Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics

afco 27.98 34.51 41.89 1.23% ( Nguồn : www.vneconomy.com.vn ) Qua bảng 2.4 Có thể thấy rằng, doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics trong giai đoạn 2005-2007 luôn giữ được tốc độ tăng trưởng khá đều (1,23%). Tuy nhiên, so với tốc độ tăng trưởng cũng như số lượng của các đối thủ cùng ngành thì doanh số của Vinafco Logistics vẫn còn là khá khiêm tốn. Đặc biệt so với Dragon Logistics, là một trong những đối tác liên doanh với Vinafco Logistisc nhưng doanh thu của công ty này từ hoạt động tiếp vận gấp hơn 6 lần so với Vinafco và tốc độ tăng trưởng về doanh thu của công ty này cũng luôn ở mức cao hơn (1.63%). Ngoài ra, so với hầu hết các đối thủ liên doanh hoặc 100% vốn của Nhật Bản khác, doanh thu và tốc độ tăng trưởng về doanh thu của Vinafco Logistics cũng thấp hơn rất nhiều. Điều này phản ánh nên một tồn tại là khả năng cạnh tranh cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng của công ty Vinafco Logistics vẫn còn có khá nhiều hạn chế so với các đối thủ cùng ngành khác. 2.2.1.3.Mức chênh lệch về chi phí dịch vụ của công ty Vinafco so với các đối thủ cùng ngành. Chi phí dịch vụ là một trong những nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của bất kỳ loại hình dịch vụ nào. Chi phí của dịch vụ vận tải làm gia tăng một cách đáng kể giá trị hàng hoá do đó, các nhà sản xuất luôn ưu tiên chọn lựa những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận có chi phí thấp nhất nhằm giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Chi phí dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế bao gồm các thành phần cơ bản sau: - Chi phí thông quan cho hàng hoá. - Chi phí vận chuyển hàng hoá. * Chi phí thông quan cho hàng hoá. Chi phí mở tờ khai hải quan cho mọi doanh nghiệp theo quy định của nhà nước là như nhau. Tuy nhiên do nhiều lý do nhạy cảm, nên ngoài chi phí mở tờ khai thì các doanh nghiệp phải chi thêm nhiều khoản phí khác. Ví dụ: khi có một lô hàng khẩn cần phải nhập kho ngay trong đêm mà giờ làm việc của đơn vị Hải Quan sắp hết thì các doanh nghiệp có thể phải gửi công văn cho Hải quan để được xin mở tờ khai ngoài giờ. Bên cạnh đó, để được ưu tiên giải quyết sớm thì các doanh nghiệp có thể còn phải bỏ ra thêm một số khoản phụ phí khác. Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của các doanh nghiệp với đơn vị Hải quan nên rất khỏ để có thể so sánh. Tuy nhiên, do vốn là một đơn vị trực thuộc bộ giao thông vận tải trước đây, cũng như đã có thời gian hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế từ khá sớm nên công việc khai và mở tờ khai cho hàng hoá của công ty Vinafco Logistics cũng đã khá chuyên nghiệp và chính xác, do đó công ty đã tạo đuợc sự tin tưởng và thiết lập được một mối quan hệ khá tốt với các đơn vị Hải quan. Đây cũng chính là một trong nhưng ưu điểm mà công ty cần phải phát huy, tạo cơ sở cho việc nâng cao sức cạnh tranh. * Chi phí vận chuyển hàng hoá. Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá thì chi phí vận chuyển hàng hoá là loại chi phí chính, chiếm tới hơn 64% tổng chi phí của dịch vụ giao nhận. Chi phí vận chuyển hàng hoá lại do nhiều loại chi phí khác cấu thành lên như chi phí bốc xếp hàng hoá, chi phí vận chuyển hàng hoá từ cảng về kho, chi phí nhân công quản lý… Hình 2.4: Mức giá giao nhận 1 tấn hàng hoá của công ty Vinafco Logistics và Dragon Logistics giai đoạn 2003-2007 ( đơn vị USD ). ( Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty Vinafco giai đoạn 2003-2007) Có thể thấy mức giá trung bình cho giao nhận 1 tấn hàng hoá của công ty TNHH Vinafco trong giai đoạn từ 2003-2007 có sự biến động khá rõ rệt. Nếu trong giai đoạn từ năm 2003-2005, mức giá của công ty không có nhiều sự biến động rõ rệt, trung bình mỗi năm, giá chỉ tăng lên thêm 0,75% thấp hơn nhiều so với tỷ lệ 2,5% của công ty Dragon Logistics cũng trong giai đoạn này. Đây cũng là một sự cố gắng của toàn thể công ty trong việc cố gắng tiết kiệm các loại chi phí nhằm giữ cho giá dịch vụ không có nhiều sự biến động mạnh, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. Tuy nhiên, đến giai đoạn 2005-2007, do tình hình giá xăng dầu trên thị trường thế giới tăng lên một cách chóng mặt thì Vinafco Logistics cũng giống như các công ty khác đang hoạt động trong ngành cũng phải điều chính lại mức giá dịch vụ giao nhận, nhưng mặc dù có sự biến động mạnh về giá, song giá dịch vụ giao nhận của công ty Vinafco Logistics vẫn được duy trì ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác( thấp hơn 4,7 USD/tấn so với Dragon Logistics). Điều này giải thích cho việc năm 2007, khối lượng hàng hoá mà công ty vận chuyển được cũng như doanh thu từ hoạt động này đã đạt được mức cao kỷ lục tại công ty từ trước tới nay. 2.2.2 Các chỉ tiêu định tính. 2.2.2.1 Chất lượng dịch vụ. Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế, bên cạnh công cụ cạnh tranh bằng giá cả dịch vụ thì chất lượng dịch vụ cũng là một công cụ quan trọng, là yếu tố quyết định đến sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Đối với chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế thì ta cần phải quan tâm đến 2 nhân tố đó là tỷ lệ giao hàng đúng hạn và tỷ lệ giao hàng đạt chất lượng. Đối với tỷ lệ giao hàng đúng hạn, Mặc dù trong những năm qua đã luôn có sự cố gắng từ phía lãnh đạo của công ty Vinafco Logistics trong việc cố gắng giảm thiểu tỷ lệ này, nhưng do năng lực quản lý còn hạn chế, tác phong làm việc chưa khoa học cũng như còn tồn tại nhiều lý do khách quan mang đặc tính của ngành nên tỷ lệ này vẫn chưa có được những chuyển biến mạnh mẽ. Tại công ty Vinafco Logistics trong thời gian qua, mặc dù đã có những biến đổi tích cực, tình trạng giao hàng không đúng hạn tại công ty vẫn còn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp khác. Tỷ lệ này quá cao sẽ gây ảnh hưởng rất xấu đến uy tín cũng như làm giảm đáng kể sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận của doanh nghiệp. Hình 2.5: Tỷ lệ giao hàng chậm vủa một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế năm2006 và 2007( đơn vị %) (Nguồn: www.vneconomy.com.vn) Nhìn vào biểu đồ trên ta nhận thấy, tỷ lệ giao hàng chậm của Vinafco Logistics cao gấp 1.65 lần so với công ty Dragon và cao gấp 1.52 lần so với Nyk. Tỷ lệ giao hàng chậm cao đã làm giảm đáng kể sức cạnh tranh, làm giảm uy tín đối với khách hàng. Đây là một trong những tồn tại mà công ty Vinafco nói riêng và nhưng doanh nghiệp của Việt Nam đang hoạt động trong ngành nói chung cần phải sớm tìm cách khắc phục. Bên cạnh tỷ lệ giao hàng chậm, thì một nhân tố nữa quyết định đến chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế đó là tỷ lệ giao hàng đạt chất lượng. Đây cũng