Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh trong thời kì hội nhập

thực thi công tác kiểm soát nội bộ, cũng nên có ít nhất một nhân viên thuộc bộ phận quản lý rủi ro có kiến thức, kỹ năng và được cung cấp thông tin đầy đủ, được ủy quyền, phân trách nhiệm được bố trí tại đơn vị kinh doanh (chi nhánh, sở giao dịch...) nhằm theo dõi, giám sát các hoạt động ngân hàng. Các nhân viên này có trách nhiệm tổng hợp, phân tích và báo cáo các chỉ tiêu quản lý rủi ro quan trọng cùng kết quả của việc kiểm tra nội bộ có tính hệ thống trong ngân hàng một cách đều đặn, thường xuyên đến lãnh đạo NHTMCP. Cùng với quá trình này, NHTMCP cần khuyến khích việc chấp hành các nguyên tắc về quản lý rủi ro, nhất là rủi ro tín dụng và các bàn luận về rủi ro và quản lý rủi ro Trang 68 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập trong ngân hàng. Mặt khác, cũng cần hình thành qui định cụ thể về quản lý rủi ro và phân tích rủi ro, nhất là trong hoạt động tín dụng và đầu tư. Tóm lại, việc xác định, đánh giá và quản lý rủi ro tại các NHTMCP phải là một hoạt động thường xuyên bởi một bộ phận chuyên môn mà thông thường là thông qua Hội đồng quản lý rủi ro hoặc Hội đồng quản lý tài sản nợ, tài sản có. Hội đồng này có nhiệm vụ thường xuyên đánh giá, kiểm soát mọi hoạt động của ngân hàng. Hội đồng này cũng có nghĩa vụ đánh giá tính hiệu quả của hoạt động kiểm tra nội bộ tại NHTMCP. Như vậy, chỉ trên cơ sở tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát và hoạt động kiểm tra nội bộ thì việc quản lý rủi ro tại các NHTMCP mới thu được những hiệu quả như mong đợi. 3.2.7. Phát triển hoạt động marketing: Marketing là hoạt động tất yếu cần có, là giải pháp tích cực giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các NHTMCP (theo khuyến cáo của các ngân hàng trên thế giới, họat động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận ngân hàng). Để thực hiện tốt giải pháp này, các NHMTCP cần thực hiện các công việc sau: 3.2.7.1. Thành lập phòng ban chuyên trách công tác marketing cho ngân hàng. Nhằm thu thập thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh trên thị trường; qua đó, tham mưu xác lập định hướng kinh doanh đúng đắn, triển khai các chiến lược phù hợp để duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng mục tiêu, mở rộng thị phần... nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. ™ Chức năng chủ yếu của phòng marketing: Nghiên cứu marketing; hoạch định, theo dõi kế hoạch và ngân sách marketing; nghiên cứu và phát triển sản phẩm; lập và thực hiện chiến lược marketing; phối hợp các chức năng khác của ngân hàng. ™ Cơ cấu tổ chức Phòng marketing: Tuỳ điều kiện và định hướng phát triển mà mỗi NHTMCP thiết kế cấu trúc tổ chức phòng marketing cho phù hợp; cơ bản có các bộ phận (BP) sau: (1) BP quan hệ đối Trang 69 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập ngoại; (2) BP lập kế hoạch; (3) BP nghiên cứu khách hàng; (4) BP phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; (5) BP quảng cáo... (Hình 3k) 3.2.7.2. Xây dựng và quản lý khách hàng: Nhằm nắm bắt và thoả mãn kịp thời, tối đa nhu cầu khách hàng. Các tiêu chí phân loại quản lý khách hàng: theo loại hình sản phẩm giao dịch (tiền gởi, tiền vay...); theo doanh số, tần suất giao dịch; theo ngành nghề SXKD; theo địa bàn; theo loại hình sở hữu doanh nghiệp... Việc phân loại khách hàng theo các tiêu chí trên nhằm xác lập thị trường mục tiêu và tổ chức quản lý khách hàng; qua đó đáp ứng phù hợp từng nhóm khách hàng. ™ Xác lập thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu là thị trường gồm những phân khúc nhất định nào đó được NHTMCP chọn lựa trong toàn bộ thị trường và tập trung chăm sóc, chú trọng để gia tăng, chiếm lĩnh thị phần dựa trên các lợi thế cạnh tranh theo định hướng chiến lược phát triển của mình. Nói đến thị trường mục tiêu là xác định chính xác phân khúc thị trường nào ta nhắm tới. Muốn xác định thị trường mục tiêu cần: - Xem xét và đo lường thị trường nào hấp dẫn và có lợi nhất, căn cứ vào: (1) Thị trường có mức cầu đang gia tăng; (2) Sức cạnh tranh của đối thủ không quá mạnh hoặc đây là mảnh đất bị đối thủ lãng quên; (3) Thực lực của NHTMCP mạnh (có sản phẩm hơn hẳn, có mạng lưới thuận lợi, có tài lực yểm trợ...) - Chọn lựa phân khúc thị trường thuận lợi nhất để tấn công trước (hình 3l) ™ Định vị thị trường của NHTMCP: là xác định thế đứng của một NHTMCP, một nhãn hiệu hoặc một sản phẩm cụ thể. Việc định vị thị trường có vai trò quan trọng trong chiến lược marketing vì nó liên kết giữa phân tích thị trường, phân tích cạnh tranh với phân tích nội bộ. Những phân tích này giúp NHTMCP nhận biết: sản phẩm chính của mình là gì? Ngân hàng Trang 70 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập muốn đạt được những gì và phải có những hành động gì để đạt được những mục tiêu đó. Thiết lập chiến lược định vị thị trường (Hình 3m): Nghiên cứu phát triển chiến lược định vị thị trường gồm những bước cơ bản sau: (1) Phân tích thị trường: nhằm có được những yếu tố về mức độ, khuynh hướng và khu vực địa lý của nhu cầu cũng như các sản phẩm thay thế và thái độ của người sử dụng trong các phân khúc thị trường khác nhau; (2) Phân tích nội bộ: phân tích những nguồn lực (tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất...) cũng như những hạn chế, giá trị và mục tiêu (lợi nhuận, tăng trưởng...). Với những thông tin này NHTMCP có thể chọn được một số phân khúc thị trường có thể và mong muốn hoạt động với sản phẩm mới hoặc hiện có; (3) phân tích cạnh tranh: nhận dạng, phân tích đối thủ cạnh tranh giúp NHTMCP biết được những điểm mạnh, yếu của mình cũng như cơ hội để khác biệt hoá. Từ những phân tích này sẽ cho ra báo cáo định vị thị trường trong đó có thể có những kế hoạch hành động cho từng phân khúc thị trường. ™ Quản lý khách hàng : bao gồm các quá trình: (1) Lựa chọn khách hàng mục tiêu; (2) xác định khách hàng tiềm năng; và (3) hình thành các cách tiếp cận đối với từng loại khách hàng. Lựa chọn khách hàng đúng cũng chính là việc quyết định mức độ quản lý khách hàng của ngân hàng. Một ngân hàng có thể cho rằng một