây là lĩnh vực truyền thống mà FPT đi vào hoạt động rất lâu đời. Hiện khách hàng của FPT trong lĩnh vực này gồm có: Công ty Thông tin di động VMS, Trung tâm Điện thoại di động CDMA (S Telecom), Công ty Điện tử viễn thông quân đội, Công ty Viễn thông quốc tế Lĩnh vực khối chính phủ: Hiện khách hàng thuộc khối chính phủ gồm có: Văn phòng Chính phủ, Văn phòng quốc hội, Bộ tài chính, Tổng cục thuế, Kho bạc nhà nước, Cục hồ sơ cảnh sát (C27) - Bộ công an, Cục Hồ sơ an ninh (A27) - Bộ Công an -Lĩnh vực các doanh nghiệp: Hiện nay FPT có rất nhiều khách hàng, trong khối doanh nghiệp này có rất nhiều các khách hàng mà FPT đã và đang xây dựng nên một mối quan hệ tốt đẹp như: Metropole Sofitel Hanoi, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, Tổng công ty dệt may Việt Nam, Tổng công ty thép, Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam. Ngoài ra khách hàng của FPT còn có các tổ chức quốc tế như: World Bank, EU, ILO, SIDA, JICA, G Các tổ chức bảo hiểm như: Công ty Cổ phần bảo hiểm(PIJICO), National Life, AIG (Canada). 6. Đối tác của công ty. FPT là tập đoàn lớn hiện nay đang hoạt động trên 4 lĩnh vực là: Công nghệ thông tin và viễn thông, Tài chính và ngân hàng, Bất động sản, và lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Cho nên hiện các đối tác của FPT cũng được FPT xây dựng trên 4 lĩnh vực: Lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông: Đây là lĩnh vực truyền thống của FPT, nó được bắt đầu từ khi FPT ra đời và đi vào hoạt động. Chính vì vậy FPT đã xây dựng được một mối quan hệ rất tốt đẹp với các đối tác lớn cả trong và ngoài nước: + Đối tác cung cấp giải pháp: gồm các nhà cung cấp hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công nghệ mạng, thiết bị bảo mật, thiết bị viễn thông, cung cấp các sản phẩm thiết bị bảo mật, thiết bị truy cập hay trao đổi thông tin như: Cissco, Thales, RSA, Hewlell Packard (HP), APC,. + Đối tác cung cấp các sản phẩm công nghệ viễn thông: FPT đang là nhà phân phối lớn cho các hãng điện thoại hàng đầu thế giới như SAMSUNG (tháng 6/1999), MOTOROLA (tháng 2/1996), NOKIA (8/1/2004). Và năm 1996 FPT đã thiết lập quan hệ hợp tác với Alcatel. Hiện nay FPT đang là đại lý cung cấp và trung tâm bảo hành các sản phẩm viễn thông như tổng đài, điện thoại của Alcatel tại Việt Nam. + Đối tác cung cấp thiết bị tin học: FPT đang là nhà phân phối hàng đầu các thiết bị tin học tại Việt nam của các hãng lớn trên thế giới như Intel, Toshiba, Apple, IBM, HP, đó đều là những hãng cung cấp thiết bị tin học có thương hiệu nổi tiếng thế giới. + Đối tác về phần mềm: FPT đamg là đối tác hàng đầu của các hãng phần mềm lớn nhất nhì thế giới như Microsoft (28/2/1996), Oracle(28/5/1997), Esri, SAP(1997). Lĩnh vực tài chính và ngân hàng: Một lĩnh vực mà FPT mới đưa và hoạt động nhưng FPT cũng đã xây dựng thành công mối quan hệ với các đối tác lớn như FPT đang là đơn vị tư vấn nâng cao năng lực tài chính doanh nghiệp, tư vấn niêm yết, tư vấn triển khai về huy động vốn cho Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh. Ngoài ra FPT còn hợp tác chiến lược với tập đoàn SBI Holdings về việc thành lập quỹ đầu tư Việt - Nhật Lĩnh vực Bất động sản: Đây là lĩnh vực mới mà FPT mới