Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam

p ứng được chất lượng công trình . Lực lượng nghiên cứu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sơn chủ yếu tập trung ở các viện chuyên ngành và một số trường đại học. Tuy kinh phí nghiên cứu do Nhà nước cấp có hạn, nhưng do năng động và năm bắt được thị trường nên những năm gần đây đã có những kết quả nghiên cứu khoa học đáng kể, đón trước được các yêu cầu của thực tế đòi hỏi. Song, việc triển khai, ứng dụng chỉ dừng lại ở quy mô nhỏ, mối liên hệ giữa các cơ sở nghiên cứu và sản xuất cũng như người tiêu dùng chưa được gắn bó chặt chẽ, dẫn đến kết quả triển khai còn nhiều hạn chế, chưa phát huy được vốn chất xám và thiết bị nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu đối với sản xuất. 2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần đầu tư Thương Mại Hải Nam.                   2.1 Thị phần và đối thủ cạnh tranh Thị phần của sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh quy mô thị trường sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có chỉ tiêu này lớn thì quy mô thị trường cũng lớn tương đối. Cùng với sự nỗ lực cố gắng của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể thể hiên qua sự tăng trưởng liên tục của công ty trong những năm vừa qua. Tuy nhiên công ty không tránh khỏi một số khó khăn nhất định, đó là sự cạnh tranh giành dật thị trường của các công ty trong cùng ngành như: ICI, sơn Kova, NIPPON, Mykolor, công ty sơn tổng hợp Hà Nội, sơn Á đông, sơn Hải phòng Công ty sơn ICI: Hiện nay công ty sơn ICI đang là đối thủ cạnh tranh lớn không chỉ đối với công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam, mà là đối thủ nặng ký đối với tất cả các doanh nghiệp trong ngành. 20/9/2007 công ty liên doanh sơn ICI đã làm lễ khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy sơn thứ hai của công ty tại khu công nghiệp Mỹ Phước II. Đây là nhà máy có vốn đầu tư 19,8 triệu USD và là một dự án đầu tư mới nhất của ttập đoàn ICI tại Châu Á – Thái Bình Dương. Công ty sản xuất sơn Four Oranger( Long An) là công ty liên doanh giữa tập đoàn...Sự thay đổi mang tính bước ngoặt về thị phần đến với Four Oranges bắt đầu từ năm 1997 với sự thành công của thương hiệu sơn Expo, đặc biệt là dòng sơn Spec gốc dầu., mục tiêu của công ty không chỉ dừng lại ở Việt Nam, mà đây chỉ là điểm khởi đầu để chinh phục thị trường rộng lớn hơn trong tương lai, với gần 500 triệu dân của cả khu vực Đông Nam Á và Úc. Từ cuối năm tới, Four Oranges sẽ bắt đầu xuất khẩu và trong vòng năm năm kim ngạch xuất khẩu sẽ đóng góp ít nhất một phần tư tổng doanh thu của công ty. Riêng với Four Oranges, do nhà máy mới xây dựng, nên có điều kiện tiếp cận những công nghệ sản xuất mới của nghành sơn, giúp sản phẩm có chất lượng ổn định, giá thành cạnh tranh tốt hơn nhiều đối thủ trong khu vực. 2.2 Hệ thống phân phối sản phẩm  Trong kinh doanh hiện đại, sản phẩm và giá cả là hai yếu tố quyết định những giá trị cơ bản dành cho khách hàng ở khâu sản xuất, còn phân phối là yếu tố chủ yếu đem đến cho khách hàng những giá trị gia tăng và đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng, thông qua những dịch vụ khách hàng. Với xu thế tiêu dùng hiện đại, mặc dù giá trị gia tăng không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số giá trị dành cho khách hàng nhưng lại quyết định cuối cùng khả năng chiếm lĩnh thị trường của công ty, tức là quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh. Một hệ thống phân phối rộng khắp, linh hoạt và hiệu quả sẽ khẳng định dược lợi thế cạnh trnah của doanh nghiệp. Một hệ thống phân phối được coi là hiệu quả nếu nó thoả mãn nhanh hơn, nhiều hơn, tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ và vì thế nó giúp công ty nắm bắt, tận dụng triệt để các cơ hội trên thị trường. Với mục tiêu mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm sơn của công ty, công ty khuyến khích mọi thành phần kinh tế mở đại lý thông qua việc ký kết hợp đồng đại lý tiêu thụ ngắn hạn và dài hạn. Hiện nay sản phẩm của công ty có mặt trên hầu hết các tỉnh ở miền bắc và một số tỉnh ở miền trung. Hiện nay hệ thống phân phối sản phẩm của công ty đã được mở rộng trên thị trường một số tỉnh ở miền Bắc và miền trung. Tham gia vào kênh phân phối gồm có: - Các cửa hàng: Là các cửa hàng trực thuộc công ty, toàn bộ nhân viên là người công ty nhưng được hoạt động như các đối tác tự do khác. - Các nhà phân phối lớn cấp một có khả năng phân phối trên diện rộngnhưng được công ty bảo trợ và hỗ trợ trên nhiều mặt. Cửa hàng được tập trung ở Hà Nội, Hải Dương, Quảng NinhĐây là lực lượng vừa kinh doanhbán hàng nhưng lại vừa là lực lượng nghien cứu thự tiễn thị trường tối ưu của công ty. - Các đại lý là các đơn vị, cá nhân kinh doanh vật liệu xây dựng hay kinh doanh sơn cỡ nhỏ và trung bình, thị trường rộng và có đủ tài chính, phương tiện kinh doanh , phân phối được giao theo diện rộng với các điều kiện: + Có giấy phép kinh doanh phù hợp + Có cửa hàng giới thiệu sản phẩm cỡ lớn, có địa chỉ giao dịch hợp pháp. + Có khả năng tài chính cà thanh toán với công ty khi đến hạn +Có khả năng bảo lãnh hợp đồng bằng một trong các hình thức như: Thế chấp, đặt cọc, bảo lãnh ngân hàng Khách hàng: Là cá nhân, hộ gia đình, các tổ chức có nhu cầu xây dựng Sơ đồ 2.2.1: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm. Công ty CP đầu tư thương mại Hải Nam Cửa hàng trực thuộc Đại lý Cửa hàng Khách hàng (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam) Tuy nhiên hệ thống này vẫn chưa được mở rộng khắp. Do quy mô của doanh nghiệp dang ở mức vừa và nhỏ đã làm hạn chế tầm hoạt động và mạng lưới phân phối. Doanh nghiệp vẫn áp dụng hình thức các kênh phân phối qua các trung gian thương mại nên chưa thiết lập được hệ thống phân phối hàng hóa đến đại lý hoặc người tiêu dùng cuối dùng. Hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn tồn tại nhiều hạn chế. Mặc dù số lượng các văn phòng đại diện, chi