là một trong những khuyết điểm mà công ty Vinafco Logistics cần sớm đưa ra các giải pháp khắc phục. Bảng 2.5: Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận hàng hoá trên thị trường khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận giai đoạn2005-2007. (Đơn vị %) Stt Công ty 2005 2006 2007 1 Dragon Logistics 98.6% 99.1% 99.4% 2 Nyk Logistics 97.6% 97.9% 98.5% 3 Logistem 98.2% 98.9% 99.0% 4 Vinafco Logistics 96.2% 96.8% 97.3% ( Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tổng kết của các công ty) Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng, mặc dù tỷ lệ hàng giao không đạt chất lượng của công ty Vinafco qua các năm đang từng bước được nâng cao nhưng chưa có được tiến bộ một cách mạnh mẽ và vẫn để các đối thủ cùng ngành khác bỏ khá xa. Đặc biệt, so với Draco,.ltd tỷ lệ hàng hoá giao không đủ chất lượng của công ty cao hơn 2,1%. Quan sát một cách tổng quát, chất lượng dịch vụ của công ty Vinafco trong thời gian qua luôn được cố gắng nâng cao, nhưng so với các đối thủ liên doanh thì vẫn có một khoảng cách khá xa. Nếu muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trong thời gian tới thì công ty cần phải sớm đưa ra các giải nhằm rút ngắn khoảng cách này. 2.2.2.2 Sức mạnh thương hiệu. Ý thức được tầm quan trọng của thương hiệu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, công ty Vinafco đã sớm có những giải pháp khuếch chương thương hiệu như xây dựng trang web riêng nhằm giới thiệu hình ảnh cũng như các dịch vụ của công ty, tiến hành quảng cáo trên các tạp chí vận tải, đưa logo công ty lên mọi phương tiện vận tải của mình … Tuy nhiên, mức độ ấn tượng về thương hiệu với chất lượng dịch vụ có mối quan hệ mật thiết với nhau nên khi chất lượng dịch vụ của Vinafco là chưa thực sự cao thì sức mạnh thương hiệu của công ty là chưa thực sự khẳng định được vị thế của mình trong lòng khách hàng. 2.3 Những biện pháp mà công ty đã áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh. 2.3.1 Nâng cao chất lượng của dịch vụ. Trong cạnh tranh, công cụ quan trọng nhất để tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là chất lượng sản phẩm. Đối với thị trường giao nhận hàng hoá quốc tế thì tiêu chuẩn về chất lượng của dịch vụ bị đòi hỏi rất khắc khe. Chất lượng của dịch vụ này được thể hiện ở chất lượng hàng hoá khi giao cho người nhận hàng. Chính vì vậy để củng cố vị thế và mở rộng thị trường, công ty Vinafco logistics đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, Để đảm bảo thời gian giao hàng đúng hẹn, công ty đã chuyên môn hoá các công đoạn trong việc giao nhận hàng hoá. Công ty có một bộ phận chuyên chuẩn bị hồ sơ, chứng từ , một bộ phận chuyên đi mở tờ khai hải quan và một bộ phận chuyên đi giao nhận hàng tại các cảng đường biển và hàng không. Nhờ việc chuyên môn hoá này, các nhân viên nghiệp vụ trong công ty đã tiết kiệm được nhiều thời gian, chuyên tâm thực hiện các công việc được giao, tỷ lệ giao hàng chậm trễ giảm xuống. Cùng với quá ttrình đổi mới công tác quản lý, công ty cũng đã cử các nhân viên tham gia nhiều lớp tập huấn về nghiệp vụ xuất nhập khẩu, nghiệp vụ giao hàng, nhờ đó mà nghiệp vụ của các nhân viên được nâng cao, giải quyết công việc một cách nhanh chóng, giải đáp kịp thời các thắc mắc của khách hàng. Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp là rất quan trọng. Nó đảm bảo mối lien hệ thường xuyên, nhanh chóng kịp thời giữa doanh nghiệp với khách hàng và các nhân viên nghiệp vụ của mình. Ý thức được điều này, công ty Vinafco đã trang bị cho mình một hệ thống thông tin hiện đại gồm nhiều máy vi tính tốc độ cao, kết nối Internet và nội bộ, một hệ thống máy fax, máy in và máy photocopy hiện đại. Nhờ hệ thống này mà các giao dịch của công ty với khách hàng đã diễn ra nhanh chóng. Thông thường, với các dịch vụ khác, khách hàng phải đến tận nơi cung cấp dịch vụ để giao dịch, nhưng do đặc thù của dịch vụ giao nhận quốc tế, các giao dịch này đựơc thông qua thư điện tử và máy fax. Chính vì thế trang bị hiện đại cho các bộ phận này là rất cần thiết, nó giảm thiểu thời gian giao dịch, chuyển chứng từ, nhờ vậy mà công ty đảm bảo được thời gian để giao hàng kịp thời theo yêu cầu từ phía khách hàng. Để đảm bảo chất lượng hàng hoá khi giao cho khách, công ty luôn trú trọng đến vẫn đề bảo quản hàng hoá trong quá trình vận chuyển. Do công ty đã có một hệ thống kho hàng khá hiện đại nên rất chủ động trong việc lưu trữ hàng hoá, chờ ngày giao hàng cho khách. 2.3.2 Duy trì mức giá của dịch vụ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Mặc dù yếu tố giá cả không phải là yếu tố quyết định trong việc nâng cao sức cạnh tranh đối với các sản phẩm dịch vụ, nhưng với tâm lý chung của các khách hàng thì dịch vụ nào có giá thấp hơn với chất lượng hợp lý thì vẫn nhận được nhiều sự ưu tiên hơn. Công ty Vinafco có lợi thế so với các doanh nghiệp liên doanh khác ở điểm chi phí nhân công thấp, đó chính là điểm mạnh để công ty sử dụng biện pháp định giá cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp. Hiện nay, công ty Vinafco Logistisc và các doanh nghiệp dịch vụ giao nhận vận tải hàng hoá khác của Việt Nam rất chú trọng đến việc cạnh tranh bằng giá. Công ty đã tìm hiểu nhiều biện pháp để giảm chi phí, từ đó định giá dịch vụ thấp hơn so với các doanh nghiệp liên doanh và 100% vốn nước ngoài. Để giảm chi phí nhân công, Công ty tăng cường sử dụng những sinh viên mới ra trường của các trường như đại học Ngoại Thương, đại học Kinh Tế Quốc Dân, đại học Thương Mại. Ưu điểm của nguồn nhân lực này là sự nhiệt tình, có trình độ và chi phí thấp. Bên cạnh đó, nhờ sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty trong việc tiết kiệm các chi phí sản xuất nên công ty vẫn luôn giữ được giá thành dịch vụ của mình trong điều kiện thấp nhất có thể. 2.3.3 Xây dựng, nâng cao uy tín cho thương hiệu. Để thâm nhập và đứng vững trên thị trường, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một thương hiệu, sự uy tín. Uy tín, thương hiệu là một công cụ cạnh tranh quan trọng. Xây dựng uy tín và thương hiệu rất tốn kém và mất nhiều thời gian. Nó bao gồm việc tạo ra hình ảnh tổng thể về dịch vụ, làm hấp dẫn người tiêu dùng với những đặc trưng riêng biệt. Điều này sẽ làm tăng giá trịn của dịch vụ đối với khách hàng. Công ty Vinafco Logistics là một công ty nhỏ với nguồn lực còn rất hạn chế cho nên công ty đã lựa chọn việc xây dựng uy tín thương hiệu bằng cách liên kết với công ty Dragon Logistics (Draco,.ltd)- một công ty liên doanh của Nhật Bản với Việt Nam. Điều này là do tâm lý của người Nhật vốn chỉ thích làm việc với những công ty của Nhật, nên cùng với việc liên doanh với Dragon Logistics, công ty Vinafco đã tìm được khá nhiều khách hàng lớn, khó tính là các