Đề tài Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng số 2

iÓm tra chÊt l­îng d©y an toµn X©y dùng l¾p ®Æt c¸c thiÕt bÞ b¶o vÖ Kh¸m søc kháe cho ng­êi lao ®éng HuÊn luyÖn kü thuËt ATL§ cho ng­êi L§ Mua s¾m trang thiÕt bÞ b¶o hé lao ®éng Thñ tôc kiÓm ®Þnh xin cÊp giÊy phÐp c¸c m¸y, thiÕt bÞ, vËt t­ (Nguån: phßng tæng hîp) Do ®Æc ®iÓm ngµnh nghÒ s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty ®ßi hái tÝnh cÊp thiÕt cña an toµn vµ b¶o vÖ lao ®éng. V× vËy C«ng ty th­êng xuyªn phèi hîp víi c¸c c¬ quan tæ chøc y tÕ xem xÐt c¸c yÕu tè cã h¹i trong m«i tr­êng lao ®éng ®Ó theo dâi t×nh h×nh bÖnh tËt cña ng­êi lao ®éng; ®Ò xuÊt víi ng­êi sö dông lao ®éng vÒ c¸c biÖn ph¸p ch¨m sãc søc kháe cña ng­êi lao ®éng. H»ng n¨m C«ng ty cã tæ chøc h­íng dÉn cho ng­êi lao ®éng häc tËp vµ mäi néi quy an toµn vµ vÒ sinh lao ®éng. Tất cả các nhân viên của Công ty trước khi tham gia vào công việc đều được huấn luyện về an toàn và bảo hộ lao động. Tất cả các nội quy, qui trình, quy phạm an toàn và bảo hộ lao động được Công ty xây dựng trên cơ sở phân tích các yếu tố điều kiện lao động để tìm ra các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và ngăn ngừa tai nạn lao động. C«ng t¸c an toµn vµ vÖ sinh lao ®éng ®­îc C«ng ty tiÕn hµnh nh­ trong s¬ ®å 3. Nh×n chung ®iÒu kiÖn lao ®éng t¹i c¸c n¬i s¶n xuÊt trùc tiÕp cña C«ng ty cßn nÆng nhäc, g©y ®éc h¹i nguy hiÓm cho ng­êi lao ®éng do th­êng xuyªn lµm viÖc ngoµi trêi, trªn cao, thËm trÝ ë trong hÇm s©u, Do vËy ¶nh h­ëng ®Õn ®é an toµn cña ng­êi lao ®éng, ¶nh h­ëng trùc tiÕp tíi søc kháe cña ng­êi lao ®éng. V× vËy C«ng ty ®· cã c«ng t¸c an toµn vµ b¶o hé lao ®éng cho ng­êi lao ®éng. Gi¸m ®èc C«ng ty th«ng b¸o tíi c¸c ®¬n vÞ trùc thuéc vÒ viÖc trang thiÕt bÞ b¶o hé lao ®éng cho ng­êi lao ®éng; tõ ®ã c¸c c¸n bé qu¶n lý ¬ c¸c ®¬n vÞ ®Õn c¸c nh©n viªn vÒ trang bÞ b¶o hé cho c«ng nh©n lao ®éng trùc tiÕp s¶n xuÊt, c«ng nh©n gi¸n tiÕp, Mçi c«ng nh©n viªn tham gia trùc tiÕp s¶n xuÊt ®­îc trang bÞ b¶o hé lao ®éng nh­ quÇn ¸o b¶o hé, giÇy dÐp, mò,víi gi¸ trÞ kho¶ng 350 ngh×n ®ång mét bé. §èi víi nh÷ng lao ®éng lam viÖc t¹i hiÖn tr­êng lao ®éng th× ®­îc trang bÞ thªm c¸c ph­¬ng tiÖn b¶o hé c¸ nh©n nh­: mò cøng b¶o hé, d©y an toµn, mÆt n¹ hµn ®iÖn, l­íi ch¾n an toµn,Vµ c¸c ph­¬ng tiÖn trang bÞ an toµn kh¸c tïy theo tõng lo¹i c«ng viÖc. Công ty đã trang bị máy móc thiết bị có tác dụng che chắn, bảo vệ; những nơi làm việc nguy hiểm có đèn thông báo. Trong nh÷ng n¨m qua chi phÝ cho viÖc mua s¾m c¸c ph­¬ng tiÖn b¶o hé cña C«ng ty ngµy cµng t¨ng. §iÒu nµy mét mÆt ®· lµm gi¶m hiÖu qu¶ kinh doanh cña C«ng ty; nh­ng nã l¹i lµm t¨ng tÝnh an toµn cho ng­êi lao ®éng, ng­êi lao ®éng sÏ an t©m h¬n khi lµm viÖc, lµm t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng ,tõ ®ã mµ hiÖu qu¶ kinh doanh ®­îc t¨ng lªn. Do vËy sè lao ®éng bÞ tai n¹n t­¬ng ®èi thÊp trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y. Bảng 2.4 cho thấy điều đó. Bảng 2.5: Báo cáo tình hình tai nạn của Công ty Đơn vị: người Năm Số người bị tai nạn lao động Mức độ nguy hiểm Bị thương tật Tử vong 2006 4 4 0 2007 2 2 0 2008 3 3 0 (Nguồn: phòng tổng hợp) Bệnh nghề nghiệp mà công nhân thường mắc phải là bệnh đau mắt hột và bệnh viêm mũi dị ứng. Đây là các bệnh chủ yếu do bụi gây nên. Bảng 2.6: Tình hình sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của công nhân viên Đơn vị: người Chỉ tiêu/ Năm 2006 2007 2008 A: Sức khỏe Tổng số người được khám 463 468 446 -Sức khỏe loại I 296 347 243 -Sức khỏe loại II 131 88 178 -Sức khỏe loại III 34 32 24 -Sức khỏe loại IV 2 1 1 B: Các bệnh nghề nghiệp -Đau mắt hột 163 102 147 -Viêm mũi dị ứng 51 74 62 Sức khỏe loại I: Rất khỏe Loại II: Khỏe Loại III: Trung bình Loại IV: Yếu Loại V: Rất yếu (Nguồn: phòng y tế) Ngoài việc trang bị các phương tiện bảo hộ cho người lao động thì Công ty còn chú ý tới việc tổ chức kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị định kỳ. Tổ chức thử nghiệm các thiết bị an toàn, phương tiện bảo vệ cá nhân trước khi đưa vào sử dụng. Thực hiện đầy đủ các biện pháp kỹ thuật an toàn theo các quy phạm kỹ thuật an toàn lao động hiện hành để phòng ngừa tai nạn lao động trên công trình. 2.2.7. Công tác đánh giá người lao động Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty có những biện pháp để kiểm soát đánh giá thường xuyên trình độ năng lực của lao động. Vì thế công tác đánh giá người lao động là một khâu quan trọng có vai trò cơ bản trong hoạt động quản trị nhân lực, là cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Đánh giá người lao động là cách thức dùng các công cụ đánh giá trên cơ sở các yêu cầu công việc để xem xét người lao động có hoàn thành công việc hay không và hoàn thành ở mức nào. Từ đó các cán bộ quản lý ở từng bộ phận sẽ biết rõ năng lực và trình độ của người lao động; để có cách thức đối xử phù hợp nhằm khuyến khích những lao động hoàn thành nhiệm vụ và khen thưởng đối với những lao động có thành tích xuất sắc; đồng thời xử phạt những lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ và những lao động gây nên tổn thất cho Công ty. Công tác đánh giá nhân sự được Công ty làm thường xuyên hàng tháng dựa vào sự ghi chép có xác nhận của quản lý các cấp. + Đối với những lao động trực tiếp: Công ty sẽ xây dựng một số tiêu chí đánh giá chuyên môn kỹ thuật nhằm phân loại người lao động thành các nhóm có trình độ chuyên môn khác nhau. Dựa vào trình độ tay nghề, thâm niên công tác, năng lực để phân loại và xếp lương theo bậc thợ. + Đối với những lao động gián tiếp: Lao động tự nhận xét, tham gia góp ý và ghi phiếu phân loại. Người đứng đầu đơn vị sẽ tham khảo ý kiến góp ý để đánh giá lao động. Từ đó xếp loại và bình xét lao động nhưng phải được sự đồng ý của lãnh đạo cấp trên. + Đối với những người giữ chức vụ lãnh đạo: Việc đánh giá nhân sự được thực hiện theo phân cấp quản lý. Việc đánh giá này căn cứ vào kết quả hoạt động của đơn vị, trách nhiệm, năng lực quản lý của lãnh đạo thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty. Đối với ban Giám đốc thì việc đánh giá dựa vào các tiêu chí: năng lực của bản thân, tinh thần trách nhiệm đối với công việc, có uy tín, tính sáng tạo cao, khả năng làm việc độc lập, khả năng phân tích và giải quyết vấn đề Hình thức đánh giá xuất phát từ hoạt động thực tế và do cấp lãnh đạo đánh giá và được công khai trước khi đưa lên cấp trên. 2.3. Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty giúp ta có cái nhìn khái quát về tình hình sử dụng lao động để từ đó thấy được biến động của năng suất lao động. Và là cơ sở để tìm ra nguyên nhân của những tồn tại. Thông qua đó mà tạo thuận lợi cho Công ty tìm ra các giải pháp thích hợp để khắc phục những tồn tại, hạn chế, đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao hơn. 2.3.1. Hệ số sử dụng lao động Bảng 2.7: Sử dụng lực lượng lao động Chỉ tiêu/ Năm 2004 2005 2006 2007 2008 1.Hệ số có mặt 0.95 0.96 0.96 0.98 0.97 2.Hệ số vắng mặt 0.045 0.047 0.052 0.038 0.031 3.Hệ số được giao việc 1 0.98 0.95 0.99 0.98 4.Hệ số giao việc đúng 0.962 0.954 0.935 0.971 0.976 5.Hệ số sử dụng LĐ hiên có (5=1*3*4) 0.914 0.898 0.853 0.942 0.928 (Nguồn: phòng tổng hợp) Hệ số sử dụng lao động là chỉ tiêu phản ánh trình độ sử dụng lao động và là chỉ tiêu quan trọng góp phần không nhỏ vào việc đánh giá hiệu quả lao động tại Công ty. Hệ số sử dụng lao động = Hệ số có mặt x Hệ số được giao việc x Hệ số giao đúng việc. Trong đó: Hệ số có mặt = số lao động có mặt nơi làm việc/ tổng số lao động hiện có. Hệ số được giao việc = số lao động được giao việc/ số lao động có mặt nơi làm việc. Hệ số được giao đúng = số lao động được giao đúng việc/ số lao động được giao việc. Hệ số vắng mặt = số lao động vắng mặt nơi làm việc/ tổng số lao động hiện có. Theo số liệu ở bảng 2.6 ta thấy hệ số có mặt của người lao động tại nơi làm việc khá cao từ 0.95- 0.98, hệ số vắng mặt lại rất thấp từ 0.31- 0.52. Điều này cho thấy quy chế kỷ luật của Công ty khá là chặt chẽ, người lao động có ý thức tổ chức kỷ luật lao động tốt, nghiêm chỉnh chấp hành các qui định của Công ty. Hệ số được giao việc cũng rất cao từ 0.95- 1. Chứng tỏ hầu hết người lao động đến Công ty đều được giao việc đúng giờ, không có tình trạng phải chờ việc. Còn hệ số giao đúng việc đạt từ 0.935- 0.976 nghĩa là hầu hết người lao động được làm việc đúng chuyên môn nghiệp vụ đào tạo. Điều này chứng tỏ Công ty luôn bố trí sắp xếp đúng người đúng việc. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng lao động có hiệu quả. Hơn nữa hệ số sử dụng lao động hiện có trong những năm gần đây đạt ở mức 0.853- 0.942 là khá cao. Có thể nói rằng việc bố trí đúng người đúng việc đã tạo tiền đề cho hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Chỉ có năm 2006 thì chỉ tiêu hệ số sử dụng lao động là thấp nhất. Đây là điều tất yếu bởi trong năm này số lao động thời vụ là cao nhất so với những năm cùng thời kỳ. Lực lượng này có năng lực làm việc hạn chế nên gây khó khăn cho việc bố trí sắp xếp việc làm cũng như công tác quản lý. Và đến năm 2007, năm 2008 thì hệ số lại tăng lên. Điều này chứng tỏ rằng ban quản lý đã nhận ra và đã giảm lao động thời vụ, xa thải những lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc và chú trọng nhiều hơn đến công tác tuyển chọn, tuyển mộ lao động. 2.3.2. Hệ số sử dụng thời gian lao động Hệ số sử dụng thời gian lao động là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Bảng 2.8: Bảng sử dụng thời gian lao động Các chỉ tiêu/ Năm 2004 2005 2006 2007 2008 1.Số ngày- người BQ chế độ / tháng 21 20.9 21.1 20.8 20.4 2.Số ngày người LVTT BQ/ tháng 21 21.1 21.3 20.9 20.5 3.Tổng số giờ người LV chế độ 2526048 2616346 2866224 2755584 2673216 4.Tổng số giờ người LV thực tế 2368170 2311210 2350881 2595780 2518425 5.Số giờ LVTT BQ/ ngày 7.5 7 6.5 7.5 7.5 6.Chênh lệch số giờ người LVTT so với chế độ -157878 -305136 -515343 -159804 -154791 (Nguồn: phòng tổng hợp) Chỉ tiêu tổng số giờ làm việc chế độ trong năm = 8h * tổng số lao động bình quân năm * số ngày- người BQ chế độ /tháng * 12 tháng. Chỉ tiêu tổng số giờ làm việc thực tế trong năm = số giờ làm việc thực tế BQ/ngày * tổng số lao động bình quân năm * số ngày-người lam việc thực tế BQ/ tháng *12 tháng. Chỉ tiêu số ngày- người lam việc bình quân chế độ hàng tháng được xây dựng căn cứ vào kế hoạch hàng năm của Công ty. Chỉ tiêu số ngày- người làm việc thực tế bình quân hàng tháng cho biết trong năm Công ty có hoàn thành kế hoạch về số ngày làm viếc hay không. Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy trong những năm qua Công ty đã đạt kế hoạch làm việc theo ngày trong tháng. Theo kế hoạch mỗi ngày người lao động phải làm việc 8h trong một ngày. Nhưng trên thực tế thì mỗi ngày người lao động làm việc khoảng 6,5h – 7,5h. Như vậy số giờ làm việc thực tế trong một ngày nhỏ hơn so với số giờ làm việc trong một ngày theo kế hoạch khoảng 1,5h – 1h. Điều này đã làm giảm kết quả kinh doanh của Công ty. Chỉ tiêu chênh lệch số giờ làm việc thực tế so với chế độ phản ánh khả năng hoàn thành kế hoạch sử dụng thời gian lao động tại Công ty. Trong những năm qua Công ty đã không hoàn thành chỉ tiêu chênh lệch số giờ làm việc thực tế so với chế độ. Năm 2004 Công ty đã không hoàn thành so với kế hoạch là: 157878 giờ, năm 2005 là: 305136 giờ, năm 2006 đã lên tới 515343 giờ, năm 2007số giờ không hoàn thành đã giảm nhưng vẫn ở mức cao hơn là: 159804 giờ, năm 2008 thì số giờ không hoàn thành là: 154791 giờ. Năm 2003 là năm có số giờ không hoàn thành cao hơn nhiều so với những năm khác. Điều này là do trong năm 2003 Công ty sử dụng nhiều lao động thời vụ nhất nên công tác bố trí và phân công sử dụng thời gian lao động thực tế kém hơn so với những năm khác, cộng với công tác thù lao lao động chưa được cải tiến đã làm cho mức hoàn thành của chỉ tiêu này là thấp. Như vậy công tác sử dụng lao động trong Công ty chưa đạt so với chỉ tiêu. Việc hoàn thành thời gian sử dụng lao động thực tế theo chế độ có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Vì muốn tăng hiệu quả sử dụng lao động thì phải tăng các chỉ tiêu kết quả hoặc là giảm các chỉ tiêu chi phí. Trong khi đó độ dài của thời gian làm việc thực tế lại tỷ lệ thuận với khối lượng công việc hay là chỉ tiêu kết quả. Do đó muốn tăng hiệu quả sử dụng lao động thì Công ty phải năng cao công tác bố trí và phân công sử dụng lao động thực tế để tăng thời gian làm việc thực tế. 2.3.3. Năng suất lao động bình quân Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng đẻ đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty. Năng suất lao động được tính bằng công thức: W = Q/T. Trong đó: W là năng suất lao động bình quân tính theo chỉ tiêu kết quả Q; Q là kết quả có thể là giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận; T là chỉ tiêu chi phí có thể là số lao động, quỹ lương.  Bảng 2.9: Năng suất lao động bình quân chung của Công ty Chỉ tiêu/Năm 2004 2005 2006 2007 2008 1.Lao động bình quân (người) 1253 1304 1415 1380 1365 2.Doanh thu (tr.đồng) 220254,597 264259,706 273251,991 306385,247 325390,250 3.Lợi nhuận (tr.đồng) 4245,348 9984,862 10385,274 12788,342 13790,315 4. Năng suất lao động bình quân(tr.đồng /ng) 175,782 202,653 193,111 222,018 238,381 5.Lợi nhuận/người (tr.đồng/ng) 3,388 7,657 7,339 9,267 10,103 6.Thu nhập bình quân (tr.đồng/tháng) 1,164 1,245 1,306 1,378 1,415 (Nguồn: phòng kế hoạch kỹ thuật) Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân ở bảng trên được tính bằng giá trị doanh thu chia cho lao động bình quân. Từ bảng trên cho thấy trong một năm lao động tạo ra bao nhiêu giá trị thức tế cho Công ty. Giai đoạn 2006 – 2008,chỉ tiêu năng suất lao động nhìn chung tăng do tác động của cả chỉ tiêu doanh thu và lao động bình quân. Riêng năng suất lao động bình quân năm 2006 giảm hơn so với năm 2005. Tốc độ tăng năng suất của các năm là khác nhau. Năm 2005 năng suất lao động tăng 15,28% so với năm 2004, năm 2006 giảm 4,94%, năm 2007 tăng tăng 14,97% so với năm 2006, năm 2008 tăng 7,37%. Điều đó cho thấy hiệu quả sử dụng lao động cũng tăng qua các năm, không những tăng cả về số lượng mà cả về chất lượng lao động. Năm 2005 tăng 4,07% số lượng lao động và giá trị doanh thu tăng 19,98% so với năm 2004. Năm 2006 tăng 8,5% số lượng lao động và giá trị doanh thu tăng 3,4% so với năm 2005. Năm 2007 số lượng lao động giảm 2,47% và giá trị doanh thu tăng 12,12% so với năm 2006. Năm 2008 thì số lượng lao động giảm 1,09% và giá trị doanh thu tăng 6,20%. Qua việc phân tích trên ta thấy được giá trị mới tăng thêm là nhờ sự góp chung của người lao động trong Công ty và của những người cung cấp vốn đồng thời cho biết rõ hiệu quả công việc, thấy rõ mối quan hệ giữa thu nhập của người lao động với sự thành công của Công ty. Thu nhập bình quân của người lao động cũng được tăng dần qua các năm. Thu nhập tăng cho thấy đời sống của người lao động ngày càng được Công tychú ý quan tâm nhiều hơn. 2.3.4 Mức sinh lời bình quân của lao động Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao động là chỉ tiêu quan trọng đẻ đánh giá tính hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho ta biết mỗi một lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một năm. ∏BQLĐ = ∏R/LBQ Trong đó ∏BQLĐ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra trong kỳ. ∏R là lợi nhuận của một kỳ; LBQ là số lao động bình quân. Nhìn vào bảng 2.8 ta thấy lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra của năm 2004 là 3388 (nghìn đ / người), năm 2005 là 7657 (nghìn đ / người), năm 2006 là 7339 (nghìn đ / người), năm 2007 là 9267 (nghìn đ / người), năm 2008 là 10103 (nghìn đ / người). Tức là, năm 2004 cứ một lao động thì tạo ra 3388 nghìn đồng lợi nhuận, năm 2005 là 7657 nghìn đồng lợi nhuận, năm 2006 là 7339 nghìn đồng lợi nhuận, năm 2007 là 9267 nghìn đồng lợi nhuận, năm 2008 là 10103 nghìn động lợi nhuận. Như vậy sức sinh lời bình quân của năm 2005 gấp 2,26 lần năm 2004, sức sinh lời bình quân của năm 2006 giảm 4,15% so với năm 2005, năm 2007 so với năm 2006 thì mức sinh lời bình quân tăng 26,27%, năm 2008 so vói năm 2007 thì mức sinh lời bình quân tăng 9,02%. Từ năm 2006 đến năm 2008 giá trị mức sinh lời bình quân của lao động càng lớn. Điều này chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động của Công ty ngày càng tốt hơn. 2.3.5 Hiệu suất tiền lương Hiệu suất tiền lương cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty. Hiệu suất tiền lương cho biết một đồng tiền lương bỏ ra có thể đạt được bao nhiêu đồng kết quả. Kết quả có thể là lợi nhuận hoặc doanh thu. SSXTL = ∏R/∑TL Với SSXTL là hiệu suất tiền lương của một thời kỳ tính toán. ∑TL là tổng quỹ tiền lương có tính chất lương trong kỳ. Bảng: 2.10: Hiệu suất tiền lương Chỉ tiêu/Năm 2006 2007 2008 1.Lợi nhuận(nghìn đồng) 10385274 12788342 13790315 2.Tổng quỹ lương (nghìn đồng) 27337800 28193400 28624050 3.Hiệu suất tiền lương 0,380 0,454 0,482 ( Nguồn: phòng tổng hợp) Từ bảng 2.9 ta thấy hiệu suất tiền lương của Công ty có xu hướng tăng trong những năm gần đây. Hiệu suất tiền lương năm 2006 là 0,380, tức là một đồng tiền lương bỏ ra thì thu được 0,380 đồng lợi nhuận. Năm 2007 hiệu suất tiền lương là 0,454; tức là một đồng tiền lương bỏ ra thì thu được 0,454 đồng lợi nhuận. Năm 2008 hiệu suất tiền lương là 0,482 tức là một đồng tiền lương bỏ ra thì thu được 0,482 đồng lợi nhuân. Từ năm 2006 đến 2008 thì hiệu suất tiền lương tăng từ 0,380 đến 0,482. Điều này chứng tỏ hiệu suất sử dụng lao động của Công ty ngày càng tăng. 2.4. Đánh giá chung hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 2.4.1.Các thành tựu chủ yếu và nguyên nhân * Các thành tựu Một là, công tác sử dụng lao động tại Công ty đạt chất lượng khá cao. Qua việc đánh giá hệ số sử dụng lao động và hệ số sử dụng thời gian lao động cho thấy việc bố trí và sử dụng lao động trong Công ty đạt hiệu quả cao. Công ty đã phân bổ và sắp xếp người lao động làm việc theo đúng chuyên môn năng lực của mình và mang lại kết quả cao. Hai là, công ty đã chú trọng công tác đào tạo và phát triển lao động. Trong những năm qua Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã mở một số lớp hàm thụ tri thức mới với hình thức mời chuyên gia về giảng dạy tại Công ty trong một thời gian ngắn vào buổi tối cho cán bộ cấp cao, cử cán bộ đi học lớp cao cấp chính trị, cử cán bộ đi học và tập huấn về công tác kỹ thuật, cử công nhân kỹ thuật đi học thêm về sử dụng các máy móc kỹ thuật hiện đại Ba là, Công ty đã chú trọng nâng cao phúc lợi xã hội, mức sống và đời sống tinh thần văn hóa xã hội cho người lao động. Trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân viên. Công ty luôn có các hình thức khuyến khích người lao động phát huy tính sáng tạo trong công việc thông qua các hình thức khen , thưởng bằng cả hiện vật và tinh thần. ngoài ra Công ty còn tổ chức các phong trào thi đua lao đông giỏi, lao động xuất sắc, phong trào lao động sáng tạo, phát huy sáng kiến, người tốt việc tốt, và nhiều chiến sỹ thi đua cấp Công ty và cấp thành phố và đạt nhiều danh hiệu cao. Công ty thường xuyên phát động tuyên truyền cổ động và tuyên dương những tấm gương tiêu biểu, khuyến khích động viên họ luôn có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Công ty còn có các chương