nhánh, các đại lý cấp 1 còn chưa lớn nhưng việc có được những thành viên như thế này trong kênh cũng là cả một nỗ lực của công ty trong nhiều năm kinh doanh 2.3. Giá thành sản phẩm Giá cả là một công cụ mà công ty sử dụng để cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên khi sử dụng công cụ này phải hết sức linh động khéo léo nếu không sẽ gây thiệt hại cho công ty. Sản phẩm của công ty nói chung được người tiêu dùng chấp nhận do giá cả hợp lý, chất lượng có độ tin cậy cao, giá bán rất cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại cùng chất lượng có mặt trên thị trường do kiếm soát được chi phí sản xuất. Hiện nay công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau ( chính sách giá phân biệt) -Giá bán cho các đại lý phân phối lớn ( giá bán buôn) -Giá bán cho các cửa hàng ( giá bán sỉ) -Giá bán cho khách hàng cuối cùng, người sử dụng (giá bán lẻ) Giá cả và chất lượng là hai phạm trù mà người tiêu dùng luôn đánh giánó đồng hành với nhau. Họ quan niệm “ tiền nào của nấy”. Song theo quan niệm hiện đại về chất lượng sản phẩm mà Crossby đã đề cập đến trong “cuốn chất lượng là cái cho không”, thì khi nói đến chất lượng là nói đến vai trò của quản lý, chất lượng của quản lý sẽ quyết định chất lượng sản phẩm. Do đó chất lượng sản phẩm tăng lên trong khi chi phí lại giảm đi, giá cả không những không tăng mà còn giảm xuống. Hiện nay đối thủ cạnh tranh của công ty là rất nhiều. Mặc dù công ty đã cố gắng tiết kiệm mọi chi phí đến mức có thể nhưng so với mặt bằng chung thì giá thành sản phẩm của công ty vẫn chưa có sức cạnh tranh cao.                   2.4 Thương hiệu của sản phẩm   Thương hiệu sản phẩm giúp cho khách hàng phân biệt được sản phẩm của các hãng, còn về phía nhà sản xuất thương hiệu của sản phẩm mặc dầu không trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho họ. Song nhờ có nó mà các công ty có thể khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, Nhiều người biết đến là một điều kiện để bán được hàng, tăng thị phần, tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh. Hiện tại, do nhu cầu của khách hàng và chính để tăng khả năng cạnh tranh, tranh thủ mọi đối tượng khách hàng cũng như thuận lợi cho cả việc đầu tư tăng chất lượng mẫu mã đồng hành tăng lợi nhuận ngay chính trong sản phẩm mới, mở rộng thị trường tối ưu mà không ảnh hưởng tới nhiều tới sản phẩm truyền thống, song song với chính sách đa dạng hoá sản phẩm truyền thống công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam cũng đã bổ sung vào thị trường các sản phẩm nhãn hiệu mới như: Mega PRO sơn bóng đẳng cấp ngoại thất, Mega PRO All sơn đặc chủng, Prado ngoại thất cao cấp,. Công ty đã giói thiệu rộng rãi cho khách hàng, quảng bá khuyếch trương, tạo uy tín cho những sản phẩm mới. Thương hiệu sản phẩm phải được tạo dựng trên cơ sở chất lượng, lòng tin đối với khách hàng chú không phải căn cứ vào một số ký hiệu, hay một cái tên. Khi thương hiệu sản phẩm thể hiện được lòng tin , uy tín , địa vị , cảm xúc cao độ đối với khách hàng thì khả năng cạnh tranh của sản phẩm cũng như của công ty được nâng lên. Việc tạo dựng thương hiệu nổi tiếng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm phải được hình thành và phát triển trong cả một thời gian dài chứ không thể trong một thời gian ngắn mà được. Tuy nhiên Công ty cho đến hiện nay vẫn chưa xây dựng được thương hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín chất lượng và năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực. Điều đó làm cho sức cạnh tranh thấp, chất lượng sản phẩm không có ưu thế rõ rệt trên thị trường. Việc tạo dựng thương hiệu của công ty mới chỉ dừng lại ở vấn đè nhận thức, chưa xây dựng được các chính sách cũng như các chương trình hành động cụ thể. Đây là một nhiệm vụ rất quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn của công ty. 3.Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty 3.1 Điểm mạnh Về cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý khá ổn định, ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý cũng như trong trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Chính vì vậy hơn ai hết họ là người nắm rõ hiểu biết nhất về công ty của mình, về quá trình hình thành và phát triển cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong quá khứ và hiện tại. Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động cán bộ nhân viên có cơ cấu tương đối hợp lý, có trình độ tay nghề cao, tinh thông chuyên môn nghiệp vụ. Đây là điểm mạnh trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Về sản phẩm: Sự đa dạng phong phú về màu sắc, chất lượng của sản phẩm ngày càng được nâng cao, các dịch vụ kèm theo như: bảo hành của công ty đối với sản phẩm được bán ra, các chương trình khuyến mãi cho những khách hàng lớn và những khách hàng lâu năm..đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường và tạo cho người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Ngoài đặc tính của sản phẩm và chất lượng sản phẩm thì điều quyết định khách hàng lựa chọn sản phẩm phần nhiều vẫn là chất lượng dịch vụ của công ty tốt với một chính sách giá hợp lý. Trong những năm qua hiệu quả sản xuất kinh doanh năng lực tài chính của công ty không ngừng được tăng lên. Trong quá trình hoạt động công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, tạo dựng được niềm tin với khách hàng, xây dựn được uy tín và hình ảnh cho công ty. Gía cạnh tranh là một cơ hội lôi kéo khách hàng, để bán được lượng lớn sản phẩm. Hàng năm công ty đã sản xuất ra nhiều loại sơn với nhiều màu sắc phong phú để đáp ứng thị hiếu và nhu cầu của khách hàng, đồng thời điều chỉnh mức giá bán cho phù hợp với xu thế của thị trường và cân đối với các điều kiện sản xuất của công ty. Tất cả những yếu tố trên đã tạo cho công ty có lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyên nghành cao. Hiện nay, đứng trước những biến động lớn trên thị trường quốc tế, thị trường trong nước, công ty cần phát huy những mặt mạnh của mình và cần đảy mạnh quảng bá chất lượng, thương hiệu để người tiêu dùng thấy rõ được chất lượng sản phẩm của công ty đúng như chất lượng thật của nó không thua kém chất lượng của các sản phẩm nổi tiếng khác để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện hội nhậpvà hạn chế tối đa những mặt còn tồn tại. Riêng trong nghành sản xuất và kinh doanh Sơn, hiện tại trên thị trường Việt Nam có rất nhiều công ty lớn như: Công ty sơn Kova, ICI, sơn Rosa, sơn Nippon, Mykolor, Jajinic.