tham gia vào thị trường nên hiện nay đối tác lớn trong lĩnh vực này là chưa có. Nhưng với sự bùng nổ về thị trường bất động sản như hiện nay thì việc FPT có các đối tác lớn sẽ chỉ còn là vấn đề thời gian. Lĩnh vực giáo dục và đào tạo: FPT đang là đối tách hàng đầu của tập đoàn APTECH là tập đoàn công nghệ thông tin hàng đầu của Ấn Độ. Bên cạnh đó FPT còn xây dựng mối quan hệ với các trường ĐH như RMIT University, Southern Cross University là các trường ĐH hàng đầu của Australia. 1.3.4 Thực trạng công tác chất lượng và quản lý chất lượng tại công ty Sơ đồ : Hệ thống quản lý chất lượng tại FPT Thành lập từ 13/9 năm 1988 nhưng mãi đến năm 1999 FPT mới quyết định tăng cường công tác chất lượng. Trong năm 1999 TGĐ Trương Gia Bình quyết định xây dựng quy trình chất lượng ISO9001 với mục tiêu lấy được chứng chỉ ISO và đầu năm 2000 Sau một năm vất vả để xây dựng, vận hành và thử nghiệm cuối cùng vào ngày 12/01/2000 FPT chính thức được công nhận đạt chứng chỉ ISO 9001. Và FPT là công ty tin học VN đầu tiên lấy chứng chỉ ISO. 7. Những kết quả đạt được trong công tác chất lượng Khởi đầu gian nan, nhưng hiện nay hoạt động chất lượng tại công ty đã lớn mạnh cả về quy mô và về chất lượng thực tế. Hiện tại FPT đã có một ban đảm bảo chất lượng - FQA trên tập đoàn. Ban được chia thành hai bộ phận: Phòng Đảm bảo nhằm kiểm soát duy trì mức chất lượng đã đạt được và dần dần đưa các hoạt động đến mức độ thành thạo; Phòng Cải tiến sẽ nghiên cứu và triển khai các dự án nhằm cải tiến liên tục chất lượng của FPT. Các hoạt động quản lý chất lưọng của FPT cũng được quản lý theo ngành dọc và đi theo hai khu vực địa lý miền Bắc do FQA Hà Nội quản lý, miền Nam do FQA TP Hồ Chí Minh quản lý.. Các dự án, hoạt động chất lượng được triển khai thống nhất từ cấp công ty đến các đơn vị thành viên. Hoạt động chất lượng trong TP Hồ Chí Minh diễn ra mạnh mẽ hơn và luôn là đi tiên phong trong các hoạt động, phong trào chất lượng. QA TP Hồ Chí Minh triển khai thí điểm các dự án chất lượng trước sau đó QA Hà Nội mới triển khai, điều này giúp cho QA HN đúc rút được nhiều bài học kinh nghiệm đi trước trong việc triển khai. Ngoài ra, trong các công ty chi nhánh của FPT cũng có một bộ phận chất lượng QA. Bộ phận này có trách nhiệm triển khai, đánh giá chất lượng tại các công ty thành viên. Ngày nay cùng với sự lớn mạnh của tập đoàn FPT, hoạt động chất lượng tại tập đoàn đang rất được chú trọng và quan tâm. 8. Những hạn chế còn tồn tại Bên cạnh những thành công trong công tác chất lượng còn bộc lộ ra những hạn chế đó là - Đội ngũ cán bộ chất lượng của 2 miền còn đang thiếu sự hỗ trợ cần thiết cho nhau, điều này một phần do khoảng cách về địa lý giữa 2 miền quá xa nhau, một phần nữa cũng do lối sống phong tục tập quán giữa 2 miền cũng khác xa nhau. Trong TP Hồ Chí Minh công tác chất lượng thực sự được chú trọng hơn so với công tác chất lượng ngoài Hà Nội - Đội ngũ cán bộ chất lượng chủ yếu là những người trẻ, mặc dù đã hoạt động trong lĩnh vực chất lượng một vài năm tuy nhiên vẫn còn đang thiếu các chuyên gia giàu kinh nghiệm về hoạt động chất lượng CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI FPT 2.1 Công tác triển khai Kaizen tại FPT 2.1.1 Sự cần