Đề tài Nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty cổ phần Thăng Long

ty không có mối liên hệ tiếp với trung gian của kênh vì vậy hoạt động Marketing của công ty không có hiệu quả . Số lưọng tiêu thụ đại lý chiếm một tỷ trọng nhỏ là 2.65% năm 2000, 2.52% năm 2001 và năm 2002 là 2.36% ta thấy tỷ trọng có xu hướng giảm , do chính sách giá của công ty với nhà đầu tư . Giá bán sản phẩm cho đại lý của công ty cồn cao hơn giá bán lại của nhà đầu tư . Vì vậy các đại lý không lấy trực tiếp từ công ty mà lấy thông qua các nhà đầu tư đẫn đên việc phân phối sản phẩm ở kênh chiếm một tỷ trọng nhỏ . Kênh 1,2,3, là những kênh phân phối trong tị trường nội địa do các khách hàng phân phối trong cả nước thực tế chỉ phân phối ở miền bắc còn thị trường miền trung và miền nam còn hạn chế . Kênh 1,2 là kênh quan trọng nhất và công ty cũng khó kiểm soát nhất . sự gắn kết với nhà đầu tư là khá chặt chẽ do hợp đồng bao tiêu sản phẩm , với đại lý sự gắn kết này còn mang tính thụ động , xử lý tình huống chưa có sự chủ động trong việc đề xuất thị trường , làm mất sự liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng . Hiện nay Công ty đang nghiên cứu ttỏ chưc phương án mở thêm một kênh phân phối nữa để thâm nhập thị trường miền nam như một số công ty thương mại đã làm ở thị trường này . Công ty -- trung tâm phân phối ---đại lý ---bán lẻ ----người tiêu dùng . Như vậy sự hoạt động của kênh phân phối đối với công ty có nhiều hạn chế để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty . Dẫn đến công tác thị trường kếm hiệu quả . Công ty cần tăng cường các hoạt động kiểm soát và quản trị kênh phân phối để bảo đảm cho sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng thuận lợi nhất . Tạo sự liên hệ tốt với thị trường trên cơ sở biết thị hiếu để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao giá cả phù hợp cung cấp đúng thời điểm. Chương 3 một số giải pháp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ở Công ty cổ phần thăng Long 1.Phương hướng mục tiêu của Công ty trong giai đoạn 2001-2010 Căn cứ vào tình hình thực tế về khả năng sản xuất của Công ty, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và bản cáo bạch lĩnh vực kinh doanh "phấn đấu đưa Công ty cổ phần Thăng Long trở thành một Công ty sản xuất vang nổi tiếng uy tín tại Việt Nam và trong các nóc trong khu vực. Luôn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất rượu vang, Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra chương trình hành động trong 10 năm tới bao gồm mục tiêu và phương hướng chính như sau. 1.1. phương hướng *Về xây dựng Công ty Công ty cổ phần Thăng Long đang nỗ lực xây dựng Công ty trở thành một Công ty hàng đầu về sản xuất rượu vang phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu tạo dựng hình ảnh Công ty trên thị trường Quy hoạch lại trụ sở Công ty trở thành một trung tâm thương mại lớn ở Hà Nội . *Hoàn thiện tổ chức Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện tổ chức theo hướng năng động , gọn nhẹ và phù hợp với nhu cầu đổi mới của thị trường. Tăng cường bồi dưỡng các cán bộ có năng lực để thực hiện nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn mới. Đặc biệt là tinh thần trách nhiệm cao đoàn kết ý thức làm việc. Tạo bầu không khí nội bộ doanh nghiệp thoải mái. -Đầu tư mạnh mẽ về kỹ thuật dần thay thế những thiết bị cũ, mua sắm dây truyền thiết bị hiện đại bổ sung, đây là phwng hướng cần thiết đáp ứng được định hướng sau - phát triển mở rộng mặt hàng.Việc phát triển mặt hàng gắn với đổi mới thiết bị công nghệ làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh *Xúc tiến xuất khẩu Công ty đang nghiên cứu thị trường nhật bản, trung quốc để xuất khẩu là khi đất nước chuẩn bị ra nhập AFTA. Tích cực xây dựng hàng mẫu xuất khẩu. - Chú trọng hơn về vấn đề Markting trong Công ty để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhàm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và tạo khả năng cao hơn. - Chuẩn bị từ bây giờ cho việc tham gia thị trường chứng khoán. Việc tham gia cần được xem sét cẩn thận tránh bỏ lơc cơ hội. Đây là định hướng quan trọng của công ty trong thời gian tới phù hợp với su thế hiện nay. Tạo điều kiện để thu hút nguồn vốn trực tiếp mà không cần phải qua các khâu chung gian. 1.2. Mục tiêu Tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu về sản lượng phấn đấu đạt mức tăng trưởng về doanh thu thuần từ 8- 10% mỗi năm đến năm 2000 Đa dạng hoá sản phẩm trong thời gian tới phát triển sản phảm vang mơ, vang Habicus, rượi nhẹ, nước giải khát tăng lực, vang ngoại đóng chai. Việc đa dạng hoá sản phẩm gắn liền với nâng cao chất lượng trên cơ sở áp dụng thành công hai đề tài quản lý chất lượng ISO 9002 và HACCP công ty sẽ hướng tới tiêu chuẩn quản lý chất lượng cao hơn ISO 9001 quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng từ khâu đầu vào đến đầu ra. * Mục tiêu đời sống xã hội Phấn đấu đạt vượt mức thu nhập bình quân của người công nhân 2-3% 2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh Như phần trên đã nêu cốt lõi của cạnh tranh là tạo những lợi thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng để tạo ra vũ khí canh tranh. Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh cho mình. 2.1. Những nhân tố ảnh hưởng các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty có phạm vi rộng chủ yếu thông qua những yếu tố cơ bản sau: Bầu không khí nội bộ của công ty nó thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên đối với công việc. Nó là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách lề nếp làm việc mà nhân viên phải tuân theo, phong cách và nề nếp này quyết định hiệu quả lợi nhuận của công ty. Sự hình thành bầu không khí nội bộ chủ yếu thông qua cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần là cơ cấu chức năng có tính chuyên môn hoá cao. Tạo điều kiện cho bộ phận lãnh đạo kiểm soát tốt hơn đến các hoạt động, cơ cấu này buộc các nhân viên phải thực hiện tốt nhiệm vụ và lề lối làm việc chính xác. Bầu không khí nội bộ công ty là một tài sản vô hình quan trọng quyết định đến tương lai của công ty và cũng là một yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của công ty do con người tiến hành nên không giải quyết vấn đề nội bộ có mâu thuẫn thì không thể xây dựng được. Sức sinh lời của vốn đầu tư nhân tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của công ty nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như phi vật chất. Qua chỉ tiêu lợi nhuận các năm