được bán rất phổ biến và thị phần của những loại này không nhỏ, đây là những đối thủ rất nặng ký mà công ty phải đối mặt. Vì thế mà công ty luôn cố gắng nỗ lực , phát huy hết sức sáng tạo của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ trẻ nhiệt tình, tìm mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm để sản phẩm của công ty có nhiều năng lực cạnh tranh bằng giá so với các đối thủ. Bên cạnh đó, công ty cũng không ngừng nâng cao trình độ cho người lao động để đưa sản phẩm của công ty ngày càng đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng. 3.2 Điểm yếu Bên cạnh những ưu điểm thì công ty còn có một số mặt hạn chế chưa khắc phục được. - Bước vào năm 2008, nền kinh tế thế giới suy thoái, giá cả và lạm phát lan rộng toàn cầu buộc nhiều quốc gia trên thế giới phải điều chỉnh chỉ tiêu phát triển kinh tế. Thực trạng này cũng ảnh hưởng trực tiếp, bất lợi đến nền kinh tế nước ta. . Xu hướng phát triển kinh tế quốc tế theo hướng toàn cầu hoá và sự tham gia của Việt Nam vào các tổ chức kinh tế như AFTA, WTO đã đang mở ra nhiều cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp. Môi trường ngày càng cạnh tranh gay gắt đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải điều hành sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Một doanh nghiệp muốn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì mục tiêu hàng đầu của họ là hoạt động sản xuất kinh doanh phải mang lại hiệu quả, có lợi nhuận và có tích luỹ. Trong thời gian thực tập vừa qua tại công ty cổ phần đầu tư thương lại Hải Nam có thể nhận thấy rằng công tác mở rộng và phát triển thị trường để tiêu thụ sản phẩm luôn luôn phải được coi trọng. Làm tốt công tác mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp công ty dành được ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh và tăng thị phần của mình. Tuy nhiên như đã phân tích ở những phần trên thì công tác thực hiện nghiên cứu để mở rộng thị trường còn có nhiều hạn chế. Thực tế công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện theo đúng nghĩa của nó, các kết quả đánh giá còn mang tính kinh nghiệm nhiều hơn là nghiên cứu một cách khoa học. Đôi khi tình trang thiếu hụt và dư thừa mất cân đối giữa tiêu thụ và sản xuất vẫn xảy ra. * Nguyên nhân: Việc nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý, phân tích các số liệu về thị trường một cách hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản lý. Mục tiêu của nghiên cứu thị trường là xác định thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hoá được. Mặt khác nghiên cứu thị trường nhằm giải quyết các ý kiến về cầu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cũng như những lý do người tiêu dùng mua, hay không mua sản phẩm, lý do về tính trội hơn của việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh. Như do đánh giá không đúng mức tầm quan trọng của nghiên cứu thị trường, sự hạn chế về ngân sách, do đó công tác nghiên cứu thị trường mới chỉ được chú trọng ở các thị trường trọng điểm như ở Hà Nội, và một số vùng lân cận ở các tỉnh miền Bắccòn những vùng còn lại vẫn chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng, tỷ mỉ để tìm ra những giải pháp giúp cho sản phẩm dễ dàng xâm nhập sâu và rộng hơn trong thị trường. Tại công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam, việc nghiên cứu thị trường được giao cho các tiếp thị tại từng khu vực thị trường, công tác nghiên cứu đơn thuần chỉ là theo dõi doanh số bán hàng, tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty và nguyên nhân của những kết quả đó. Dữ liệu về từng khu vực được báo cáo theo từng quý. Việc nghiên cứu thị trường vẫn chỉ mang tính hình thức qua loa, chưa được tổ chức một cách hệ thống. Đặc biệt, nghiên cứu thị trường không giới hạn ở thị trường hiện tại mà phải chú ý tới thị trường tương lai của doanh nghiệp, tuy nhiên công tác này vẫn chưa được sự quan tâm của công ty. Để có thể họat động kinh doanh một cách có hiệu quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông, công ty cần có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh và làm thế nào duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có? Đối với công ty hiện nay sức cạnh tranh trong môi trường kinh tế mở hội nhập còn mới chỉ ở mức trung bình. * Nguyên nhân: Do công ty cổ phần đầu tư thương mại là một doanh nghiệp tư nhân, được thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu. Vì vậy quy mô còn ở dạng vừa và nhỏ, khả năng huy động nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn hạn chế. Doanh nghiệp chưa chú trọng việc đào tạo nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Quy mô nhỏ sẽ làm hạn chế khả năng tiếp cận và xây dựng đối tác với các doanh nghiệp lớn và nước ngoài, cũng như không phát huy được lợi thế về quy mô trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, lực lượng lao động có trình độ tay nghề còn thấp chưa qua đào tạo, năng lực quản lý còn hạn chế và khả năng tiếp cận thị trường còn nhiều bất cập. Năng lực tiếp cận thị trường trước hết được nhìn nhận thông qua doanh nghiệp có quan tâm đến việc thiết lập phòng marketing, hay bộ phận nghiên cứu thị trường không cụ thể, mặc dù vị trí và vai trò của bộ phận này trong việc tiếp cận thị trường là không còn bàn cãi. Ngoài ra, năng lực sử dụng công nghệ thông tin để tiếp cận thị trường cũng như sử dụng các nguồn thông tin từ thị trường doanh nghiệp còn hạn