khách hàng trong thị trường đều là khách hàng của mình hoặc chỉ chọn một nhóm khách hàng hoặc một số khách hàng riêng lẻ tuỳ thuộc những điều kiện nhất định. ¾ Quản lý khách hàng theo qui mô thị trường: Trong vài trường hợp, một NHTMCP có thể quyết định quản lý khách hàng theo mức độ thị trường khi cho rằng mọi khách hàng đều tạo ra những giá trị như nhau vì việc xác định sự khác biệt giữa các khách hàng có thể quá tốn kém. NHMTCP chỉ có thể áp dụng chiến lược này khi họ có lợi thế ưu quyền về cung cấp dịch vụ do chi phí thấp hoặc đạt lợi thế do qui mô thị trường nên họ chỉ quan tâm đến số khách hàng và thị phần. Nếu khách hàng tương đối đồng nhất thì ngân hàng Trang 71 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập khó xác định được nên thu hút và duy trì mối quan hệ với khách hàng nào; nhưng nếu khách hàng có sự khác biệt trong giá trị do sự quan hệ mang lại thì ngân hàng quản lý khách hàng theo hướng đổ đồng sẽ bị thất bại trước các đối thủ cạnh tranh có chiến lược hướng vào những khách hàng có giá trị nhất. ¾ Quản lý khách hàng theo qui mô nhóm: Ngân hàng chỉ có thể quan tâm đến những nhóm khách hàng có tiềm năng sinh lợi nhiều hơn khi hiểu biết nhiều hơn về khách hàng, đồng thời hy sinh những lợi ích nếu có từ việc đa dạng hoá khách hàng. Quản lý cách này, ngân hàng phải thường xuyên tìm cách thoả mãn nhu cầu của nhóm khách hàng đã chọn. Do khách hàng ngày càng được nhiều đối thủ biết đến và tính trung thành của họ có thể giảm nên NHTMCP phải liên tục tìm những lợi thế khác biệt hoặc tạo những rào cản xung quanh những khách hàng này nhằm chống lại sự tiếp cận của các đối thủ khác. Tuỳ khả năng của mình mà NHTMCP có thể chọn nhiều nhóm khác nhau để phục vụ nhưng vẫn cần phải xác định nhóm khách hàng chính. ¾ Quản lý khách hàng theo qui mô cá thể: Cách quản lý này đạt mức độ tốt nhất, đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng sâu sắc hơn và phụ thuộc vào số lượng khách hàng, lợi ích do khách hàng mang lại và đặc biệt là công nghệ liên lạc phải hoàn hảo. Đầu tư vào từng khách hàng cụ thể chỉ có lợi khi chi phí bỏ ra để có và duy trì những thông tin, hiểu biết về khách hàng ít hơn giá trị khách hàng mang lại cho ngân hàng. ¾ Lựa chọn phương pháp quản lý khách hàng: Trong kinh doanh ngân hàng, do tính chất đa dạng và khá tương đồng của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tính không đồng nhất của nhiều khi sử dụng sản phẩm ngân hàng làm cho việc xác định nhiều thị trường mục tiêu khác nhau có thể được áp dụng đối với một NHTMCP lớn, đa năng, có tiềm năng tài chính mạnh và công nghệ thông tin hoàn chỉnh thì có thể thực hiện quản lý khách hàng theo thị trường và đồng thời cũng sẽ tiến hành quản lý khách hàng theo đơn vị cá thể. Còn đối với NHTMCP nhỏ hơn chỉ nên tập trung vào quản lý khách hàng theo nhóm. Trang 72 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập 3.2.7.3. Các hoạt động marketing: Hoạt động marketing rất đa dạng nhưng tựu trung nằm trong 3 chữ C và 4 chữ P. a/ Ba chữ C (3Cs): gồm (1) Customers - khách hàng; (2) Competiors - đối thủ cạnh tranh ; và (3) Company itself - bản thân ngân hàng. ™ Khách hàng: là yếu tố quan trọng hàng đầu vì NHTMCP chỉ có thể thành công nếu thoả mãn nhu cầu cho khách hàng. Một số vấn đề cần lưu ý: 9 Nghiên cứu về khách hàng: đặt và giải đáp các câu hỏi: Khách hàng là ai (Who): phân khúc và chọn khách hàng mục tiêu; Nhu cầu của họ là gì (What): tìm lợi ích cốt lõi để đáp ứng vượt quá kỳ vọng của khách hàng; Tại sao dùng sản phẩm của ta (Why): hiểu được điểm mạnh, điểm yếu để cải tiến; Khách hàng như thế nào (How): mức sử dụng (nhiều, ít), yếu tố tác động đến quyết định mua; Khách hàng mua ở đâu (Where): để lập mạng lưới giao dịch tiện lợi nhất và quảng cáo ở nơi có hiệu quả nhất. 9 Lập chiến lược thu hút khách hàng: Chú trọng khách hàng tiềm năng; Chinh phục người mua hàng lần đầu; Làm cho khách hàng trung thành hơn; Làm cho khách hàng mua nhiều hơn; và Lôi kéo khách hàng của đối thủ khác. ™ Đối thủ cạnh tranh: có thể được hiểu theo nghĩa khá rộng trong trường hợp khách hàng có thể chuyển đổi việc mua từ loại này sang loại khác. Tuy nhiên, nhiều thường nghiên cứu kỹ hơn về đối thủ trong môi trường cạnh tranh hẹp: Mặt đối mặt về cùng chủng loại, cùng cấp chất lượng sản phẩm; Cạnh tranh qua những sản phẩm đa dạng cùng thoả mãn một nhu cầu. ™ Bản thân NHTMCP: với năng lực giới hạn, làm thế nào để tận dụng hiệu quả các tài nguyên của mình ở mọi lúc, mọi nơi. Việc tận dụng thời cơ ở những thời điểm khác nhau cần đến sự nhạy bén của các nhà làm tiếp thị. b/ Bốn chữ P (4Ps): (Hình 3n) Trang 73 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập ™ Product (sản phẩm, dịch vụ): Sản phẩm nhiều có tính xã hội hoá và tính trừu tượng cao; mặt khác, là một loại hình dịch vụ nên không thể tồn kho, quá trình sản xuất gắn liền với tiêu thụ và chất lượng dịch vụ chỉ có thể cảm nhận khi đã thụ hưởng. Công việc của người tiếp thị là cần nghiên cứu sâu về các thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ như: yêu cầu pháp lý, chất lượng, tiện ích... làm thế nào để khách hàng cảm nhận được GIÁ TRỊ của sản phẩm, dịch vụ. Các công việc liên quan: nghiên cứu sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng; Theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm để có đối sách phù hợp ; Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường thí điểm trước khi triển khai đại trà. ™ Price (lãi suất, phí): là một sự thể hiện giá trị của hàng hoá. Người mua muốn mua hàng giá trị cao nhưng giá rẻ. NHTMCP có những giới hạn: (Hình 3o): ¾ GIới hạn dưới: Giá vốn. Nếu bán thấp hơn phải chịu lỗ nên chỉ chấp nhận tạm thời. Nỗ lực làm giảm giá vốn nhưng vẫn phải giữ nguyên chất lượng. ¾ Giới hạn trên: Giá được thị trường chấp nhận (tuỳ từng nơi, từng lúc). Nếu trên giá này, không bán được đủ lượng hàng để có lợi nhuận cao nhất. ¾ Khu vực giữa là giá của các đối thủ: NHTMCP phải vượt qua các đối thủ khi kết hợp yếu tố sản phẩm và giá cả làm cho khách hàng cảm nhận GIÁ TRỊ hàng hoá của ta xứng đáng với số tiền họ bỏ ra để thoả mãn nhu cầu. ™ Place (phân phối): Chính sách phân phối gồm những biện pháp, phương tiện kết nối giữa ngân hàng với khách hàng nhằm mục tiêu: (1) tối thiểu hoá chi phí; (2) đảm bảo tính liên tục và kiểm soát quá trình cung cấp dịch vụ; và (3) tối đa hoá lợi ích khách hàng. Trong hoạt động phân phối, các nhiều thường thực hiện việc thiết lập hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch, điểm thu/chi, nhiều đại lý... với số lượng sản phẩm quyền Trang 74 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập kinh doanh phù hợp nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thuận tiện, nhanh chóng cũng như thu nhận các thông tin phản hồi từ bên ngoài. ™ Promotion (chiêu thị): gồm 4 mảng: ¾ Quảng cáo: làm khách hàng chú ý, thích thú và mua sản phẩm, dịch vụ ¾ Tuyên truyền: vận động dư luận quần chúng ủng hộ nhiều, làm nổi bật hình ảnh của NHTMCP qua các hoạt động tài trợ giáo dục, xoá đói giảm nghèo, lập các mối quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông, hội nghề nghiệp, hội người tiêu dùng. ¾ Bán hàng cá nhân: phụ thuộc vào kỹ năng của giao dịch viên. Để nâng cao hiệu quả bán hàng, NHTMCP cần có: Chính sách bán hàng tốt; Tuyển mộ, đào tạo lực lượng giao dịch viên giỏi; Quản lý bán hàng hiệu quà; Theo dõi sự hoàn thành chỉ tiêu; và khen thưởng, động viên kịp thời, xứng đáng. ¾ Khuyến thị: gồm khuyến mãi và khuyến mại. (i) Khuyến mãi: là chiến lược LÔI KÉO người tiêu dùng cuối cùng mua hàng nên thường phải có phần thưởng cho 1 lượng mua hàng nhỏ nhất. (ii) Khuyến mại: dành cho các đơn vị liên kết bán hàng theo chiến lược ĐẨY để khuyến khích họ tăng cường hợp tác bán hàng cho NHTMCP. c/ Marketing Mix: Trong cuộc chiến cạnh tranh, NHTMCP phải mạnh cả hàng tấn công lẫn phòng thủ bằng cách kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố 4P nhằm: (1) vận dụng được sức mạnh tổng hợp; (2) phải hiểu rằng bán hàng và marketing là một; (3) mỗi người trong NHTMCP đều là người bán hàng; và (4) tất cả tuân theo một mệnh lệnh duy nhất là: "Đạt được những mục tiêu trong kế hoạch" 3.2.8. Đào tạo và Quản lý nguồn nhân lực: Con người là yếu tố trung tâm của mọi hoạt động. Vì vậy, NHTMCP phải có sự quan tâm đúng mức việc tổ chức, đào tạo, phát triển và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Hoạt động đào tạo và quản lý nguồn nhân lực tại NHTMCP với những biện pháp khác nhau nhằm đạt các mục tiêu: (1) tổ chức nhân lực làm việc Trang 75 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập một cách có hiệu quả; (2) đánh giá trình độ và kỹ năng của nhân viên; (3) xây dựng kỹ năng và văn hoá làm việc tốt; và (4) quản lý kết quả hoạt động của cá nhân và phòng ban. 3.2.8.1. Tổ chức nhân viên làm việc có hiệu quả : cần thực hiện các công việc sau: ™ Cơ cấu tổ chức bộ máy: Dựa vào định hướng phát triển và các mục tiêu, kế hoạch, chiến thuật áp dụng trong từng giai đoạn, NHTMCP xác lập cơ cấu tổ chức phù hợp để triển khai các yêu cầu hoạch định trên. Cấu trúc này sẽ xác định nhu cầu nhân sự theo các tiêu chí như: số lượng, trình độ, kỹ năng... của nhân viên và có thể làm thay đổi việc bố trí và đào tạo nguồn nhân lực. ™ Xác định trách nhiệm: Xác định cụ thể vai trò, nhiệm vụ của từng thành viên trong tổ chức chịu trách nhiệm triển khai và kết quả thực hiện từng công việc cụ thể trong quá trình thực hiện chiến lược . ™ Cấu trúc công việc: nhằm cụ thể hoá việc triển khai các nhiệm vụ của từng phòng ban đến từng nhân viên trực thuộc thông qua bản mô tả công việc. Thiết kế công việc phải đảm bảo hiệu năng, hiệu quả cũng như tính linh hoạt, động viên các nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình. ™ Bố trí nhân viên: Với cấu trúc các vị trí công việc đã được xác định, tiến hành các bước bố trí nhân viên đảm bảo năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, điều khó nhất là việc quyết định tái bố trí nhân viên cũ hay chọn nhân viên mới vào vị trí trong phòng ban mới. 3.2.8.2. Đánh giá trình độ và kỹ năng của nhân viên: Có nhiều phương pháp khác nhau để phân tích, đánh giá trình độ và kỹ năng nhân viên ở các cấp độ trong cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết các công việc của nhân viên ngân hàng đều được tiêu chuẩn hoá và lặp đi lặp lại theo qui trình dựa trên một cơ sở dữ liệu đã được định chuẩn về khách hàng, số tài khoản, số lượng giao dịch được thực hiện và các loại báo cáo... Vì vậy, NHTMCP có thể sử dụng kỹ thuật Trang 76 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập phân tích định lượng nguồn nhân lực như: (1) phân tích khối lượng công việc; (2) phân tích quan hệ và (3) mô hình hoá trên cơ sở số liệu lịch sử và các dự đoán hợp lý để đánh giá và bố trí nhân viên vào vị trí phù hợp. 3.2.8.3. Xây dựng kỹ năng và văn hoá làm việc: Một NHTMCP chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi các nhân viên có các kỹ năng và thái độ phù hợp để chuyển kỹ năng và năng lực của họ vào kết quả kinh doanh của ngân hàng. Vấn đề là phải xác định sự phù hợp của kỹ năng và thái độ hiện tại của nhân viên với những nhu cầu của kinh doanh của ngân hàng. Văn hoá tổ chức (ngân hàng) là tập hợp những sự thừa nhận, giá trị, tiêu chuẩn chung các thành viên trong ngân hàng và chúng sẽ ảnh hưởng mạnh đến cách cư xử của họ ở nơi làm việc. Tác động của văn hoá làm việc lên kết quả hoạt động của ngân hàng rất rõ ràng và dễ thấy vì văn hoá làm việc sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến cách hành xử trong khi làm việc. Nếu không có văn hoá làm việc tốt thì rất dễ dẫn đến tình trạng né tránh, "đá banh" công việc để lo thủ. Mỗi ngân hàng sẽ có đặc điểm riêng và tầm nhìn riêng về văn hoá làm việc mục tiêu để hỗ trợ cho sứ mạng và chiến lược của mình. Khi văn hoá mục tiêu được xác định thì cần phải xây dựng nó và có thể sử dụng các kỹ thuật đòn bẩy khác nhau để thay đổi văn hoá làm việc. 3.2.8.4. Quản lý quá trình hoạt động: Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng tăng với yêu cầu qui mô hoạt động của NHTMCP phát triển ngày càng lớn, đòi hỏi phải có sự lãnh đạo và quản lý sâu sắc, sáng suốt, khôn khéo, tập trung và tích cực trong sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế. Muốn vậy, cần thực hiện một số việc sau: Phát triển và duy trì khả năng lãnh đạo chất lượng cao; Xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh thích hợp; phát triển các mục tiêu và kế hoạch hành động có tính đổi mới và thực tiễn; Tăng cường quản lý, đánh giá và theo dõi hoạt động ; Khen thưởng, kỷ luật, đề bạt và thuyên chuyển dựa trên kết quả công việc; khuyến khích nhân viên có năng lực, Trang 77 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập giúp đỡ những người có khả năng nhưng chưa bộc lộ hoặc cho thôi việc những người không có khả năng. 3.2.9. Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP bằng các hoạt động khác: 3.2.9.1. Hình thành Bộ phận Nghiên cứu phát triển (R&D) Đây là một bộ phận hết sức cần thiết và quan trọng, có vai trò làm "đầu tầu", mũi nhọn xác định định hướng, mục tiêu và tạo động lực phát triển cho NHTMCP. Yêu cầu đối với các thành viên của bộ phận này ngoài việc phải có năng lực chuyên môn sâu còn phải có tính sáng tạo và kinh nghiêm thực tiễn... Bộ phận này có các nhiệm vụ chủ yếu sau: • Tổ chức nghiên cứu, tham mưu cho Tổng Giám đốc và HĐQT trong việc xây dựng chiến lược phát triển, các mục tiêu, chính sách của ngân hàng và định hướng phát triển kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc trong từng giai đoạn. • Nghiên cứu đổi mới công nghệ ngân hàng; đề xuất phát triển nghiệp vụ mới, sản phẩm mới; biên soạn các quy chế, quy trình nghiệp vụ kinh doanh; sửa đổi, bổ sung điều chỉnh định hướng phát triển, chiến lược kinh doanh, quy chế, quy trình nghiệp vụ cho phù hơp với tình hình thực tế. • Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tổng thể chiến lược phát triển ngân hàng, đồng thời căn cứ mức độ phát triển quy mô, mạng lưới và phát triển các nghiệp vụ hàng năm đề ra kế hoạch phát triển nguồn nhân lực... 3.2.9.2. Hiện đại hoá công nghệ NHTMCP: Một là, phát triển mạnh mẽ các nghiệp vụ ngân hàng, tạo sự hoạt động toàn diện ngân hàng hiện đại. Hai là, xây dựng cơ sở kỹ thuật hiện đại để hội nhập quốc tế, trước hết là công tác thanh toán kế toán, thông tin và điều hành. Kỹ nghệ ngân hàng hiện đại được tiến hành dựa trên thành tựu công nghệ thông tin với các computer hiện đại và đường truyền dẫn liên thông quốc tế. Thực hiện chương trình này tuỳ theo khả năng của mỗi NHTMCP, nhất là vốn, để có các Trang 78 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập phương án khả thi phù hợp, trong đó cần tập trung vào các chương trình ứng dụng như: Hệ thống thanh toán nội bộ của mỗi NHTMCP; Nối mạng thanh toán quốc tế (SWIFT); Hệ thống thanh toán liên ngân hàng; Hệ thống xử lý tài khoản thanh toán... Quá trình hiện đại hoá, vi tính hoá sẽ được mở rộng trong tất cả các nghiệp vụ khác như thông tin phòng ngừa rủi ro, lập ngân hàng dữ liệu, thông tin phục vụ quản lý điều hành.. 3.2.9.3. Xây dựng cơ cấu tổ chức NHTMCP hợp lý: Với một cơ cấu tổ chức hợp lý, có khả năng vận hành nhịp nhàng, NHTMCP mới có khả năng phát huy tối đa mọi nguồn lực, đồng thời đạt được mục tiêu chiến lược cạnh tranh của ngân hàng mình. Các nguồn lực trong ngân hàng gồm: vốn, công nghệ, nhân lực... người thiết kế cơ cấu tổ chức giỏi là người biết rõ điểm yếu và điểm mạnh của từng nguồn lực cũng như nắm rõ mục tiêu cạnh tranh. Hậu quả của cơ cấu tổ chức không hợp lý sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực do sự phân công, phân nhiệm giữa các phòng ban bị chồng chéo, quá trình cung ứng dịch vụ không thông suốt do chức năng giữa các bộ phận không rõ ràng, thời gian cung ứng dịch vụ bị kéo dài do phải qua nhiều khâu trung gian không cần thiết, không khí làm việc nặng nề do thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận... tất cả sẽ tác động xấu, làm giảm đi sức cạnh tranh của NHTMCP. 3.2.9.4. Hợp tác, liên kết với các tổ chức, định chế tài chính quốc tế : Hợp tác, liên kết trong các hoạt động như: kêu gọi góp vốn cổ phần; ủy thác vốn đầu tư; đào tạo nghiệp vụ mới, hiện đại; trao đổi nghiệp vụ, làm đại lý... nhằm nâng vốn tự có, vốn hoạt động; Học tập kinh nghiệm quản trị điều hành ngân hàng hiện đại; Phát triển dịch vụ ngân hàng và đổi mới công nghệ; Tạo thương hiệu, uy tín và mở rộng quan hệ khách hàng; 3.2.9.5. Thành lập các công ty con, đơn vị phụ thuộc: Trong điều kiện năng lực cho phép, các NHTMCP nên thành lập các công ty con phụ thuộc như: Công ty chứng khoán; Công ty kinh doanh vàng bạc và đá quí; Trang 79 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Trung tâm thẻ ngân hàng; Trung tâm kinh doanh, tư vấn và môi giới giao dịch bất động sản... nhằm đa dạng hoá sản phẩm, nghiệp vụ, phân tán rủi ro kinh doanh, thu hút tăng nguồn vốn lãi suất thấp, tăng tỷ trọng thu nhập kinh doanh dịch vụ... 3.3. CÁC GIẢI PHÁP VĨ MÔ CỦA CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC: 3.3.1. Xây dựng và hoàn thiện chính sách cạnh tranh: Với một chính sách cạnh tranh hợp lý sẽ có tác dụng giúp cho các NHTMCP có cơ hội cạnh tranh một cách bình đẳng với các TCTD khác, đồng thời cũng đưa ra những thách thức, đặc biệt là đối với các NHTMCP yếu kém phải cố gắng hết sức, tự vươn lên khẳng định mình để tồn tại. Qua đó từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP (hình 3p) Chính sách cạnh tranh phải bao gồm các biện pháp của Nhà nước nhằm khuyến khích cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng và giám sát (hoặc chống lại) độc quyền. Như vậy, chính sách cạnh tranh sẽ chủ yếu hướng vào những vấn đề: (1) Chống các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh; (2) Chống các biện pháp hạn chế cạnh tranh trên thị trường; (3) Chống việc lạm dụng vị thế độc quyền hoặc khống chế thị trường của một (một nhóm) NHTM, doanh nghiệp; và (4) giảm các qui định về việc gia nhập, rút lui (ngân hàng, chi nhánh...) khỏi thị trường. Mô hình chính sách cạnh tranh có hiệu dụng thường được xây dựng trên 3 nền tảng chính là điều chỉnh các hành vi trên thị trường; điều chỉnh cấu trúc thị trường; và giám sát các hành vi lạm dụng để thu lợi bất chính. Một chính sách cạnh tranh hoàn chỉnh phải bao gồm nội dung khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và kiểm soát độc quyền. Do nhiều lý do chủ quan và khách quan, việc hạn chế và kiểm soát độc quyền trong hoạt động ngân hàng ở VN hiện nay còn gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, có thể lựa chọn phương án ưu tiên các biện pháp khuyến khích cạnh tranh hơn là những biện pháp kiểm soát độc quyền. Trước mắt, cần tập trung vào những biện pháp sau: (1) Thống nhất quan điểm đánh giá vai trò cạnh tranh trong nền kinh tế, xoá bỏ tư tưởng phân biệt đối xử trong quản lý kinh doanh tiền tệ - ngân hàng; (2) Chính phủ sớm ra một Nghị quyết về khuyến khích Trang 80 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập cạnh tranh lành mạnh và kiểm soát độc quyền; (3) Rà soát lại và hạn chế bớt các lĩnh vực DNNN độc quyền kinh doanh; (4) Tuyên truyền nhận thức đúng đắn về cạnh tranh; (5) Rà soát lại các qui định để từng bước xoá bỏ những qui định mang tính phân biệt đối xử; (6) Giao nhiệm vụ nghiên cứu chính sách cạnh tranh nói chung và soạn thảo Luật Cạnh tranh nói riêng cho cơ quan chức năng cụ thể trình Quốc hội thông qua; (7) Nới lỏng các điều kiện gia nhập và rút lui (ngân hàng, chi nhánh) khỏi thị trường; (8) Thúc đẩy tiến trình cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống NHTM VN và NHTMCP; (9) Xây dựng qui định cụ thể, chặt chẽ và giao một cơ quan chuyên trách giám sát các hành vi khống chế thị trường; (10) Khuyến khích thành lập các hiệp hội người tiêu dùng, củng cố hiệp hội ngân hàng để phát hiện kịp thời các hành vi phản cạnh tranh trên thị trường; (11) Cải thiện môi trường thông tin pháp luật và kinh tế theo hướng minh bạch và kịp thời hơn, nhanh chóng cải cách thủ tục hành chính; và cuối cùng, (12) Từng bước xây dựng hoàn chỉnh hệ thống qui định hạn chế các hành vi cạnh tranh không lành mạnh. 3.3.2. Nâng cao vai trò của NHTMCP trong hoạt động cạnh tranh Với vai trò là "Ngân hàng của các ngân hàng", NHNN phải hướng tới mục tiêu quản lý và điều chỉnh có hiệu quả hoạt động của các NHTM theo đúng pháp luật, đúng chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng, thanh toán, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn đầu tư cho nền kinh tế. Với chức năng là "trung tâm", NHNN phải hướng các NHTM vào hoạt động cạnh tranh lành mạnh nhằm: (1) Ổn định sức mua của đồng nội tệ; (2) Nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng, đặc biệt là hoạt động tín dụng; (3) Thúc đẩy các NHTM không ngừng cải tiến kỹ thuật nghiệp vụ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng; (4) Xây dựng một hệ thống Ngân hàng VN hiện đại, đủ sức đáp ứng mọi nhu cầu vốn và dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Nâng cao vị trí, vai trò của ngân hàng VN trên trường quốc tế; (5) Thực hiện tốt chủ trương, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ. Trang 81 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Muốn vậy, NHNN phải đổi mới một số hoạt động sau: (1) Tăng cường giám sát, kiểm tra hoạt động của các NHTM; (2) Xây dựng một đội ngũ thanh tra có chất lượng, có trình độ, có trách nhiệm cao đủ sức thực hiện nhiệm vụ. Nâng cao quyền hạn cho cán bộ thanh tra, đặc biệt là tính độc lập trong công tác thanh tra; (3) Tiên phong trong lĩnh vực hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, xây dựng các chương trình ứng dụng cho công tác giám sát hoạt động kịp thời và có hiệu quả cao; (4) Chủ động nghiên cứu, sửa đổi, bổ sung các qui chế, qui định về nghiệp vụ tín dụng, huy động vốn, thanh toán phù hợp với tình hình KT-XH trong từng thời kỳ và yêu cầu đổi của kinh tế thị trường; (5) Phải thể hiện tính chủ động, khách quan, trung thực trong công tác thanh tra, kiểm tra, trong giải quyết các vấn đề tranh chấp khách hàng giữa các NHTM trên địa bàn. 3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác thanh tra, giám sát của NHNN: Nhằm bảo đảm cho hệ thống NHTM duy trì hoạt động kinh doanh lành mạnh, ổn định và có hiệu quả; với mục đích bảo vệ người gởi tiền, tránh cho nền kinh tế khỏi những chấn động và khủng hoảng do hệ thống tiền tệ và ngân hàng gây ra; đồng thời, ngăn chặn và xử lý kịp thời những hoạt động cạnh tranh bất hợp pháp, cạnh tranh không lành mạnh và những hành vi tiêu cực gây thất thoát, lãng phí trong đầu tư vốn. Phương thức thanh tra cần được đổi mới, từ thanh tra vụ việc đến các phương pháp tiên tiến như giám sát từ xa, thanh tra tại chỗ. Thanh tra NHNN theo dõi sát tình hình hoạt động của các NHTM nhằm phân tích thông tin, xếp loại và ngăn chặn, xử lý kịp thời các diễn biến phức tạp trong hoạt động kinh doanh và cạnh tranh. Muốn công tác thanh tra được tốt hơn, cần có đội ngũ thanh tra, cơ chế hoạt động hữu hiệu, được trang bị hệ thống làm việc hiện đại và chế độ đãi ngộ xứng đáng. 3.3.4. Giải pháp chấn chỉnh, củng cố hệ thống NHTMCP: Dựa vào việc đánh giá tổ chức và hoạt động của các NHTMCP và theo kinh nghiệm của một số nước trong khu vực, giải pháp chấn chỉnh, củng cố hệ thống NHTMCP nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh có thể được thực hiện thông qua một số phương thức sau: Trang 82 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập 3.3.4.1. Quốc hữu hoá các NHTMCP và tái đầu tư bằng nguồn vốn Nhà nước cho một số NHTMCP có khả năng phục hồi được sau đó cổ phần hoá. Ngày 12/4/1999, Thống đốc NHNN VN đã ban hành chỉ thị số 02/1999/CT- NHNN5 về việc NHTMNN tham gia góp vốn và cử người quản trị, kiểm soát, điều hành các NHTMCP nhằm củng cố nâng cao năng lực hoạt động, năng lực cạnh tranh của NHTMCP. Tuy nhiên hiện nay các NHTMNN đang có số vốn điều lệ còn hạn chế và đã góp vốn, đầu tư vào khá nhiều NHTMCP, Công ty bảo hiểm và kinh doanh khác... Vì vậy, Nhà nước cần bổ sung vốn điều lệ cho NHTMNN nhằm thực hiện góp vốn vào NHTMCP. Đồng thời tạo cơ chế hỗ trợ cho các DNNN hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác góp vốn vào NHTMCP. Việc quốc hữu hoá không nhất không nhất thiết biến NHTMCP thành NHTMNN mà chỉ nhằm lành mạnh hoá NHTMCP sau đó thực hiện cổ phần hoá để thu được giá trị cao hơn. 3.3.4.2. Có các cơ chế khuyến khích, hỗ trợ gọi thêm vốn cổ phần, tăng vốn điều lệ và cơ chế xoá nợ khó đòi: Việc tăng năng lực cạnh tranh của NHTMCP cần bắt đầu từ việc lành mạnh hoá và tăng năng lực tài chính của các NHTMCP. Vì vậy, Nhà nước cần có các chính sách khuyến khích các cá nhân, doanh nghiệp ngoài quốc doanh tham gia góp vốn vào các NHTMCP thông qua các hình thức hỗ trợ như: miễn giảm thuế thu nhập đối với người góp vốn; cho NHTMCP vay bằng những nguồn vốn ưu đãi từ các định chế tài chính quốc tế nhằm tạo tỷ lệ "nguồn vốn sống" giúp NHTMCP tái cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh của mình; được ưu tiên rút vốn, hoàn trả vốn theo tỷ lệ rủi ro nếu NHTMCP gặp khó khăn có thể phải giải thể hoặc phá sản... 3.3.4.3. Cổ phần hoá NHTM quốc doanh: Cổ phần hoá các NHTMNN nhằm tăng cường tính năng động và vốn của ngân hàng; tăng tính đối trọng với NHNNg, đảm bảo năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong nước nói chung và NHTMCP nói riêng trong tiến trình hội nhập quốc tế. Trang 83 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Ngoài ra việc cổ phần hoá sẽ góp phần làm cho các ngân hàng tự chủ hơn trong quá trình kinh doanh. Nhà nước chỉ cần giữ cổ phần đa số hoặc khống chế trong các ngân hàng này là đã đủ quyền kiểm soát toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Đẩy mạnh kế hoạch cổ phần hoá các NHTMNN. Năm 2007 hoàn tất cổ phần hoá Ngân hàng Ngoại thương VN và Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long, dự kiến phát hành cổ phiếu ra công chúng vào đầu quý III/2007. Đồng thời tiến hành ngay việc cổ phần hoá các NHTMNN còn lại, trước hết là Ngân hàng Đầu tư và Phát triển VN và Ngân hàng Công thương VN, trên cơ sở Nghị định 187 sửa đổi và thay đổi phương thức chỉ đạo cổ phần hóa. Dự kiến việc cổ phần hóa hai ngân hàng này sẽ hoàn tất vào cuối quý IV/2007 hoặc quý I/2008. 3.3.4.4. Đóng cửa, sáp nhập các NHTMCP yếu kém: Đến nay, sắp hết hạn nâng vốn điều lệ nhưng một số NHTMCP vẫn chưa đạt được vốn pháp định theo qui định nên sẽ bị thu hồi giấy phép hoạt động. Các NHTMCP yếu kém này sẽ phải chọn một trong những phương án thực hiện sau: (1) Sáp nhập vào một NHTMCP mạnh khác; (2) Hợp nhất hai hay nhiều NHTMCP lại với nhau để hình thành một TCTD cổ phần mới; (3) Bán lại giá trị NHTMCP cho một TCTD khác; (4) Giải thể: NHTMCP không hội đủ điều kiện sẽ phải thực hiện việc thanh lý các quan hệ giao dịch và tiến hành các thủ tục giải thể theo luật định, giao trả giấy phép hoạt động cho NHNN. Đây là một quy định bắt buộc phải thực hiện đối với mọi ngân hàng. Nếu không thực hiện được các yêu cầu này bắt buộc bị rút giấy phép hoạt động, hoặc sáp nhập với ngân hàng lớn hơn. Hơn nữa, việc sáp nhập, hợp nhất hay mua lại giữa các ngân hàng đang được NHNN tính tới từ khi lộ trình mở cửa trong lĩnh vực tài chính ngân hàng được thực hiện. Đây là điều bình thường trong hoạt động kinh doanh, nó còn mở ra một tương lai cho các ngân hàng nhỏ và vừa của VN giúp họ giành thị phần trong sự đổ bộ ào ạt của các tập đoàn tài chính NHNNg. 3.3.5. Các Kiến nghị về các cơ chế, chính sách khác có liên quan hỗ trợ cho NHTMCP: Trang 84 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập - Kiến nghị với UBND TP.HCM chỉ đạo các cơ quan ban ngành có liên quan nhằm tạo điều kiện nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các cơ quan ban ngành trong việc công chứng; đăng ký giao dịch đảm bảo: tháo gỡ khó khăn về thủ tục; về thời gian và tháo gỡ những khó khăn vướng mắc có liên quan. - Kiến nghị với UBND TP.HCM chỉ đạo các cơ quan ban ngành có liên quan phối hợp chặt chẽ, đảm bảo thực hiện tốt các quy định về Bảo đảm tài sản nợ vay và xử lý tài sản đảm bảo nợ vay của các TCTD theo quy định của pháp luật, nhằm tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong quá trình xử lý tài sản (phát mãi tài sản; thi hành án) theo hướng nâng cao vai trò chủ động của các TCTD đúng theo quy định pháp luật, tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ xử lý tài sản bảo đảm nợ vay góp nâng cao chất lượng họat động tín dụng ngân hàng. - NHNN cần nghiên cứu ban hành quy định về phát hành và thanh tóan thẻ cho phù hợp với tình hình mới. Đồng thời ban hành các quy định chế tài về hành vi gian lận thẻ; về bảo mật thông tin. Tập huấn phổ biến những quy định về phòng chống gian lận thẻ nhằm hỗ trợ cho các ngân hàng trong họat động dịch vụ này. - Kiến nghị NHNN điều chỉnh lại quyết định 888/2005/QĐ-NHNN ngày 16/6/2005 quy định định mức vay đối với 01 khách hàng của phòng giao dịch. NHNN có thể xem xét nới rộng quy định này tại các địa bàn lớn như TP.HCM, Hà Nội. - Liên quan đến quyết định 493/2005/ QĐ-NHNN về trích lập dự phòng rủi ro. Theo đó các khỏan bảo lãnh cam kết cho vay và chấp nhận thanh tóan phải trích lập dự phòng rủi ro chung. Tuy nhiên trong một số trường hợp, đối với các khỏan bảo lãnh ký quỹ (có khỏan bảo lãnh ký quỹ 100%) thì việc trích lập theo tòan bộ số dư nợ bảo lãnh là chưa hợp lý. Kiến nghị NHTW xem xét khi trích lập dự phòng chung đối với các khỏan bảo lãnh thì chỉ trích lập dự phòng rủi ro trên phần dư nợ bảo lãnh sau khi đã trừ đi phần ký quỹ. Trang 85 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập - Kiến nghị NHNN tiếp tục nâng cao chất lượng thông tin tín dụng: thông tin đa dạng và phong phú hơn; chi tiết hơn với các thông tin về tình hình tài chính doanh nghiệp; thông tin ngành và đặc biệt có độ chính xác và cập nhật cao hơn. Trang 86 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập PHẦN KẾT LUẬN Để đứng vững và đi lên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng cần nâng cao năng lực một cách tòan diện: nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hóa công nghiệp, nâng cao năng lực quản lý và quản trị, mở rộng đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng…. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng cũng như việc xây dựng các chiến lược kinh doanh nói chung còn khá mới mẻ đối với NHTM VN; hơn nữa, đa phần hoạt động của các NHTMCP còn nặng tính manh mún nên sẽ gặp khá nhiều khó khăn trong hoạt động cạnh tranh. Những đề xuất nêu trong luận văn là những giải pháp mang tính gợi mở, định hướng chung với mục đích phần nào giúp các NHTMCP xem xét, chọn lọc để có sự cụ thể hoá trong áp dụng triển khai nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của mình. Từ đó có thể chủ động hơn trong hội nhập cũng như biến thách thức trong quá trình hội nhập thành những cơ hội giúp ngân hàng phát triển ổn định trong tương lai. Trang 87 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHTMCP & CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Hình 1a: Cơ cấu tổ chức NHTMCP Trang 88 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG & NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTMCP TẠI TP.HCM Bảng 2a: Phân tích nguồn vốn huy động theo lọai tiền tệ ĐVT: tỷ đồng Năm 2005 Năm 2006 CHỈ TIÊU Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Tăng/giảm so năm 2005 Tiền gửi VNĐ 128,961 68.28% 197,554 69.2% 53.2% Tiền gửi ngọai tệ 59,915 31.72% 87,979 30.8% 46.8% Tổng cộng 188,876 100.00% 285,533 100.0% 51.2% Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Bảng 2b: Phân tích nguồn vốn huy động theo tính chất tiền gửi ĐVT: tỷ đồng Năm 2005 Năm 2006 CHỈ TIÊU Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Tăng/giảm so năm 2005 Tiền gửi của TCKT và cá nhân 99,069 52.45% 147,258 51.58% 48.64% Tiền gửi tiết kiệm 83,543 44.23% 113,529 39.76% 35.89% Phát hành giấy tờ có giá 6,264 3.32% 24,716 8.66% 294.57% Tổng cộng 188,876 100.00% 285,503 100.00% 51.16% Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Bảng 2c: Phân tích dư nợ tín dụng theo lọai tiền tệ ĐVT: tỷ đồng Năm 2005 Năm 2006 CHỈ TIÊU Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Tăng/giảm so năm 2005 Dư nợ bằng VNĐ 113,371 64.50% 159,744 69.53% 40.90% Dư nợ bằng ngọai tệ 62,388 35.50% 70,003 30.47% 12.21% Tổng cộng 175,759 100.00% 229,747 100.00% 30.72% Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Trang 89 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Bảng 2d: Phân tích dư nợ tín dụng theo thời hạn nợ ĐVT: tỷ đồng Năm 2005 Năm 2006 CHỈ TIÊU Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Tăng/giảm so năm 2005 Dư nợ ngắn hạn 102,553 58.35% 139,651 60.78% 36.17% Dư nợ dài hạn 73,206 41.65% 90,096 39.22% 23.07% Tổng cộng 175,759 100.00% 229,747 100.00% 30.72% Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Bảng 2e: Tình hình nợ quá hạn, phân lọai theo nhóm Phân lọai nợ theo nhóm Tỷ lệ so với tổng dư nợ (%) Nhóm I 91,91 Nhóm II 5,88 Nhóm III 1,08 Nhóm IV 0,26 Nhóm V 0,88 Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Bảng 2f: Vốn điều lệ đến cuối năm 2006 của các NHTMCP tại TP.HCM STT NGÂN HÀNG VỐN ĐIỀU LỆ (tỷ đồng) 1 NHTMCP An Bình 1,131 2 NHTMCP Gia Định 210 3 NHTMCP Nam Việt 500 4 NHTMCP Nam Á 550 5 NHTMCP Phát Triển Nhà TPHCM 500 6 NHTMCP Phương Nam 1,290 7 NHTMCP Phương Đông 567 8 NHTMCP Sài Gòn 600 9 NHTMCP Sài Gòn Công Thương 689 10 NHTMCP Sài Gòn Thương Tín 2,089 11 NHTMCP Thái Bình Dương 189 12 NHTMCP Việt Hoa 72.91 13 NHTMCP Việt Á 500 14 NHTMCP Xuất Nhập Khẩu 1,212 15 NHTMCP Á Châu 1,100 16 NHTMCP Đông Á 880 17 NHTMCP Đệ Nhất 300 TỔNG CỘNG 12,380 Nguồn: Báo cáo Thường niên của các NHTMCP tại TP.HCM Trang 90 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 2a: Phân tích nguồn vốn huy động theo lọai hình TCTD Thị phần huy động tại TP.HCM 41.62% 0.36%40.06% 2.72% 15.08% 0.16% Khối NHTMNN Cty cho thuê tài chính Khối NHTMCP Khối NHLD Khối NHNNg Cty Tài Chính Thị phần cho vay tại TP.HCM 32.46% 2.32% 42.00% 3.51% 18.95% 0.76% Khối NHTMNN Cty cho thuê tài chính Khối NHTMCP Khối NHLD Khối NHNNg Cty Tài Chính Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Hình 2b: Phân tích họat động tín dụng theo lọai hình TCTD Nguồn: Báo cáo NHNN TP.HCM Trang 91 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CƠ BẢN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTMCP TẠI TP.HCM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP Hình 3a: Các bước trong việc hoạch định chiến lược Xác định ý định kinh doanh của NHTMCP Đề ra các mục tiêu và chỉ tiêu Phác thảo hồ sơ/kế hoạch kinh doanh Hoạch định kinh doanh và những chiến lược hoạt động cụ thể Cấp độ chi nhánh, đơn vị kinh doanh Cấp độ Hội sở NHTMCP Hình 3b: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh Tiềm lực cạnh tranh của ngân hàng (mạnh-yếu) Cơ hội và thách thức (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ, khoa học kỹ thuật...) Tổ chức & quản lý (nhân sự, năng lực điều hành) Những đòi hỏi của xã hội Chiến lược, cạnh tranh Trang 92 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3c: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (bên trong và bên ngoài) Các đối thủ tiềm năng Người cung cấp Người mua Nguồn: Michael E.Porter - Competivive Strategy" New York Free Press, 1985. Hình 3d: Ma trận SWOT trong phân tích chiến lược cạnh tranh Những điểm mạnh - S 1. 2. Liệt kê những điểm mạnh 3 Những điểm yếu - W 1. 2. Liệt kê những điểm yếu 3. Các chiến lược SO Các chiến lược WO Các cơ hội - O 1. 2. Liệt kê những cơ hội 3.  Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội  Vượt qua những điểm yếu bằng cách sử dụng có hiệu quả những cơ hội Các chiến lược ST Các chiến lược WT Các mối đe doạ - T 1. 2. Liệt kê những mối đe doạ  Sử dụng điểm mạnh để tránh đe doạ  Tối thiểu hoá yếu điểm và tránh đe doạ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Nguy cơ đe doạ từ những người nhập ngành Quyền lực Thương lượng Quyền lực Thương lượng Nguy cơ đe doạ của sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Trang 93 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3e: Mô hình quan hệ giữa rào cản nhập ngành và xuất ngành Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, mạo hiểm Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, mạo hiểm Rào cản rút lui Thấp Cao Rào cản gia nhập Thấp Cao Hình 3f: Chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E.Porter Nguồn Chi của lợi thế cạnh tranh phí thấp Khác biệt hoá Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hoá Ph ạm v i c ạn h tra nh Hẹp Tập trung Nguồn: Michael E.Porter "Competitive Advantage" New York, Free Press, 1985 Hình 3g: Chiến lược kinh doanh với các giai đoạn phát triển của ngành Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung Cạnh tranh ác liệt Mở rộng thị phần Tập trung Trưởng thành Duy trì và giữ vững lợi nhuận Thu hoạch hoặc từ bỏ C ác g ia i đ oạ n ph át tri ển c ủa n gà nh Suy thoái Tập trung, giảm thiểu đầu tư Thay đổi hay từ bỏ Nguồn: Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Strategic Management, 1994 Trang 94 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3h: Ma trận SWOT của Sacombank Những điểm mạnh - S 1. Là một trong những NHTMCP hoạt động có hiệu quả VN (EPS tăng nhanh). 2. Lực lượng cán bộ điều hành trẻ, năng động, đạo đức, quản trị tốt. 3. Vốn điều lệ khá so với các NHTMCP khác. 4. Nhân sự được đào tạo có trình độ khá cao. 5. Mạng lưới giao dịch phủ khắp địa bàn TP.HCM 6. Đi đầu trong lĩnh vực cho vay phân tán tại phía Nam. Những điểm yếu-W 1. Kinh nghiệm kinh doanh còn hạn chế. 2. Tiềm lực vốn chưa đủ mạnh. 3. Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn huy động có lãi suất cao. 4. Kinh doanh dịch vụ và sử dụng vốn vào phi tín dụng còn hạn chế. 5. Mạng lưới chưa bố trí đều khắp trong nước. 6. Chưa có nhiều khách hàng công ty. Các chiến lược - SO Các chiến lược - WT Các cơ hội - O 1. Được dư luận và NHNN đánh giá là ngân hàng tốt. 2. Tiềm năng phát triển thị trường khách hàng cá nhân tại VN còn nhiều. 3. Hạn chế của chi nhánh ngân hàng nước ngoài về cung ứng dịch vụ tại Việt Nam. 1. Tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị phần trong lĩnh vực cho vay phân tán. 2. Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. 3. Phát triển công nghệ ngân hàng, công nghệ tin học nhằm giảm chi phí. 4. Thành lập công ty con để đa dạng hướng kinh doanh, giảm rủi ro. 1. Tranh thủ liên kết với các NH lớn để trao đổi nghiệp vụ, nhận vốn ủy thác, học hỏi kinh nghiệm. 2. Cơ cấu lại nguồn vốn, tăng tỷ trọng nguồn vốn lãi suất thấp. 3. Tiếp tục tăng vốn điều lệ; chú ý đến các nhà đầu tư thực sự. Các chiến lược - ST Các chiến lược - WT Các mối đe doạ - T 1. Xu thế hội nhập với sự gia tăng nhanh chóng của NHNNg và các loại TCTD khác tại Việt Nam. 2. Tiềm tàng rủi ro tín dụng và đang trong quá trình xử lý nợ xấu. 3. Kinh tế Việt Nam gặp khó khăn do sự tác động suy thoái kinh tế Mỹ và một số nước trong khu vực. 1. Mở rộng hoạt động đều khắp trong nước để chiếm lĩnh trước thị phần, hướng tới phát triển hoạt động ra nứớc ngoài. 2. Hạn chế giao dịch với các khách hàng yếu kém; tăng cường quản lý rủi ro; lành mạnh hoá tình hình tài chính trong đó có việc bù đắp bằng quỹ dự phòng rủi ro. 1. Tránh đối đầu, đeo bán đối thủ trong lĩnh vực có hướng phát triển nhưng chưa đủ lực tn công. 2. Rút lui, thu hẹp đầu tư các hoạt động không hiệu quả. Trang 95 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3i: Mô hình quản lý rủi ro tập trung Rủi ro từ khách hàng  Khách hàng thua lỗ  Sản phẩm lỗi thời  Cạnh tranh tăng lên  Cầu thị trường giảm Rủi ro hoạt động  Rủi ro thông tin  Rủi ro nhân sự Rủi ro huy động vốn  Lãi suất vốn huy động tăng.  Cấu trúc vốn huy động biến đổi Rủi ro tài chính  Chi phí vốn thay đổi  Tỷ giá biến động  Lạm phát  Nợ quá hạn  Mất khả năng thanh tóan Rủi ro thuế  Thuế thu nhập tăng  Thuế VAT tăng Rủi ro pháp lý  Giới hạn về các giao dịch và dịch vụ NH  Sự hỗ trợ của NHNN kết thúc  Ngừng bảo hộ khu vực ngân hàng trong nước HỘI ĐỒNG QUẢN LÝ RỦI RO Hình 3j: Biểu đồ phân loại rủi ro Tác động cao Rủi ro thấp Tác động cao Rủi ro cao Tác động thấp Rủi ro thấp Tác động thấp Rủi ro cao B A D C Tác động của rủi ro Khả năng rủi ro phát sinh Trang 96 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3k: Cấu trúc phòng marketing Trưởng Phòng marketing Bộ phận quan hệ đối ngoại Các hoạt động marketing cụ thể Bộ phận hoạch định chung Ban phát triển kinh doanh Ban hoạch định hoạt động marketing Ban quảng cáo Ban điều tra, khảo sát thị trường Khách hàng cá nhân Khách hàng tổ chức Quảng cáo qua các phương tiện truyền thông đại chúng Các hoạt động khuyến mại đặc biệt Nghiên cứu khách hàng Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Triển khai sản phẩm mới Mở rộng tiêu thụ sản phẩm hiện có Thị trường khách hàng tổ chức Thị trường khách hàng cá nhân Phân loại theo ngành nghề Phân loại theo sản xuất, thương mại và dịch vụ Phân loại theo loại hình sở hữu tổ chức Phân loại theo qui mô hoạt động Cá nhân kinh doanh Cá nhân tiêu dùng Cá nhân có thu nhập cao Trang 97 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3l: Bốn giai đoạn trong chiến lược kinh doanh Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm hiện tại THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Sản phẩm mới PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐA DẠNG HOÁ Hình 3m. Phát triển chiến lược định vị thị trường Phân tích thị trường :  Qui mô  Vị trí  Khuynh hướng Phân tích nội bộ: Nguồn lực Sức ép Giá trị Phân tích cạnh tranh: Mạnh Yếu Vị thế Xác định và phân tích phân khúc thị trường Chọn phân khúc thị trường mục tiêu phù hợp nhất để kinh doanh Xác định vị thế mong đợi trong thị trường Chọn lợi ích cần nhấn mạnh tới khách hàng Phân tích khả năng khác biệt hoá có hiệu quả với đối thủ cạnh tranh Kế hoạch hành động marketing Hình 3n. Những ý niệm cốt lõi của 4P Product Sản phẩm mà khách hàng cần; Price GIÁ TRỊ (value) khách hàng chấp nhận; Place Làm cho khách hàng thuận tiện trong việc mua; Promotion Thông tin hữu hiệu Trang 98 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP tại TP.HCM trong thời kỳ hội nhập Hình 3o. Giới hạn về giá trị của NHTMCP GIÁ QUÁ GIÁ QUÁ THẤP CAO KHÔNG AI MUA, LỖ VỐN KHÔNG BÁN ĐƯỢC GIÁ VỐN GIÁ CỦA CÁC GIÁ ĐƯỢC (COST) SẢN PHẨM NGƯỜI MUA CẠNH TRANH CHẤP NHẬN Hình 3p. Lược đồ biện pháp nâng cao vị thế cạnh tranh của NHTMCP trên thị trường Nâng cao vị trí tuyệt đối Đổi mới sản phẩm Đổi mới công nghệ Đổi mới nguồn cung ứng Đổi mới hình thức tổ chức Dìm đối thủ Nâng cao vị thế của NH TMCP Những biện pháp cạnh tranh không lành mạnh Những biện pháp nâng cao rào cản nhập cuộc (do tính tự nhiên của ngành, do sự thoả thuận của các Ngân hàng, do quy định của Nhà nước) Giảm số lượng người cung ứng Chính sách cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng TMCP