ta thấy lợi nhuận của công đều tăng. Đây là chỉ tiêu đạt được công ty quan tâm nhất. Nó phản ảnh khả năng tài sản xuất mở rộng nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty nhờ vào quy mô ngày càng mở rộng tạo lợi thế vượt trội so với đối thủ. Năng xuất lao động phản ánh trình độ trạng bị kỹ thuật công nghệ sản xuất năng xuất lao động tăng giúp cho công ty hạ giá thành sản phẩm. Năng xuất lao động thể hiện qua chỉ tiêu doanh thu/ số lượng lao động phản ánh một lao động của công ty tạo ra đựợc mấy đồng doanh thu. Năm 2000 2001 2002 Số năng xuất lao động(người) 292 295 280 Doanh thu (Tỷ) 62,42 63,75 65,30 Năng xuất (tỷ/ trên người) 0,214 0,216 0,233 Qua đó cho thấy năng xuất lao động tăng nó phản ánh người lao động của công ty trong một năm tạo ra 0,214 tỷ đồng năm 2000 và 0,16 tỷ năm 2003 lợi thế và chi phí và khả năng hạ giá thành Giá thành là yếu tố đặc biệt quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty, nhờ có khả năng sản xuất tương đối lớn dẫn đầu về sản lượng rượu vang trong các Công ty khác công ty có lợi thế rất lớn để giảm chi phí hạ giá thành tiết kiệm nhờ quy mô chất lượng sản phẩm. Đây là mặt mạnh nhất của Công ty cổ phần Thăng Long với nhiều chứng chỉ về hệ thống quản lý hướng theo chất lượng. Nó đảm báo chất lượng sản phẩm cung cấp ra thị trường. Giảm bớt những chi phí không cần thiết liên quan đến sản phẩm hỏng và ảnh hưởng đến uy tín của Công ty Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. Công ty cổ phần Thăng Long bắt đầu hoạt động từ năm 1989. Tuy đã hoạt động trên 10 năm đạt được những thành tựu đáng kể, nhưng so với nghành rượu vang các nước trên thế giới , hơn 10 năm tuổi còn quá trẻ. Kinh nghiệm trong phát triển còn thiếu. Vị trí cạnh tranh qua phần phân tích thị trường rượu vang đã nêu Công ty là một trong những Công ty đứng đầu nghành về doanh thu, sản lượng Công ty chủ yếu hoạt động trong phân đoạn thị trường có thu nhập trung bình vì vậy tuy dẫn đầu nhưng Công ty mở rộng thị trường còn hạn chế chưa chiếm lĩnh được phần thị trường có thu nhập cao, qua đó nhờ thu được lãi cao. 2.2. Xây dựng và lựa chọn lợi thế. Việc xây dựng lợi thế cạnh tranh chr là điều kiện cần ban đầu mà phải có thêm điều kiện đủ là đảm bảo cho Công ty giành được lợi thế bền vững so với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của Công ty. so với các đối thủ một cách hiệu quả nhất. Vì vậy Công ty phải có kế hoạch khi xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình. Theo M.E.porter để đạt được lợi thế cạnh tranh Công ty phải có chi phí cho một đơn vị sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của Công ty khác với sản phẩm của đối thủ để tính giá cao hơn hoặc thực hiện cả hai cách. Khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn đòi hỏi sản phẩm của Công ty phải có giá trị cao hơn đối thủ cạnh tranh về một số phương diện nào đó như chất lượng, thời gian cung ứng, dịch vụ sau bán. Giá trị của Công ty tạo ra thành khối lượng người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm. Để tạo ra giá trị cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm đem lại hiệu quả chất lượng đổi mới và sự thoả mãn của khách hàng trên toàn Công ty. Quá trình này được thể hiện qua chuỗi giá trị. Thoả mãn khách Chất luợng Đổi mới Hiệu quả Cơ sở hạ tầng Các hoạt động hỗ trợ VAA VA Nguồn nhân lực N/C và triển khai Quản lý vật tư Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động chức năng trợ giúp cho hoạt động chính. Các hoạt động chính chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất phân phối với người mua, thực hiện các dịch vụ sau bán. Qua đó, để tạo được lợi thế cạnh tranh cho Công ty đòi hỏi chung toàn bộ Công ty cũng như các bộ phận hỗ trợ, các bộ phận chính phải hoạt động tốt trên bốn phương diện hiệu quả, chất lượng, thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Bất kỳ doanh nghiệp Công nghiệp nào đều phải trải qua quy trình sản xuất T - H - - sản xuất ...H' - T' doanh nghiệp chỉ là nơi để chế biến đầu vào thành đầu ra. đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, vốn, đất đai, bí quyết công nghệ đầu ra là các sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra. Hiệu quả được đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm. Doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả thì chi phí đầu vào ngày càng thấp. Đối với Công ty cổ phần Thăng long hiệu quả tính thông qua một số chỉ tiêu sau. Năm 2000 2001 2002 Doanh thu (tỷ) 62,42 63,75 65,30 Chi phí (tỷ) 53,734 34,138 55,264 Hiểu quả = doanh thu / chi phí 1,162 1,186 1,182 Kinh doanh trong kỳ thì tạo ra được mấy đồng về doanh thu. Năm 2000 bỏ ra một đông chi phí tạo ra 1,162 đồng về doanh thu và năm 2001 là 1,186 và năm 2002 là 1,182. Như vậy chỉ tiêu hiệu quả này tăng qua 2 năm do tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí. Hiệu quả giảm phản ảnh khả năng tận dụng các yếu tố đầu vào giảm, tạo lợi thế về chi phí sẽ giảm đi nó ảnh hưởng tới khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh của Công ty Chất lượng hơn Công ty có sản phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có hai tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một là cung cấp sản phẩm có chất lượng cao làm tăng chi phí cho nhãn mác sản phẩm của Công ty và có khả năng định giá cao hơn. Hai là tác động của chất lượng đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hiệu quả hơn, vì vậy chất lượng cao hơn sẽ giảm chi phí. Tác động chính của nó thông qua ảnh hưởng chất lượng đến năng xuất, chất lượng sản phẩm càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra sản phẩm hỏng ít mất chi phí và thời gian hỏng ít mất chi phí và thời gian sửa chữa Công ty đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến việc nhấn mạnh đến chất lượng của Công ty để đạt được chất lượng cao không chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố sống còn của Công ty. Khả năng đổi mới nhanh hơn bất kỳ một sản phẩm nào đều có chu kỳ sống của nó từ lúc phôi thai đến lúc suy thoái và bị loại bỏ vì vậy chỉ có đổi mới theo kịp nhu cầu thị trường. sự đổi mới thực chất là sự hoàn thiện về sản phẩm, công nghệ, quy trình sản xuất mà Công ty xây dựng nên đổi mới được coi là yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh. Việc đổi mới luôn hàm chứa trong nó sự rủi ro, nếu thành công sẽ đêm lại cho Công ty một thế mạnh mà đối thủ không có được. Điều đó thể hiện ở sản phẩm mới mà Công ty mới tung ra thị trường đó là vang vải, vang nho chất. Với