thiết phải triển khai Kaizen tại FPT 2.1.1.1 Những thuận lợi khi triển khai áp dụng Kaizen 2.1.1.2 Xuất phát từ thực tế môi trường làm việc tại FPT 2.1.2 Thực trạng FPT trước khi triển khai Kaizen Có rất ít các sáng kiến/cải tiến được ghi nhận. Các chương trình/dự án hệ thống quản lý từ trên xuống. Nhân viên tham gia một cách bị động vào các chương trình/dự án cải tiến một cách bị động. Không hiểu hết về công tác chất lượng, về các lợi ích mà công tác chất lượng mang lại và không hưởng ứng cao. Hiện nay FPT chưa có cơ chế thi đua phát huy sáng kiến/cải tiến. Chưa khai thác khả năng cắt giảm các lãng phí, tăng tiết kiệm. 2.2 Các bước triển khai Kaizen tại FPT Sơ đồ: Các bước triển khai Kaizen tại FPT Nhu cầu cải tiến 1. Đề xuất cải tiến Chấp nhận? 3. Xem xét phản hồi của Đơn vị Có KhônGGGGGGGGGGGGGGGGGGg 4. Phê duyệt thực hiện Phê duyệt? Không Có 5. Triển khai 6. Nghiệm thu, báo cáo Kết thúc 7. Theo dõi, hỗ trợ thực hiện 8. Báo cáo, khen thưởng 2. Tiếp nhận, đánh giá, phân loại Bước 1: Đề xuất cải tiến Nhận diện các tồn tại cần cải tiến: Toàn thể các cán bộ nhân viên trong tập đoàn phải nhận diện được các vấn đề đang còn tồn tại ở đây là gì? Xác định hành động, lợi ích đem lại bằng tiền và lợi ích khác (nếu có): Sau khi nhận diện các tồn tại cần cải tiến người đề xuất cần phải xác định được cần phải làm gì, và những lợi ích đem lại khi thực hiện đề xuất đó. Trao đổi với đồng nghiệp, cán bộ khác, nhờ tư vấn các vấn đề cần cải tiến (nếu cần): Sau đó người đề xuất sẽ trao đổi về các đề xuất cải tiến với các đồng nghiệp khác để có thể nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ đối với các đề xuất Hoàn thiện nội dung đề xuất cải tiến (nếu cần): Cán bộ có đề xuất sẽ hoàn thiện các đề xuất của mình - Gửi đề xuất cải tiến. Hình thức các đề xuất cải tiến có thể là phiếu đề xuất bản cứng theo mẫu 27-BM/CL/HDCV/FPT Hoặc email: gửi tới QA đơn vị; Hoặc gửi đến hộp thư fpters_dexuat@fpt.com.vn Hoặc các kênh tiếp nhận khác tại đơn vị mình Bước 2: Tiếp nhận, đánh giá, phân loại Tiếp nhận các đề xuất: Sau khi các cán bộ có đề xuất gửi các đề xuất lên thì tuỳ theo kênh thu nhận thông tin mà FQA/CBCL đơn vị sẽ tiếp nhận các đề xuất. Hình thức tiếp nhận có thể bằng bản cứng, email và bằng hệ thông tin khác FQA/CBCL đơn vị sẽ cập nhật các đề xuất cải tiến phát sinh vào danh sách các đề xuất cải tiến của đơn vị để theo dõi Sau đó FQA/CBCL đơn vị và người đề xuất sẽ kiểm tra tính đầy đủ, làm rõ nội dung, đề nghị bổ sung thông tin khi cần. FQA/CBCL đơn vị sẽ tiến hành loại bỏ các đề xuất cải tiến không hợp lệ như: đề nghị tăng lương, giảm giờ làmQua đó sẽ đưa ra được những đề xuất hợp lệ để trình lên lãnh đạo xem xét và phê duyệt. Bước 3: Xem xét phản hồi của đơn vị liên quan Lãnh Đạo và CBCL đơn vị xem xét đề xuất, trao đổi với người đề xuất hoặc CBCL nếu cần. Trường hợp đề xuất cho người/ bộ phận khác thực hiện thì lãnh đạo bộ phận được đề xuất để thực hiện xem xét. Hình thức xem xét có thể qua email hoặc bản cứng Lãnh đạo đơn vị phản hồi cho CBCL chấp thuận hay không chấp thuận đề xuất. Sau đó CBCL tập hợp các ý kiến phản hồi Bước 4: Phê duyệt thực hiện Đề xuất thuộc thẩm quyền quyết định của đơn vị CB liên quan lập kế hoạch