công ty Nhật Bản như Honda, Yamaha, Canon… điều đó cũng đã nói lên sự cố gắng vượt bậc của công ty Vinafco trong việc thoả mãn khách hàng. Nhờ vậy, uy tín của công ty Vinafco với các khách hàng, đặc biệt là các khách hàng người Nhật- những người rất coi trọng chữ tín- đã được xây dựng và củng cố. Nhờ có chiến lược rõ ràng và đúng đắn trong việc đầu tư xây dựng thương hiệu nên sức cạnh tranh của công ty đã được cải thiện một cách rõ rệt. Qua đó, công ty vẫn đang duy trì được lượng khách hàng truyền thống của mình và thu hút được thêm nhiều khách hàng mới. 2.4 Đánh giá thực trạng sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Vinafco Logistics. Qua những phân tích về thực trạng sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistisc ta có thể thấy công ty Vinafco Logistics đã có những ưu điểm nhất định trong việc nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. 2.4.1 Những ưu điểm trong việc nâng cao sức cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận quốc tế của công ty Vinafco Logistics. 2.4.1.1 Khối lượng hàng hoá giao nhận ngày càng nhiều. Từ khi thành lập đến nay Vinafco Logistics đã tổ chức giao nhận vận tải gần 265 nghìn tấn hàng hóa và đang có xu thế tăng nhanh dần trong thời gian tới, trong đó có gần 140 nghìn tấn hàng nhập và gần 125 nghìn tấn hàng xuất góp phần đáp ứng nhu cầu giao nhận vận tải phục vụ kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng tăng của Việt Nam. 2.4.1.2 Chất lượng dịch vụ đang từng bước được nâng cao hơn trước. Từ năm 2002, với sự cố gắng, nhiệt tình với công việc, Công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với các đơn vị Hải quan cũng như khách hàng, phần nào rút ngắn được thời gian giải quyết công việc cũng như chi phí. Để có thể nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng,từ năm 2004, công ty đã cho thành lập một số chi nhánh ở các khu công nghiệp lớn xung quanh Hà Nội như khu công nghiệp Tiên Sơn, khu công nghiệp Bắc Thăng Long… , nhờ vậy, các chi nhánh này đã trở thành cánh tay đắc lực của trong việc đáp ứng một cách nhanh chóng nhu cầu giao nhận cho các khách hàng lớn như Canon, Yamaha, Honda, ICI… Qua đó, đã khẳng định được chỗ đứng cho Vinafco Logistics trên thị trường miền Bắc, xây dựng được uy tín và thương hiệu Vinafco Logistics. Uy tín của Vinafco Logistics trong hệ thống đại lý cũng đang dần được nâng cao nhiều, ưu thế về giá cả và chất lượng dịch vụ vẫn được công ty khai thác triệt để, ngoài ra lượng hàng nhập khẩu về Việt Nam còn rất lớn trong khi công ty mới chỉ khai thác được một thị trường rất nhỏ tại các khu công nghiệp xung quanh Hà Nội. Triển vọng phát triển của mảng kinh doanh này là rất cao trong tương lai. 2.4.1.3 Mở rộng thị trường kinh doanh. Năm 2006 Vinafco Logistics đã mở rộng được thị trường mới tại Thái Lan, Lào và Campuchia với trọng tâm là các tuyến Hà Nội-Lào và sản phẩm gỗ rừng từ Capuchia về Việt Nam. Tuy mảng kinh doanh này chưa mang lại hiệu quả lợi nhuận cao nhưng trong tương lai đây là thị trường khá tiềm năng để triển khai một số dịch vụ hỗ trợ khác cho các khách hàng tại khu vực thị trường này. Ngoài ra, công ty đang cố gắng khai thác những mảng kinh doanh nhiều tiềm năng trong lĩnh vực vận tải quốc tế như vận chuyển hàng sea-air, hàng không xuất. Bên cạnh đó, khai thác hàng nhập về Việt Nam vẫn là một mảng kinh doanh có hiệu quả, việc tiếp tục duy trì mảng kinh doanh này trong thời gian tới vẫn là trọng tâm hướng tới của Vinafco Logistics. 