Công ty cổ phần Thăng Long đổi mới tạo ra sản phẩm mới sẽ tăng cường củng cố vị trí đi đầu trong lĩnh vực sản xuất rượu vang. Công ty trở thành nhà hân phối chủ yếu của loại sản phẩm này nhờ đó định giá cao hơn. Tuy sản phẩm mới tung ra thị trường nhờ uy tín lâu năm Công ty đã xây dựng sản phẩm mới bước đầu được thị trường chấp nhận. Đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty cung cấp những mặt hàng khách hàng cần cung cấp đúng thời điểm theo nhu cầu . Vì thế Công ty phải diều tra xác định nhu cầu thị trường. đây là nhiệm vụ Công ty còn nhiều hạn chế chủ yếu Công ty điều tra qua các đại lý, nhà đầu tư. có thể nói việc nâng cao hiệu quả, chất lượng sản phẩm và sự đổi mới đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Đây là bốn yếu tố quan trọng trong lĩnh vực tạo lợi thế cạnh tranh. Công ty cổ phần thì chất lượng được coi là yếu tố hàng đầu. Kế đó là hiệu quả và đổi mới cuối cùng đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh nhạy. trong thời gian tới Công ty cần phải chú trọng trong 4 mặt này để xây dựng lợi thế cho mình 3. Căn cứ để đề ra biện pháp. Để xây dựng được lợi thế cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty, thì phải tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu những cơ hội, nguy cơ. Từ đó tạo ra cơ sở thông tin, căn cứ vững chắc để đề ra biện pháp phát huy mặt mạnh, nắm bắt cơ hội kinh doanh mới đồng thời hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ đối với Công ty. Việc phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ được thực hiện qua phân tích ma trận " SWOT". 3.1. Nội dung của việc phân tích ma trận SWOT Mục đích của việc phân tích là phối hợp những mặt mạnh,mặt yếu với các cơ hội nguy cơ, trên cơ sở đó đề ra biện pháp ma trận SWOT bao gồm 4 loại yếu tố chính như sau *Những điểm mạnh (S) còn đượn gọi là các ưu diểm, ưu thế sở trường của Công ty. *Những điểm yếu(W) còn được gọi là nhược điểm, tồn tại. *Những cơ hội (O) đó là những ngôi sao Công ty có khả năng đón lấy hay không. *Thách thức (T) do những yếu tố của môi trường kinh doanh, một bước phát triển nào đó gây thiệt hại cho Công ty. Với kỹ thuật phân tích ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của Công ty và xem xét những mặt mạnh, mặt yếu, thuận lợi, bất lợi để có cách phối hợp tối ưu nhất. Thực hiện phân tích SWOT ta có thể tiến hành theo những bước sau: + Bước1: Liệt kê các cơ hội chính +Bước2: Liệt kê các mối đe doạ từ bên ngoài + Bước3: Liệt kê các diểm mạnh chủ yếu + Bước4: Liệt kê các hạn chế của Công ty + Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với các cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án SO thích hợp nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội kinh doanh. + Bước 6: Kết hợp các điểm yếu từ bên trong Công ty với các cơ hội từ bên ngoài và đề xuất phương án WO nhằm khác phục điểm yếu, tận dụng các cơ hội. + Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong Công ty với mối đe doạ từ bên ngoài và đề xuất biện ST tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với các nguy cơ bên ngoài. +Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong Công ty với mối đe doạ từ bên ngoài, đề xuất phương án WT nhằm tối thiểu hoá tác dụng trong điểm yếu, có biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ từ bên ngoài. Việc phân tích ma trận SWOT để đề ra biện pháp hiệu quả trên cơ sở thông tin sẵn có. 3.2. Thực hiện phân tích ở Công ty cổ phần Thăng Long Trên cơ sở phân tích tình hình, thực trạng của Công ty cổ phần Thăng Long ở các chương trước và những mặt mạnh yếu. Nguyên nhân dẫn đến kết quả đó sử dụng phương pháp phân tích trên ở Công ty như sau *Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của Công ty - Quá trình tự do hoá thương mại đang được thúc đẩy nhanh chóng. Năm 2003 này nước ta bắt đầu tham gia vào khu vực mậu dịch tự do AFTA với lộ trình giảm thuế các mặt hàng. Khi nước ta tham gia vào khu vực thị trường này sẽ là cơ hội tốt cho sản phẩm rượu của Công ty thâm nhập vào thị trường các nước trong khu vực. Công ty cũng có cơ hội giao lưu học hỏi các kinh nghiệm, thực hiện việc chuyển giao công nghệvới các nước đã có truyền thống sản xuất rượu như pháp, Italia, Nga ..... -Đối với thị trường trong nước nhu cầu sản phẩm rượu còn lớn một số đoạn thị trường còn bỏ ngỏ như phân đoạn thị trường rượu mạnh cho người dân ở nông thôn, cho người lao động nặng nhọc. Việt Nam dân số khá đông với hơn 80 triệu dân. Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động chiếm một tỷ lệ lớn. Đây là thị trường lớn cho Công ty theo dự báo của tổng Công ty rượu bia, nước giải khát tốc độ tăng trưởng của rượu bia khoảng 5%. Mặt khác, hiện nay thu nhập của người tiêu dùng tăng lên đặc biệt ở khu vực thành thị. Đó là yếu tố quan trọng làm tăng nhu cầu sản phẩm trong Công ty. - Nhà nước khuyến khích phát triển khai thác thị trường nội địa bằng những chính sách cụ thể như quy hoạch tạo vùng cây nguyên liệu, giảm tỷ xuất thuế. * Bước 2: Liệt kê những đe doạ đối với Công ty - Việc tham gia hội nhập vừa đem lại những cơ hội đồng thời cũng đem lại những đe doạ với Công ty. cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn với việc hàng hoá sản phẩm từ các nước trên vào nước ta. Mọi hàng rào về thương mại bị xoá bỏ không còn chính sách bảo hộ như trước kia nữa bằng việc đánh thuế cao vào mặt hàng rượu nhập ngoại. - Đối với thị trường trong nước + Tâm lý thích tiêu dùng đồ ngoại của người dân ta vẫn còn phổ biến, người ta thích mua hàng ngoại hơn các sản phẩm trong nước các sản phẩm là tương tự chất lượng ngang nhau giá có thể rẻ hơn. + Sự thay đổi thị hiếu người tiêu dùng ngày càng nhanh chóng. Với xu thế sử dụng bia thay thế cho các sản phẩm rượu tại các bữa ăn, buổi tiệc + Hiện nay vùng cung cấp nguyên liệu của Công ty khá phân tán đối với mỗi loại hoa quả vào mùa Công ty chịu chi phí vận chuyển khá lớn làm tăng giá thánh sản phẩm rượu vang *Bước3: Liên kết những điểm mạnh -Công ty cổ phần Thăng Long có quy mô khá lớn, là Công ty dẫn đầu về nghành sản xuất rượu vang có vị thế cạnh tranh rất lớn điều đó được thể hiện qua doanh thu, thị phần của Công ty - Công ty đã xây dựng được hình ảnh vang thăng long chất lượng uy tín trên thị trường. Tuy thời gian thành lập chưa lâu Công ty đã khẳng định được vị thế của một Công ty dẫn đầu - Đội ngũ lao động nhiệt tình với công việc, có trình độ đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Chất lượng sản phẩm là một điểm mạnh của Công ty - Hệ thống dây truyền máy móc khá đồng bộ Công ty đã không ngừng đầu tư phát triển nhất là hệ thống téc, bể * Bước 4: Liệt kê những điểm yếu - Hệ thống bán hàng còn nhiều hạn chế chủ yếu bán hàng thông qua các nhà phân phối lớn - Các hoạt động của Marketing còn yếu, khả năng thu thập điều tra nhu cầu thị trường chưa được tốt Các sản phẩm vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường về chủng loại kiểu dáng. Việc hàng giả hàng nhái mẫu vang thăng long còn phổ biến Sau đây ta có ma trận SWOT, của Công ty như sau Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (t) -Việc mở cửa giao lưu hội nhập - Việc tham gia hội nhập - Thị Trường còn nhiều đoạn trống - Tâm lý tiêu dùng - Dân số đông - Sự thay đổi thị hiếu - Chính phủ khuyến khích khai thác thị trường nội địa - Hàng giả, hàng nhái Những điểm mạnh (s) - Quy mô lớn, vị thế dẫn đầu - Xây dựng được uy tín - Đội ngũ lao động - Chất lượng sản phẩm Thiết bị công nghệ -Thực hiện các biện pháp marketing nhằm duy trì củng cố vị thế khai thác thị trường mới - Tích cực cait tiến chất lượng - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường - Đào tạo cán bộ kỹ thuật và marketing Giữ vững và duy trì quan hệ đối với nhà cung ứng Những điểm yếu (W) - Hệ thống bán hàng - Các hoạt động marketing - Sản phẩm Từ những phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ trên cùng phương hướng sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Tôi đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần vang thăng long 4. Một số giải pháp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ở Công ty cổ phần vang thăng long 4.1. Tăng cường công tác nghiên cứu điều tra thị trường Như ta đã biết để tạo được lợi thế cạnh tranh có rất nhiều cách như áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, tính độc đáo của sản phẩm, chữ tín của Công ty, thông tin.... Trong thời đại ngày nay thông tin là một dụng cụ cạnh tranh lợi hại. Thông tin về thị trường mua bán, thông tin về thị hiếu, tâm lý của khách hàng, về giá cả đối thủ cạnh tranh ..... có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Nó giúp cho Công ty hạn chế rủi ro trong kinh doanh. Đồng thời qua thông tin Công ty có thể tìm và tạo ra"lợi thế so sánh" Chuẩn bị và đưa ra đúng thời điểm những sản phẩm mới thay thế tăng sức cạnh tranh của hàng hoá Trong phần phân tích ma trận SWOT, một trong những giải pháp được nêu ra là làm tốt công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng, đây là một công tác tổng hợp, thông qua đó sẽ cung cấp những thông tin về thị trường cần thiết giúp cho Công ty có những quyết định đúng đắn trong việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh Thị trường nước ta hiện nay đang trong quá trình phát triển và mở rộng, các loại thị trường đang được xây dựng đồng bộ, tạo môi trường cho sự vận động năng động và trật tự của cơ chế thị trường. Thông tin về thị trường là căn cứ để kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy việc điều tra nghiên cứu thị trường là điều cần thiết. 4.1.1. Nội dung của giải pháp - Mục đích: Điều tra nắm bắt nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty đã lựa chọn để từ đó đưa ra chương trình Marketng cụ thể trong giai đoạn tiếp theo - Đối tượng thực hiện: là phòng thị trường kết hợp với đại lý, nhà phân phối chính của Công ty Thời gian tiến hành tháng 7 và tháng 8 năm 2003 đúng vào thời điểm chuẩn "bị vào mùa vụ" Nội dung tăng cường việc tổ chức điều tra khảo sát thu thập thông tin về nhu cầu thị trường, nghiên cứu thái độ ứng xử khách hàng phân doạn thị trường nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Từ các nội dung nghiên cứu trên Công ty có thể định vị sản phẩm của mình lựa chọn các phân đoạn có thể nghiên cứu theo mô hình sau Đề xuất mô hình nghiên cứu thị trường ở Công ty cổ phần vang Thăng Long Xác định nhu cầu thông tin Xác định loại thông tin gì cần thu thập Nhận diện nguồn gốc thông tin Quyết định các lỹ thuật đểthu thập thông tin Phân tích cạnh tranh và lợi thế so sánh Phân tích vị thế lựa chọn thị trường mục tiêu Phân tích thái độ và lựa chọn mặt hàng Phân tích và khai thác thị trường Dự báo thị trường - Xác định đối tượng điều tra là hết sức quan trọng. Nó quyết định sự thành công hay thất bại của cuộc điều tra. Thông qua hành vi tiêu dùng có thể chia thị trường tiêu dùng rượu làm 3 đoạn *Nhóm khách hàng tiêu dùng thường xuyên: việc tiêu dùng rượu vẫn diễn ra hàng ngày trong các bữa ăn, loại rượu chủ yếu là các loại rượu mạnh có độ cồn cao * Nhóm khách hàng tiêu dùng khi có sự kiện nhỏ ( sinh nhật, liên hoan, gặp gỡ bạn bè, xum họp gia đình) nhóm khách hàng này có khối lượng có số lượng người dùng nhỏ, loại rượu thường được sử dụng có độ rượu nhẹ trung bình là tăng thêm niềm vui cho bữa ăn *Nhóm khách hàng tiêu dùng khi có sự kiện lớn (đám cưới, bữa tiệc, lễ hội ) có mức tiêu dùng lớn thường sử dụng rượu có độ cồn nhẹ trung bình với vùng có thu nhập trung bình khá thì chủ yếu sản phẩm rượu là rượu vang. Do mứcgiá khá thấp, vì vậy thị trường mục tiêu của Công ty là khách hàng mua về dùng trong những dịp lễ lớn Việc xác định đối tượng điều tra là các nơi ttổ chức các buổi tiệc, lễ cưới gồm hai đối tượng chính. * Các nhà hàng tổ chức ăn uống, tiệc cưới * Gia đình tổ chức đám cưới Quy mô điều tra : Dựa trên khả năng của Công ty và quy mô thị trường rộng lớn nên điều tra một mẫu chủ yếu ở miền Bắc gồm - 100 nhà hàng, khách sạn chuyên tổ chức phục vụ đám cưới - 1000 hộ gia đình có con cái trong độ tuổi cưới từ 20-30 tuổi * Việc thiết kế bảng hội Chủ yếu do các cán bộ nhân viên phòng thị trường thực hiện Nội dung của bảng hỏi điều tra nhu cầu những mong muốn của khách hàng về mẫu mã, chất lượng, kiểu dáng sản phẩm rượu của Công ty đối với quyết định trong việc lựa chọn sản phẩm, những phương tiện quảng cáo nào có tác động mạnh nhất đến quá trình ra quyết định mua Thiết kế bảng hỏi phải tuân theo những tiêu chuẩn nhất định tạo điều kiện cho người trả lời và người phân tích xắp xếp kết quả nhanh gọn Dự tính cho việc thiết kế bảng hỏi: Việc xây dựng bảng hỏi là một hoạt động trí tuệ, phải sửa đi sửa lại và thử bảng hỏi trước khi tiến hành cuộc điều tra. Dự tính chi phí hết 100.000 đồng * Tiến hành điều tra Hoạt động này do phòng thị trường của Công ty trực tiếp phụ trách. Dự tính điều tra thông qua đại lý, nhà phân phối chính và nhân viên phòng thị trường. Tiến hành trả lương theo sản phẩm. Đối với các đại lý, nhà phân phối mua trả bằng hình thức mua sản phẩm rồi chiết giá