trình bảo hiểm y tế như: trợ cấp ốm đau và tai nạn theo Luật lao động quy định, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dich vụ, các chương trình trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm cho những lao động làm những việc nguy hiểm. Hàng năm Công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, quan tâm chia sẻ với từng cá nhân trong Công ty đẻ giảm căng thẳng do làm việc quá nhiềuCông ty tổ chức tặng quà cho cán bộ công nhân viên chức các ngày lễ tết, sinh nhật, gặp mặt truyền thống. Con của các công nhân viên đạt học sinh giỏi hoặc học sinh tiên tiến được khích lệ bằng phần thưởng vât chất hoặc tinh thần. Công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên nếp sống văn minh, gia đình văn hóa . Ngoài ra Công ty đã làm tốt công tác từ thiện xã hội, đóng góp quỹ vì người nghèo và ủng hộ đồng bào bị lũ lụt, thiên tai, các trẻ em nghèo có hoàn cảnh khó khăn, gia đình chính sách Bốn là, ngoài ra Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh thông qua một số các hoạt động khác cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiêụ quả sử dụng lao động . Đó là: Công ty đã chủ động đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh trong ngành xây lắp nói riêng và xây dựng nói chung. Công ty chú trọng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa nghành nghề, phát triển các dự án đầu tư. Công ty cũng đã đầu tư nhiều vào công tác kỹ thuật chất lượng như triển khai chương trình quản lý chất lượng ISO 9000 – 2001, tạo điều kiện cho các cán bộ học tập, nâng cao chất lượng kỹ thuật, năng cao chất lượng công trình. Thông qua đó để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường và lòng tin của khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó làm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Tình hình tài chính của Công ty tương đối ổn định, mức sống của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện do thu nhập của người lao động luôn tăng lên hàng năm. Công ty cũng đã đầu tư mua sắm nhiều thiết bị hiện đại nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao năng lực thi công, đủ điều kiện nhận thầu các công trình thi công với mọi quy mô có yêu cầu kỹ thuật cao và hiện đại. Chính vì thế mà quy mô sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, các dự án công trình luôn đúng tiến độ và đạt kết quả cao. Những hoạt động này đã góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Như vậy Công ty đạt được những thành tựu trên là do những nguyên nhân sau *Nguyên nhân của những thành tựu Một là, do Công ty đã đánh giá đúng năng lực và đề cao vai trò của người lao động, hiệu quả của việc sử dụng lao động. Hơn thế Công ty còn chú trọng đến việc chuyên môn hóa của người lao động, chú trọng đến chức năng của hoạt động quản trị nhân sự. Công ty cũng không ngừng chú trọng đến nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động ngày một tốt hơn. Hai là, do Công ty đã tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì thế mà chất lượng của các công trình kiến trúc, dự án được đánh giá cao. Ba là do Công ty đã tìm ra được hướng đi riêng cho mình, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Bốn là, nhờ có chỉ đạo của Đảng ủy, lãnh đạo tài tình của ban giám đốc Công ty cùng với tinh thần đoàn sức mạnh tập thể của cán bộ công nhân viên mà Công ty đã đạt được kết quả cao trong việc sủa dụng lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty trong những năm qua. 2.3.2 Các hạn chế chủ yếu và nguyên nhân * Những hạn chế Một là, khâu bố trí sắp xếp lao động thời vụ chưa hợp lý, quản lý lao động chưa chặt chẽ. Việc sử dụng lao động thời vụ một mặt tận dụng được lợi thế của công việc thời vụ nhưng gây không ít khó khăn đến hiệu quả sử dụng lao động. Việc sử dụng lực lượng lao động này đã làm giảm năng suất lao động chung trong toàn Công ty. Công tác quản lý đội ngũ lao động chưa chặt chẽ. Do đó Công ty cần có những biện pháp quản lý phù hợp hơn trong những năm tới. Hai là, việc tạo động lực cho người lao động còn yếu. Mặc dù công ty đã chú trọng đến tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi xã hội cho người lao động nhưng tiền thưởng cho người lao động còn quá ít. Vì vậy Công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác tiền thưởng và các phúc lợi xã hội để tạo động lực làm việc cho người lao động. Chất lượng phục vụ nơi làm việc chưa được tốt. Ba là, chất lượng lao động chưa cao. Lực lượng lao động của Công ty tuy đông về số lượng nhưng chất lượng chưa cao. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tuy đã được chú trọng nhưng kết quả chưa thực sự tốt. Đội ngũ công nhân kỹ thuật còn thiếu nhiều kỹ năng chuyên môn. Cơ cấu lao động ngành nghề tuy có tăng về số lượng nhưng so với mặt bằng thì tỷ lệ đó vẫn còn thấp, lao đông nghành nghề ở bậc thợ cao nhất là bậc sáu, chưa có lao động bấc bẩy.Chưa chú trọng đến công tác đánh giá kết quả công việc của người lao động, đánh giá kết quả từng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. *Những nguyên nhân chủ yếu Một là, mặc dù Công ty đã chú trọng đến công tác quản trị nhân lực nhưng chưa có kế hoạch sử dụng lao động cụ thể. Một mặt do tính thời vụ của ngành nghề kinh doanh, một mặt do công tác hoạch định chưa thực hiện tốt nên việc sử dụng lao động thời vụ chưa đạt hiệu quả làm ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sử dụng lao động. Thông qua đó ta cúng thấy được năng lực tổ chức của cán bộ quản lý trong Công ty, cụ thể là năng lực của cán bộ quản trị nhân lực chưa cao, chưa linh hoạt năng động. Công tác thù lao lao động, công tác tuyển mộ tuyển chọn, công tác đào tạo phát triển chưa đạt kết quả cao. Hai là, Công ty chưa đẩy mạnh việc khai tìm kiếm thị trường bên ngoài. Trong những năm qua, không chỉ riêng công ty mà hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đều gặp khó khăn chung, đó là: cơ chế thị trường chưa hoàn chỉnh , thị trường lao động không ổn định, các cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính, tiền tệ diễn ra ở nhiều nơi trên thế giới, thiên tai dịch bệnh, môi trường cạnh chanh ngày càng gay gắt, một số chính sách đền bù giải phóng mặt bằng thi công còn gây nhiều vướng mắc làm, lãng phí thời gian,Do vậy Công ty chưa đẩy mạnh công tác khai thác thị trường, chưa nâng cao được năng lực đấu thầu và chưa khai thác thật sự có hiệu quả của các dự an công trình... Những khó khăn này đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp nói chung và Công ty nói riêng. Vi vậy mà làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, gây khó khăn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Những tồn tại đã làm giảm hiệu quả sử dụng lao động từ đó làm giản hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì thế Công ty cần có những giải pháp thích hợp nhằm hạn chế những tồn tại mà Công ty còn vướng mắc để hoạt động kinh doanh của Công ty được tốt hơn. Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty cổ phần xây dựng số 2. 3.1. Định hướng phát triển Công ty 3.1.1. Định hướng phát triển chung Tiếp tục sắp xếp đổi mới doanh nghiệp. Kiện toàn công tác tổ chức và cán bộ trên cơ sở phân cấp trách nhiệm một cách triệt để cho các đơn vị và cá nhân. Xây dựng các phương thức quản lý phù hợp với mô hình của công ty, đưa công ty sớm vào hoạt động ổn định có hiệu quả. Tập trung mọi năng lực, phát huy cao độ tính sáng tạo, trí tuệ của tập thể, tìm mọi biện pháp để triển khai thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2009 mà mục tiêu chính là tăng trưởng bền vững và sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Mở rộng qui mô theo chiều rộng và chiều sâu trên các lĩnh vực có nhiều tiềm năng. Lưa chọn các dự án có hiệu quả, tổ chức thực hiện tốt các dự án hiện có một cách tích cực để sớm đưa vào vận hành khai thác. Hoàn thiện các qui chế, qui định về công tác quản lý, điều hành cho phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh loại bỏ các yếu tố gây cản trở cho hoạt động của doanh nghiệp, nâng cao tính chuyên nghiệp trong mọi hoạt động, khắc phục những tồn tại yếu kém để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mở rộng đào tạo và tuyển dụng, xây dựng vào bảo toàn đội ngũ cán bộ, công nhân để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng cao, trước mắt và lâu dài của công ty. Tập trung đào tạo những ngành nghề thiết yếu phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công tác đầu tư, bảo đảm đủ về cơ cấu số lượng và chất lượng. Tìm kiếm ứng dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến để phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh và công tác quản trị doanh nghiệp, nhằm mục đích năng cao năng suất lao động, năng cao chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh trên thị trường. Tập trung chỉ đạo triển khai thực hiện một số công tác chính quan trọng trong sản xuất kinhdoanh như công tác đầu tư, công tác kinh tế, công tác tài chính và công tác tổ chức. đó là bốn lĩnh vực quan trọng để tạo sự đột phá cho sự phát triển của công ty. Triển khai thực hiện các biện pháp cần thiết nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho con người, tài sản và thiết bị thi công tại các công trình, nhà máy của công ty. Cải thiện điều kiện làm việc và không ngừng nâng cao đời sống về mọi mặt cho cán bộ công nhân viên. Tích cực triển khai thực hành tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng cường hạch toán kinh doanh để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Đổi mới phương thức hoạt động của Đảng và các hoạt động đoàn thể quần chúng phù hợp với mô hình của công ty, sắp xếp theo chỉ thị của Trung ương và nghị định của Chính Phủ, đảm bảo sự đoàn kết nhất trí về nhận thức cũng như hành động, xây dựng công ty vững chắc, đảm bảo lợi ích hài hòa giữa công ty và các đơn vị thành viên, các cán bộ công nhân viên trên nguyên tác tập trung dân chủ và phù hợp với pháp luật. 3.1.2. Định hướng sử dụng lao động Để sử dụng lao động ngày càng hiệu quả hơn, trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa đến các vấn đề sau: Thứ nhất là quản lý chặt chẽ hơn đội ngũ lao động trong Công ty. Thứ hai là bố trí, sử dụng đầy đủ và hợp lý lực lượng lao động. Thứ bà là tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thứ tư là hoàn thiện công tác thù lao lao động. Thứ năm là nâng cao chất lượng phục vụ nơi làm việc. Thứ sáu là nâng cao chất lượng đánh giá kết quả làm việc cho người lao động. Thứ bảy là thực hiện đánh giá kết quả của từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Trong năm năm tới thì tốc độ tăng của năng suất lao động bình quân khoảng 10% - 15%. Hệ số sử dụng lao động đạt khoảng 0.92 – 0.97. Số giờ làm việc thực tế trong một ngày từ 7.5h – 8h. Số giờ người làm việc thực tế trong một năm đạt khoảng 93% -97% so với số giờ người làm việc theo chế độ. Hiệu suất tiền lương đạt được 0.5 – 0.6. Mức sinh lời bình quân là 10 – 12 triệu đồng /lao động trong một năm. Và thu nhập của người lao động bình quân một tháng là 1500 – 1800 nghìn đồng/ người. 3.1.3. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty Củng cố phát triển đa dạng hóa sản phẩm và các loại hình kinh doanh trên cơ sở chuyên môn hóa từng bộ phận sản xuất kinh doanh và chuyên nghiệp hóa từng bộ phận quản lý. Xây dựng Công ty lớn mạnh với tốc độ tăng trưởng bình quân 15%/năm. Xác định các hoạt động mang tính trọng điểm và hàng đầu của Công ty. Đó là xây dựng các công trình công nghiệp, công cộng, nhà ở; trang trí nội thất, kinh doanh nhà ở; xây dựng các công trình giao thông; xây dựng các công trình thủy lợi; đầu tư phát triển hạ tầng khu đô thị và công nghiệp. Đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, mang tính đồng bộ đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Đảm bảo việc làm, nâng cao mức thu nhập cho người lao động. Có chính sách đào tạo, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ. Bảng 2.10: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 - 2011 Chỉ tiêu/ Năm 2009 2010 2011 1.Doanh thu (triệu đồng) 374.198.788 432.199.599 492.707.544 2.Lợi nhuận (triệu đồng) 15.858.862 18.554.868 21.152.549 3.Thu nhập BQ (tr.đồng/người) 1499 1558 1620 4.Hệ số sử dụng lao động 0.935 0.948 0.967 5.Số giờ LVTT trong ngày (giờ) 7.5 7.5 7.5 6.Số giờ làm việc TT so với chế độ (%) 94 96 97 7.Năng suất lao động BQ (tr.đ/người) 262,219 293,685 325,991 8.Mức sinh lời BQ (tr.đ/người) 10,764 11,134 11,823 9.Hiệu suất tiền lương 0,513 0,562 0,521 (Nguồn: phòng tổng hợp) Để đạt được mục tiêu đề ra, muốn tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty phải tăng năng suất lao động. Do đó Công ty phải nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty. 3.2.1. Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả của công tác bố trí, sắp xếp, sử dụng hợp lý và quản lý chặt chẽ đội ngũ lao động *Bố trí, sắp xếp, sử dụng hợp lý lực lượng lao động Bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động hợp lý vào đúng vị trí công việc của từng đối tượng lao động phù hợp với năng lực và trình độ của từng người; đảm bảo cho Công ty phát huy tối đa khả năng của người lao động, không làm lãng phí nguồn nhân lực. Đối tượng sắp xếp là những lao động có khả năng tiếp thu phương pháp quản lý mới, công nghệ tiên tiến; có khả năng cạnh tranh và những lao động lành nghề. Để bố trí, sắp xếp, sử dụng hợp lý lực lượng lao động thì trước hết phải phân loại; trên cơ sở phân tích và nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của từng loại công việc tại các phòng ban, các tổ đội sản xuất, từ đó để định ra các tiêu chuẩn cho từng loại trình độ lao động. Sau đó mới bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động phù hợp với năng lực, trình độ, kỹ năng thành thạo trong việc xử lý các công việc và các mối quan hệ của từng đối tượng lao động. Có như vậy thì việc bố trí, sử dụng lao động mới đầy đủ và hợp lý, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Ngoài ra đối với cán bộ quản lý thôi giữ chức vụ lãnh đạo chuyển sang làm việc khác thì Công ty phải chủ động lựa chọn và bố trí, căn cứ vào chuyên môn nghiệp vụ để xếp lương theo quy định, bố trí lao động thích hợp theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Hàng năm Công ty cần lập các phương án tuyển chọn lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và dự phòng nguồn kinh phí. Giải quyết chế độ đối với người lao động do mình tuyển dụng mà không có việc làm bằng các nguồn quỹ của Công ty. Việc bố trí, sắp xếp, sử dụng hợp lý lao động còn là căn cứ để thực hiện các chế độ lương, thưởng một cách công bằng cho người lao động. Tùy theo trình độ chuyên môn, năng lực và nguyện vọng của người lao động mà bố trí sắp xếp vầ phân bổ cho phù hợp. Có như vậy thì mới khai thác hết khả năng của người lao động. Từ đó tạo động lực thúc đẩy làm việc nâng cao năng suất và thu nhập của người lao động. *Quản lý chặt chẽ hơn đội ngũ lao động trong Công ty. Để quản lý đội ngũ lao động được chặt chẽ hơn, trước hết Công ty phải chú trọng đến việc sử dụng thời gian lao động. Vì sử dụng thời gian lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất trong việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Thời gian lao động là cơ sở để tăng năng suất lao động. Vì thế Công ty nên thực hiện công tác chấm giờ làm việc của từng lao động thay vì chấm công theo ngày. Dựa trên việc chấm theo giờ làm cho người lao động để tính ra năng suất lao động theo giờ và thông báo tới từng lao động để họ biết được kết quả của họ, có chế độ thưởng cho những người cao năng suất lao động cao và phạt đối với những lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Có như vậy thì công nhân mới tuân thủ giờ giấc làm việc. Hơn nữa việc quản lý chặt chẽ giờ làm việc giúp cho Công ty giảm bớt làm thêm giờ thêm ca. Để quản lý đội ngũ lao động cần xây dựng nội quy kỷ luật lao động một cacs rõ ràng , thưởng phạt công bằng và xây dựng thành phong trào thi đua tính điểm. Từ đó lao động mới thi đua làm việc, làm tăng năng suất và hiệu quả sử dụng lao động. Tất cả mọi đối tượng lao động cần phải tuân theo nội quy kỷ luật lao động của Công ty. Nếu lao động đến nơi làm việc muộn 15 phút má không có lý do chính đáng thì phạt 50.000 đồng/ lần. Nếu nghỉ việc mà không thông báo trước thì bị phạt 50.000 nghìn đồng và cả một ngày lương/lần và không được thưởng cuối kỳ. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ được giao trong ngày mà không phải do nguyên nhân khách quan mang lại thì bị phạt một ngày lương, và bị mất điểm thưởng, điểm thi đua. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao trong kỳ mà không phải do nguyên nhân khách quan mang lại thì phạt 5% lương trong kỳ và mất điểm thưởng điểm thi đua. Kết quả cuối cùng nếu lao động nào vi phạm các nội quy tổng cộng là 5 lần/ tháng sẽ bị phạt 8% lương tháng và mất điểm thi đua. Nếu trong một đơn vị có từ 10- 15% số lao động vi phạm thì trong tháng đó đơn vị mất toàn bộ điểm thưởng, điểm thi đua. Vì vậy các lao động làm việc phải có tinh thần đoàn kết tương thân tương ái, vì lợi ích tập thể, không vì lợi ích cá nhân mà làm ảnh hưởng đến lợi ích chung của tập thể. Đối với lao động tại công trường, cần phải thường xuyên kiểm tra để phát hiện xem số lao động thực tế có khớp vói bảng chấm công của người quản lý trực tiếp hay không, nếu phát hiện thấy sai thì cũng bị phạt 1% tổng quỹ lương khoán trên đầu người. Công ty phải thường xuyên kiểm tra công tác an toàn lao động để theo dõi người lao động có thực hiện đúng các nội quy về an toàn lao động, có sử dụng các phương tiện bảo hộ đúng mục đích sử dụng hay khống. Tùy theo mức độ vi phạm mà Công ty sử dụng hình thức khiển trách hay phạt hoặc kỷ luật đối với người lao động. nếu vi phạm xảy ra có liên quan đến tính mạng và tài sản, có thể sẽ bị thôi việc hoặc sa thải. Tất cả các vấn đề thưởng, phạt của Công ty phải được thực hiện công khai trên bảng thông báo của Công ty của từng xí nghiệp và tổ, đội sản xuất. Điều này sẽ giúp cho cán bộ công nhân trong Công ty có ý thức tự giác, kỷ luật trong chấp hành nội quy, quy định trong Công ty. Như vậy quản lý chặt chẽ đội ngũ lao động là biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 3.2.2. Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động. *Hoàn thiện công tác thù lao lao động Chế độ lương, thưởng: Mức lượng dựa trên đánh giá thành tích và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Công ty nên áp dụng thưởng lũy tiến theo năng suất của người lao động vượt kế hoạch và mức độ hoàn thành công việc của tổ, đội và cá nhân người lao động dựa trên sự đánh giá kết quả công việc; cần được thực hiện một cách công bằng, hợp lý để người lao động thật sự tin tưởng với công việc và trình độ của mình. Việc khen thưởng cần được tiến hành nhanh chóng kịp thời, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật tương ứng với giá trị hàm lợi của sáng kiến đó. Chế độ thăng tiến, thuyên chuyển: người lao động có chuyên môn kỹ thuật cao thì cần được tạo điều kiện để nghiên cứu khoa học hoặc là học tập nâng cao trình độ tao cho họ có cơ hội phát triển năng lực. Đối với những người có thành tích sáng tạo, chuyên môn cao thì Công ty luôn có chính sách thăng tiến, thuyên chuyển phù hợp. Từ đó nhằm nâng cao năng suất lao động. Ngày nay, ở nước ta nói chung và trong Công ty nói riêng việc trả thù lao lao động phần lớn là thù lao lao động tài chính, lao động tài chính được đặt lên hàng đầu, sau đó mới là thù lao phi tài chính. Vì thế hầu hết các doanh nghiệp đều đánh giá công tác thù lao lao động bằng tiền, đây chính là mức thu nhấp mà người lao động nhận được.Còn các chỉ tiêu khác thuộc về bản thân công việc như: sự hứng thú của công việc, sự phấn đấu nỗ lực tự nguyện của người lao động, trách nhiệm đối với công việc, chính sách làm việc hợp lý, vị trí làm phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, được chia sẻ công việc, đã tạo thêm động lực làm việc cho người lao động. Không chỉ thế Công ty con phải quan tâm hơn đến đời sống tinh thần cho người lao động. Không chỉ là khả năng đáp ứng thù lao phi tài chính đến đâu thì Công ty tiến hành đáp ứng cho người lao động tới đó, mà đã đến lúc nhất thiết cần coi các nhân tố của thù lao phi tài chính là một mục tiêu nếu không muốn mất đi những lao động tài năng, đặt là đích cần đạt đến thì Công ty mới cố gắng thực hiện, tìm biện pháp để thực hiện điều đó. Như vậy người lao động được quan tâm nhiều hơn, Đây cũng là xu hướng lao động của người lao động trong thời đại mới. Khi thực hiện được điều đó có nghĩa là Công ty đã tạo được môi trường làm việc rất thuận lợi, giữ chân những người lao động có trình độ, có kỹ năng để người lao động coi đó là nơi cống hiến tiềm năng và sức lực của mình một cách tự nguyện và đầy hưng phấn. Có như thế mới nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả sử dụng lao động nói riêng. *Nâng cao công tác đảm bảo an toàn và chính sách phúc lợi cho người lao động. Do đặc điểm của ngành cần nhiều lao động trực tiếp nên chính sách chăm sóc phúc lợi cho người lao động cần được thực hiện thường xuyên liên tục để người lao động yên tâm làm việc. Ngoài việc hỗ trợ những khó khăn của người lao động, chính sách phúc lợi co ý nghĩa quan trọng trong việc phục hồi sức khỏe cho người lao động. Công ty luôn chú trọng thời gian nghỉ ngơi cho người lao động, chú trọng đến việc kích thích tinh thần lao động. Động viên đối với những thâm niên lâu năm, những người bị tai nạn lao động, chế độ đối với thai sản Để hạn chế các tai nạn lao động , người lao động cảm thấy an toàn hơn khi làm việc. Công ty cần trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ, đảm bảo vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Đối với các đội trưởng, cán bộ công trình cần thường xuyên kiểm tra hiện trường để phat hiện kịp thời các sự cố không an toàn. Đối với người lao động trực tiếp cần sử dụng và bảo quản các trang thiết bị, phương tiện cá nhân, các thiết bị an toàn đã được cấp; báo kịp thời với người có trách nhiệm những nguy cơ gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, gây độc hại *Nâng cao chất lượng phục vụ nơi làm việc Trong Công ty, từng đơn vị, từng bộ phận có các nơi làm việc thường có mối liên hệ với nhau. Nhịp độ sản xuất riềng của từng nơi làm việc tạo thành nhịp độ sản xuất chung của toàn Công ty. Do vậy, kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty bắt nguồn từ sản xuất kinh doanh của từng noi làm việc. Mỗi nơi làm việc được tổ chức tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất nao động cá nhân do việc sử dụng triệt để thời gian làm việc của công nhân cũng như máy móc thiết bị, hiệu quả sử dụng diện tích nơi làm việc dẫn đến làm tăng kết quả hoạt động chung của toàn Công ty. Hơn nũa tổ chức và hoạt động tốt nơi làm việc còn tạo ra thái độ tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng tạo và trí tuệ đối với mỗi công việc. Các quá trình sản xuất khác nhau có yêu cầu tổ chức và phục vụ nơi làm việc cũng khác nhau. Vì thế cần nhận biết những đặc điểm khác nhau đó để tổ chức phục vụ hợp lý chi từng nơi làm việc. mặt khác các quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo hướng chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực nên việc phục vụ sản xuất cũng cần được chuyên môn hóa theo từng chức năng từng yêu cầu, số lượng và tính chất lặp lại của công việc. Bởi thế Công ty có thể tổ chúc phục vụ theo hình thức phục vụ tập chung, trong đó tất cả những nhu cầu phục vụ theo chức năng của đơn vị do một trung tâm phục vụ đáp ứng. Hoặc có thể phục vụ phân tán trong đó những nhu cầu phục vụ do chính công nhân sản xuất ở từng nơi làm việc tự thực hiện. Để mang lại hiệu quả cao Công ty cần sử dụng kết hợp hai phương pháp trên, nếu sử dụng riêng lẻ thì hiệu quả sẽ không cao. Thì hình thức phục vụ tập trung chỉ áp dụng trong sản xuất hàng ngày với số lượng lớn, còn hình thức phục vụ phân tán chỉ áp dụng trong điều kiện sản xuất nhỏ lẻ. Vì vậy tùy từng vào thời điểm và nhu cầu sản xuất mà Công ty áp dụng cho phù hợp. Công ty nên kết hợp cả hai hình thức phục vụ trên để phát huy tối đa ưu điểm của hai phương pháp trên và hạn chế nhược điểm của hai phương pháp đó. Ngoài ra ty còn nên sử dụng chế độ phục vụ theo tiêu chuẩn. Vì mọi nhu cầu phục vụ cần được tiêu chuẩn hóa. 3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất chất lượng lao động * Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi xã hội ngày một phát triển thì công nghệ ngày càng hiện đại. Để tiếp cận tri thức mới công nghẻ mới thì hàng năm Công ty cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực sao cho mỗi công việc luôn thể hiện hàm lượng chất sám của người lao động. Không chỉ đào tạo cho các lao động trong biên chế mà Công ty còn đào tạo cho cả lao động phổ thông. Điều đó không chỉ là cơ hội nâng cao nhận thức, sự hiểu biết của người lao động mà còn nâng cao được chất lượng của đội ngũ lao động, nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Từ đó người lao động tự chủ đượctrong công việc, trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Có như vậy sử dụng lao động mới có hiệu quả, kết quả kinh doanh của Công ty mới cao hơn. *Nâng cao chất lượng đánh giá kết quả công việc của người lao động. Để nâng cao chất lượng lao động thì Công ty cần nâng cao chất lượng đánh giá kết quả công việc của người lao động. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động là cả một bước khó khăn đối với các nhà quản trị. Chính vì vậy, người quản lý phải là người có trình độ chuyên môn về nhân sự, đồng thời phải có sự hiểu biết về các lĩnh vực trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Người đánh giá phải là người có đủ tư cách đạo đức, công bằng và biết suy xét thấu đáo. Họ không chỉ đánh giá kết quả lamg việc của người lao động mà còn đánh giá thái độ lao động. Người quản lý có đánh giá đúng thì người lao động mới cảm thấy mình được nhìn nhận đúng, được đối xử đúng với yêu cầu mong muốn và sự cống hiến của bản thân họ. Người lao động sẽ phát huy hết mọi khả năng của họ, làm tăng năng suất lao động, giúp cho việc lao động có hiệu quả. Người quản lý cần sử dụng các phương pháp đánh giá mới, có tính khoa học và hiệu quả cao. Đó là phương quản lý bằng mục tiêu. Đây là phương pháp người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Người quản lý và nhân viên cùng xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho tương lai của Công ty. Phương pháp này có vai trò quan trọng cho người lao động vig người lao động thấy mình được tôn trọng và bản thân họ được đề cao. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện vì việc xác định các mục tiêu không phải là dễ dàng. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước * Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi sự phát triển ngày càng cao của các cơ sở kiến trúc hạ tầng, con người. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần xây dựng nói riêng cần phải có sự ủng hộ, quan tâm của Nhà nước. Đó là: Thứ nhất: Nhà nước cần tạo ra môi trường kinh tế xã hội ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đảm bảo sự bình đẳng trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhất là trong giai đoạn hội nhập với nền kinh tế như hiện nay. Thứ hai: Đối với những quy định của Pháp luật về luật đầu tư cần rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tiến hành đầu tư, cần đơn giản hóa các thủ tục các thủ tục cấp phép để các dự án được triển khai nhanh chóng, tạo điều kiện thuận lợi cho dự án đưa nhanh vào vận hành khai thác. Về các địa phương nơi có các dự án triển khai cần tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành dự án sao cho tiến độ công việc đạt hiệu quả nhất mang lại hiệu quả không những cho doanh nghiệp đó mà còn mang lại hiệu quả cho địa phương nơi dự án được triển khai. Thứ ba: Nhà nước cần có những chính sách, kế hoạch và quy hoạch phát triển chung để từ đó làm cơ sở cho hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện đúng hướng và đạt kết quả như mong muốn. Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi cụ thể đối với những dự án làm đường giao thông mang tầm cỡ quốc gia, các dự án thủy điện ở vùng sâu vùng xa. Thứ tư: Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất và thi công của Công ty phần lớn phải nhập khẩu nên nhà nước có chính sách hỗ trợ sao cho việc nhập khẩu máy móc của Công ty diễn ra nhanh chóng. Đồng thời Nhà nước nên phát triển các cơ sở sản xuất ở trong nước đảm bảo cung cấp máy móc thiết bị cho doanh nghiệp đảm bảo cho việc tiến hành dự án diễn ra đúng kế hoạch. * Bên cạnh một số kiến nghị chung nhăm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, em xin đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Nhà nước cần có một số biện pháp, chính sách nhằm hỗ trợ cho Công ty trong việc: Một là: đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo lực lượng lao động ở các trường dạy nghề, đầu tư trang thiết bị cho việc học tập, nghiên cứu, thiết kế. Hai là: Do đặc điểm của ngành nên người lao động dễ xảy ra tai nạn lao động. Vì thế Nhà nước cần có chính sách thỏa đáng cho người lao động làm việc trong môi trường nguy hại. Ba là: Nhà nước tạo điều kiện cho Công ty vay vốn tại các ngân hàng thương mại, tài chính, các tổ chức tín dụng khác của Nhà nước theo cơ chế lãi suất đối với các doanh nghiệp nhà nước. Từ đó Công ty có nguồn vốn đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị hiện đại, phù hợp; đảm bảo cho người lao động giảm sức người thay vào đó là hoạt động của máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại. Tạo nên môi trường làm việc phù hợp với người lao động; tạo động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Như vậy nâng cao hiệu quả sử dụng lao động không chỉ đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho Công ty mà còn góp phần làm tăng hiệu quả chung trong nền kinh tế. Bởi thế Công ty cần có những chính sách thích hợp để tạo cho người lao động luôn làm việc tích cực và công hiến hết mình cho công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. PHẦN BA: KẾT LUẬN C«ng ty cổ phần x©y dùng sè 2 lµ mét C«ng ty ra ®êi sím vµ trùc thuéc Tæng C«ng ty x©y dùng Hµ Néi. Tr¶i qua h¬n 22 n¨m x©y dùng vµ ph¸t triÓn ®Õn nay C«ng ty cổ phần x©y dùng sè 2 ®· thùc sù lín m¹nh vÒ mÆt sè l­îng vµ chÊt l­îng, gãp mét tiÕng nãi thiÕt thùc vµ ®Çy ý nghÜa vµo ho¹t ®éng kinh tÕ cña x· héi tõ chç c¬ së vËt chÊt ban ®Çu kh«ng lín, m¸y mãc thiÕt bÞ c«ng nghÖ l¹c hËu, mÆt hµng kinh doanh ch­a ®a d¹ng nh­ng ®Õn nay c«ng ty ®· trë nên v÷ng m¹nh vÒ sè l­îng vµ chÊt l­îng. M¸y mãc thiÕt bÞ c«ng nghÖ hiÖn ®¹i ®· n©ng cao ®­îc chÊt l­îng c¸c c«ng tr×nh. Bªn c¹nh ®ã gi¸ trÞ s¶n l­îng vµ doanh thu cña c«ng ty ngµy cµng t¨ng thÓ hiÖn sù lín m¹nh cña c«ng ty. §iÒu ®¸ng nãi lµ kh¶ n¨ng tiÕp cËn thÞ tr­êng më réng quy m« kinh doanh vµ tù t×m kiÕm tham gia c¸c cuéc ®Êu thÇu. C«ng ty ngµy cµng ph¸t triÓn kh«ng ngõng ®· vµ ®ang kh¼ng ®Þnh vÞ thÕ cña m×nh trªn lÜnh vùc x©y dùng b»ng c¸c c«ng tr×nh cã chÊt l­îng cao. Qua thêi gian t×m hiÓu thùc tÕ t¹i c«ng ty CP x©y dùng sè 2 em thÊy hiệu quả sử dụng lao động t¹i c«ng ty phÇn nµo ®¸p øng ®­îc yªu cÇu ®Æt ra. Tuy nhiªn ®Ó hoµn thiÖn h¬n n÷a c«ng ty cÇn tiÕp tôc ph¸t huy nh÷ng mÆt tÝch cùc ®· ®¹t ®­îc vµ kh¾c phôc nh÷ng h¹n chÕ cßn tån t¹i ®Ó ngµy cµng n©ng cao hiÖu qu¶ sử dụng lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Do thêi gian thùc tËp còng nh­ kh¶ n¨ng tiÕp cËn thùc tÕ vµ hiÓu biÕt lý luËn cña b¶n th©n cßn nhiÒu h¹n chÕ nªn chuyên đề tèt nghiÖp nµy cña em kh«ng tr¸nh khái nh÷ng khuyÕt ®iÓm thiÕu sãt. V× vËy em rÊt mong nhËn ®­îc nh÷ng ý kiÕn ®ãng gãp cña c¸c thÇy c« gi¸o, c¸c cán bộ công nhân viên cña C«ng ty ®Ó chuyên đề ®­îc hoµn thiÖn h¬n n÷a, ®ång thêi gióp em cã thêm nh÷ng kiÕn thøc, kinh nghiÖm cho sau nµy. Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n thầy giáo TS. Trần Việt Lâm, các cán bộ công nhân viên trong C«ng ty Cổ phần x©y dùng sè 2 ®· t¹o ®iÒu kiÖn gióp ®ì em hoµn thµnh chuyên đề tèt nghiÖp cña m×nh.