thực hiện/ soạn thảo tài liệu (nếu cần) gởi trưởng đơn vị phê duyệt. Trưởng đơn vị sẽ phê duyệt kế hoạch/ phê duyệt ban hành tài liệu áp dụng thử Hình thức phê duyệt có thể qua email hoặc bản cứng Đề xuất không thuộc thẩm quyền quyết định của đơn vị Người được phân công thực hiện sẽ có trách nhiệm lập kế hoạch/ đề án triển khai đề xuất cải tiến/ soạn thảo tài liệu (nếu cần) Sau đó CBCL, cán bộ cải tiến và lãnh đạo đơn vị sẽ tiến hành đánh giá các đề xuất Trưởng đơn vị sẽ phê duyệt kế hoạch/ đề án triển khai đề xuất cải tiến/ ban hành tài liệu áp dụng thử. Trường hợp đề xuất cải tiến cần chi phí triển khai yêu cầu thẩm định, phê duyệt dự án đầu tư Chi tiết được miêu tả cụ thể trong BM2/TC/HDCV/FPT Bước 5: Triển khai ứng dụng Người đề xuất/người thực hiện/CBCL sẽ phối kết hợp với nhau để triển khai thí điểm (nếu cần) Sau khi triển khai thí điểm nếu như thành công thì người đề xuất/người thực hiện/CBCL sẽ triển khai, ban hành áp dụng thử tài liệu Người đề xuất/người thực hiện/CBCL theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện Nếu như có vấn đề gì xảy ra hay cần điều chỉnh, bổ sung người đề xuất/người thực hiện/CBCL sẽ yêu cầu nguồn lực, điều chỉnh kế hoạch (nếu cần) Bước 6: Nghiêm thu, báo cáo Người đề xuất có trách nhiệm lập báo cáo kết quả triển khai đề xuất cải tiến, so sánh được kết quả trước và sau cải tiến Cán bộ liên quan/trưởng ban/phòng QA các đơn vị đánh giá lợi ích thực tế mang lại sau cải tiến Trong trường hợp cần thiết có thể tham vấn ý kiến của cán bộ chuyên môn để đánh giá kết quả Sau khi dự án được coi là triển khai thành công, người đề xuất/người được yêu cầu sẽ tiến hành đào tạo, chuyển giao, chia sẻ các cải tiến cho các đơn vị khác (nếu cần), ban hành chính thức tài liệu Đánh giá hiệu lực ứng dụng sau khi chuyển giao các cải tiến (nếu có thể) Bước 7: Theo dõi, hỗ trợ thực hiện FQA/trưởng ban/phòng QA các đơn vị/cán bộ liên quan có trách nhiệm: Vận động cán bộ tham gia đóng góp, đề xuất cải tiến Hỗ trợ các ý tưởng cải tiến thành hiện thực Hỗ trợ giới thiệu chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực cải tiến Hỗ trợ trong quá trình triển khai các đề xuất cải tiến Bước 8: Khen thưởng Trưởng ban/phòng QA các đơn vị cần kịp thời thưởng các đề xuất cải tiến phát sinh trong kỳ Lãnh đạo đơn vị/trưởng ban/phòng QA các đơn vị cần họp xem xét các cải tiến tiêu biểu tại các công ty thành viên hàng tuần/ quý dựa trên các tiêu chí đánh giá, lựa chọn đề xuất cải tiến tiêu biểu dựa vào tính hữu ích và tiết kiệm Chi tiết xem phần biểu mẫu 3 FCC, FAD, FQA thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ giới thiệu các đề xuất cải tiến tiêu biểu Lãnh đạo/FQA sẽ đưa ra các hình thức khen thưởng khác cho những người có đề xuất cải tiến mang lại mức hiệu quả khác nhau Hàng tháng FQA/những người có đề xuất và CBCL đơn vị sẽ tổ chức các buổi trình bày các đề xuất cải tến điển hình Chi tiết xem phần biểu mẫu 3 Khen thưởng các cải tiến được ứng dụng nhiều nhất, hiệu quả Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của dự án “Đề xuất cải tiến” là: Tỷ lệ CBNV có đề xuất được phê duyệt trên tổng số CBNV (≥50%) Số đề xuất thực hiện/ Tổng số đề xuất hợp lệ (≥90%) Phản hồi trong vòng 3 ngày