Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển bắc Hải Dương

chú ý Nợ khó đòi Nợ khó đòi Trung bình Nợ cần chú ý Nợ cần chú ý Nợ dưới tiêu chuẩn Nợ khó đòi Nợ mất vốn Trung bình yếu Nợ dưới tiêu chuẩn Nợ khó đòi Nợ khó đòi Nợ mất vốn Nợ mất vốn Kém Nợ khó đòi Nợ khó đòi Nợ mất vốn Nợ mất vốn Nợ mất vốn Ngoài việc kết hợp hai tiêu chí trên, để đánh giá phân loại nợ phù hợp NH phải đánh giá kết hợp them một số tiêu thức sau của khách hàng: Năng lực tài sản máy móc thiết bị phục vụ kinh doanh, năng lực quản lý của Hôi đồng quản trị, ban lãnh đạo; chất lượng hệ thống báo cáo, thông tin và kiểm soát nội bộ; khả năng hiện tại và triển vọng sắp tới về thị trường đầu vào và đầu ra; chính sách của Nhà nước về ngành nghề, sản phẩm kinh doanh của khách hàng. 3.2.2 Các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động của BIDV Bắc Hải Dương 3.2.2.1 Các giải pháp về huy động vốn Để nâng cao hiệu quả huy động vốn NH cần thực hiện một số đề xuất sau: - Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn Song song với việc củng cố, hoàn thiện các hình thức huy động vốn hiện hành: tiết kiệm, kỳ phiếu, tiền gửi…, NH cần áp dụng các hình thức huy động vốn mới như: tiết kiệm vàng, tiết kiệm có đảm bảo bằng vàng, tiết kiệm “dưỡng lão”, phát hành trái phiếu quốc tế…, mở rộng nhiều kỳ hạn huy động: tuần, tháng, năm. - Đẩy mạnh công tác Marketing để thu hút khách hàng gửi tiền: Để thực hiện tốt công tác marketing BIDV Bắc Hải Dương cần thực hiện các biện pháp sau: + Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi về các dịch vụ NH, các hình thức và chính sách huy động vốn, thu hút tiền gửi…để đông đảo dân biết về các dịch ấy. Trong thực tế, qua quan sát tại một số điểm giao dịch, ngay cả khách hàng đang sử dụng các sản phẩm của BIDV Bắc Hải Dương cũng chưa biết hết tiện ích của các sản phẩm đó. Vì vậy, trước mắt, nên đa dạng các loại tờ rơi, sách giới thiệu để sẵn phía ngoài quầy giao dịch để khách hàng có thể đọc khi đến giao dịch. + Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác được tôn trọng mỗi khi đến NH. BIDV Bắc Hải Dương cần tiến hành phân khúc thị trường và khách hàng để xác định một cách hợp lý thị trường và khách hàng mục tiêu, từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp. - Đẩy mạnh đầu tư cho hoàn thiện và hiện đại hóa công nghệ NH một cách đồng bộ: Để chất lượng dịch vụ huy động vốn của BIDV Bắc Hải Dương có thể đáp ứng được yêu cầu chuẩn mực quốc tế, đòi hỏi công nghệ phải không ngừng cải tiến, hiện đại trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhân viên NH. - Thực hiện chiến lược cạnh tranh huy động vốn năng động và hiệu quả + Tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Đây là công việc quan trọng để thực hiện chiến lược cạnh tranh. Việc nghiên cứu phải thường xuyên trên cơ sở so sánh: sản phẩm, giá cả (lãi suất), các hoạt động quảng cáo, mạng lưới NH với các đối thủ gần gũi ( các NH cùng địa bàn). + Áp dụng cơ chế tỷ giá, lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá mua, giá bán. Có ưu đãi giá cho những khoản tiền mua, bán, gửi lớn và những khách hàng đặc biệt nhằm động viên khích lệ họ thực hiện dịch vụ qua NH. + Cán bộ làm công tác huy động vốn phải tự hoàn thiện mình để trở thành người tin thông nghiệp vụ. Khi giao dịch với khách hàng ngoài việc nói năng niềm nở, lịch sự và thực hiện nghiệp vụ, cán bộ còn biết tư vấn, đưa lời khuyên, trả lời các câu hỏi của khách hàng một cách thỏa đáng về các vấn đề liên quan, làm như vậy sẽ tăng niềm tin của khách hàng đối với NH và họ sẽ yên tâm gửi gắm tài sản vào BIDV Bắc Hải Dương. + Phải tạo được sự khác biệt của BIDV Bắc Hải Dương: Tổng hợp sự khác biệt tạo ra sự chú ý, kích thích, hấp dẫn đối với khách hàng trong và ngoài nước. Do vậy, nó chẳng những có tác dụng duy trì củng cố khách hàng cũ mà còn mở rộng thu hút khách hàng mới – yếu tố quyết định chiến lược cạnh tranh trong các NH ngày nay. 3.2.2.1 Các giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng * Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng Thẩm định các dự án đầu tư, phương án sản xuất kinh doanh được coi là khâu quan trọng nhất trước khi quyết định cấp tín dụng nên cán bộ phải tập trung tất cả các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Thực tế cho thấy chất lượng thẩm định tín dụng có vài trò quyết định đến hiệu quả của khoản vay nói riêng và cả danh mục cho vay nói chung. Khi tiến hành thẩm định tín dụng, ngoài việc làm rõ tính khả thi của dự án/phương án ( như các mặt tổ chức thực hiện, kỹ thuật, nguồn vốn…), tính hiệu quả và khả năng tự trả nợ của dự án/phương án đó ( phân tích dòng tiền, tỷ suất lợi nhuận…) CBTD còn phải tập trung phân tích các yếu tố phi tài chính (uy tín của doanh nghiệp, chất lượng bộ máy quản lý, tình hình tiêu thụ chủ yếu của khách hàng, giá cả, đối thủ cạnh tranh…) và tính pháp lý của dự án/phương án. Đặc biệt phải đi sâu tìm hiểu lợi nhuận của doanh nghiệp có phải do hoạt động kinh doanh chính mang lại hay không nhằm phòng ngừa các doanh nghiệp vay vốn không đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh chính (như cho vay nặng lãi, chơi hụi, đầu tư chứng khoán…) dễ phát sinh rủi ro dẫn đến rủi ro tín dụng cho NH. Đối với báo cáo tài chính, một căn cứ quan trọng để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, năng lực tài chính của các doanh nghiệp vay vốn phải có xác nhận của kiểm toán độc lập hoặc kiểm toán Nhà nước, có thế mới tránh được báo cáo tài chính thiếu trung thực. Tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, đơn giản hóa thủ tục vay vốn để tạo thuận lợi cho sự tiếp cận vốn của NH, góp phần tạo nên mối quan hệ bền vững giữa khách hàng và BIDV Bắc Hải Dương. * Kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau khi cho vay Theo quy trình tín dụng do BIDV ban hành thì khâu kiểm tra sử dụng vốn vay có một vị trí sống còn đối với chất lượng món vay và khả năng trả nợ của khách hàng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy đây là khâu yếu nhất của quy trình cho vay. CBTD đa số chỉ chú ý đến khâu thẩm định dự án/phương án vay mà chưa chú trọng đến công tác kiểm tra trong và sau khi cho vay và nếu có cũng chỉ kiểm tra chiếu lệ, chưa đi sâu, bám sát nguồn vốn vay đơn vị sử dụng như thế nào? Đa số chỉ kiểm tra tại văn phòng và chứng từ, giấy tờ, chưa chịu khó đi kiểm tra thực tế tại các kho bãi, nhà máy, công trình của doanh nghiệp nên đã phát sinh nhiều rủi ro tín dụng. Để khắc phục, BIDV Bắc Hải Dương cần chấn chỉnh công tác kiểm tra sử dụng vốn vay thường xuyên, tổ chức theo dõi chặt chẽ tiến độ hoàn thành từng hạng mục dự án đầu tư, quá trình nhập vật tư, hàng hóa thông qua các báo cáo định kỳ của doanh nghiệp và các hóa đơn mua bán hàng hóa để xem lại việc phát tiền vay, nếu phát hiện những sai phạm trong việc sử dụng vốn vay sai mục đích, CBTD kiến nghị thu hồi nợ trước hạn hoặc đưa ra cơ quan pháp luật để xử lý. Sauk hi hoàn thành dự án, phương án cho vay, CBTD bám sát diễn biến về tình hình kinh doanh, nguồn tiền về, thu nhập của người vay để đôn đốc thu hồi nợ đúng hạn. Trong trường hợp khách hàng gặp khó khăn cần gia hạn thì CBTD phải tìm hiểu kỹ nguyên nhân, đưa ra phương án gia hạn, thu hồi nợ và phải theo sát món vay nhằm thu hồi nợ đúng thời gian khách hàng đã cam kết. * Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện xếp hạng tín dụng theo định kỳ và duy trì một cách liên tục để làm cơ sở trong xây dựng chính sách khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình thức bảo đảm tiền vay thích hợp, các định hướng tín dụng với từng khách hàng. Xếp hạng tín dụng là một công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản trị rủi ro tín dụng thông qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra quyết định phù hợp. Do đó, hoàn thiện hệ thống xếp hạng nội bộ sẽ là một trong những công việc trọng tâm để nâng cao chất lượng tín dụng. 3.2.2.3 Các giải pháp phát triển dịch vụ * Giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán - Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và triển khai các dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dich vụ. Hoàn thiện định hướng phát triển và chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ thanh toán và tiện ích của từng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu thị trường. Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế.Tập trung đẩu mạnh dịch vụ tài khoản, trước hết là các tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích đa dạng kèm theo để thu hút nguồn vốn rẻ và tạo sự phát triển cho các dịch vụ thanh toán không dung tiền mặt. Tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ NH quốc tế truyền thông như mở và thanh toán L/C xuất, nhập khẩu, nhờ thu, chuyển tiền. chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ trong xu thế hôi nhập kinh tế quốc tế. - Đẩy mạnh ứng dụng các nghiệp vụ phát sinh, tăng cường các biện pháp khơi tăng nguồn ngoại tệ, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Mở rộng quan hệ hợp tác với các NH nước ngoài trên thị trường ngoại hối quốc tế, để tranh thủ sự hỗ trợ về kiến thức, về hệ thống phân tích quản lý rủi ro đối với các loại hình nghiệp vụ phát sinh nói chung và nghiệp vụ quyền chọn tiền tệ, nghệp vụ tương lai tiền tệ nói riêng. Tiếp cận khách hàng, tổ chức hội thảo để giới thiệu và tư vấn cho khách hàng về các công cụ mới trong kinh doanh ngoại tệ để hỗ trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghệp đạt hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp có them cơ hôi lựa chọn loại hình giao dịch hối đoái phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình, giải quyết được mâu thuẫn giữa lợi nhuận và rủi ro. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ gắn với các nghiệp vụ khác theo phương châm “dịch vụ trọn gói” để xử lý được linh hoạt giữa lãi suất, tỷ giá và mức phí trong phạm vi cho phép trên cơ sở tính toán lợi ích tổng thể cuối cùng mà khách hàng mang lại khi đồng thời sử dụng nhiều loại sản phẩm dịch vụ của NH. - Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng Trung tâm công nghệ thông tin cần tích cực cải tiến công nghệ NH. Tiếp tục hoàn thiện chương trình chuyển tiền, chi trả kiều hối, cải tiến chức năng vấn tin điện chuyển tiền theo nhiều kênh thông tin. * Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ Mặc dù dịch vụ thẻ đã có sự phát triển vượt bậc trong những năm gần đây. Song tiềm năng phát triển thị trường thẻ còn rất lớn, BIDV Bắc Hải Dương cần phải tích cực trong công tác như sau: - Mở rộng them mạng lưới chấp nhận thẻ để đảm bảo cho các chủ thẻ có thể dung thẻ của mình thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị…bằng cách có sự kêt hợp chặt chẽ giữa các tổ chức cung ứng dịch vụ NH với các cơ quan, doanh nghệp, tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hóa tiêu dùng trong xã hội. - Liên kết mạng lưới chấp nhận thẻ của các NH với nhau. - Ổn định hệ thống công nghệ thanh toán. - Phát triển thêm các tiện ích của thẻ và các loại thẻ mới như thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ liên kết… - Tuyên truyền quảng cáo cho dân chúng về lợi ích của việc sử dụng thẻ - Thành lập trung tâm hỗ trợ khách hàng. - Triển khai hệ thống quản lý rủi ro trong nghiệp vụ thẻ. - Để có thể giữ vững vai trò dẫn trong dịch vụ ATM thì hệ thống ATM của BIDV phải được đầu tư có tính quy mô hơn, chủ yếu là phát triển hệ thống giao dịch NH tự động hơn đầu tư đơn lẻ. Hoạt động phát triển hệ thống các chi nhánh, phòng quầy giao dịch, điểm giao dịch ATM, các cơ sở chấp nhận thẻ được xây dựng trên cơ sở ưu tiên là “Địa lợi”. Vì vậy BIDV Bắc Hải Dương cần sẵn sàng bỏ ra chi phí cao để có được một vị trí tốt nhất. * Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ - Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả. Thành công trong kinh doanh dịch vụ Nh bán lẻ được quyết định bởi mạng lưới và kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi lúc và mọi nơi qua mọi cách. Hiện nay, BIDV Bắc Hải Dương phần lớn sử dụng các kênh phân phối dịch vụ trực tiếp “qua quầy” gây lãng phí thời gian và các chi phí khác. Khi xã hội ngày càng phát triển, chi phí cho kênh phân phối ngày càng tăng như trả lương cho nhân viên, thuê địa điểm cho chi nhánh ngày càng đắt đỏ khó tìm. Hơn nữa, việc phải đến giao dịch tại trụ sở với thời gian phục vụ hạn hẹp sẽ trở thành bất tiện với khách hàng vì bản than họ cũng phải làm việc vào thời gian đó vì vậy NH cần thiết phải nghiên cứu phát triển và đưa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại như: + Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services)- hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay cho một chi nhánh với hàng chục nhân viên giao dịch. + NH qua máy tính (PC banking/ Home Banking): Xuất phát từ xu hướng phổ và khả năng phổ cập của máy tính cá nhân, khả năng kết nối Internet mà NH cần sớm đưa ra các dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng như đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn thông tin…Việc sủ dụng kênh phân phối này an toàn, tiết kiệm chi phí thời gian cho cả khách hàng và NH. Internet là kênh phân phối hiệu quả mà các NH bán lẻ trên thế giới đem lại cho khách hàng của họ. Một ví dụ điển hình là tài khoản tiết kiệm trực tuyến của HSBC đã thu hút trên 1 tỷ USD tiền gửi chỉ trong hai tháng đầu tiên sau khi triển khai chương trình Nh trực tuyến tại Mỹ, qua chương trình này HSBC đã mở rộng hoạt động tới 7 bang của nước Mỹ và cả bang Colombia, nơi đã có các chi nhánh NH bán lẻ của Mỹ. Hiện nay HSBC đã có thể tiếp cận các khách hàng trên toàn bộ nước Mỹ, thị trường mà trước đây HSBC chưa hề có mặt. + NH qua điện thoại (Telephone Banking): Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động nhu ngày nay tại thị trường Việt Nam thì đây là một kênh phân phối hiệu quả, tiềm năng mà BIDV cần tập trung khai thác. Đa dạng hóa các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hóa vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hướng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn tới thành công của ngân hàng bán lẻ. - Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ, giá trị gia tăng của dịch vụ. Dịch vụ của NH là một trong những thế mạnh của các NH nước ngoài, đây là một thách thức lớn đối với các NH trong nước. Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là điểm mạnh, là mũi nhọn để phát triển dịch vụ NH cá nhân, BIDV cần tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm hơn trong đó bao gồm nhiều sản phẩm mới thông qua sự đa dạng của các kênh phân phối sẽ giúp NH sử dụng tối ưu những thuận lợi trong lĩnh vực dịch vụ NH bán lẻ mang lại tại các thị trường mới nổi như Việt Nam. Cùng với các sản phẩm dịch vụ NH truyền thống, BIDV cần triển khai các dịch vụ khác như quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, tư vấn đầu tư, bán chéo sản phẩm dịch vụ ( như sự kết hợp giữa NH với giới bảo hiểm Bank – Assuramce)…không những giữ được khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp trọn gói, đầy đủ các dịch vụ, tạo thuận lợi cho khách hàng, mà còn tạo cơ hội có thêm nhiều khách hàng mới do đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của mình. - Tăng cường công tác marketing Do đối tượng phục vụ của các NH bán lẻ đa phần là các cá nhân nên công tác marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Theo khuyến cáo của các NH thế giới, hoạt động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận của NH bán lẻ. VÌ vậy BIDV Bắc Hải Dương cần cải tiến marketing bán lẻ cang sớm càng tốt. Tăng cường chuyển tải thông tin tới đa số công chúng giúp khách hàng có được sự hiểu biết cơ bản về các dịch vụ bán lẻ, nắm được cách thức sử dụng, lợi ích của từng sản phẩm thông qua các kênh thông tin đại chúng như : đài phát thanh, truyền hình, báo chí, báo điển tử… - Thực hiện tốt chính sách khách hàng BIDV Bắc Hải Dương cần sớm hoàn thành và triển khai trong toàn hệ thống mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng. Có như vậy NH mới có điều kiện nắm bắt, nghiên cứu sâu sắc nhu cầu của từng nhóm khách hàng từ đó đưa ra sản phẩm dịch vụ phù hợp. Kinh doanh dịch vụ NH bán lẻ không giống như bán buôn, vì vây NH cần thành lập riêng bộ máy điều hành và thực thi việc phát triển dịch vụ NH bán lẻ, trong đó có các bộ phận nghiên cứu chính sách khách hàng, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ và tiến hành marketing dịch vụ, quản lý kênh phân phối… Nâng cao chất lượng dịch vụ NH, giản tiện các thủ tục khi giao dịch trên cơ sở tận dụng tiện ích của công nghệ thông tin hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng. 3.2.3 Nhóm giải pháp xây dựng và hoàn thiện thể chế 3.2.3.1 Nâng cao năng lực quản trị điều hành - Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu BIDV hoạt động với mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp, BIDV cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể: Thứ nhất, cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh của BIDV thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối nên chừng mực nào đó được độc lập trong quyết định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ của mình. Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sang tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện. Thứ hai, cơ chế kích thích: Thực hiện ý chí kinh doanh và mục tiêu lợi ích ngày càng cao, BIDV Bắc Hải Dương nói riêng và BIDV nói chung phải xây dựng được cơ chế kích thích như: Quy chế thi đua, khen thưởng, phát huy sang kiến, trên cơ sở hiệu quả kinh tế và mục đích kinh doanh của từng chi nhánh để làm động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên thực hiện tôt định hướng kinh doanh của mình. Quy chế thi đua vừa phải khêu gợi được tính tích cực, vừa phải thể hiện tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân, từng tập thể để đảm bảo lợi ích chung của NH. Thứ ba, cơ chế ràng buộc: Cốt lõi của cơ chế ràng buôc là phân định rõ ranh giới trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những người quyết sách, người thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ gây ra. Các hoạt động của NHTM đều có rủi ro, nhất là tín dụng, NH sẽ bị tăng rủi ro rất lớn nếu không có những quy định trách nhiệm rõ rang của từng cấp xem xét giải quyết cho vay đối với các doanh nghệp. Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động NH, BIDV phải xây dựng quy trình nghiệp vụ trong cho vay, huy động vốn, dịch vụ…trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng người đối với từng mặt nghiệp vụ của NH. Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập (cơ chế cân bằng lợi ích): Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh đều thực hiện mục tiêu cuối cùng là lợi ích, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội. Nếu các lợi ích này được phân phối một cách công bằng, hợp lý sẽ thúc đẩy từng cá nhân, từng tập thể làm tốt, dẫn đến toàn bộ nền kinh tế phát triển tốt. Như vậy động lực đầu tiên là chế độ phân phối đến người lao động một cách công bằng, hợp lý sẽ thúc đẩy họ làm tốt hơn. Vì vậy, BIDV cần phải hoàn thiện cơ chế tiền lương, tiền thưởng…để dần đảm bảo người có cống hiến lớn, hiệu quả lao động cao sẽ có thu nhập cao, người có cống hiến ít, hiệu quả lao động thấp thì lương thấp, tránh tình trạng tăng lương theo thời gian “đến hẹn lại lên”. Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản: BIDV hoạt động theo hệ thống phân cấp quản lý, vì vậy phải hoàn thiện cơ chế quản lý tài sản. Tài sản cố định phải được giao cụ thể cả tài sản, cả nguồn để chi nhánh các cấp được dần tự chủ tính toán nâng cao hiệu quả kinh doanh thực. - Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế Tính đến năm 2006, các NHNNg đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam hơn 13 năm nay, trong khi đó hầu hết các NHTM Việt Nam đều chưa có điều kiện để mở rộng hoạt động tại nước ngoài, chúng ta thực sự chưa có nhiều kinh nghiệm khi bước vào luật chơi thế giới, nên khi mở của hoàn toàn thì nhiều cái hạn chế, tồn tại lâu nay sẽ dễ bộc lộ phơi bày, nhất là rủi ro sẽ tăng lên. Dựa trên sự trợ giúp của các công ty tư vấn quốc tế, các công cụ quản lý và phương pháp quản trị NH hiện đại đã được áp dụng một bước đầu tại BIDV.Tuy nhiên với quy mô hoạt động kinh doanh rộng lớn và môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh thì BIDV cần phải đưa vào áp dụng nhiều hơn nữa công cụ quản lý hiện đại, tối thiểu phải có được hệ thống thông tin quản lý, những công cụ quản trị tài sản Có, tài sản Nợ, quản trị rủi ro lãi suất…hiệu quả nhất. Ngoài ra, BIDV cần triển khai thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như: - Xây dựng một hệ thống tự động hóa tối đa khă năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống máy vi tính. - Xây dựng hệ thống có khả năng phân tích và đánh giá mối quan hệ khách hàng ( Customer Relationship Management). - Xây dựng các hệ thống phân tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán, thanh khoản, công nghệ… 3.2.3.2 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh Các nhà quản lý BIDV cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của NH. Chiến lược kinh doanh cần linh hoạt, nội dung của nó cần phải đảm bảo đầy đủ, rõ rang, số liệu tin cậy, có tính thuyết phục cao; Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phải trên cơ sở đánh giá thực tế phát triển kinh doanh hiện tại và ít nhất là trong 3 năm quá khứ; đánh giá thực lực và khả năng của các đối tác cùng tham gia cạnh tranh trên thị trường. 3.2.3.3 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro BIDV cần tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng cao chất lượng quản lý rủi ro, hạn chế tối đa những tổn thất có thể xảy ra và tạo tiền đề cho sự phát triển của NH, cụ thể là: Xây dựng quy trình quản lý rủi ro theo mô hình cụ thể, đua ra những phương án xử lý tình huống khẩn cấp và tổ chức diễn tập để chủ động hơn trong việc quản lý rủi ro. Nghiên cứu việc sử dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro, xây dựng các hạn mức rủi roc ho từng bộ phận, từng đơn vị trực thuộc và có cơ chế đánh giá, giám sát chặt chẽ, khách quan, nhất quán và toàn diện. * Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng Trong kinh doanh NH tại Việt Nam, lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng chủ yếu trong thu nhập của các NH. Tuy nhiên hoạt động này luôn tiềm ẩn rủi ro cao, đặc biệt là ở các nước có nền kinh tế mới nổi như Việt Nam bởi hệ thống thông tín thiếu minh bạch và không đầy đủ, trình độ quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế, tính chuyên nghiệp của cán bộ NH chưa cao…Do đó yêu cầu xây dựng một mô hình quản trị rủi ro tín dụng có hiệu quả và phù hợp với điều kiện Việt Nam là một đòi hỏi bức thiết để đảm bảo hạn chế rủi ro trong hoạt động cấp tín dụng, hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong quản trị rủi ro và phù hợp với môi trường hội nhập.Trên cơ sở những nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu và những đặc thù của BIDV những định hướng có thể áp dụng trong xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng như sau: - Thực hiện phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định, quản lý rủi ro tín dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho các doanh nghiệp.Theo đó toàn bộ việc xây dựng giới hạn tín dụng trên cơ sở xác định rủi ro tổng thể ( thông qua thực hiện xếp hạng tín dụng, phân tích ngành, khả năng phát triển của khách hàng trong tương lai…)sẽ do bộ phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện độc lập, đảm bảo tính khách quan cũng như hạn chế sự phân tán thông tin khi cung cấp các sản phẩm tín dụng. Đối với đánh giá các rủi ro giao dịch, tùy theo mức độ phức tạp, có thể giao cho bộ phận quan hệ khách hàng trực tiếp thẩm định hoặc giao cho bộ phận phân tích tín dụng ( đối với những soanh nghiệp có dư nợ lớn, tính phức tạp đối với các khoản vay cao). Cách thức này sẽ giúp đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam. Bộ phận quan hệ khách hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, cung cấp thông tin cho bộ phận quản lý rủi ro tín dụng, đồng thời kiểm tra giám sát quá trình thực hiện cam kết của khách hàng ( sử dụng vốn vay, các cam kết về bảo đảm tiền vay…) Bộ phận quản lý rủi ro thực hiện việc “giám sát song song” quá trình bộ phận quan hệ khách hàng thực hiện các quyết định phê duyệt tín dụng để phát hiện các dấu hiệu rủi ro cũng như can thiệp kịp thời như giám sát việc thực hiện kiểm tra sử dụng vốn vay, kiểm tra tài sản đảm bảo, các điều kiện giải ngân…Như vậy, quá trình đánh giá rủi ro tín dụng được đánh giá một cách tổng thể, liên tục trước, trong và sau khi cho vay, nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro tín dụng, khắc phục được tình trạng không kịp thời khi chi sử dụng một cơ chế hậu kiểm tra của kiểm tra nội bộ. - Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của bộ phân quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ. Sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ đảm báo tính công bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dầu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời cũng như tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của cán bộ các bộ phận. - Tiêu chuẩn hóa cán bộ theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng các yêu cầu nguyên tắn Basel. Theo đó BIDV cần xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có kinh nghiêm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá các đề xuất tín dụng.BIDV cần xây dựng một hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ rủi ro tín dụng như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế, có thời gian trải qua công tác tại bộ phận quan hệ khách hàng…Những yêu cầu này sẽ giúp đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có đủ trình độ, kinh nghiệm thực tế, để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và một sự thận trọng hợp lý trong quá trình phân tích, thẩm định và giám sát tín dụng. - Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thường xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp tín dụng. Mô hình quản lý rủi ro tín dụng hiện đại theo nguyên tắn basel chỉ có thể thành công khi giải quyết được vấn đề cơ chế trao đổi thông tin, đảm bảo sự phân tách các bộ phận chức năng để thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao tính khách quan nhưng không làm mất đi khả năng nắm bắt và kiểm soát thông tin của bộ phận quản lý rủi ro tín dụng. Muốn vậy, những thông tin trọng yếu trong quá trình cho vay cần phải được bộ phận quan hệ khách hàng cập nhật định kỳ hoặc đột xuất và chuyển tiếp những thông tin này cho bộ phận quản lý rủi ro tín dụng phân tích, đánh giá những rủi ro tiềm ẩn. Như vây, sự vận hành của mô hình mới có thể thông suốt và giảm thiểu những e ngại của bộ phận quản lý rủi ro tín dụng trong các nhận định cấp tín dụng. Đồng thời BIDV cần xây dựng hệ thống thông tin và cung cấp thông tin toàn diện như các phân tích về ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế và tiến tới kết nối, hỗ trợ giữa các NH trong chia sẻ thông tin, con đường ngắn nhất để hoàn thiện hệ thống thông tin và giảm chi phí khai thác thông tin một cách hợp lý nhất. 3.2.4 Xây dựng thương hiệu Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam trong tiến trình hội nhập. Khái niệm “thương hiệu” có từ lâu đời nhưng có lẽ khái niệm này bắt đầu gây ấn tượng đối với nền kinh tế thế giới khi bắt đầu xuất hiện những vụ “mua bán” thương hiệu đầu tiên đã làm nâng cao tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh trên thường trường.Năm 1988, Tập đoàn Philip Moris đã mua lại thương hiêu của tập đoàn Kraft với giá 12,6 tỷ USD chỉ bằng 1/6 giá trị thương hiệu công ty được mua, để rồi sau đó với danh tiếng của Kraft tập đoàn này đã phát triển mạnh mẽ với doanh thu và hiệu quả không thể ngờ được. Đối với thế giới, thương hiệu đã được nhắc đến trong các luật thương mại và sở hữu trí tuệ, và luôn là một vấn đề được quan tâm hàng đầu. Đối với Việt Nam, khái niệm thương hiệu đã được đưa vào Luật sở hữu trí tuệ và được Quốc hôi thông qua. Điều này thể hiện tầm quan trọng của thương hiệu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Liên tục trong hai năm 2004- 2005, BIDV đã được nhận 3 giải thưởng: “ Tài trợ phát triển giảm nghèo”, “Phát triển doanh nghệp vừa và nhỏ”,” Phát triển kinh tế địa phương”.Những giải thưởng này đã góp phần nâng cao đáng kể hình ảnh của BIDV trong con mắt các đối tác quốc tế.Với bề dày 50 năm phát triển mạnh mẽ BIDV luôn khẳng đinh thương hiệu của mình trong lĩnh vực tài chính không chỉ trong nước mà còn trên thế giới.Nhưng liệu vị trí này còn giữ được bao lâu nếu BIDV không đề cao việc nâng cao thương hiệu cho mình.Vì vậy, BIDV cần có những giải pháp quyết liệt để xây dựng thương hiệu của mình trên thương trường: - BIDV cần học hỏi cách thức tạo thương hiệu của các NHTM trên thế giới: điều quan trọng trước tiên đặt ra trong bối cảnh hiện tại là phải học hỏi và đúc kết kinh nghiệm để tìm những nét tích cực trong cái cũ để duy trì nó và phát triển những vấn đề mới.Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới chính là yếu tố quyết định sự tồn tại. - BIDV cần lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu trên chiến lược phát triển thị trường của mình: BIDV nên tận dụng thế mạnh của mình để phát triển trên các phân đoạn thị trường mình lựa chọn. - BIDV cần đưa ra cho mình triết lý kinh doanh, mỗi NH đều có triết lý kinh doanh của riêng mình.Đó chính là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn của NH.Triết lý kinh doanh phải phản ánh được vai trò, vị thế NH và các ý tưởng mà NH muốn thực hiện.Ví như: HSBC – Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương; Citibank – The city never sleep ( phục vụ khách hàng bất kỳ thời gian nào). - BIDV cần xây dựng truyền thống, phong cách làm việc, nghi lễ tổ chức riêng biệt của NH mình. Phong cách làm việc ở mỗi NH thể hiện ở từng cá nhân, từ người đứng đầu đến nhân viên.Kinh doanh NH muốn đạt hiệu quả cao đòi hỏi đội ngũ quản lý và nhân viên NH phải có tác phong chuyên nghiệp, thể hiện ở nhiều khía cạnh: phong cách quản lý, chiêu mộ nhân tài, tạo ra môi trường làm việc thoải mái. - BIDV cần xây dựng các biểu tượng bề ngoài của NH mình: Văn hóa NH còn thể hiện qua biểu tượng của NH như: trang phục của nhân viên, cách bài chí trụ sở, hình thức cụ thể của sản phẩm như logo… - Công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh được xem là một công cụ cạnh tranh có tính hiệu quả, nó là một hoạt động không thể thiếu trong cơ chế thị trường. Có thể nói rằng trong thời buổi bùng nổ thông tin, người dân lúc nào cũng có thể nghe, nhìn thầy hoặc trao tân tay các loại thông tin từ mọi phương tiện khác nhau.Để thực hiện tốt công tác này thì ngoài việc tuyên truyền quảng bá hình ảnh ra công chúng, BIDV cần làm tốt khâu tuyên truyền trong nội bộ NH, có như thế thì mới tạo ra được sự nhất quán, đồng nhất.Công tác tuyên truyền quảng bá không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận chuyên trách mà phải là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ nhân viên BIDV: Một nhân viên NH tốt sẽ tạo sự thiện cảm cho cả một NH, nhiều nhân viên tốt sẽ thu hút được khách hàng, tất cả mọi nhân viên đều tốt thì tạo ra sự thành công cho NH. 3.2.5 Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên thông tin, được đặc trưng bởi tầm quan trọng rất cao của công nghệ thông tin.Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã tác động tích cực đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội, làm thay đổi cả lối sống, phong cách làm việc, tư duy của con người. Chính vì vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực hoạt động kinh tế đã trở thành một xu thế tất yếu. Các thành phần kinh tế khi phát triển theo kinh tế thị trường cũng phải đối đầu với cạnh tranh ngày càng mạnh và tinh vi. Con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để giành lợi thế cạnh tranh là tự đổi mới, cải cách, mà nhất là đổi mới công nghệ gắn liền với ứng dụng công nghệ thông tin. Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ được đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng trong nước và có khả năng phát triển các sản phẩm trị giá gia tăng cao, tuy nhiên, việc triển khai công nghệ thông tin tại BIDV là một quá trình phức tạp, tốn nhiều thời gian và chi phí cho NH.Vì vậy, BIDV cần phải: - Đầu tư, nâng cấp, hiện đại hóa NH (cả phần cứng và phần mềm) ở hội sở chính và các chi nhánh một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông tin và xây dựng mạng giao diện trực tuyến trên toán quốc giữa các chi nhánh và hội sở chính, đồng thời đảm bảo hội sở chính là trung tâm đầu não lưu trữ, xử lý thông tin và điều hành kinh doanh toàn hệ thống, giảm bớt khoảng cách giữa các chi nhanh tạo điều kiện cho việc ứng dụng các sản phẩm dịch vụ NH điện tử tiên tiến và triển khai các giao dịch NH từ xa qua Internet, điện thoại, máy tính cá nhân. - Củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại gồm có: tài khoản cá nhân kết hợp với các dịch vụ giá trị gia tăng như: trả lương, thẻ, sao kê, trả các hóa đơn dịch vụ; các sản phẩm đầu tư: quản lý tài sản, tài khoản đầu tư tự động, quản lý vốn tập trung, thẻ liên kết; sản phẩm tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm; các sản phẩm cho vay cầm cố, phát triển các tiện ích mới của ATM… - Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hóa về trình độ công nghệ thông tin cho toàn bộ cán bộ nhân viên BIDV, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên tác nghiệp. Đây được coi là công việc có tính ưu tiên cao do tính ảnh hưởng của trình độ khai thác và quản lý công nghệ thông tin đối với năng lực cạnh tranh của BIDV. Đào tạo phải được coi là một quá trình thường xuyên và liên tục cho sự phát triển của công nghệ thông tin. 3.2.6 Giải pháp phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng khi mà tổ chức đó có hai “tài sản” đáng giá nhất là đội ngũ cán bộ nhân viên và trụ sở làm việc khang trang hiện đại. Làm thế nào để xây dựng nguồn nhân lực tốt là câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản trị NH.Việc các nhà lãnh đạo BIDV phải làm là: * Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có - Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khóa đào tạo ngắn ngày tại BIDV hoặc thông qua liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên NH có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. - Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ.Đặc biệt là các hoạt động nghiệp vụ về thanh toán quốc tế; bảo lãnh; kiến thức về phát triển các dịch vụ mới của các NH trên thế giới…Song song đó, tổ chức các lớp bồi dưỡng về tư tưởng chính trị - văn hóa nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân viên trong thời đại hiện nay. - Áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân viên, giúp nhân viên làm quen với các dịch vụ mới phát triển. Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhâ viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật… * Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao Theo quan điểm các NH có uy tín trên thế giới, nhân viên được coi là tài sản chiến lược.Việc bồi dưỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những người có năng lực, có hoài bão, năng động sang tạo…Vì vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng người, đúng cách. Để thu hút nguồn nhân lực này thì BIDV cần giải quyết tốt hai vấn đề : Có cơ chế thi tuyển bài bản và có chính sách khuyến khích nhân tài. - Thiết lập quy trình tuyển chọn chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách tổ chức thi tuyển; công khai khóa thông tin thi tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng các mối quan hệ. - Thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những người có đức có tài vào làm việc.Trong đó nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng, Đại học Kinh tế và các trường Đại học khác theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng. * Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý Môi trường làm việc tốt là ở đó, đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sang tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trường nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con người – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh NH. Làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, thì rõ rang không lạ gì khi người lao động coi NH là nhà, và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất. Trong cuộc sống ai cũng muốn được hạnh phúc, có nghĩa là được thỏa mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần.Đối với người lao động luôn mong muốn có 2 thứ đó là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến tốt. Đây là ước muốn và nhu cầu cơ bản nhất của con mỗi người. Như đã đề cập ở phần trên thu nhập và chế độ đãi ngộ là một trong những nguyên nhân lớn làm nhiều nhân viên giỏi phải ra đi vì vậy BIDV Bắc Hải Dương cần xây dựng một khung lương, một cơ chế lương cho phù hợp, trả lương theo công việc chứ không theo kiểu bình quân. Đồng thời khen thưởng, động viên cũng phải kịp thời, hợp lý, quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của người lao động. Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó hãy tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên rang buộc với nhau không chỉ với tinh thần đồng đội, đồng nghiệp mà như những người than trong gia đình, xem BIDV như nhà của họ. Duy trì mối quan hệ tốt bằng những việc rất nhỏ như quà tặng sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau… Các nhà quản trị BIDV cũng cần quan tâm hơn đến các nhân viên, hãy tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ, thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và NH. Từ đó, có thể hình thành long trung thành, sự tin tưởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác. Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết khả năng để cống hiến cho NH cũng như thỏa mãn được sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khóa của sự thành công và thăng tiến. 3.2.7 Xây dựng chiến lược marketing và tăng cường thực hiện công tác chăm sóc khách hàng. Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của BIDV chưa thực sự phát huy hêt tiềm năng là do hoạt động marketing chưa hoàn thiện. Đối với các hoạt động marketing của BIDV, với những đặc thù riêng của mình, cần tập trung giải quyết 3 vấn đề cơ bản: kênh phân phối, thị trường và khách hàng. * Tăng cường kênh phân phối, chất lượng kênh phân phối Phát triển kênh phân phối bằng việc mở rộng mạng lưới là lợi thế nổi trội của các NHTM Việt Nam, trong thời gian qua các NH đã phát huy tối đa lợi thế này, bằng chứng là sự xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống các chi nhánh cấp 2, các phòng quầy giao dịch khắp mọi nơi, BIDV cũng không nằm ngoài xu hướng đó, vì vậy: BIDV cần khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại đi đôi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng lưới chi nhánh, phong giao dịch, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác của BIDV để phục vụ cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ NH. Mở rộng mạng lưới các NH đại lý trong nước và quốc tế để cung cấp dịch vụ NH qua biên giới, phát triển mạnh các chương trình hợp tác kinh doanh đối ngoại đến các nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu ngoài phạm vi địa giới hoạt động của BIDV. Trong thời gian sắp tới, BIDV cần tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm hiện đại, nhiều tiện ích hơn. Nếu làm tốt được công tác này thì có nghĩa là BIDV chẳng những đem lại hiệu quả mà còn sở hữu một giá trị to lớn về tài sản vô hình. * Về thị trường Trong bối cảnh sức ép trên thị trường ngày càng gia tăng cùng với xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế, để hoạt động kinh doanh NH ngày một phát triển, đủ sức cạnh tranh trên thị trường, BIDV cần hướng hoạt động ra thị trường nước ngoài, trước mắt là thị trường khu vực thương mại tự do ASEAN, tiến tới là thị trường Mỹ, nhất là Bắc Mỹ, EU và châu Phi, chủ động hội nhập, ký kết hợp đồng hợp tác với nhiều đối tác, các NH, các TCTD nước ngoài. Nghiên cứu thị trường theo đặc điểm của từng khu vực, chính sách xuất khẩu của mỗi quốc gia, các cơ chế nghiệp vụ theo từng ngành sản xuất và các sản phẩm. * Chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng có thể được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn, là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà NH hiện có. Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, BIDV cần quan tâm đến những hoạt động cụ thể sau: - Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại NH Cơ sở dữ liệu khách hàng là một tập hợp có tổ chức của những số liệu đầy đủ về từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng có thể tiếp cận và có thể tác động được để phục vụ cho những mục đích marketing và cơ sở dữ liệu có vai trò: + Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn; + Đo lường sự hài long của khách hàng; + Nhận biết những khách hàng bỏ đi. Để từ đó đưa ra giải pháp marketing thích hợp. - BIDV cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp. Trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, NH tiến hành phân loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng than thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn và khả năng sang tạo là vô cùng to lớn, đòi hỏi BIDV tùy theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhóm khách hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp. - Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại NH Nhằm thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải quyết những thắc mắc, theo dõi khiếu nại và phân tích phản ứng của khách hàng. - Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp Sự chuyên nghiệp của một nhân viên NH trong công việc là phải giải quyết nhanh, chính xác và đảm bảo an toàn; trong giao tiếp với khách hàng phải có đủ trí tuệ, sự tự tin và thái độ trân trọng khiêm nhường. Sự chuyên nghiệp còn có thể ví von như là một quy trình sản xuất công nghiệp, cần phải luyện tập thường xuyên thành thói quen. Đối với BIDV, cần thiết thực hiện nhiều biện pháp kết hợp để có được một phong cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Việc trước tiên phải làm là công tác đào tạo và làm thay đổi nhận thức của nhân viên, kế đến là phải rà soát lại và hoàn chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, có chế độ thưởng phạt thỏa đáng. Tiếp theo là hoàn chỉnh lại nội quy nghiệp vụ có sự cập nhật những thay đổi về mô hình, công nghệ, sản phẩm mới một cách đầy đủ, thực hiện nghiêm chỉnh về quy chế khách hàng và giao tiếp khách hàng… 3.3 Các giải pháp hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. 3.3.1 Kiến nghị với Quốc hội về luật NHNN và luật các TCTD * Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành một NHTW hiện đại Năm 2003 luật NHNN Việt Nam đã được sửa đổi, bổ sung nhưng không có gì ảnh hưởng tới mô hình của NHNN Việt Nam. Những hạn chế của mô hình này đã tác động tới quả trình hội nhập của hệ thống NH Việt Nam. Vì vậy phải tiếp tục sửa đổi luật NHNN Việt Nam để mô hình NHNN Việt Nam phải là một NHTW thật sự, thích hợp với một quốc gia có nền kinh tế thị trường hội nhập. * Xây dựng luật về Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho luật các TCTD hiện hành Trong điều kiện kinh tế hội nhập quốc tế, kiến nghị việc xây dựng các Luật chuyên ngành cho các tổ chức kinh doanh tiền tệ theo hướng: - Tách biệt Luật các TCTD thành Luật riêng biệt: + Luật NHTM : điều chỉnh tổ chức và các hoạt động của NHTM + Luật các tổ chức tài chính phi NH: điều chỉnh tổ chức và hoạt động của các tổ chức tài chính không phải là NHTM nhưng có kinh doanh tiền tệ. - Đảm bảo tính độc lập của các tổ chức kinh doanh tiền tệ. + Bỏ hẳn cơ chế xin cho, nếu cơ chế đó không ảnh hưởng tới việc kinh doanh mà NHNN cần quản lý. + Quy định rõ rang nội dung được phép kinh doanh ( hoặc bị cấm kinh doanh) để không dẫn tới việc vi phạm luật của tổ chức kinh doanh do tính không rõ rang của pháp luật. + Hạn chế tình trạng để nhiều “khoảng hở” của Luật cho Chính phủ hoặc NHNN hoặc các cơ quan quản lý Nhà nước khác hướng dẫn. + Áp dụng các quy phạm quốc tế để các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều bình đẳng trong thực hiện và công bằng khi áp dụng chuẩn mực đánh giá. 3.3.2 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN Việt Nam và các Bộ có liên quan - Xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các TCTD như: Công ty xếp hạng tín dụng, công ty môi giới tiền tệ nhằm phát triển hệ thống các TCTD. - Đổi mới cơ chế chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường và nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các TCTD; tách bạch hoàn toàn tín dụng chính sách và tín dụng thương mại. - Hoàn thiện các quy định phù hợp với yêu cầu ứng dụng công nghệ điện tử và chữ ký điện tử trong lĩnh vực NH. Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý ngoại hối theo hướng kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn (Việt Nam đã tự do hoàn toàn các giao dịch vãng lai). - Hoàn thiện các quy định về dịch vụ NH hiện đại như hoán đổi rủi ro tín dụng, các dịch vụ ủy thác, các sản phẩm phát sinh… - Chính sách tiền tệ cần tiếp tục được điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với biến động thị trường, tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong điều hành chính sách tiền tệ; gắn điều hành tỷ giá với lãi suất; gắn điều hành nội tệ với điều hành ngoại tệ; nghiên cứu lựa chọn lãi suất chủ đạo của NHNN để định hướng và điều tiết lãi suất thị trường. - Nâng cao công tác phân tích và dự báo kinh tế tiền tệ phục vụ cho công việc điều hành chính sách tiền tệ nhằm đáp ứng mục tiêu đổi mới NHNN thành NHTW hiện đại theo hướng áp dụng mô hình kinh tế lượng vào dự báo lạm phát và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô tiền tệ khác. - Xây dựng quy trình thanh tra,giám sát dựa trên cơ sở rủi ro, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD đang gặp khó khăn thông qua giám sát từ xa và xếp hạng TCTD. - Tăng cường vai trò và năng lực hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng trong việc thu thập, xử lý và cung cấp thông tin tín dụng nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các TCTD. PHẦN KẾT LUẬN Toàn cầu hóa và khu vực hóa đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong tiến trình phát triển kinh tế thế giới. Để tiếp cận được những thành tựu khoa học – kỹ thuật ngày càng gia tăng ở các quốc gia phát triển và không bị gạt ra ngoài lề của sự phát triển kinh tế nói trên, các quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam đều phải nỗ lực để hội nhập vào xu thế chung đó. Có thể nói, việc chính thức là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hôi để phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế. Tuy nhiên, những thách thức đối với nền kinh tế cũng là vấn đề đáng quan tâm, trong đó có ngành ngân hàng. Theo cam kết hội nhập, từ 01/04/2007 Việt Nam sẽ cho phép các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được hoạt động và thực hiện hầu hết các nghiệp vụ như một ngân hàng nội địa, được đối xử ngang bằng theo đúng nguyên tắc tối huệ quốc gia WTO. Khi đó các NHTM Việt Nam sẽ phải gặp những đối thủ mạnh về thương hiệu, vốn công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…ngay trên “sân nhà” Việt Nam. Đặc biệt hiện nay,trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế - tài chính chung trên thế giới và các động thái kinh tế cụ thể trong nước gần đây, có thể nói ngành Ngân hàng đang gặp khó khăn trong hoạt động của mình, do đó Ngân hàng luôn luôn phải đổi mới và nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của mình, đặc biệt là vấn đề về cạnh tranhh.Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng không những có vai trò quan trọng trong tổng thể hoạt động của Ngân hàng mà còn có vai trò to lớn đối với nền kinh tế. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn là vấn đề cấp thiết đối với Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ bản thân mỗi Ngân hàng có sự nỗ lực mà cần phải có sự giúp đỡ của các ban ngành, các cấp, và toàn thể các thành phần kinh tế. Qua thời gian thực tập tại BIDV- Bắc Hải Dương, từ những lý luận về Ngân hàng nói chung và nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng nói riêng, thông qua việc phân tích thực trạng cạnh tranh tại BIDV- Bắc Hải Dương để thấy được những thành tựu, những hạn chế và những nguyên nhân của những hạn chế, qua đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh tại BIDV- Bắc Hải Dương. Do thời gian thực tập có hạn, trình độ lý luận còn hạn chế nên chuyên đề thực tập không thể tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến chân thành của các thầy cô giáo, các anh chị cán bộ chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Hải Dương. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn tới các thầy cô giáo, các anh chị cán bộ chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Hải Dương đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành khóa thực tập và chuyên đề thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2010 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thanh Bình Danh mục tài liệu tham khảo Báo cáo thường niên Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Hải Dương 2007, 2008, 2009. Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội- 1996. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Các công trình nghiên cứu khoa học ngành Ngân hàng ( Quyển 5,6,7 ), NXB Văn hóa – Thông tin. Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn 2020, NXB Phương Đông. Tạp chí ngân hàng 2008 - 2009 Tạp chí Tài chính 2008 – 2009 Tạp chí Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2006 – 2009. Quản trị Ngân hàng Thương mại, PGS.TS Trần Huy Hoàng (chủ biên), NXB Lao động 2007. Giáo trình nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Tài chính 2005 Giáo trình Tiền tệ - ngân hàng , NXB Thống kê 2003 Luật các tổ chức tín dụng 2006, Luật ngân hàng nhà nước 2003 Một số Website: www.sbv.gov.vn www.bidv.com.vn www.vietcombank.com.vn www.agribank.com.vn www.citibank.com.vn