chế. Hoạt động marketing vẫn chưa được chú trọng, trong khi đối với các công ty cùng nghành thì đây là một vấn đề rất được quan tâm. Điều này có thể làm cho khả năng cạnh tranh của công ty bị giảm sút. Nguyên nhân: Hoạt động marketing đã được hình thành nhưng chưa rõ rệt, do công ty vẫn chưa có một bộ phận chuyên nghiệp riêng biệt làm công tác marketing. Hiện tại, hoạt động marketing của công ty vẫn do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Trong khi phòng kinh doanh vừa đảm nhận nhiệm vụ bán hàng , vừa là bộ phận tiếp thị. Việc quảng cáo marketing sẽ do bộ phân tiếp thị đảm nhận. Như vậy bộ phận tiếp thị vừa có nhiệm vụ nghiên cứa thị trường, vừa bán hàng lại vừa quảng cáo marketing. Do đó hiệu quả của hoạt động marketing chắc chắn sẽ không hiệu quả bằng một bộ phận chuyên trách làm công tác này. Hệ thống kênh phân phối chưa thực sự hiệu quả, các đại lý phân bố không đều, khả năng cung cấp thông tin của đại lý còn yếuViệc các đại lýư được hưởng chiết khấu theo doanh thu đã góp phần đẩy mạnh tiêu thụ, nhưng cũng gây ra một tiêu cực, các đại lý vì mục tiêu doanh thu cao để được hưởng nhiều chiết khấu đã bán cho các đại lý , các cửa hàng cấp dưới với giá rẻ để bán được nhiều. Điều này đã làm ảnh hưởng tới thương iệu của công ty cũng như khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Những hạn chế trên đây chưa phải là tất cáong nó cũng ảnh hưởng tới kết qua sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI HẢI NAM I. Mục tiêu và phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 1. Mục tiêu Trong năm 2009 và những năm tới cùng với việc duy trì và hoàn thiện hơn các sản phẩm truyền thống. Công ty cần có những sản phẩm mới để tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường tiêu thụ hay đáp ứng nhu cầu tốt hơn nhu cầu của khách hàng, hạ chi phí sản xuất, luôn luôn có xu hướng nâng cấp đổi mới thiết bị công nghệ, tránh sai sót về kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng tiêu tụ sản phẩm..Trong năm 2009 và những năm tiếp theo, để giữu vững và tiếp tục phát triển lên tầm cao mới, Công ty đã đặt ra một số nhiệm vụ cơ bản sau: - Hoàn thành tốt chỉ tiêu sản xuất đề ra, nâng cao giá trị lợi nhuận cho công ty trong những năm tới tăng cao dần trên 5%. Tăng sản lượng tiêu thụ đạt trên 53 tỷ đồng. - Nâng cao uy tín và thương hiệu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra các tỉnh thành của đất nước. 2.Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 2.1. Triển khai mạnh mẽ hoạt động marketing Marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải biết làm thế nào để xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp hấp dẫn để chào cho khách hàng, và xây dựng thương hiệu với định vị mạnh. Họ phải biết làm thế nào để làm giá cho giải pháp của mình một cách hấp dẫn và hợp lý, và làm thế nào để chọn và quản trị kênh phân phối để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Họ cần phải biết làm thế nào để quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của mình, để khách hàng biết và mua. Không chỉ thế, họ cần phải biết áp dụng chiến lược thị trường và phương pháp quản trị phù hợp với thực tế thị trường đầy kỹ thuật mới trong xu hướng toàn cầu hoá. Hiện tại, phòng kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam đảm nhiệm công tac này song chưa có bộ phân chuyên trách mà chỉ là kiêm nhiệm giữa công tác tiếp thị với công tác nghiên cứu thị trường vì vậy chưa đem lại hiệu quả thực sự. Do đó vấn đề cấp thiết hiện nay để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty là phải thực hiện thường xuyên liên tục và tăng cường hơn nữa hoạt động marketing, đầu tư thoả đáng cho hoạt động này.Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch cho các bộ phận phòng ban , lập kế hoạch phát triển đúng đắn nhằm tạo cơ hội chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước tạo đà cho những năm tiếp theo. 2.2. Xây dựng chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Đã đến thời kỳ các doanh nghiệp không còn tập trung sản xuất chỉ một mặt hàng mà tiến tới sản xuất và kinh doanh đa ngành hàng để giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng lợi nhuận. Có thể nói rằng, khi thương mại hội nhập với kinh tế khu vực, nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy kinh doanh đa ngành hàng mang lại lợi nhuận cao, giảm thiểu rủi ro nên đã đi theo hướng này. Chủ yếu do từng loại sản phẩm thường bị cạnh tranh quyết liệt, nếu có nhiều sản phẩm khác cùng hỗ trợ thì doanh nghiệp sẽ có tránh được sức ép cạnh tranh. Có những loại sản phẩm vào thời điểm này bán chạy, nhưng thời điểm khác thì nhu cầu giảm, vì vậy nếu có các sản phẩm khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh thị trường, đẩy mạnh kinh doanh mặt hàng đang ăn khách và giảm mặt hàng đang “dội chợ”, sẽ luôn đảm bảo việc làm cho người lao động và doanh số của doanh nghiệp.Trong đó, phần kinh doanh dịch vụ và thương mại sẽ làm gia tăng lợi nhuận và tăng thêm giá trị sản phẩm. Với mục tiêu công ty đã đặt ra việc đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở sản phẩm hiện có cải tiến một số tính năng tác dụng, màu sắc, để phù hợp hơn với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.Nghiên cứu sản phẩm cho thị trường mới và nghiên cứư sản phẩm mới với màu sắc phong phú đa dạng phù hợp với từng vùng, miền.Từ đó có thể mở rộng phát triển thị trường đồng thời tạo ra nguồn sản phẩm phong phú hoàn hảo hơn, góp phần làm tăng thị phần cho công ty. 2.3.Đảm bảo chi phí hợp lý để hạ giá thành sản phẩm Việt Nam đă là thành viên chính thức của WTO, những cam kết giảm và dần xoá bỏ hàng rào thuế quan đang được thực hiện. Vì vậy đây là thách thức không chỉ riêng công ty cổ phần đầu tử thương mại Hải Nam mà với tất cả các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sơn. Chính vì thế hạ giá thành sản phẩm là một yêu cầu cấp bách cần được công ty quan tâm. Gía thành của sản phẩm bao gồm các chi phi trực tiếp như: Chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếpCác chi phí gián tiếp như: Chi phí phân xưởng, chi phí quản lý,chi phí khấu hao tài sản cố địnhDo vậy muốn hạ giá thành sản phẩm cần phải chi phí hợp lý tiết kiệm các khoản như chi phí nguyên vật liệu, chi phí gián tiếpAp dụng mọi biện pháp quản lý , giải pháp khoa học – công nghệ nhằm hạ giá thành , nâng cao sức cạnh tranh, thị trường tiêu thụ rộng, tiếp tục đầu tư cộng nghệ mới để nâng cao năng suất chất lượng hiệu quả. 2.4. Nâng cao chất lượng bộ máy quản lý Tăng cường công tác sắp xếp đổi mới doanh nghiệp theo dõi và chỉ đạo sát sao , tạo điều kiện tốt nhất để các bộ phận thực hiện đúng tiến độ kế hoạch sản xuất sản phẩm. Chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại công nhân lành nghề, nhân viên kỹ thuậtdể tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng trong toàn công ty. Chất lượng sản phẩm gắn liền với chất lượng quản lý, do vậy nâng cao chất lượng quản lý cũng đồng nghĩa với nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu tổng hợp của tất cả các thuộc tínhcủa sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng của sản phẩm cũng chính là nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. II. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 1.Tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường 1.1 Cơ sở của giải pháp: Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. 1.2 Nội dung giải pháp Để thực hiện nhiệm vụ này công ty cần có một bộ phận hay nhóm chuyên làm về giải pháp thị trường. Thường thì việc nghiên cứu thị trường thường được giao cho bộ phận nhân viên tiếp thị vì họ thường bám sat các khu vực thị trường. Bộ phận này sẽ dựa trên các báo cáo thu được để phân tích và đề ra được những giải pháp hợp lý. -Cần có hồ sơ thường xuyên theo dõi hoạt động của các sản phẩm, các đại lý cửa hàng. -Cần phối hợp chặt chẽ với các cửa hàng, đại lý trong việc thu thập thông tin về khách hàng và sản phẩm. Đặ biệt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Nhóm này cần tích cực hoạt động để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng cũng như nhạy cảm phát hiện ra được cơ hội thị trường mới. 1.3 Tác dụng của giải pháp: Nghiên cứu thị trường để có thể xác định được cầu về sản phẩm, hoạt động của các đối thủ cạnh tranhlà điều không dễ. Tuy nhiên, nếu được tổ chức hệ thống và hoạt động mang tính khoa học ta có thể thu thập được nhiều thông tin mà từ đó cho phép công ty dự báo một cách tương đối cầu của thị trường về sản phẩm của mình và động thái của đối thủ cạnh tranh. Giúp công ty bám sát hơn với nhu cầu thị trường từ đó có những chính sách và kế hoạch cụ thể. Doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường, xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch và viết báo cáo. 2. Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm 2.1 Cơ sở của giải pháp Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi. 2.2 Nội dung của giải pháp Công ty muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty mình thì đòi hỏi phải có một mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý để sao cho sản phẩm của công ty đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất nhiều nhất và được tin cậy nhất, đồng thời đạt được lợi nhuận tối đa. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cần được tiến hành cụ thể như sau: -Công ty cần xem xét hệ thống phân phối trong các kênh phân phối để chọn ra mô hình tối ưu phù hợp cho từng vùng , thị trường, ưu tiên nhà phân phối có tiềm năng thanh toán, có hệ thống phân phối toàn diện.. Tuy nhiên mở rộng hệ thống các đại lý này cần tính đến hiệu quả mà nó mang lại tránh việc quá dàn trải. Các đại lý có thể là : Các công ty, cá nhân kinh doanh vật liệu xây dựng. -Tăng cường quản lý, củng cố hệ thống phân phối đi đôi với công tác mở rộng phủ kín. Đây là việc làm hết sức cần thiết để mang lại hiệu quả trong việc thực hiện chính sách phân phối sản phẩm. Công ty có thể quản lý bằng việc đánh giá hiệu quả phạm vi hoạt động mà các đại lý đạt được thong qua sản lượng , doanh thu, mức thu hút khách hàng từ đó có chính sách khuyến khích đãi ngộ ssối với đại lý nào hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc kip thời xử lý các vi phạm. -Doanh nghiệp cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. -Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiên bán hàng và các loại dịch vụ đê kích thích sức mua của thị trường. -Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần quảng cáo uy tín của doanh nghiệp. 3. Xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty 3.1 Cơ sở giải pháp Với mục tiêu công ty đã đặt ra thì việc đa dạng hoá sản phẩm: đa dạng hoá trên cơ sở sản phẩm hiện có nhưng sẽ cải tiến một số tính năng tác dụng cho phù hợp hơn với cá nhóm đối tượng tiêu dùng: nghiên cứu sản phẩm cho thị trường mới, nghiên cứu sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để phù hợp với khí hậu từng vùng, từng khu vực. Khách hàng bao gồm rất nhiều nhóm loại khác nhau với thu nhập khác nhau, thói quen tiêu dùng khác nhau, thị hiếu và sở thích khác nhau nên cầu của họ cũng khác nhau. Chính những đặc trưng đa dạng của cầu của nhiều nhóm khách hàng đã quy định sự khác biệt hoá sản phẩm nhưng phải tạo ra được sự khác biệt hoá, đặc biệt khác biệt hoá đối với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ yêu cầu thực tế của thị trường hiên trên thị trường có rất nhiều hãng sơn nổi tiếng như: Kova, Nippon, My kolour đã đưa ra rất nhiều mẫu mã sản phẩm mới màu sắc phong phú khác biệt, được đánh giá cao. Tuy nhiên giá cả của nó vẫn còn khá cao so với đa số khách hàng trong nước. Công ty cũng cần lợi dụng ưu điểm này để có thể thâm nhập vào thị trường trống đó. Công ty có thể tập trung vào nghiên cứu những sản phẩm ít có sự khác biệt hơn nhưng lại có giá cả hợp lý hơn. 3.2 Nội dung giải pháp Xây dựng chiến lược sản phẩm chính là một trong các cơ sở của chiến lược cạnh tranh. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty mình khi xây dựng chiến lược sản phẩm công ty cần thực hiện các giải pháp sau: - Phối hợp tốt với nhóm làm công tác nghiên cứu thị trường để có cơ sở hình thành nên các chiến lược sản phẩm của công ty. - Đối với các sản phẩm hiện tại của công ty cần phải đánh giá được chu kỳ sống của từng loại sản phẩm để có những biện pháp tăng cường, cải tiến hay đổi mới hoàn toàn. - Đầu tư và khuyến khích cho công tác nghiên cứu vật liệu, sản phẩm mới. Đây là công việc cần phải làm thường xuyên. - Xây dựng chiến lược đa dạng hoá sản phẩm cần thực hiện có chọn lọc, tránh giàn trải, tạo ra được những sản phẩm đáp ứng được thị trường có thu nhập cao, đủ điều kiện thâm nhập vào thị trường khu vực. Đặc biệt công ty cần nghiên cứu để đưa ra nhiều màu sắc mới cho sản phẩm của mình. - Chiến lược sản phẩm dù tốt đến đâu nó vẫn bị chi phối bởi trình độ công nghệ hiên tại. Vì vậy xây dựng chiến lược sản phẩm cần chú ý tới những khả năng hiện có của công ty. Việc đổi mới để bắt kịp với trình độ công nghệ thế giới là một điều kiện cần để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. - Công ty cần chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Khai thác có hiệu quả lợi thế của quốc gia trong lựa chọn sản phẩm kinh doanh, hiện đại hóa khâu thiết kế sản phẩm, lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến trên thế giới phù hợp với doanh nghiệp để nâng cao chiến lược sản phẩm. - Doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp còn phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Doanh nghiệp cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lược sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn với sản phẩm. - Sản phẩm phải đảm bảo thích nghi và đáp ứng nhu cầu thị trường về chất lượng, mẫu mã và bao gói. Sự thích ứng của sản phẩm với một thị trường phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: mức độ chấp nhận người tiêu dùng cuối cùng và mức độ sẵn sàng chấp nhận của các nhà sản xuất, của các khách hàng trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ). 4.Giải pháp đẩy mạnh quá trình tiêu thụ   4.1 Cơ sở của giải pháp Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm là vấn đề mang tính cấp thiết và có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng và có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả cuả quá trình sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao là điều kiện để doanh nghiệp nhanh chóng thu hồi vốn, rút ngắn chu kỳ kinh doanh, một mặt góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp không ngừng duy trì và mở rộng thị trường, nâng cao uy tín, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. 4.2 Nội dung của giải pháp Công ty cần bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ marketing của công ty để có thể tuyên truyền nắm bắt mọi thông tin từ thị trường một cách nhanh nhất góp phần vào điều tiết kế hoạch về số lượng, chủng loại giúp cho bộ phận sản xuất có thể đáp ứng mọi yêu cầu một cách nhanh chóng và chính xác. Nâng cao hơn nữa vai trò và trách nhiệm của cán bộ, công nhân kiểm tra, kiểm soát sản phẩm, yêu cầu hàng hư hỏng không được bán tung ra thị trường. Các sản phẩm trước khi xuất xưởng phải được kiểm tra 100% về: Chất lượng sản phẩm, bao bì, tem nhãn, đóng gói và đóng dấu đã kiểm tra. Có hình thức xử lý nghiêm khắc với công nhân thiếu trách nhiệm làm sai quy trình kiểm tra. Việc cải tiến tem nhãn, bao bì từng loại sản phẩm cũng là điều đáng chú ý. Sắp xếp lại kho tàng thành phẩm tại công ty và các chi nhánh một cách khoa học, gọn gàng thuận tiện cho việc phân laọi sản phẩm. Tăng cường việc quảng bá sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tổ chức tốt công tác sau bán hàng: Dịch vụ kèm theo sản phẩm hiện nay là công cụ cạnh tranh mang lại hiệu quả cao hơn việc cạnh tranh trực tiếp về sản phẩm nên các công ty rất chú ý đến công tác này.. Công ty cổ phần thương mại Hải Nam cũng đã tiến hành thực hiện việc bảo hành các sản phẩm của mình, giải quyết kịp thời các khiếu nại về sản phẩm của công ty. Bên cạnh việc bảo hành, việc hướng dẫn cách sử dụng là rất cần thiết đối với loại sản phẩm sơn tường như thế này. Vì đôi khi sản phẩm cần bảo hành không phải do chất lượng mà là do sử dụng không đúng theo quy định của sản phẩm. Bộ phận này làm tốt sẽ làm tăng uy tín và tạo điều kiện để công ty cạnh tranh với các hãng khác. 5. Giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng doanh nghiệp, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hóa chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp... Ngoài ra, từng thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề. 6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có ở các doanh nghiệp. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. 7. Duy trì và đẩy mạnh hoạt động xây dựng và quảng bá thươgn hiệu 7.1 Cơ sở của giải pháp Thương hiệu là tài sản vô giá của doanh nghiệp, khẳng định được thương hiệu trên thị trường là một thành công lớn của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm nhãn hiệu hàng hoá, là tên doanh nghiệp, là biểu tượng được đăng ký và bảo vệ quyền sở hữu, được cơ quan chức năng công nhận. Thương hiệu là chất lượng sản phẩm, là uy tín , sự tin cậy của khách hàng, tiềm năng phát triển của công ty, sự nổi tiếng của thương hiệu đó. Theo nhận định của các công ty tư vấn tiếp thị, ngoài chuyện ngân sách hạn hẹp thì kinh nghiệm của doanh nghiệp trong nước về xây dựng và quảng bá thương hiệu cũng không nhiều, việc đầu tư mạnh cho thương hiệu chỉ mới được quan tâm trong vài năm gần đây Một cuộc khảo sát của Công ty Tư vấn Masso Consulting với 24 doanh nghiệp cho thấy 88% cho rằng không đủ ngân sách, 71% không biết bắt đầu từ đâu để xây dựng thương hiệu. Trong thương trường đầy cạnh tranh, có được một thương hiệu mạnh trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Dù không có nhiều tiềm lực tài chính như các công ty tên tuổi trên thế giới, nhiều doanh nghiệp Việt Nam, phần lớn là doanh nghiệp nhỏ và vừa, vẫn đang nỗ lực để đầu tư cho thương hiệu theo điều kiện riêng của mình. 7.2 Nội dung giải pháp Xuất phát từ tính cấp thiết phải xây dựng thương hiệu sản phẩm, thông qua một số kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ta có thể đưa ra một số phương hướng xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty như sau: Tạo ra các sản phẩm dich vụ đặc trưng của công ty với chất lượng đảm bảo yêu cầu khách hàng và thị trường. Dành nguồn vốn nhất định cho hoạt động giới thiệu sản phẩm, xây dựng và quảng bá thương hiệu của công ty. Công ty cần đa dạng hoá kênh phân phối, có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp, việc quảng bá thương hiệu công ty cũng cần lựa chọn kênh hợp lý như thông qua các hội chợ triển lãm, các công trình xây dựng Ngoài ra công ty còn có thể sử dungk Internet để quảng bá thương hiệu của mình thông qua westside, kênh phân phối độc quyền hoặc nhờ sự trợ giúp của nhà nước. Cuối cùng công ty cũng cần phải xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu một cách lâu dài mà trước hết là chiến lược đào tạo nguồn nhân lực và đa dạng hoá sản phẩm. III. Một số kiến nghị 1.Về phía nhà nước: 1.1. Nhà nước đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại nhằm tạo chổ dựa cho các doanh nghiệp trong nước khi tham gia thị trường quốc tế. Xúc tiến thương mại là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp tìm kiếm và mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh. Xúc tiến thương mại tạo cơ hội cho doanh nghiệp giao lưu học hỏi vầ phát huy khả năng của mình. Xét ở tầm vĩ mô, xúc tiến thương mại có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy xuất khẩu và tăng trưởng kinh tế. Thực tế hiện nay thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có hiểu biết và kinh nghiệm cần thiết về thị trường nước ngoài do hoạt động nghiên cứu thị trường nước ngoài chưa đúng mức. 1.2. Nhà nước đẩy mạnh hoạt động cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp. Thông tin là đầu vào tất yếu của quá trình kinh doanh. Doanh nghiệp nào có thông tin nhanh nhất, doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội chiến thắng. Có đầy đủ thông tin và xử lý đúng đắn thông tin là công cụ quan trọng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh vì đó là căn cứ để đưa ra quyết định sản xuất kinh doanh. Viêc tiếp cận thông tin của các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế cả thị trường trong nước và quốc tế do các nguồn tin không chính xác, phân tán hệ thống. Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu thu thập thông tin thường bắt đầu từ việc tìm kiếm chung chung rồi mới đến các thông tin chuyên ngành dẫn tới tốn kém mà hiệu quả không cao. Nếu nhà nước đứng ra cung cấp thông tin ban đầu thì sẽ tiết kiệm được một khoảng chi phí đáng kể. Nhà nước hình thành các trung tâm thu thập, phân tích và xử lý thông tin trong nước và quốc tế cung cấp cho doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực như thông tin kinh tế, xã hội, khoa học kỹ thuật. 1.3. Nhà nước hoàn thiện chính sách thuế và công cụ thuế Thuế là nguồn thu chủ yếu của nhà nước để duy trì sự hoạt động của bộ máy hoạt động nhà nước và thực hiện các hoạt động phúc lợi xã hội. Đối với doanh nghiệp thì thuế là một khoản chi phí nó ảnh hưởng tới lợi nhuận, tỷ lệ đầu tưvà nâng cao năng lực cạnh tranh của daonh nghiệp. Chính sách thuế của Việt Nam hiện nay đang là vấn đề đáng quan tâm của nhà nước và các doanh nghiệp. Chính sách thuế không ổn định, thường xuyên thay đổi làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhà nước nên tích cực cải cách hệ thống thuế và chi phí nói chung để giảm gánh nặng cho doanh nghiệp và đảm bảo tính minh bạch của hệt thống thuế. Nhà nước thực hiện hỗ trợ có thời hạn hợp lý và có hiệu quả đối với một số sản phẩm quan trọng. Công cụ thuế phải là đòn bẩy kích thích đầu tư sản xuất kinh doanh và tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển chứ không phải là công cụ ảnh hưởng tới nguồn lực của doanh nghiệp. Chính sách thuế phải đi dần đến việc khắc phục thất thu và lạm thu thuế, đảm bảo công bằng giữa các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế. 1.4. Nhà nước cần có các chính sách giúp doanh nghiệp giải quyết các vướng mắc về vốn. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có vốn phục vụ cho hoạt động đầu tư sản xuất. Các doanh nghiệp có thể huy động vốn ở nội bộ hoặc đi vay. Thị trường tài chính ngày càng phát triển các kênh huy động vốn ngày càng phong phú, nhà nước cần tạo điều kiện thụân lợi cho các nhà đầu tư, tạo ra môi trường đầu tư hấp dẫn thu hút các nguồn vốn trực tiếp, gián tiếp và nguồn vốn khác. Nhà nước có vai trò to lớn trong việ điều tiết các hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Nếu nhà nước thiết lập một hành lang pháp lý nhất quán, ổn định, tạo dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh, bình đẳng. Chính sách đầu tư bình đẳng lành mạnh, hấp dẫn sẽ giúp cho các doanh nghiệp, mỗi thành viên trong nền kinh tế nâng cao năng lực cạnh tranh, hội nhập một cách thuận lợi vào nền kinh tế khu vực và thế giới. KẾT LUẬN Để đáp ứng quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, công ty cổ phần thương mại Hải Nam đã và đang chuyển mình mạnh mẽ nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tạo được vị thế để sẵn sàng đón nhận những thách thức mới.Theo đó việc nâng cao hiệu quả trong hoạt động quản lý điều hành,xây dựng và thúc đẩy mạnh mẽ công tác phát triên nâng cao chất lượng và đa dạng phong phú về mẫu mã sản phẩm, đảm bảo nguồn lực con người của đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và công nhân “ vừa hồng vừ chuyên” là những định hướng cơ bản trong những năm tới của công ty. Để đạt được những thành tích trong những năm qua không thể không nói tới sự dẫn dắt sáng