với mức chiết giá tuỳ theo số lượng mua không quá 5000 đồng/1 bảng hỏi với nhân viên Công ty. Với bảng hỏi giành cho gia đình với chi phí 5000 đồng cho một bảng hỏi * Việc tiến hành điều tra xong vào khoảng 15-8-2003 * Phân tích đánh giá kết quả Do phòng thị trường làm thực hiện đến cuối tháng 8. Lập bản đánh giá phân tích thị trường như sau STT Các bước công việc tiến hành Nội dung Kết quả (phân tích) Thời hạn Người phụ trách Bộ phận liên quan Chi phí thực hiện Bắt đầu Kết thúc Thời gian Dự tính chi phí cho hoạt động này khoảng 2,5 triệu Qua đó dự tính tổng chi phí cho giải pháp này như sau Chi phí thiết kế bảng hỏi là 1 triệu Cp tiến hành bảng hỏi cho gia đình: 5000 x 1000 = 5 triệu Bảng hỏi cho tổ chức : 7000 x 100 = 0,87 triệu Chi phí phân tích đánh giá kết quả là 2,5 triệu Tổng chi phí tiến hành : 9,2 triệu đồng 4.1.2 điều kiện thực hiện Vì trong quá trình tra nghiên cứu thị trường không chiư có nhân viên phòng thị trường tham gia vào điều tra mà còn có nhiều khách hàng của Công ty thuộc quản lý các bộ phận khác. Những Công ty rượu khác cũng tham gia điều tra vì thế sẽ có những thông tin nhiều còn ảnh hưởng tới cuộc điều tra Do vậy để dự báo chính xác Công ty cần phải có điều kiện sau: Điều kiện 1: Khi quyết định tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường phải có sự kết hợp với các phòng ban khác trong Công ty. Nhằm tạo sự hiểu biết tôn trọng mục tiêu và cách thức giải quyết các vấn đề nảy sinh. Điều kiện 2: Giành thêm thời gian và chi phí để gặp gỡ lắng nghe ý kiến khách hàng. Tăng cường khảo sát nắm diễn biến tình hình thị trường, tạo một quan hệ tốt với khách hàng để giữ mối và mở rộng thị trường tiêu thụ Điều kiện 3: Thường xuyên tổ chức huấn luyện Marketing cho các lực lượng cán bộ trong Công ty đặc biệt là cán bộ thị trường. Những chương trình này sẽ cung cấp kiến thức kỹ năng về thị trường, phải định hướng sản phẩm theo thị trường không phải định hướng vào sản phẩm. Điều kiện 4: Sự năng động sáng tạo của cán bộ phòng thị trường Điều kiện 5: Công ty cần xây dựng chương trình khen thưởng cho những ai có đóng góp vào hoạt động Marketing. Điều kiện 6: Có sự ủng hộ nhiệt tình của ban lãnh đạo Công ty, hội đồng quản trị và toàn thể các nhân viên. 4.1.3. Dự tính kết quả đạt được Đối với biện pháp này, với những nỗ lực Marketing của Công ty dự kiến chi phí khoảng 9,2 triệu VNĐ. Nếu thực hiện tốt Công ty kết quả sẽ đem lại sự hiểu biết khách hàng tốt hơn từ đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những thông tin về thị trường này là cơ sở ban đầu để lập bản kế hoạch kinh doanh của Công ty nhằm phát triển thị trường ứng phó với những thay đổi của môi trường. Tạo cơ hội chớp lấy thời cơ kinh doanh và tung ra những sản phẩm mới đồng thời để góp phần làm tăng doanh thu của Công ty và đạt tốc độ tăng trưởng theo đúng mục tiêu đề ra. 4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng cơ bản nhất để kích thích người tiêu dùng đến với sản phẩm của mình. Trong nền kinh tế thị trường, chất lượng sản phẩm được đặt lên hàng đầu. Một sản phẩm có mặt trên thị trường và được thị trường chấp nhận nhưng khong có ái không có cái gì bảo đảm chắc chắn rằng sản phẩm đó sẽ tiếp tục thành công nếu Công ty không ngừng duy trì cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm. Đối với Công ty cổ phần Thăng Long việc nâng cao chất lượng sản phẩm chính là việc nâng cao chất lượng sản phẩm rượu vang của Công ty. Tiêu chuẩn đặt ra đối với sản phẩm Vang Thăng Long như sau * Chỉ tiêu cảm quan chất lỏng màu màu sắc, có mùi thơm đặc trưng của hoa quả, có vị chua chát rõ ràng không có vị lạ * Chỉ tiêu lý hoá Hàm lượng etnol 14,5 - 15,5 vol Hàm lượng đường (quy về Saroza) 50 - 70 g/c Hàm lượng chất hoà tan 85 - 100g/c Hàm lượng axít toàn phẩm (quy về axít xi tric) 5 - 6,5g/c axít bay hơi 0,8 - 1g/c. * Chỉ tiêu vi sinh vật Vi sinh vật gây đục khônog được có ecoli không được có, tổng số vi khuẩn hiếm khí không lớn hơn 100KL/ml việc nâng cao chất lượng sản phẩm không những tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm, tăng vòng quay của vốn mà nó là vũ khi cạnh tranh sắc bén của sản phẩm trên thị trường. Sản phẩm có chất lượng cao sẽ góp phần cải thiện tình hình tài chính của Công ty do đó ngày càng thu hút nhiều khách hàng đến với Công ty, thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng. Theo thống kê ở các nước tên tiến: “ những thiệt hại do chất lượng sản phẩm kém là tới 10 - 15% doanh thu thuần. Vì vậy để nâng cao uy tín của Công ty, mở rộng thị trường thì công việc được quan tâm hàng đầu là phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Hơn nữa sản phẩm rượu vang là sản phẩm có tính thời vụ cao. Thị hiếu về sản phẩm đang có sự thay đổi do vậy Công ty phải luôn cải tiến sản phẩm theo thị hiếu của khách hàng trên từng đoạn thị trường khác nhau. 4.2.1. Nội dung thực hiện biện pháp. Nội dung của việc nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty thông qua những nhân tố chính có ảnh hưởng đến chất lượng, như nguyên vật liệu, máy móc công nghệ, con người và quản lý. Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu kịp thời đúng số lượng quy cách chủng loại chất lượng mà Công ty đặt ra. Như phần đặc điêm nguyên vật liệu đã nêu: chất lượng của nguyên liệu hiện là yếu tố đầu tiên quyết định đến chất lượng sản phẩm. Hiện nay nguyên vật liệu cua Công ty được mua từ các nhà thu mua lớn ở các miền trong cả nước đáp ứng đúng đủ tiêu chuẩn. Tuy nhiên Công ty phải đa dạng hoá sản phẩm mỗi sản phẩm đòi hỏi có những nguyên vật liệu khác nhau. Do vậy việc tính toán số lượng nguyên liệu đầu vào cần được tính chính xác. Công ty phải chủ động tìm các nguồn nguyên liệu khác thay thế do nguyên liệu chủ yếu của Công ty chủ yếu là hoa quả, trái cây bị ảnh hưởng rất nhiều của điều kiện tự nhiên vì vậy khó khăn về nguyên vật liệu khi thị trường còn biến động như hạn hán, mất mùa…Do Công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau nên sẽ giảm nhiều khó khăn về một loại nguyên vật liệu + Đầu tư trang thiết bị, công nghệ là những yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất. Nguyên liệu là yếu tố chính tạo ra sản phẩm còn máy móc thiết bị nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm đầu ra vì vậy nó đóng vai trò lớn ảnh hưởng tới chất lượng. Máy móc thiết bị hiện đại tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, tạo ra nhiều sản phẩm có chât mới Điều này đúng với Công ty cổ phần vang Thăng Long, với quy trình công nghệ lên men từ dịch quả đòi hỏi có nhiều bể téc chất lượng của dịch quả phụ thuộc lớn vào hệ thống bể téc. Hoa quả sau khi chế biến làm sạch phải cho ngay vào bể để ngâm lấy dịch quả. Trong năm 2002 Công ty đã đầu tư gần 10 tỷ đồng đầu tư vào hệ thống bể, téc đản bảo chất lượng hoa quả. Về con người (nêu ở giải pháp 3) Công ty cần quản lý chất lượng một cách chặt chẽ, thực hiện sản xuất theo đúng quy trình công nghệ. Quản lý là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng. Để hướng tới viêc tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đã áp dụng những hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như HACCP, ISO 9002 Hiện nay hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 đang được coi là chìa khoá về chất lượng đối với tất cả các sản phẩm trên thị trường. Khi Công ty đã được cung cấp giấy chứng nhận ISO thì cánh cửa xâm nhập vào các thị trường sẽ mở rộng hơn đối với Công ty. Trong thời gian tới Công ty chú trọng áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 với phạm vi áp dụng rộng lớn hơn từ đầu vào đến đầu ra. Vậy xin nêu ra quy trình áp dụng ISO 9001 theo ITC - WTO như sau (bảng biểu). Hơn nữa, sắp tới khi nước ta hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới thì vấn đề chất lượng sản phẩm là công cụ cạnh tranh hàng đầu. Do vậy Công ty phải nâng cao chất lượng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Có như vậy Công ty mới khắc phục được sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn quốc gia và khu vực. 4.2.2. Điều kiện thực hiện Để thực hiện biện pháp này Công ty cần có điều kiện sau: Điều kiện 1: Công ty phải có đầy đủ nguồn lực về vốn để chủ động đầu tư tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Điều kiện 2: Phải có đội ngũ cán bộ kỹ thuật quản lý có trình độ cao được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất của Công ty và tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Điều kiện 3: Công ty phải hoạch định chính sách sản phẩm, chính sách chất lượng có kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho phù hợp. Điều kiện 4: Được sự ủng hộ của ban lãnh đạo và của toàn bộ nhân viên vì thực hiện chương trình quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên trong Công ty. 4.2.3. Dự đoán kết quả Việc tiến hành biện pháp nâng cao chất lượng thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế đòi hỏi chi phí rất lớn khó dự tính gồm chi phí quản lý hiệu quả đầu tư vào đến đầu ra nhằm làm giảm chi phí sản phẩm hỏng và những chi phí không tính bằng tiền được là hình ảnh uy tín Công ty, chi phí thuê vốn để xây dựng, chi phí kiểm định đánh giá. Kết quả của biện pháp này là việc giảm chi phí do sản phẩm hỏng, nâng cao chất lượng uy tín của doanh nghiệp và chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn nó chính là giấy thông hành chho Công ty khi tham gia hội nhập. 4.3. Đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động Một giải pháp không kém phần quan trọng đối với Công ty hiện nay là đào tạo tay nghề cho người lao động. Lực lượng lao động của Công ty khá lớn so với các Công ty khác hoạt động trong ngành. Người lao động là người thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh nên chất lượng trình độ, kinh nghiệm của người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc sản xuất sản phẩm của Công ty. Trình độ tay nghề của công nhân hiện nay là khá. Như phần đặc điểm về lao động đã nêu số lượng lao động là công nhân kỹ thuật tăng lên cùng với sự tăng lên số người có trình độ đại học, số lao động có trình độ phổ thông giảm thông tuy vậy việc nâng cao tay nghề cho người lao động là cần thiết nhất làm đào tạo về các kỹ năng thực hành. Đào tạo lực lượng lao động góp phần vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Thông qua “ảnh hưởng nhờ học tập” nó là cơ sở để xây dựng đường cong kinh nghiệm khi người lao động được đào tạo, giảm bớt thời gian học việc mà người lao động đã có những kỹ năng cần thiết để làm việc nhờ đó có thể tăng, năng suất lao động. Và chi phí của Công ty sẽ trượt xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm tức là Công ty có những lợi thế về chi phí sản xuất ra sản phẩm. 4.3.1. Nội dung thực hiện Để đạt được mục đích trên xin đề xuất nội dung đào tạo như sau * Đối với công nhân sản xuất Đào tạo về an toàn vệ sinh phòng chống cháy nổ Đào tạo về quy trình công nghệ và vị trí làm việc trong quy trình đó đảm bảo chất lượng và công nghệ sản xuất. Đối với nhân viên hầu hết có trình độ đại học * Đào tạo về quy trình quản lý chất lượng * Đào tạo về công tác Marketing Sau đây là nội dung cụ thể Đối với công nhân sản xuất: Bất kể là công nhân làm việc lâu dài hay lao động thời vụ đều phải học tập các quy tắc an toàn vệ sinh phòng chống cháy nổ theo tiêu chuẩn quốc gia đã ban hành. Đào tạo về quy trình công nghệ sản xuất vang theo từng giai đoạn sản xuất, mỗi mắt xích trong quy trình sản xuất đã nêu trong chính sách, những bản thuyết trình về quy trình công nghệ. Qua đó đào tạo về vị trí làm việc các thao tác cần thiết để thực hiện công việc đó đo lường công việc và tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Đào tạo về bảo đảm chất lượng sản phẩm để thấy rằng nhiệm vụ bảo đảm chất lượng là nhiệm vụ chung mọi người đều có trách nhiệm đối với công nhân viên: hầu hết là ở các phòng ban. Việc đào tạo quy trình chất lượng cần thiết dể đảm bảo trách nhiệm của mọi người. Đào tạo công tác Marketing là nhiệm vụ đào tạo hết sức quan trọng nhất là với các cán bộ làm thị trường. Marketing chính là cầu nối giữa Công ty và thị trường công tác Marketing ở Công ty còn nhiều hạn chế trong việc mở rộng thị trường, sử dụng các công cụ của Marketing hỗn hợp. Điều kiện 1: Công ty phải có tiềm lực về tài chính đủ mạnh để gửi lao động đi học hoặc mời các thầy giáo ở các trường đại học về giảng. Đây là điều kiện khá khó khăn vì chi phí đầu tư cho đào tạo phát triển không được tính vào chi phí hợp lý để miễn thuế mà tính vào lợi nhuận rằng sau thuế. Điều kiện 2: Có sự kết hợp với một số trường, trung tâm đào tạo lớn để khi cần lực lượng lao động hoặc đào tạo lao động thì có lầy từ đấy ra. Điều kiện 3: Có chế độ thưởng phạt hợp lý nhằm kích thích người lao động thực hiện các công việc tốt hơn. Điều kiện 4: Có sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty và tinh thần ham học hỏi của người lao động. 4.3.3. Dự kiến kết quả Thực hiện tốt biện pháp này đòi hỏi chi phí khá lớn về đào tạo mời thầy về giảng tại Công ty. Dự tính mỗi buổi giảng 1 triệu đồng chủ yếu đối với các cán bộ công nhân viên làm việc tại các phòng ban giảng về Marketing 5 buổi - 5 triệu đồng. Còn các quy trình sản xuất, vị trí công việc do các công nhân sản xuất giỏi dậy cả lý thuyết lẫn thực hành dự tính mỗi bổi giảng 100.000 đồng dạy 15 buổi cả lý thuyết và thực hành là 1,5 triệu. Dự tính sau khi giảng dạy xong năng suất lao động tăng lên khoảng 1,1, lần làm giảm lãng phí về nguyên liệu từ đó hạ giá thành sản phẩm. Công tác thị trường được làm tốt hơn tăng tốc độ tăng trưởng theo doanh thu là 12%. 