làm việc các đề xuất cải tiến (≥90%) Số đề xuất/đầu người/năm (1 người có thể có nhiều đề xuất) (≥1) 2.2 Các công cụ áp dụng trong công tác triển khai Kaizen Cải tiến Lập và xét lại tiêu chuẩn A C D P A C D P Giữ vững Giữ vững và cải tiến Lập và xét lại tiêu chuẩn P: Plan: Lập kế hoạch D: Do: Triển khai C: Check: Kiểm tra A: Action: Hành động cải tiến Công tác lập kế hoạch: Tìm ra hiện trạng, chọn giải pháp Xác định nguyên nhân, lý do Phân tích hiện trạng Đề xuất cải tiến Các công cụ được sử dụng trong công tác lập kế hoạch bao gồm: Pareto, phân bố, kiểm soát Nhân quả Pareto, phân tán 5W, 1H Công tác triển khai: Phê duyệt và áp dụng đề xuất cải tiến Trong công tác này người ta thường sử dụng công tác lập kế hoạch triển khai và thông báo cho những người có liên quan biết. Công tác kiểm tra: Kiểm tra kết quả thực hiện đề xuất cải tiến Trong công tác kiểm tra FPT áp dụng các công cụ như dùng biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố mật độ, và biểu đồ kiểm soát. Công tác cải tiến: Đề phòng các trường hợp lặp lại, theo lối mòn: chuẩn hóa thành tiêu chuẩn, quy định Bên cạnh đó FPT còn sử dụng các loại công cụ khác dùng để nhận dạng ý tưởng, công cụ dùng để khắc phục như: Công cụ dùng để nhận dạng ý tưởng Để nhận dạng nguyên nhân người ta sử dụng nguyên tắc 3 Mu: Muri: VÔ LÝ Ví dụ: mạnh dạn đề xuất bỏ hoặc thay đổi 1 quy trình không tạo ra giá trị gia tăng, làm hình thức Mura: KHÔNG ỔN ĐỊNH Ví dụ: một quá trình thường xuyên không ổn định Muda: LÃNG PHÍ Ví dụ: công việc hiện tại mình đang làm có phát sinh lãng phí không. Lãng phí thời gian, công sức Công cụ dùng để khắc phục Theo nguyên tắc 3Gen Genba: HIỆN TRƯỜNG Muốn có cơ sở cải tiến thuyết phục phải đến hiện trường, dựa vào bằng chứng khách quan Genbutsu: HIỆN VẬT Hình ảnh, sản phẩm lỗi, lãng phí cụ thể, có thể nhìn thấy được Genjitsu: HIỆN THỰC Hành động khắc phục, đề xuất cải tiến phải khả thi, thực hiện được 2.3 Phân tích hiệu quả hoạt động triển khai Kaizen từ khi áp dụng đến nay Dự án “Đề xuất cải tiến” bắt đầu khởi động từ tháng 4/2007. Triển khai thí điểm tại FDC, FHO, FIS, FSM & Ftel tại TP Hồ Chí Minh. Tại Hà Nội, nắm được định hướng chung từ Dự án “Đề xuất cải tiến”, các đơn vị đã chủ động triển khai như là tại Ftel (tháng 6/2007), và tại FQA (tháng 7/2007). Nhưng dự án thực sự chỉ được triển khai mạnh vào tháng 10/2007 Mặc dù mới triển khai nhưng dự án “Đề xuất cải tiến” của FPT đã đạt được một số thành công nhất định 2.3.1 Những kết quả đạt được trong công tác triển khai Kaizen 2.3.1.1 Phân tích số lượng đề xuất cải tiến STT Đơn vị Số lượng đề xuất Tỷ lệ % 1 Tập đoàn 2620 100 2 TP Hồ Chí Minh 1084 41.4 3 Hà Nội 1536 58.6 Nhận xét: Qua bảng số liệu và biểu đồ trên ta có thể thấy tuy chương trình đề xuất cải tiến mới được triển khai nhưng số lượng đề xuất được đưa lên là khá nhiều (2620ĐX). Trong đó số lượng các đề xuất của các đơn vị ngoài Hà Nội là 1536 ĐX nhiều hơn so với số lượng các đề xuất của các đơn vị trong TP Hồ Chí Minh là 1084 ĐX. Điều đó chứng tỏ công tác triển khai chương trình đề xuất cải tiến ngoài Hà Nội tốt hơn so với trong TP Hồ Chí Minh mặc dù các đơn vị ngoài Hà Nội được triển khai sau. Trong thời gian tới FQA Hà Nội và TP Hồ Chí Minh cần chú trong hơn nữa tăng cường vào công tác triển khai, tuyên truyền về chương trình Đề xuất cải tiến của tập đoàn. 2.1.1.2 Phân tích số lượng đề xuất cải tiến trong quý I/2008 ở các đơn vị tại Hà Nội Bảng số lượng đề xuất cải tiến trong quý I/2008 ở các đơn vị tại Hà Nội Tháng Tổng số đề xuất trong tháng Tổng số đề xuất được duyệt Tổng số đề xuất được thực hiện Tháng 1 110 49 1 Tháng 2 47 25 7 Tháng 3 149 46 29 Tổng 306 120 37 Biểu đồ số lượng đề xuất cải tiến trong quý I/2008 ở các đơn vị tại Hà Nội Nhận xét: Qua bảng số liệu và biểu đồ trên có thể thấy mặc dù mới triển khai dự án Đề xuất cải tiến tại Hà Nội nhưng chương trình đã thu hút được nhiều các đề xuất và các đề xuất có giá trị Tỷ lệ đề xuất được duyệt cũng cao, trung bình cứ 2 đề xuất đưa ra thì có 1 đề xuất được phê duyệt. Tháng 1 có 110 đề xuất, trong đó có 49 đề xuất được phê duyệt nhưng chỉ có 1 đề xuất được thực hiện, điều này chứng tỏ các đề xuất này là những đề xuất có thể mang lại lợi ích nhưng mà tính áp dụng dễ chưa được cao. Trong tháng 2 thì số lượng đề xuất đều giảm, điều này là do nguyên nhân khách quan là nghỉ tết nguyên đán. Đến tháng 3 số lượng đề xuất này tăng lên 149 đề xuất, trong đó có 46 đề xuất được duyệt và 29 đề xuất được thực hiện. Đây là một bước tiến rất đáng ghi nhận, chứng tỏ chương trình Đề xuất cải tiến đã thực sự được sự quan tâm của các thành viên trong công ty. 2.3.1.3 Phân tích số lượng cán bộ có đề xuất cải tiến trong quý I/2008 ở các đơn vị tại Hà Nội Bảng số lượng cán bộ có đề xuất cải tiến trong quý I ở các đơn vị tại Hà Nội Tháng Số cán bộ có đề xuất (người) Số cán bộ có đề xuất được duyệt (người) Tháng 1 73 47 Tháng 2 48 24 Tháng 3 66 38 Tổng 187 109 Biểu đồ số lượng nhân viên có đề xuất cải tiến ở các đơn vị tại Hà Nội Nhận xét: Qua bảng số liệu và biểu đồ ta có thể thấy khi chương trình đề xuất cải tiến được triển khai mạnh mẽ đã thu hút được sự quan tâm và đóng góp của rất nhiều các cán bộ nhân viên. Trong tháng 1 đã có 73 người tham gia đóng góp đề xuất, tháng 2 số lượng người giảm đi nhưng do nguyên nhân khách quan là tháng 2 vào kì nghỉ tết nguyên đán. Tuy nhiên đến tháng 3 chương trình đã nhận được sự đóng góp của 66 cán bộ nhân viên. Trong tổng số những cán bộ đóng góp đề xuất thì số lượng cán bộ, nhân viên có đề xuất được duyệt chiếm khá cao trong tháng 1 là 47/73, tháng 2 là 24/48 và tháng 3 là 38/66. Đây là một tỷ lệ khá cao điều này chứng tỏ các cán bộ, nhân viên trong tập đoàn FPT đã biết khá rõ về chương trình Đề xuất cải tiến và các đề xuất có chất lượng tốt. 2.3.1.3 Phân tích tỷ lệ tổng số đề xuất cải tiến/tổng số cán bộ có đề xuất Bảng số liệu tỷ lệ đề xuất cải tiến/tổng số cán bộ có đề xuất Tháng Tỷ lệ đề xuất/nhân viên (ĐX/Người) Tỷ lệ đề xuất được duyệt/nhân viên có đề xuất được duyệt Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 TB quý I/2008 2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại trong công tác triển khai Kaizen tại FPT - Nhiều đơn vị cán bộ nhân viên còn chưa quan tâm tới công tác chất lượng, đặc biệt chưa nhận thức được tầm quan trọng, lợi ích mà Kaizen mang lại cho đơn vị CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI FPT KẾT LUẬN MỤC LỤC