suốt và nhiệt tình của ban lãnh đạo cũng như những cố gắng nỗ lực của tập thể công nhân viên công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam. Những nỗ lực đó đã được đền đáp bằng chính thương hiệu của sản phẩm và đã chiếm được niềm tin nơi khách hàng. Tuy nhiên, để giữ vững được vị thế đó đòi hỏi công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ phục vụ khách hàng. Hay nói cách khác, phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình, cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Trên cơ sở khái quát những cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty, em đã đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Do những hạn chế về mặt thời gian, kiến thức cũng như kinh nghiệm nên bài luận của em sẽ không tránh khỏi được những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô cũng như từ phía công ty. Em xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn Ths.Bùi Đức Tuân, các anh chị cán bộ nhân viên công ty đã tạo điều kiện cho em thực hiện và hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.PGS.TS.Nguyễn Thành Độ - TS.Nguyễn Ngọc Huyền (2004). Giáo trình “ Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”. Nhà xuất bản lao động – xã hội. 2. TS.Vũ Trọng Lâm(2005). Giáo trình: “ Nâng cao sức cạnh tranh xủa các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”. Nhà xuất bản chính trị quốc gia – Hà Nôị. 3.Trần Sửu(2006). Giáo trình: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá”. Nhà xuất bản lao động 4. GS.TS. Vũ Thị Ngọc Phùng – Phan Thị Nhiệm(1999). Giáo trình: “Chiến lược kinh doanh”. Nhà xuất bản thống kê – Hà Nội. 5.Th.S. Buid Đức Tuân(2006). Giáo trình: “Kế hoạch kinh doanh”. Nhà xuất bản lao động – xã hội. 6.TS.Nguyễn Hữu Tiến. Giáo trình: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”. Nhà xuất bản chính trị quốc gia. 7. Tạp chí cộng sản năng lực cạnh tranh quốc gia. số phát hành 111- 2006 8. Tạp chí triết học Các website 1.Nguyễn Vĩnh Thanh, “nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”. 2. Đỗ Lương Trường, “nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi gia nhập WTO”. 3. PSG.TS. Nguyễn Thế Nghĩa, “nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh ngiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế”. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1 Mô hình kim cương của Porter về năng lực cạnh tranh 9 Sơ đồ số 2.1 Cơ cấu bộ máy công ty: 26 Sơ đồ 2.2.1: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm. 36 Bảng 1: Báo cáo doanh thu, chi phí, lợi nhuận: Đơn vị 1000 đồng 28 Bảng 2: Bảng số liệu vốn, và nguồn vốn của công ty. Đơn vị tỷ đồng 30 Bảng 3: Bảng sản lượng sơn được sản xuất tại Việt Nam qua các năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008. 31 Bảng 4: Bảng sản lượng sơn nhập khẩu tại Việt Nam qua các năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008. 32 Biểu đồ 1: sản lượng sơn sản xuất tại Việt Nam 32 Biểu đồ 2: Biểu đồ nhập khẩu các loại sơn ở Việt Nam 33 Phụ lục Bảng giá thành sản phẩm của công ty: Công ty cổ phần đầu tư thương mại Hải Nam Bảng báo giá sản phẩm áp dụng từ 01/01/2009 STT Sản phẩm Công dụng Quy cách Gía giao KH 1 MEGATEX nội thất Sơn kinh tế 18 lit 300.000 4 lit 80.000 2 Siêu trắng-Siêu phủ.Nội thất cao cấp Độ che phủ cao, màu sắc tươi sáng, chống nấm mốc 18 lit 450.000 4 lit 115.000 3 Lau chùi hiệu quả Nội thất cao cấp Sơn đa năng, chịu chùi rửa, màu sắc tươi sáng,độ phủ cao,bền màu, chống nấm mốc 18 lit 700.000 5 lit 250.000 4 Bóng nội thất cao cấp Bề mặt láng bóng, chịu chùi rửa, độ che phủ cao,bền mầu, chống nấm mốc 5 lit 350.000 5 Lót chống kiềm Nội thất Bám dính tốt, trắng, độ che phủ cao, bề mặt đanh cứng, chống kiềm hoá và nấm mốc 18 lit 500.000 6 Ngoại thất mịn Độ che phủ cao, bền màu,màu sắc tươi sáng chống nấm mốc 18 lit 700.000 4 lit 180.000 7 Lót chống kiềm Nội thất Chốn kiềm hóa, bám dính tốt, độ che phủ cao,bề mặt đanh cứng, chống nấm mốc 18 lit 750.000 4 lit 190.000 8 Lót chống kiềm Ngoại thất cao cấp Chống kiềm hoá, tăng cường bám dính, tự diệt khuẩn và nấm mốc bảo vệ tốt cho mầu sơn 5 lit 280.000 9 Bóng ngoại thất Cao cấp Bề mặt lộng lẫy, đanh cứng, chịu chùi rửa tối đa, độ phủ cao, bền mầu diệt nấm mốc 5 lit 420.000 1 lit 90.000 10 Mega PRO sơn bóng Đẳng cấp ngoại thất Bề mặt lộng lẫy, rất đanh cứng, bám trên kính, tự làm sạch, diệt nấm mốc 5 lit 600.000 11 Mega PRO All in 1 Sơn đặc chủng Siêu bóng , siêu cứng, tự làm sạch diệt khuẩn bám trên kính, dầu mỡ, bảo vệ 10 năm 5 lit 650.000 12 Mega PRO Satin Bóng- nội ngoại thất Bề mặt bóng lộng lẫy,chịu chùi rửa tối đa, bám trên kính dầu mỡ, tự làm sạch, chống nấm mốc. 5 lit 500.000 13 Mega PRO Sơn co giãn ngoại thất Sơn bóng mờ, tự diệt khuẩn bám trên kính, dầu mỡ, màng cao su co giãn, chống rạn nứt. 5 lit 600.000 18 lit 14 Clear chất phủ bóng Cao cấp Màg cứng trong suốt, độ bóng cao chống rêu mốc, lau chùi tối đa. 4 lit 900.000 18 lit 250.000 15 Chống thấm đa mầu Cao cấp Chống thấm tuyệt đối, màu sắc tươi sáng 4 lit 950.000 độ che phủ cao và rất bền mầu. 195.000 16 Chống thấm đa năng CT- M11A Chống thấm tuyệt đối, chống rêu mốc,bám dính tốt, dùng cho mọi bề mặt. 18 lit 980.000 4 lit 220.000 17 PRADO nội thất Sơn kinh tế, độ che phủ cao, chống nấm mốc 18 lit 340.000 4 lit 95.000 18 PRADO nội thất Độ che phủ cao,mầu sắc tươi sáng, chống nấm mốc, chịu chùi rửa 18 lit 500.000 Cao cấp 4 lit 130.000 19 PRADO ngoại thất Cao cấp Độ che phủ cao, bền mầu, mầu sắc tươi sáng chống nấm mốc 18 lit 800.000 5 lit 250.000 20 PRADO lót kiềm Cao cấp Chống kiềm hoá, tăng cường bám dính, tụ diệt khuẩn và nấm mốc bảo vệ tốt cho mầu sơn. 18 lit 900.000 5 lit 300.000 21 PRADO bóng Ngoại thất cao cấp Bề mặt lộng lẫy, chịu chùi rửa tối đa, bám trên kính,tự làm sạch, chống nấm mốc. 5 lit 450.000 22 PRADO- Clear Chất phủ bóng cao cấp Màng cứng trong suốt, độ bóng cao, chống rêu mốc,lau chùi tối đa. 18 lit 950.000 5 lit 280.000 ( Nguồn từ phòng kinh doanh)