4.4. Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm trong cả nước Tiêu thụ hàng hoá là một trong những chức năng chính của một Công ty hoạt động sản xuất công nghiệp. Việc sản xuất phải có thị trường tiêu thụ tốc độ tiêu thụ phụ thuộc lớn vào kênh phân phối mà Công ty sử dụng thông qua các trung gian phân phối sản phẩm như đại lý. Đại lý tiêu thụ sẽ thực hiện việc chuyển hàng hoá từ Công ty đến người tiêu dùng, các đại lý trong kênh tiêu thụ có vai trò quan trọng. - Thông tin: thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu Marketing về khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh thương lượng đạt được thoả thuận về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện quyền sở hữu hoặc sử dụng làm chủ tài sản vật chất đảm bảo, bảo quản và lưu thông sản phẩm đến khách hàng. Thông thường sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng trực tiếp qua các trung gian, hoạt động mua đứt bán đoạn làm Công ty khó tìm hiểu được nhu cầu thị hiếu khách hàng về sản phẩm. 4.4.1. Nội dung thực hiện Mục đích: xây dựng và đánh giá hệ thống phân phối Công ty sử dụng tiêu thụ sản phẩm Đối tượng thực hiện phòng thị trường của Công ty Nội dung Công ty vẫn tiếp tục sử dụng hệ thống phân phối hiện đại. Hệ thống đại lý và hệ thống các nhà đầu tư kết hợp với cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Các chính sách với kênh phân phối chủ yếu là ưu đãi về giá. Trong các kênh phân phối kênh phân phối tiêu thụ lớn nhất là thông qua nhà đầu tư, nên Công ty không kiểm soát được. Tuy vậy đây là khách hàng bao tiêu sản phẩm chính nên Công ty cần phát triển ưu đãi các nhà đầu tư nhằm tăng số lượng đồng thời có những biện pháp làm giảm thế lực của lực lượng này. Việc phân phối qua đại lý số lượng tiêu thu còn ít. Số lượng đại lý chủ yếu tập trung ở khu vực Miền Bắc. Trong khi đó thị trường Miền Trung và Nam số lượng đại lý còn khá ít. Điều này sẽ là một bất lợi cho Công ty vì có thể khách hàng có nhu cầu nhưng lại ở quá xa hai là họ chưa biết đến sản phẩm của Công ty nên phải dùng các sản phẩm khác thay thế. Vì vậy xin đề xuất Công ty nên mở thêm một số đại lý ở các miền sau: Tại miền Bắc: mở thêm 5 đại lý ở ngoại thành Hà Nội Miền Trung: do số lượng tiêu thụ hạn chế mở 2 đại lý Miền Nam đã có một trung tâm phân phối nên mở thêm mỗi tỉnh 1 đại lý. Sở dĩ như vậy vì ở Miền Bắc các đại lý chủ yếu tập trung ở trung tâm Hà Nội. Trong khi đó nhu cầu của người dân ở ngoại thành còn lớn. Mặt khác ở Hà Nội nơi đặt trụ sở chính của Công ty nên thuận lợi hơn cho việc phân phối vận chuyển. ở Miền Trung: có một số nhà phân phối lớn. Công ty khó kiểm soát được lượng hàng hoá tiêu thụ, khả năng tiêu thụ hàng hoá ở đây còn ít do chủ yếu người tiêu dùng tiêu thụ loại rượu mạnh. Miền Nam là thị trường trọng tâm của Công ty trong thời gian tới tiềm năng tiêu thụ sản phẩm khá lớn Công ty nên mở thêm nhiều đại lý để tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm. 4.4.2. Điều kiện thực hiện Điều kiện 1: Công ty cần xây dựng chính sách phân phối sản phẩm có sự ưu đãi nhất định với nhà đầu tư của Công ty. Ngoài ra Công ty nên áp dụng chính sách khuyến khích riêng đối với hệ thống đại lý đó là mức thưởng theo doanh số. Nếu đại lý và vượt mức 200 triệu được hưởng 1,5% trên doanh số đó mục đích khuyến khích đại lý tích cực bán hàng và giảm bớt sự phụ thuộc về phía nhà đầu tư. Đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mục đích để giới thiệu các sản phẩm của Công ty và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Điều kiện 2: Để mở rộng thêm đại lý Công ty cần có nhiều nhân viên phụ trách đại lý và đảm nhận việc tiêu thụ sản phẩm Điều kiện 3: Nhân viên thị trường phải am hiểu Marketing về văn hoá pháp luật cũng như các hoạt động khác đảm bảo tổ chức dịch vụ trước trong và sau khi bán. Điều kiện 4: có sự đồng ý ủng hộ phương án của ban lãnh đạo Công ty đây là điều kiện kiên quyết để thực hiện biện pháp. 4.4.3. Dự kiến kết quả đạt được Trong năm tới hệ thống mạng lưới tiêu thụ của Công ty sẽ mở rộng khách từ Bắc đến Nam. Công ty sẽ đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ hơn tạo điều kiện để mở rộng quy mô sản xuất. Dự kiến tốc độ tăng trưởng của doanh thu trong năm tới là 15% 4.5. Xây dựng chính sách giá cả linh hoạt Ngày nay trên thị trường thế giới cạnh tranh về chất lượng thời gian giao hàng đã dần thay thế cho cạnh tranh về giá. Với nền kinh tế Việt Nam cũng dần xuất hiện xu thế này nhưng giá cả vẫn là một trong yếu tố hàng đầu trong quyết định mua của khách hàng 4.5.1. Nội dung biện pháp Mục đích: xác định mức giá hợp lý và chính sách giá cho từng đối tượng thời kỳ khác nhau. Đối tượng thực hiện: phòng thị trường và ban lãnh đạo Công ty Nội dung thực hiện Việc xác định chính sách giá bán hợp lý và công việc cực kỳ khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Một mặt nó phải bảo đảm bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi, một mặt nó phải đáp ứng nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng. Theo phần trên đã phân tích cơ cấu sản phẩm của Công ty rất đa dạng có những sản phẩm truyền thống dang sản xuất, sản phẩm mới tương tự và sản phẩm mới hoàn toàn. Vì vậy để có một chính sách giá cả hợp lý, có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. Công ty cần xây dựng một chính sách giá cho từng mặt hàng như sau: * Chính sách giá cả đối với sản phẩm đã và đang sản xuất cũng như việc tiêu thụ trên thị trường mới và thị trường hiện có. Mục tiêu cần đạt được và chính sách này là - Duy trì số lượng khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng mới - Duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm với hiệu quả ngày càng cao trên cơ sở vận dụng linh hoạt các kỹ thuật Marketing, Công ty nên sử dụng phương pháp đặt giá lẻ với những sản phẩm bình thường. Đối với sản phẩm cao cấp thì đặt giá chẵn tạo cảm giác tâm lý cho người mua. * Chính sách giá cả đối với sản phẩm cải tiến và hoàn thiện được tiêu thụ trên thị trường mới và thị trường hiện có Mục tiêu cần đạt được Sản phẩm cải tiến và hoàn thiện thì phải có giá thích hợp và được thị trường chấp nhận. - Phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty - Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc đưa nhanh các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và tăng cường vận dụng kỹ thuật Marketing. * Chính sách đối với sản phẩm mới tương tự được tiêu thụ trên thị trường Mục tiêu cần đạt được của chính sách này là Mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty Phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ Đưa sản phẩm ra thị trường phải có những sắc thái riêng * Chính sách và sản phẩm mới Mục tiêu là phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ Tăng nhanh hiệu quả sản xuất kinh doanh vì sản phẩm mới được bán ra theo giá Công ty định ra. Để đưa một chính sách giá cạnh tranh đòi hỏi sự nỗ lực lớn của cán bộ phòng thị trường và lãnh đạo Công ty. Sau đây xin nêu ra mô hình định giá tổng thể như sau: Chọn mục tiêu định giá Phân đoạn cầu thị trường (nhu cầu có khả năng thanh toán) Lượng chi phí sản xuất Phân tích hoà vốn vfa chào giá của đối thủ cạnh tranh Chọn kỹ thuật định giá Chọn giá cuối cùng cho sản phẩm Xác lập mức giá khả thi là một vấn đề quan trọng. Công ty nên xác lập một khoảng giá (giá thấp nhất có thể bán và giá tối đa) để dễ dàng áp dụng hình thức phân biệt giá tránh tạo sự “ đông cứng” giá. Về chính sách phải gắn với đặc điểm sản phẩm và tính mùa vụ vì vậy cần xác định giá cho từng thời kỳ tránh tình trạng đầu cơ dựa vào chính sách giá cho từng thời kỳ. 5. Một số kiến nghị với cơ quan quản ý Nhà nước Thực trạng sản xuất kinh doanh trong ngành rượu trong mấy năm gần đây gặp nhiều khó khăn do phải cạnh tranh với rượu ngoại, rượu nhập luậ nên Nhà nước cần phải thực hiện nhiều biện pháp khuyến khích, hỗ trợ tạo điều kiện cho ngành phát triển đủ khả năng cạnh tranh khi hội nhập. 5.1. Chính sách hạn chế nhập khẩu ngăn chặn hàng nhập lậu, khuyến khích tiêu dùng trong nước - Hạn chế nhập khẩu rượu ngoại bằng cách đánh thuế suất cao, ra quy định chặt chẽ về nhập khẩu rượu. - Tăng cường các biện pháp kiểm soát chặt chẽ Rượu ngoại nhập khẩu triệt để chống hàng nhập lậu. 5.2. Quy hoạch vùn nguyên vật liệu - Nhà nước cần phải xây dựng quy hoạch các vùng cây ăn quả. Tránh tình trạng phân tán khó thu mua kiểm soát. - Hỗ trợ cho các vùng nguyên vật liệu về vốn để phát triển. - Tạo điều kiện cho các Công ty có mối quan hệ vối vùng nguyên vật liệu. - Bình ổn giá sản phẩm có như vậy mới bảo đảm giá nguyên liệu ổn định bảo vệ quyền lợi cho cả người công dân và cả người sử dụng phát triển được vùng nguyên vật liệu. 5.3. Chính sách thuê, ưu đãi đầu tư - Sản phẩm rượu cả mặt hàng Nhà nước hạn chế tiêu thụ, thông qua việc áp dụng thuế tiêu thụ đặc biệt hạn chế quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Để phát triển ngành rượu trong nước Nhà nước nên có chính sách thuế ưu đãi đối với sản phẩm, ưu đãi về đầu tư phát triển. Kết luận Trong cơ chế thị trường ở nước ta cạnh tranh là đặc điểm cơ bản và là xu thế tất yếu, chỉ có cạnh tranh mới tạo ra bước phát triển vượt bậc. Những năm qua Công ty cổ phần Thăng Long đã xây dựng được vị trí, uy tín trên thị trường, khẳng định là một trong những Công ty hàng đầu về sản xuất rượu vang. Nâng cao khả năng cạnh tranh tạo lợi thế cạnh tranh thì Công ty có thể bị tụt hậu so với các đối thủ khác. Trong thời gian tới Công ty sẽ phải không ngừng đầu tư về trang bị máy móc sản xuất sản phẩm đào tạo con người nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mới. Trên cơ sở những kiến thức đã học và tham gia vào hoạt động thực tiễn tại phòng thị trường của Công ty mà kết quả cuối cùng là báo cáo chuyên đề thực tập. Tôi trình bày một số vấn đề thực trạng, đặc điểm cơ bản về Công ty và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Hy vọng bản báo cáo này sẽ đóng góp một phần nhỏ vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh hiệu quả kinh tế của Công ty. Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn anh, chị phòng thị trường đã nhiệt tình giúp đỡ và sự hướng dẫn của GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn. Mục lục Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đặc diểm tình hình công ty cổ phần Thăng Long 1. Giớí thiệu chung về đặc điểm tình hình công ty cổ phần Thăng Long . 1.1.Giới thiệu chung về công ty 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Thăng Long 2. Đặc đIểm kinh té kỹ thuật ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty 2.1.Đặc đIểm về sản phẩm 2.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ 2.3.Đặc đIểm về nguyên vật liệu 2.4.Đặc đIểm về quy trình sản xuát rượu vang 2.5.Đặc diểm về lao động 2.6. Đặc đIểm vè vốn sản xuất kinh doanh 2.7.Đặc đIểm về tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất 3. một số cơ hội và thách thức Chương 2: Thực trạng cạnh tranh ở công ty cổ phần Thăng Long Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yêú của công ty trong thời gian qua . Phân tích tình hình cạnh tranh trong ngành công nghiệp sản xuất rượu vang và khả năng cạnh tranh của công ty 2.1.Phân tích về tình hình canh tranh trong ngành rượu vang . phân tích chung về khả năng cạnh tranh của công ty 3. Phân tích thực trạng về tình hình cạnh tranh của công ty thông qua một số công cụ cạnh tranh chủ yếu 3.1. Cạnh tranh theo sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 3.2. cạnh tranh về giá và phương thức thanh toán 3.3.Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 3.4Cạnh tranh theo khu vực thị trường 4.Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty qua một số chỉ tiêu 4.1 thị phần của công ty 4.2 tỷ lệ chi phí marketing 4.3.qua một số chỉ tiêu khác . chương 3: Một số giảI pháp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ở công ty cổ phần Thăng Long Phương hướng , mục tiêu của công ty trong thời gian tới 1.1, phương hướng . mục tiêu 2,Xây dựng lợi thế cạnh tranh 2.1. những nhân tố ảnh hưởng 2.2 Xây dựng lợi thế 3.Căn cứ đẻ đề ra biện pháp . 3.1.nội dung của phân tích 3.2 thực hiện phân tích tạI công ty 4.một số biện pháp cơ bản góp phần xây dựng lợi thếcạnh tranh 4.1.Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường . 4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm 4.2.Đào tao nâng cao tay nghè cho người công nhân 4.3Mở rộng mạng lưới phân phối 4.4 xây dựng chính sách giá cả linh hoạt 5 . một số kiến nghị kết luận