2.4.1.4 Lợi nhận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế năm sau luôn cao hơn năm trước. Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics luôn giữ được tốc độ tăng trưởng khá đều (1,23%). Với tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá ngày càng gay gắt như hiện nay thì việc tỷ suất lợi nhuận luôn có giữ được tốc độ tăng trưởng đều như vậy là một dấu hiện tích cực, đáng ghi nhận trong việc công ty đang dần nâng cao được khả năng cạnh tranh. 2.4.2 Những tồn tại trong việc nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Vinafco Logistics. Bên cạnh những ưu điểm kể trên, công ty Vinafco vẫn còn khá nhiều tồn tại làm ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. 2.4.2.1 Chất lượng dịch vụ còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ giao hàng chậm và tỷ lệ làm hư hỏng trong quá trình vận chuyển còn cao. Cho đến nay, mặc dù đã có những cố gắng trong việc thúc đẩy chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế, nhưng tính chất chuyên nghiệp trong công tác quản lý chưa cao nên chất lượng của dịch vụ chưa thực sự là lợi thế để công ty Vinafco cạnh tranh với các công ty khác. 2.4.2.2 Cơ cấu khách hàng của công ty chưa thực sự đa dạng. Khách hàng của công ty hiện nay chỉ mới dừng lại chủ yếu là các công ty 100% vốn Nhật Bản hoặc các công ty liên doanh với Nhật Bản. Mặc dù đây vốn là các khách hàng chính, có tốc độ tăng trưởng mạnh. Nhưng việc phụ thuộc chủ yếu vào một nhóm khách hàng như vậy sẽ gây ảnh hưởng xấu đối với sự phát triển của công ty trong thời gian dài vì chỉ cần một sự biến động không tốt trong mối quan hệ với các khách hàng này thì sẽ làm tê liệt cả công ty. Bên cạnh đó, với xu thế hội nhập như hiện nay, các tập đoàn kinh tế lớn từ nhiều quốc gia khác nhau đã, đang và sẽ tiếp tục đầu tư vào Việt Nam. Đây thực sự là những khách hàng đầy tiềm năng mà công ty cần nhanh chóng đưa ra các chiến lược tiếp cận. 2.4.2.3 Chưa có biện pháp để thu hút khách hàng một cách hiệu quả. Khách hàng thường xuyên là yếu tố quan trọng đặt nền tảng cho sự phát triển ổn định của Chi nhánh, số lượng khách hàng này vẫn còn hạn chế. Các hợp đồng của Chi nhánh hiện nay chủ yếu còn nhỏ, không ổn định, các hợp đồng uỷ thác theo kế hoạch dài hạn không có nhiều, đã gây khó khăn lớn cho công ty trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, cũng như xây dựng chiến lược phát triển dài hạn. Công ty cũng chưa có những biện pháp để tăng cường việc thu hút thêm các khách hàng mới cho mình. 2.4.2.4 Thị trường giao nhận vẫn còn mang tính tập trung. Thị trường giao nhận hàng hóa chủ yếu của công ty vẫn là các thị trường nội địa. Công ty vẫn chưa khai thác những thị trường tiềm năng khác như trong khu vực và thế giới. Để có thể phát triển, công ty cần sớm có biện pháp để mở rộng thị trường hoạt động ra khu vực và thế giới. 2.4.2.5 Còn chịu ảnh hưởng của tính thời vụ. Giao nhận và vận tải là những lĩnh vực kinh doanh phục vụ cho hoạt động xuất nhập khẩu, do đó sự thăng trầm của hoạt động xuất nhập khẩu cũng kéo theo sự dao động của hoạt động giao nhận vận tải. Hoạt động ngoại thương Việt Nam có đặc điểm là hai quý cuối năm thường nhộn nhịp hơn hai quý đầu năm, hoạt động giao nhận vận tải cũng có đặc điểm này. