Đề tài Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm

ng trường hợp như không kịp thời gian giao hàng, để đơn hàng ứ đọng Điều này được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.18: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các tổ trong công ty. Tên tổ Tỉ lệ hoàn thành nhiệm vụ (%) Năm 2006 Năm 2007 Tính đến 5/2008 Tổ phế 80 89 96 Tổ máy 85 92 98 Tổ đóng gói sp 87 95 98 (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) 2.5. Những kết quả đạt được trong việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm thời gian qua. Trong những năm qua, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc sử dụng lao động nhưng cũng đã đạt được một số kết quả nhất định. Điều này được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.19: Một số chỉ tiêu đạt được về việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm trong thời gian qua. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 (Tạm tính) Doanh thu (DT) (1000đ) 1 029 840 1 440 420 2 379 096 Lợi nhuận sau thuế (LN) (1000đ) 70 718 191 661 541 264 Quỹ lương (QL) (1000đ) 364 200 555 000 1 013 520 Lao động (LĐ) 15 20 31 W1= DT/ LĐ 5 721 6 002 6 395 W2= LN/LĐ 393 799 1 455 W3= QL/ DT 0.354 0.385 0.426 W4= QL/LN 5.15 2.89 1.87 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Chúng ta phân tích hiệu quả sử dụng lao động qua 3 chỉ tiêu là: Doanh thu, lợi nhuận và quỹ lương. - Theo chỉ tiêu doanh thu: Từ năm 2006 đến nay doanh thu của công ty không ngừng tăng lên và tăng nhanh qua các năm: năm 2006 đạt 85 820 000 đồng và đến năm 2007 con số này được tăng đến 120 035 000 đồng bằng 140% năm 2006. Ước tính năm 2008 doanh thu của công ty sẽ gấp đôi năm 2006 và gấp rưỡi năm 2007. Chỉ tiêu W1 là năng suất lao động tính bằng doanh thu trên một đơn vị lao động cho ta biết một lao động thì tạo ra mấy đồng doanh thu cho công ty. Nhìn vào bảng trên ta cũng thấy W1 tăng lên qua các năm: năm 2006 là 5 721 000 đồng / người , năm 2007 lên tới 6 0002 000 đồng / người và năm 2008 con số đạt cao nhất trong 3 năm là 6 395 000 đồng / người. Chỉ tiêu này cho thấy: một lao động tạo ra doanh thu cho công ty năm sau nhiều hơn năm trước. Do đó, ta có thể kết luận công ty đã sử dụng lao động ngày càng hiệu quả hơn. - Theo chỉ tiêu lợi nhuận: Theo chỉ tiêu này ta thấy năng suất lao động theo lợi nhuận W2 tăng qua các năm theo sự tăng lên của lợi nhuận. Lợi nhuận sau thuế của công ty có sự tăng lên vượt bậc qua từng năm: năm 2006 mới chỉ đạt 5 893nghìn đồng, nhưng đến 2008 nó đã đạt tới 45 105 nghìn đồng gấp hơn 7.6 lần năm 2006 và gấp gần 3 lần 2007. Chỉ tiêu W2 cho biết một lao động thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho công ty ? . Năm 2006 W2 là 393 nghìn đồng , năm 2007 là 799 nghìn đồng và năm 2008 ước tính sẽ là 1 455 nghìn đồng. Những con số tăng lên năm sau gấp đôi năm trước cho thấy công ty cũng đã sử dụng hợp lý và hiệu quả lao động của mình và cần phải phát huy trong thời gian tới. - Theo chỉ tiêu quỹ lương: Ta thấy rằng quỹ lương của công ty tăng lên theo từng năm. Điều này là do trong các năm số lao động lại tăng thêm: năm 2007 tăng lên 5 người so với 2006, 2008 tăng thêm 11 lao động so với 2007. Bên cạnh đó thì chính sách tiền lương cũng có sự thay đổi nên quỹ lương tăng lên. Năng suất lao động tính theo quỹ lương thể hiện qua 2 chỉ tiêu W3 và W4 . Chỉ tiêu W3 cho biết để tạo ra một đồng doanh thu thì phải trả cho người lao động bao nhiêu đồng lương? Còn chỉ tiêu W4 cho biết phải trả bao nhiêu đồng tiền lương thì người lao động mới tạo ra một đồng lợi nhuận cho công ty? Theo bảng trên ta thấy để tạo ra 1000 đồng doanh thu thì công ty phải trả cho người lao động là 354 đồng năm 2006, 385 đồng năm 2007 và 426 đồng năm 2008. Như vậy, theo chỉ tiêu này thì công ty phải bỏ ra chi phí ngày càng tăng lên theo các năm để tạo ra 1000 doanh thu. Chỉ tiêu W4 lại cho biết để tạo ra 1 đồng lợi nhuận công ty phải trả cho người lao động 5.15 đồng năm 2006, 2.89 đồng năm 2007 và 1.87 đồng năm 2008. Năm 2006 công ty bỏ ra chi phí lớn để có 1 đồng lợi nhuận là do công ty mới đi vào kinh doanh nên còn gặp nhiều vấn đề khó khăn và chưa chuyên nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những năm sau do đã kinh doanh thuận lợi nên chi phí bỏ ra đã được công ty tiết kiệm so với trước. Với việc phân tích tình hình sử dụng lao động của công ty ở các phần trên và qua chỉ tiêu năng suất lao động, chúng ta có thể rút ra được những kết quả công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã đạt được trong thời gian qua như sau: - Công ty đã tạo cho mình đội ngũ lao động trẻ tuổi, có trình độ tay nghề thành thạo, có khả năng tiếp thu các đổi mới khoa học kỹ thuật áp dụng vào sản xuất. Họ là những lao động có phẩm chất đạo đức tốt, sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự tồn tại và phát triển của công ty. - Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ học vấn, chuyên môn cao đã và đang trau dồi thêm kiến thức và kỹ năng quản lý để có thể lãnh đạo công ty ngày càng tốt hơn. - Công tác lương, thưởng, đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động đã được công ty quan tâm theo dõi nên đã được cải thiện rõ rệt. Điều này thể hiện ở các chỉ tiêu năng suất lao động tăng lên qua các năm như đã phân tích ở trên đây. - Trong những năm qua người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng tay nghề, từ đó họ không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức cũng như tay nghề lao động của mình. Bên cạnh đó thì ban lãnh đạo công ty cũng ý thức rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình, hiểu rõ hơn về tâm tư nguyện vọng của người lao động từ đó họ tạo điều kiện hơn cho người lao động phát huy được năng lực và sáng kiến của mình, tránh được những sai sót không đáng có. Vì vậy công ty đã đảm bảo được chất lượng sản phẩm và đã tạo được uy tín của mình trong tâm trí khách hàng. Do đó, tuy mới thành lập không lâu và chưa phải là công ty có tiếng tăm gì nhưng công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã thu hút được rất nhiều đơn đặt hàng trong và ngoài thành phố Hà Nội. Đây cũng là một thành công trong việc quản lý, sử dụng lao động của công ty. Vì khi đã có lực lượng lao động giỏi, họ sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu công việc thì không có đơn hàng nào là không thể thực hiện được. 2.6. Những hạn chế công ty gặp phải trong thời gian qua trong việc sử dụng lao động. Mặc dù công tác sử dụng lao động trong những năm qua của công ty đã ngày càng được quan tâm và đã đạt được những kết quả tốt nhưng bên cạnh đó cũng có những hạn chế nhất định. Có thể tóm tắt những hạn chế đó trong những vấn đề chính như sau: - Mặc dù công ty đã có đội ngũ lao động trẻ với số lượng khá hợp lý: không thừa cũng không thiếu (không có lao động dôi dư qua các năm), và có cơ cấu phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty. Nhưng trong thời gian qua công ty vẫn để xẩy ra tình trạng người lao động đi làm không đầy đủ, thời gian vắng mặt trong các năm còn nhiều. Và chủ yếu người lao động nghỉ làm do nghỉ việc riêng, nghỉ không phép, tình trạng nghỉ do ốm, do bị kỷ luật hay do công ty cho nghỉ bù thường chiếm tỉ lệ nhỏ. Tình trạng người lao động đi làm không đảm bảo về số lượng là một khó khăn và là một hạn chế trong việc sử dụng lao động của ban lãnh đạo công ty. - Về mặt chất lượng người lao động công ty cũng đã có nhược điểm là: Tuy cán bộ trong công ty có trình độ học vấn và chuyên môn cao nhưng được bố trí chưa thực sự đúng vị trí, ngành nghề mà mình đã được đào tạo. Họ vẫn làm những công việc chưa đúng sở trường của mình. Công nhân trong công ty có tay nghề thành thạo công việc nhưng bậc thợ vẫn thấp làm hạn chế khả năng tăng năng suất lao động của công ty. Ở đây sự bố trí lao động cũng thực sự chưa khoa học, chưa tận dụng hết năng lực lao động của họ. - Thời gian làm việc của người lao động trong công ty cũng là một hạn chế nữa trong việc sử dụng lao động của công ty. Người lao động vẫn đi làm muộn, đi làm không đúng giờ giấc đã được quy định trong công ty. Số ngày lao động bình quân trong các năm qua còn thấp và không đạt được số giờ tối đa theo quy định là 8 giờ/ ngày. Do đó thời gian lãng phí không phải là con số nhỏ. Vì thế, sử dụng thời gian lao động sao cho có hiệu quả là vấn đề đang cần phải giải quyết trong giai đoạn tới của công ty. Trên đây là những hạn chế chủ yếu trong việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Những hạn chế này cũng không phải là không khắc phục được, nhưng để có thể khắc phục thì trước hết chúng ta phải tìm hiểu nguyên nhân của nó. 2.7. Những nguyên nhân chủ yếu gây ra những hạn chế trong việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 2.7.1. Do tiền lương, thưởng của công ty chưa khuyến khích được người lao động làm việc trong thời gian qua. 2.7.1.1: Do tiền lương trả cho người lao động còn hạn chế. Tại công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. - Hình thức trả lương theo thời gian: Áp dụng cho cán bộ nhân viên hoạt động trong phòng ban và cán bộ phân xưởng. Theo hình thức này, công ty sẽ căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc để trả lương với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xác định trước. Hình thức trả lương này được tính theo công thức sau: TL = H x TLmin. Trong đó: TL: Tiền lương của cán bộ,công nhân viên. H: hệ số lương. TLmin: Tiền lương tối thiểu theo quy định (450 000 đồng) Do công ty áp dụng công thức tính lương đơn giản như trên nên công ty không khuyến khích được sự hăng hái làm việc của lao động gián tiếp. Vì vậy, trong các phòng làm việc của công ty sẽ có hiện tượng lao động đi làm chỉ cho đủ thời gian chứ không phải vì công việc, và tình trạng đi làm không đầy đủ và đúng giờ quy định là điều không thể tránh khỏi. Điều này cũng gây ảnh hưởng tới kết quả lao động chung của cả công ty, làm chậm tiến độ hoàn thành công việc. Do đó trong thời gian tới, công ty nên có biện pháp để khắc phục nguyên nhân này. - Hình thức trả lương theo sản phẩm: Áp dụng cho công nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, cho lao động trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm tại các phân xưởng. Tiền lương của người lao động sẽ phụ thuộc thực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm theo các công thức sau: TC = ĐG * Qtt TLNC = TC/ ngày công toàn tổ TL = TLNC x số ngày công. Trong đó: TC: Tiền công của cả tổ. TLNC: Tiền lương ngày công. ĐG: Đơn giá. TL : Tiền lương của mỗi người. Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế. ĐG: Tuỳ thuộc vào cách tính của từng công ty. Thông thường nó được tính bằng cách: Lấy mức lương giờ của công việc chia cho số đơn vị sản phẩm được sản xuất ra trong giờ đó. Hoặc: Lấy mức lương giờ của công việc nhân với số giờ định mức để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm đó. Ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đơn giá sản xuất sản phẩm trong thời gian qua được quy định như sau: Bảng 2.19: Đơn giá cho các công việc ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Chỉ tiêu Đơn giá 1 bó Gioăng (0.5kg) 200đ/bó 1kg sản phẩm phế 300đ/kg Thợ đứng máy Gioăng 260đ/kg Thợ đứng máy đệm cola 700đ/kg (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Ví dụ: Tính tiền lương cho tổ đóng gói sản phẩm tháng 1/2008: Bảng 2.20: Tiền lương cả tổ của tổ đóng gói sản phẩm tháng 1/2008. TT Sản phẩm Đơn vị tính Số lượng (Qtt ) Đơn giá (ĐG) Thành tiền(đ) (TC) 1 Gioăng đen Bó (0,5 kg) 6500 200đ/kg 1 300 000 2 Gioăng trắng Bó (0,5 kg) 10400 200đ/kg 2 080 000 3 đệm cola ө27,1 kg 7020 700đ/kg 4 914 000 4 Đệm cola ө27,3 kg 7800 700đ/kg 5 460 000 Tổng 13 754 000 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Trong tháng 1/2008 cả tổ làm được 151 ngày công. Vậy ta tính TLNC theo công thức: TLNC = Tiền công cả tổ/ số ngày công toàn tổ. TLNC = 13 754 000 / 151 = 91 086 đồng Ta có lương của từng người trong tổ đóng gói sản phẩm như sau: Bảng 2.21: Tiền lương của từng người trong tổ đóng gói sp tháng 1/2008. TT Họ và tên Số ngày công Tiền lương trong tháng 1/2008 (đ) 1 Nguyễn Thị Sáng 25 25x 91 086 = 2 277 152 2 Nguyễn Thị Sớm 24 24 x 91 086 = 2 186 064 3 Trần Văn Thành 26 26 x 91 086 = 2 368 236 4 Đỗ Quang Hưng 26 26 x 91 086 = 2 368 236 5 Nguyễn Việt Hương 25 25x 91 086 = 2 277 152 6 Nguyễn Thu Thuỷ 25 25x 91 086 = 2 277 152 Tổng số 151 13 754 000 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Theo cách tính lương này ta thấy tiền lương của mỗi người lao động phụ thuộc vào năng suất lao động của cả tổ và số ngày công làm việc của mỗi người. Cách tính lương này có nhược điểm là nó không tính tới sự nỗ lực làm việc và sự cống hiến của mỗi người. Do đó, nếu 2 người làm việc với số ngày công như nhau thì sẽ được hưởng cùng một số tiền lương mà ta sẽ không biết được ai làm việc chăm chỉ và năng suất hơn. Cụ thể, theo bảng trên 2 người là anh Thành và anh Hưng có cùng số ngày công là 26 và do đó được nhận cùng số lương là 2 368 236 đồng. Tương tự chị Sáng, chị Hương, chị Thuỷ cùng số ngày công là 25 thì hưởng cùng số lương là 2 277 152 đồng. Tuy nhiên trong quá trình làm việc không phải tất cả những người cùng số lương này đều làm việc như nhau. Trong thời gian qua mức thu nhập bình quân của người lao động trong công ty được thể hiện ở bảng dưới đây: Bảng 2.22: Thu nhập bình quân của lao động trong công ty. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 (tạm tính) Tổng quỹ lương(1000 đ) 364 200 555 000 1 013 520 Tổng số lao động(người) 15 20 31 Thu nhập bình quân. (1000đ/người/tháng) Lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp. 1 950 2 250 1 715 2 350 2 570 2 046 2 725 3 500 2 525 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Dựa vào bảng trên ta thấy thu nhập bình quân của người lao động có tăng lên nhưng so với mặt bằng hiện nay thì vẫn còn thấp.Thu nhập bình quân của lao động gián tiếp cao hơn lao động trực tiếp và chênh lệch cũng khá cao. Điều này cho thấy công ty còn chưa chú trọng tới công tác trả lương cho người lao động. Đây cũng là yếu tố khiến cho người lao động làm việc không hết sức mình cho công ty. Như vậy, với cách tính lương như công ty đang áp dụng hiện nay đã là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới các hạn chế mà công ty đang gặp phải trong việc sử dụng lao động như ở phần trên đã nêu ra. 2.7.1.2. Do tiền thưởng chưa tạo ra động lực cho người lao động của công ty. Tiền thưởng là một bộ phận không nhỏ trong thù lao lao động, nó là phần thù lao bổ sung cho tiền lương. Trong thực tế hiện nay, mọi doanh nghiệp đều sử dụng tiền thưởng với mục đích khuyến khích người lao động thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, việc sử dụng tiền thưởng như thế nào cho có hiệu quả thì thật không đơn giản tý nào, nếu dụng không đúng cách có thể dẫn tới phản tác dụng. Đối với công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm, tiền thưởng là vấn đề luôn được quan tâm. Theo chính sách của công ty thì tiền thưởng được trích từ tổng quỹ lương hàng tháng và từ lợi nhuận để lại của công ty qua các quỹ khen thưởng(20% lợi nhuận), quỹ phúc lợi (15% lợi nhuận). Nguyên tắc phân phối tiền thưởng của công ty như sau: Đối với lãnh đạo công ty: tiền thưởng = 100% tiền lương. Đối kế toán, công nhân trực tiếp sản xuất = 50% lương. Phân loại tiền thưởng cho toàn bộ lao động công ty theo hình thức xếp loại như sau: Loại 1: Hoàn thành tốt công việc, đóng góp tích cực cho nhiệm vụ chung của công ty, chấp hành tốt nội quy của công ty, không vi phạm kỷ luật. Loại này được hưởng 100% tiền thưởng. Loại 2: Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường, chấp hành mọi quy định, không vi phạm kỷ luật. Loại này được hưởng 80% tiền thưởng. Loại 3: Hoàn thành công việc còn hạn chế, còn để xẩy ra một số sai sót trong quá trình làm việc. Loại này được hưởng 50% tiền thưởng. Đối với những trường hợp khác ngoài ba loại trên mà chưa hoàn thành công việc và còn vi phạm nội quy thì không được hưởng tiền thưởng và tuỳ mức độ còn bị xử phạt theo quy định. Đặc biệt trong những ngày lễ, tết công ty còn thưởng cho toàn bộ lao động trong công ty một ngày lương. Trong trường hợp ngày nghỉ mà công ty phải làm bù thì công ty sẽ thưởng thêm cho công nhân 100% tiền lương của ngày đó. Số liệu khen thưởng của công ty qua các năm: Bảng 2.23:Tiền thưởng của công ty cho người lao động qua các năm. Đơn vị : đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 4 tháng đầu 2008 Thưởng tăng NSLĐ 12 400 15 750 9 350 Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật 21 000 25 400 12 000 Thưởng khác 42 500 48 860 28 700 Tổng tiền thưởng 75 900 90 010 50 050 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Tiền thưởng bình quân qua các năm: Bảng 2.24: Tiền thưởng bình quân cho người lao động qua các năm của công ty. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 4 tháng đầu 2008 Số lao động (người) - Lao động gián tiếp. - Lao động trực tiếp. 15 5 10 20 6 14 31 7 24 Tổng tiền thưởng (1000đ) 75 900 90 010 50 050 Tiền thưởng bình quân (1000đ/ người) Lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp. 2 500 1 800 3 000 2 200 3 600 2 800 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Thực tế qua bảng phân phối tiền lương cho toàn công ty cho ta thấy có sự chênh lệch rất nhiều giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Tổng tiền thưởng của công nhân sản xuất trực tiếp luôn cao hơn của lao động gián tiếp nhưng tiền lương bình quân của người lao động trực tiếp lại thấp hơn của lao động gián tiếp. Điều này cho thấy là người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại được hưởng số tiền thưởng ít hơn rất nhiều so với lao động hành chính. Chính sự chênh lệch quá lớn này gây ra tâm lý bất mãn giữa những người lao động trong công ty và là nguyên nhân khiến họ làm việc kém hiệu quả. Vì vậy, để cải thiện tình hình này, công ty cần phải quan tâm đến chính sách tiền thưởng xứng đáng cho tất cả mọi người lao động trong công ty. 2.7.2. Do ban lãnh đạo trong công ty hoạt động chưa có hiệu quả. Trước hết nguyên nhân thuộc về phía lãnh đạo là họ có nhận thức về vai trò của lao động chưa được đúng đắn. Mặc dù công ty luôn xác định rằng lao động là yếu tố quyết định đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó cũng song song tồn tại những quan niệm sai lầm về họ. Cụ thể là trong ban lãnh đạo công ty, có một số cán bộ xem người lao động chỉ là công cụ để cho công ty thực hiện mục tiêu lợi nhuận. Họ coi người lao động như những máy móc, vật dụng, vì thế họ quan tâm nhiều đến kết quả đạt được hơn là quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của người lao động. Người lãnh đạo là người giữ vị trí điều hành, định hướng cho người lao động để họ thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, kết quả lao động tốt hay không một phần lớn là do sự lãnh đạo của cấp trên. Ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm nguyên nhân thuộc về phía lãnh đạo bao gồm những vấn đề sau: - Giám đốc công ty tuy có trình độ học vấn cao nhưng không được đào tạo trong lĩnh vực quản trị kinh doanh nên sự quản lý sẽ gặp những khó khăn nhất định, và nhiều khi sẽ không kiểm soát hết những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý của mình. - Trong những năm qua công ty đã không thay đổi, sắp xếp lại bộ máy quản trị và bố trí lại cơ cấu lao động của mình, để xảy ra hiện tượng người lao động còn làm không đúng việc của mình gây ra những tổn thất cho công ty. - Ban lãnh đạo công ty đã chỉ đạo các công việc như lương, thưởng , kỷ luật còn chưa sát sao, và bên cạnh đó thì công tác kiểm tra, theo dõi, đánh giá không được quan tâm đúng mức. Đây cũng là những nguyên nhân gây nên những khó khăn, hạn chế cho công ty. Trên đây là những nguyên nhân mà công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã mắc phải trong thời gian qua trong việc sử dụng lao động. Để có thể quản lý, sử dụng lao động của mình có hiệu quả hơn trong tương lai, công ty nên quan tâm tới những giải pháp sau đây. PHẦN 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM. 3.1. Hướng phát triển công ty từ 2009 – 2013. Mục tiêu quan trọng nhất của các doanh nghiệp là mục tiêu lợi nhuận,chỉ đạt được trên cơ sở cung cấp những hàng hoá có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các đối tượng liên quan. Do vậy, việc nâng cao chất lượng lao động cũng chỉ là phục vụ cho mục tiêu đó của doanh nghiệp. Hiện nay nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ và khốc liệt.Các doanh nghiệp muốn đứng vững phải tự tạo cho mình những ưu thế khác biệt nổi trội hơn trong ngành như về công nghệ, tài chính, thương hiệu... Trong các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó thì nguồn lực không bị cạn kiệt về số lượng, không giới hạn về chất lượng mới có thể giúp doanh nghiệp là nguồn lực con người. Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong 6 nguồn lực cơ bản là: thiết bị, công nghệ, thông tin, marketing, quản lý và con người. Nó là trung tâm chi phối các nguồn lực khác. Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta nói riêng và nền kinh tế thế giới đã có những bước chuyển biến rõ rệt, thị trường ngày càng được mở rộng, các doanh nghiệp bước vào hội nhập quan hệ vượt xa phạm vi lãnh thổ. Trước bối cảnh đó, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đang phải đầu tư máy móc và phát triển toàn diện con người để kịp theo sự phát triển vượt bậc của thế giới. Công ty phải con người là yếu tố chủ chốt làm nên chất lượng sản phẩm, tăng cường tham gia vào hoạt động quản lý, làm chủ thiết bị công nghệ, luôn phát huy sự sáng tạo và làm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Công ty đã đề ra các chỉ tiêu kế hoạch cho giai đoạn 2009 – 2013 : Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty trong giai đoạn 2009 – 2013. Đơn vị: 1000 đồng TT Các chỉ tiêu chủ yếu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Tổng doanh thu 3 568 644 4 758 192 8 564 746 11 895480 27 359604 2 Lợi nhuận trước thuế 2 255 259 3 382 889 6 742 550 9 439 570 18 879140 3 Thuế thu nhập phải nộp 631 473 947 209 1 887 914 2 643 080 5 286 160 4 Lợi nhuận sau thuế 1 623 786 2 435 680 4 854 636 6 796 490 13 592981 5 Thu nhập BQ. LĐ gián tiếp. LĐ trực tiếp. 3 500 3 000 4 200 3500 4 700 4 300 5 500 5000 6 800 5 950 6 Tổng số LĐ: - LĐ gián tiếp. - LĐ trực tiếp. 40 8 32 45 10 35 52 11 41 58 13 45 70 17 53 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Riêng về sử dụng lao động công ty đã đề ra các phương hướng sau: - Khắc phục những tồn tại trong cơ cấu lao động hiện tại, tạo lập cơ cấu mới năng động thích ứng với điều kiện thực tiễn để phát triển công ty. - Thực hiện các chính sách về vấn đề người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện để họ ổn định cuộc sống, yên tâm lao động sản xuất phục vụ cho lợi ích của họ và của công ty. - Đào tạo cho người lao động những kiến thức, kỹ năng tiến bộ và kỹ năng sử dụng máy móc, công nghệ hiện đại, tiên tiến. - Công tác tạo động lực cho người lao động thực hiện theo hướng công bằng, bình đẳng, nâng cao cơ sở vật chất, điều kiện lao động và nâng cao mức thu nhập cho người lao động để họ đảm bảo cuộc sống cho gia đình. Để có thể thực hiện được các mục tiêu, phương hướng phát triển đó chúng ta đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 3.2.1. Tăng cường khuyến khích vật chất, tạo động lực cho người lao động làm việc. 3.2.1.1. Hoàn thiện chế độ tiền lương. Tiền lương là đòn bẩy quan trọng góp phần nâng cao tính tích cực của người lao động. Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động cũng là hàng hoá và là đối tượng mua bán trên thị trường. Tiền lương là giá cả của sức lao động. Khi đã thừa nhận điều đó thì cần đổi mới căn bản nhận thức về tiền lương theo nguyên tắc của thị trường: “ Trên thị trường sức lao động và người sử dụng lao động phải tuân theo giá cả thị trường dưới tác động của quy luật giá trị, quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh ” . Tiềm năng lao động của người lao động là rất lớn và rất khác nhau ở mỗi người. Do đó, thù lao lao động đúng đắn và hợp lý sẽ có ý nghĩa cực kỳ to lớn đối với việc khai thác tiềm năng lao động. Khai thác đúng tiềm năng lao động không phải chỉ đem lại hiệu quả và sức cạnh tranh cao cho doanh nghiệp mà còn đem lại lợi ích kinh tế và tinh thần cho người lao động. Ngược lại, nếu khai thác không đúng phương pháp thì sẽ gây ra sự kìm hãm năng lực lao động của người lao động, đồng thời pháp luật cho phép người lao động đi tìm công việc khác ở doanh nghiệp khác nếu họ thấy khả năng phát triển ở đó là tốt hơn. Trong những năm qua công ty đã trả lương cho người lao động tuy đã khuyến khích được họ làm việc chăm chỉ nhưng vẫn chưa tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tìm tòi sáng tạo. Vì vậy, nghiên cứu chính sách lương bổng là để nhằm làm cho công ty có những biện pháp tốt hơn trước để có thể khuyến khích hơn nữa tinh thần làm việc, sáng tạo hơn nữa trong công việc. Để hoàn thiện chính sách lương bổng, công ty phải hoàn chỉnh việc xác định các hệ số lương, làm tốt các công tác thống kê đánh giá các tiêu chuẩn. Công ty cần có các chỉ tiêu cụ thể để phân chia các đối tượng khác nhau cho những hình thức trả lương khác nhau, từ đó đảm bảo lương được trả theo đúng hiệu quả của công việc mà công nhân viên thực hiện, đảm bảo tính công bằng cho mọi người trong công ty. Nội dung của cách tính tiền lương được quy định rõ trong văn bản của công ty. Trước đây, công ty trả lương theo thời gian cho cán bộ trong công ty bằng cách lấy mức lương tối thiểu nhân với hệ số lương. Cách tính này không khuyến khích được tinh thần làm việc và cống hiến của người lao động. Vì vậy, công ty cần điều chỉnh lại cách tính lương đối với cán bộ, lao động gián tiếp theo công thức sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo: giám đốc công ty, phó giám đốc kỹ thuật công thức tính lương : TL = TLCB + TLBS + K TLCB = H x TLmin. TLBS = TLBSBQ x K1 x K2. Trong đó: TL: Tiền lương của cán bộ. K: phụ cấp kiêm nhiệm. TLCB: Tiền lương cơ bản. H: hệ số lương. TLBS: Tiền lương bổ sung TLmin: tiền lương tối thiểu theo quy định(450 000 đồng) TLBSBQ: tiền lương bổ sung bình quân K1: Hệ số trách nhiệm. Giám đốc: K1 =3 Phó giám đốc kỹ thuật : K1 = 2 K2: Hệ số phụ cấp: K2 = 0 đến 1 tuỳ thuộc vào NSLĐ và LN hàng năm. Nếu NSLĐ hoặc LN <0 thì K2 = 0. - Đối với cán bộ công nhân viên thuộc hệ thống quản lý như kế toán thì tiền lương được tính như công thức trên nhưng có điểm khác biệt là : K2: Hệ số thi đua trong tháng của cán bộ, nó phụ thuộc vào xếp loại của công ty. Loại 1: K2 = 1; Loại 2: K2 = 0,8; Loại 3: K2 = 0,6. Bảng lương của một số cán bộ công nhân viên trong tháng 1/2008 của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm là: Bảng 3.2: Kế hoạch tiền lương của một số cán bộ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm tháng 10/2008. Đơn vị : 1000 đồng Chức danh H TLCB TLBSBQ K1 K2 TLBS K TL Giám đốc 4.99 2 246 610 4 1 2 440 200 4 886 Phó giám đốc 3.27 1 472 400 3 1 1 200 150 2 822 Kế toán 2,96 1 332 550 2 1 1 100 120 2 552 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Theo cách tính mới này, bộ phận lãnh đạo muốn tăng thu nhập của mình phải làm cho công ty hoạt động có lãi thông qua việc tăng năng suất lao động. Còn các lao động gián tiếp khác thì phải nỗ lực làm việc để mọi người trong công ty xếp vào loại 1. Có như vậy thì thu nhập của bộ phận lao động gián tiếp này mới được tăng lên. Sự tăng lên này là sự biểu hiện của thái độ làm việc và cống hiến của họ cho công ty. Đối với lao động trực tiếp, công ty chọn hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể. Hình thức này tuy đã có tác dụng khuyến khích mọi người lao động làm việc tích cực hơn nhưng còn có nhược điểm là chưa phân rõ mức độ đóng góp của mỗi người. Vì vậy, công ty cần điều chỉnh theo công thức sau: TC = ĐG * Q tt TLNC = TC/ ngày công toàn tổ TL = TLNC * số ngày công *Ti. Trong đó: TC: Tiền công của cả tổ. TLNC: Tiền lương ngày công. ĐG: Đơn giá. TL : Tiền lương của mỗi người. Q tt : Số lượng sản phẩm thực tế. Ti : Hệ số đóng góp của lao động i. Ti : Tỉ lệ thuận với mức độ lành nghề của lao động. Có 3 loại như sau: Loại 1: Tay nghề vững, áp dụng phương pháp làm việc tiên tiến chấp hành chỉ đạo của cấp trên, đảm bảo kết quả của cả tập thể, năng suất lao động có tính trội. Loại này có Ti = 1.5 Loại 2: Công nhân bảo đảm ngày giờ công sản xuất, chấp hành phân công lao động, đạt năng suất lao động đã đề ra. Ti = 1.3 Loại 3: Công nhân không đảm bảo ngày công, chưa chấp hành quy chế lao động. Ti = 1.0. Với chỉ tiêu này ta có thể tính lại tiền lương cho 6 người trong tổ đứng máy trong tháng 10/2008 của công ty như sau: TC = 13 754 000 đồng. TCNC = 91 086 đồng. Bảng 3.3: Dự báo tiền lương của tổ máy của công ty tháng 10/2008 theo cách tính mới. Đơn vị: đồng. tt Họ và tên Số ngày công Ti Phương pháp tính cũ (1) Phương pháp tính mới (2) Chênh lệch (%) (3)=(2)/(1)*100 1 Nguyễn Việt Tiến 25 1.5 2 277 152 3 415 728 150 2 Nguyễn Thành Luân 24 1.3 2 186 064 2 841 883 130 3 Trần Văn Hà 26 1.0 2 368 236 2 368 236 100 4 Nguyễn Việt Dũng 26 1.3 2 368 236 3 078 707 130 5 Nguyễn Hải An 25 1.0 2 277 152 2 277 152 100 6 Phạm Xuân Tùng 25 1.5 2 277 152 3 415 728 150 7 Tổng tiền lương 151 13 754 000 17 397 434 126 Ta thấy rằng công thức tính mới phản ánh đúng thực tế sự đóng góp của người lao động trong tổ đóng gói sản phẩm. Người nào có hệ số đóng góp lớn thì sẽ được nhận lương nhiều và ngược lại ai không tham gia tích cực vào sản xuất thì lương không cao. Công ty không chọn hệ số Ti >1 vì nếu những người nào không cố gắng thì tiền lương sẽ không bị thấp đi và những ai cố gắng sẽ được lương cao hơn. Làm như vậy thì người lao động sẽ cảm thấy mình đang được công ty ưu đãi ngay cả khi mình làm việc không thực sự chăm chỉ. Và do đó họ sẽ cảm thấy mình phải cố gắng hơn. Mặt khác, cách tính lương mới có ưu điểm hơn so với cách tính lương trước là: theo cách tính trước thì những người làm việc tính cực nhiều khi cũng được nhận cùng số tiền lương với người làm việc thiếu tích cực hơn họ.Ví dụ: trước kia anh Tùng và anh An cùng làm 25 ngày công và được hưởng cùng một số tiền 2 277 152 đồng tuy rằng anh tùng làm việc có hiệu quả hơn anh An. Nhưng nay thì anh Tùng được hưởng lương cao hơn anh An và cao hơn tiền lương trước kia do có tính đến hệ số đóng góp. Vì những lý do trên, công thức này rất được người lao động chấp nhận và sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều trong việc khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động trong công ty. 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ tiền thưởng. Ngoài tiền lương thì tiền thưởng cũng đóng vai trò rất lớn là động lực thúc đẩy người lao động tiến lên. Tiền thưởng sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhập và đây là khoản thu nhập khuyến khích người lao động có hiệu quả hơn rất nhiều so với sự tác động của tiền lương. Thời gian qua, công ty đã đưa ra các chỉ tiêu thưởng cho người lao động theo % tiền lương. Chỉ tiêu này đã gặp phải vấn đề là người lao động không biết dựa vào tiêu chuẩn nào để đánh giá công việc của mình đã đạt yêu cầu để thưởng hay chưa? Vì vậy, trong giai đoạn tới công ty cần đưa ra các chỉ tiêu thưởng cụ thể như sau: Thưởng về năng suất lao động khi đạt các yêu cầu : - Hoàn thành tốt khối lượng sản xuất, định mức thời gian, khối lượng công việc. - Hoàn thành vượt mức công việc được giao Chất lượng lao động: Dựa vào yêu cầu về tiêu chuẩn quy định, số lượng, chất lượng..có các loại: - Chất lượng tốt: 10 điểm - Chất lượng khá: 5 điểm - Chất lượng trung bình: 1 điểm. Ngày công lao động: - Làm việc > 26 ngày/ tháng đạt 10 điểm - Làm việc từ 22- 26 ngày/ tháng đạt 5 điểm - Làm việc dưới 22 ngày / tháng đạt 1 điểm Dựa vào các chỉ tiêu này đội ngũ lao động sẽ thấy được sự rõ ràng trong cách tính tiền thưởng, sẽ biết được mình làm việc như hiện tại thì có được xét thưởng không? Và từ đó họ sẽ phải phấn đấu hơn nữa để đáp ứng được yêu cầu của công ty và để góp phần tăng thêm thu nhập từ tiền thưởng họ nhận được. Để có thể thực hiện tốt được giải pháp này thì công ty phải phối hợp với các tổ trưởng và xưởng trưởng trong việc kiểm tra, theo dõi và đánh giá chặt chẽ đối với mỗi người lao động.Từ đó mới có thể đưa ra kết quả chính xác cho từng người lao động để cho họ phần thưởng xứng đáng. Mỗi người công nhân cũng phải tự giác làm việc không đợi đến lúc thúc dục mới làm.Trong công ty cũng nên tạo môi trường làm việc trong sạch và thoải mái cho mọi người được phát huy khả năng của mình. Thực hiện giải pháp tăng tiền lương và tiền thưởng cho người lao động trong công ty sẽ đem lại những hiệu quả như sau: - Tất cả mọi người trong công ty sẽ được động viên khích lệ tinh thần làm việc và họ sẽ làm việc tích cực hơn, có hiệu quả hơn. Nhờ đó làm tăng năng suất lao động và tăng doanh thu cho công ty trong những năm tới. Cụ thể năm 2009 doanh thu tăng từ 2 379 096 nghìn đồng lên 3 568 644 nghìn đồng, năm 2010 có thể đạt tới 5 234 011 nghìn đồng. - Đối với bản thân người lao động khi thu nhập bình quân tăng từ 2.5 triệu năm 2008 lên 2.8 triệu năm 2009 lên 3.5 triệu năm 2010 họ sẽ thấy phấn khởi và sẽ làm việc tích cực, sáng tạo và thêm gắn bó với công ty. - Đối với lao động gián tiếp ở các phòng khi đồng lương của họ tăng lên thì đồng nghĩa với việc họ sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty, tức là họ góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty trong giai đoạn tới. Do đó năm 2008 lợi nhuận là 541 264 000 đồng thì sang 2009 có thể đạt 1 082 528 nghìn đồng, năm 2010 đạt 1 623 792 nghìn đồng Do đó việc tăng tiền lương, thưởng cho người lao động là biện pháp quan trọng hàng đầu để giúp công ty có thể phát triển nhanh chóng và vững chắc trong tương lai. 3.2.2. Xây dựng định mức lao động cho các tổ sản xuất trong công ty. Để người lao động hoàn thành công việc của mình tốt hơn và để công ty thuận lợi hơn trong việc sử dụng lao động, công ty cần phải xây dựng định mức lao động cho các tổ sản xuất trong công ty. Bảng 3.4: Định mức lao động cho các tổ sản xuất trong giai đoạn 2009 – 2013 của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Tên tổ Chỉ tiêu Tổ phế Làm được 300 kg phế trong một ngày Tổ máy Cho máy sản xuất được 450 kg nhựa/ ngày Tổ đóng gói sản phẩm Quấn được 60 bó Gioăng / 1 tiếng hoặc dập 40 kg đệm cola/ 1 tiếng Khi đã xây dựng định mức lao động, các tổ sản xuất sẽ được đánh giá kết quả hoàn thành công việc so với định mức đã đặt ra. Và như vậy các tổ sẽ phải làm việc tích cực hơn, có ý thức trách nhiệm hơn. Thực hiện định mức lao động làm cho thời gian lãng phí của người lao động được giảm xuống và thời gian làm việc bình quân trong ngày của người lao động được tăng lên. Bảng 3.5: Kế hoạch số giờ làm việc bình quân trong ngày trong giai đoạn 2009 – 2013 của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Đơn vị: giờ/ngày Chỉ tiêu Số giờ làm việc thực tế bình quân/ngày Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Các phòng 7.2 7.4 7.7 7.9 8.0 Tổ phế 7.0 7.2 7.6 7.8 8.0 Tổ máy 7.5 7.6 7.7 7.8 8.0 Tổ đóng gói sp 7.4 7.6 7.8 7.9 8.0 3.2.3. Phân công, bố trí, sắp xếp lao động từ các phòng đến tổ sản xuất Trong xã hội mỗi người một vẻ, ngoài sự khác nhau về khuôn mặt còn có sự khác nhau về tính cách và suy nghĩ. Vì vậy, muốn phát huy con người ta phải có cách dùng hợp với cá tính, tố chất từng người. Nếu có 2 người 1người mạnh về cơ bắp, 1 người khéo tay thì chọn người cơ bắp làm việc nặng nhọc, người khéo tay làm việc đòi hỏi tỉ mỉ. Ngược lại sẽ gây ra sự khó khăn và không mang lại hiệu quả. Trong công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm cũng vậy, cũng có những người có tay nghề thấp, và cũng có những người có tay nghề cao. Họ phải được bố trí hợp với trình độ tay nghề của mình thì mới phát huy được tài năng và mang lại hiệu quả cho công ty. Thời gian qua công ty đã bố trí chưa hợp lý đối với người lao động. Công ty đã cho lao động bậc 6/7 làm đóng gói sản phẩm và lao động bậc 4/7 đứng máy. Như vậy, người bậc 6/7 có thể hoàn thành tốt công việc nhưng người bậc 4/7 sẽ gặp khó khăn trong việc điều khiển máy móc phức tạp vượt qua trình độ của mình. Và do đó sẽ gây ảnh hưởng đến công việc chung và làm lãng phí công sức của người lao động khác. Vì vậy, trong thời gian tới đây công ty cần có sự bố trí lại sự không hợp lý này. Công ty phải cho người thợ bậc 6/7 đứng máy, thợ bậc 4/7 xuống đóng gói sản phẩm. Tất cả mọi bộ phận khác đã hợp lý thì giữ nguyên. Làm như vậy toàn bộ hoạt động của công ty sẽ suôn sẻ hơn, công nhân được làm đúng tay nghề, đúng vị trí của mình.Họ sẽ phát huy được tài năng , sẽ có niềm vui và từ đó họ sẽ làm tăng năng suất lao động và gây ảnh hưởng tốt tới người khác. Do đó, dùng người đúng chỗ sẽ tạo hạnh phúc cho mình và cho người khác. Trong thời gian tới công ty cũng cần lập thêm những phòng chức năng khác như phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế hoạch thay cho phòng tài vụ, phòng đầu tư Các phòng này cũng phải bố trí nhân sự thật hợp lý. Chúng ta có thể bố trí như sau: Bảng 3.6: Bố trí sắp xếp lao động ở các phòng trong giai đoạn tới của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Phòng Chức danh công việc Số lượng Nhiệm vụ Tổ chức lao động Trưởng phòng 1 - Phụ trách chung. - Quản lý công tác cán bộ Phó phòng 1 - Phụ công tác lương, các chế độ chính sách, công tác lao động. Nhân viên 3 - Giúp đỡ trưởng, phó phòng trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ. - Thống kê, tổng kết về cán bộ công nhân viên, thực hiện công tác tuyển dụng. - Phụ trách BHXH, BHYT Phòng tài chính - kế hoạch Trưởng phòng 1 - Phụ trách chung. - Quản lý về công tác vốn. - Phụ trách chung về tài chính. Phó phòng 3 - 1 phụ trách tài chính kế hoạch. - 1 phụ trách thanh toán các khoản công nợ. - 1 phụ trách thanh quyết toán với ngân hàng. Nhân viên 5 - Giúp đỡ trưởng, phó phòng. - Tham gia thực hiện các công tác thống kê, kế hoạch, công tác vốn. Phòng đầu tư Trưởng phòng 1 - Phụ trách chung Phó phòng 2 Tham gia các dự án đầu tư Nhân viên 9 Giúp đỡ trưởng, phó phòng, tham gia các dự án đầu tư. 3.2.4. Tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ lãnh đạo trong công ty. Trong bất cứ tổ chức nào năng lực của người quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nhà lãnh đạo có năng lực cao, hiểu rõ nhân viên của mình thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được thành tựu đáng kể và người lãnh đạo đó là người thành công trong công việc của mình. Vì vậy, việc nâng cao trình độ quản lý và nâng cao năng lực cho người lãnh đạo là một vấn đề cần thiết. Đó là việc nâng cao các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý con người và các yếu tố của quá trình sản xuất Không chỉ người lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp mới cần học hỏi, nâng cao kỹ năng mà những người cán bộ công nhân viên cũng phải học hỏi, trau dồi kinh nghiệm. Bởi vì, con người luôn là nhân tố quyết định, một khi con người không có đủ trình độ thì dù máy móc có hiện đại đến đâu, nguồn lực có mạnh thế nào đi chăng nữa thì doanh nghiệp cũng không thể tồn tại và phát triển bền vững được. Cán bộ công nhân viên phải nhận thức và thấu hiểu được định hướng và tầm nhìn của công ty, họ phải biết được công ty mình sẽ phát triển như thế nào, theo mục tiêu gì? Khi họ hiểu được những điều đó thì họ sẽ nỗ lực theo đổi các mục tiêu đã đề ra. Họ hiểu rằng tương lai của công ty cũng là tương lai của họ. Hơn nữa họ có vai trò quan trọng trong định hướng phát triển của doanh nghiệp. Không có công ty nào ngay từ đầu đã tuyển được đội ngũ nhân viên giỏi, có đầy đủ trình độ, chuyên môn tay nghề cao phù hợp với yêu cầu công việc. Vì vậy, công ty phải chủ động hơn nữa trong việc tạo dựng nguồn nhân lực cao cấp, tạo dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp từ chính những nguồn lực của mình. Trong giai đoạn sắp tới để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, hàng năm công ty cần đầu tư cho đội ngũ quản trị của mình đi học thêm các lớp quản trị các nhân tố sản xuất, quản trị doanh nghiệp và cả quản trị con người. Công tác đào tạo cần xác định được nhu cầu đào tạo của lao động dựa trên nguyện vọng của họ và nhu cầu thực tế của công ty. Công ty cũng cần xây dựng chương trình đào tạo theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3.1: Kế hoạch chương trình đào tạo trong giai đoạn 2009–2013. Lựa chọn phương tiện đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định chi phí đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Chọn phương pháp đào tạo Công ty căn cứ vào bản mô tả công việc sẽ biết được cần phải đào tạo những kỹ năng gì cho người lãnh đạo, và công ty cũng cần phải xem xét, cân nhắc xem nên lựa chọn hình thức nào khả thi và ít tốn kém chi phí nhất. Là một công ty có quy mô còn nhỏ, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm chưa thành lập bộ phận riêng về lĩnh vực nhân sự. Từ trước tới nay vấn đề nhân sự đang thuộc trách nhiệm lớn của giám đốc doanh nghiệp. Khi công việc sản xuất, kinh doanh ngày càng phát triển như hiện nay, giám đốc công ty phải quan tâm đến rất nhiều công việc vì thế cần thiết phải thành lập bộ phận nhân sự giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực này. Người lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty cũng phải nâng cao trình độ, khả năng sử dụng người lao động để họ làm việc theo ý mình. Sau đây là một số phương pháp đào tạo mà công ty áp dụng để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo, cán bộ công nhân viên công ty trong giai đoạn tới: Bảng 3.7: Đối tượng đào tạo được áp dụng cho cán bộ lãnh đạo trong công ty giai đoạn 2009 – 2013. Đối tượng Kỹ năng cần đào tạo Hình thức Dự kiến chi phí Giám đốc -Khả năng lãnh đạo -Quản trị doanh nghiệp - Tiếng anh giao tiếp Cử đi học 2 triệu đồng/ khoá Phó giám đốc kỹ thuật -Khả năng sử dụng máy hiện đại -Chuyển giao, đổi mới công nghệ. Cử đi học Mời chuyên gia 1.5 triệu/ khoá 5 triệu / lần Xưởng trưởng - Quản lý con người - Quản trị sản xuất Cử đi học 1 triệu/ khoá Trưởng phòng vật tư Quản trị nguyên vật liệu Cử đi học 500 000 / khoá Kế toán - Khả năng tin học, kế toán văn phòng. - Quản lý tài chính Tự học Cử đi học 600 000/ khoá Sau mỗi khoá đào tạo công ty đánh giá kết quả đạt được bằng các chỉ tiêu sau: Tổng chi phí đào tạo Tổng số học viên Chi phí trung bình cho mỗi học viên: Đánh giá mức độ đầu tư cho 1 học viên: Chi phí trung bình = -Thời gian thu hồi vốn : chỉ tiêu này để so sánh hiệu quả các chương trình đào tạo: thời gian thu hồi vốn càng cao thì hiệu quả càng cao và ngược lại. Lợi nhuận sau thuế Tổng chi phí đào tạo Thời gian thu hồi vốn = Năng suất lao động: Dùng để so sánh kết quả trước và sau đào tạo: Lợi nhuận sau thuế hàng năm Tổng số lao động Năng suất lao động = Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh công ty có thể dễ dàng tính được các chỉ tiêu trên và qua đó công ty có thể biết được hiệu quả của chương trình đào tạo nâng cao nhận thức cho đội ngũ lao động của mình như thế nào. 3.2.5. Xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động trong công ty. Hiện nay công ty mới chỉ chú trọng tới nguồn lao động hiện tại có đủ thực hiện công việc của công ty hay không mà chưa chú ý đến xây dựng kế hoạch lao động dài hạn trong khi nó là cơ sở nền tảng dài hạn của doanh nghiệp. Kế hoạch lao động dài hạn để phục vụ cho chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch lao động dài hạn còn là để đảm bảo duy trì một đội ngũ lao động không thừa, không thiếu, đáp ứng được yêu cầu công việc và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có hiệu quả. Thực chất việc xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động cũng chính là việc hoạch định nhân sự cho doanh nghiệp. Công việc hoạch định là công việc đầu tiên của hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Đó là quá trình xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ. Xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động rất quan trọng vì nó không những định hướng phát triển lao động trong tương lai mà còn giúp nhân viên có thêm niềm tin đối với hoạt động của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định nhân sự của doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh chịu sự tác động của môi trường vĩ mô (đường lối, chính sách,chế quản lý của nhà nước, điều kiện chính trị, văn hoá- xã hội, trình độ bộ khoa học- kỹ thuật) và môi trường vi mô (yếu tố nội tại trong doanh nghiệp). Hoạch định nhân sự trải qua bốn bước: Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng về lao động. Để xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động, công ty phải dự báo được nhu cầu nhân sự trong tương lai cũng như dự báo về khả năng sẵn có của nguồn cung lao động. Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu lao động như phương pháp phân tích dựa vào nhu cầu tuyển dụng lao động của công ty trong các thời kỳ trước, phương pháp xác định nhu cầu dựa vào sản lượng và định mức thời gian sản xuất. Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm dự báo nhu cầu lao động cho các tổ trong xưởng dựa vào phương pháp xác định dựa trên sản lượng và định mức thời gian sản xuất sản phẩm . Phương pháp này có 2 bước như sau: Bước1: Xác định lao động cho từng tổ sản xuất theo công thức: Qi x ti Ti Ni = Trong đó: Qi: Sản lượng sản phẩm loại i Ni: Lượng lao động cho từng tổ. ti: Định mức thời gian cho 1 sản phẩm. Ti: Thời gian làm việc theo chế độ năm của 1 lao động (270 ngày hay 2160 giờ). Bước 2: Tổng hợp lại cho các tổ: N = Cụ thể trong giai đoạn 2009- 2013 công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm sẽ dự báo nhu cầu nhân sự như sau: Bảng 3.8 : Dự báo sản lượng sản phẩm trong giai đoạn 2009 -2013 của các tổ sản xuất của công ty. Tên tổ Qi (kg) ti (phút/kg) Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổ phế 77 760 90 720 90 720 116 640 129 600 10 Tổ máy 60 480 60 480 69 120 69 120 86 400 15 Tổ đóng gói sp 351 771 388 880 481 371 518 400 610 971 7 Dựa vào bảng trên chúng ta có nhu cầu nhân sự của công ty trong giai đoạn 2009 - 2013 tới như sau: Bảng 3.9: Dự báo nhu cầu lao động của các tổ sản xuất trong giai đoạn 2009 – 2013 của công ty. Tên tổ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổ phế 6 7 7 9 10 Tổ máy 7 7 8 8 10 Tổ đóng gói sp 19 21 26 28 33 Tổng 32 35 41 45 53 Bước 2 : Tính toán khả năng lao động sẵn có: Dựa vào việc thống kê, đánh giá đội ngũ lao động hiện có về số lượng, chất lượng Có 3 trường hợp xảy ra: - cung = cầu: cân bằng - cung > cầu: thừa lao động - cung < cầu: thiếu lao động Bước 3 : Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện: Thiếu lao động: - Thiếu số lượng: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ ngoài. - Thiếu chất lượng: Bố trí, sắp xếp, đào tạo Thừa lao động: Hạn chế tuyển dụng. Giảm giờ làm Theo dự báo nhu cầu nhân sự cho giai đoạn tới công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm cần phải tuyển thêm lao động. Bảng 3.10: Số lao động trực tiếp được tuyển dụng thêm trong giai đoạn 2009- 2013 của công ty. Tên tổ Số lao động hiện có (5/2008) Số lao động cần tuyển thêm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổ phế 3 3 1 0 2 1 Tổ máy 6 1 0 1 0 2 Tổ đóng gói sp 16 3 2 5 2 5 Tổng 25 7 3 6 4 8 Đối với nhu cầu tuyển lao động gián tiếp, công ty dựa vào yêu cầu của thực tế hiện tại với kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong giai đoạn tới để tuyển dụng. Trong giai đoạn 2008- 2010 công ty sẽ tuyển dụng lao động gián tiếp để phục vụ cho công tác của các phòng ban. Theo sự bố trí,sắp xếp công việc, công ty sẽ tuyển dụng lao động gián tiếp đến lúc nào đủ chỉ tiêu và yêu cầu công việc của công ty. Bảng 3. 11: Số lao động gián tiếp được tuyển dụng trong giai đoạn 2009- 2013 của công ty. Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng LĐ gián tiếp 8 10 11 13 17 Bước 4 : Kiểm soát và đánh giá: Mục đích là kiểm tra lại việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự , đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh cho phù hợp. Sơ đồ 3.2: Quy trình xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động trong công ty. Như vậy, việc xây dựng kế hoạch dài hạn cho lao động giúp công ty có định hướng rõ hơn trong việc điều chỉnh lao động. Qua kế hoạch này, công ty cũng dễ dàng hơn trong việc quản lý và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả nhất. KẾT LUẬN Trong những năm qua công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã thực sự quan tâm tới vấn đề xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng, có hiệu quả đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc đầu tư nâng cao chất lượng các hoạt động quản trị. Trong thực tế công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể góp phần tạo nên sự phát triển liên tục của công ty cho tới ngày hôm nay. Tuy vậy, công tác sử dụng lao động tại công ty vẫn tỏ ra còn có những hạn chế nhất định. Trong thời gian tới công ty cần tiếp tục đầu tư hơn nữa cho công tác này để ngày càng hoàn thiện hơn, qua đó mà nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn công ty .Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là một vấn đề phức tạp, và khoá luận tốt nghiệp của em chỉ nêu ra những vấn đề có tính khái quát ở công ty. Do trình độ còn hạn chế nên khoá luận tốt nghiệp của em chưa đi sâu vào các giải pháp để giải quyết vấn đề khó khăn của công ty. Vì vậy em mong nhận được sự đóng góp và giúp đỡ của các thầy cô giáo để khoá luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin được cảm ơn thầy PGS.TS Lê Văn Tâm và công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai lâm đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này! Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân Giáo trình quản trị nhân lực.Nhà xuất bản lao động xã hội Trường Đại học kinh tế quốc dân. 2.Phạm Thành Nghị - Vũ Hoàng Ngân. Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam- Một số vấn đề lý luận và thực tiễn. NXB Khoa học – xã hội 2004 3.Ths. Đinh Đăng Định – Một số vấn đề về lao động, việc làm và đời sống người lao động ởViệt Nam hiện nay. NXB lao động 2004 4.NXB Hà Nội 1999- Nhân sự chìa khoá thành công . 5.TS. Nguyễn Ngọc Hiến -.Quản trị kinh doanh. NXB lao động - Học viện hành chính quốc gia. 6.PGS.TS. Lê Văn Tâm - TS.Ngô Kim Thanh . Giáo trình quản trị doanh nghiệp. NXB lao động- xã hội 2004 7.Các tài liệu của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 8.Luận văn các khoá trước. MỤC LỤC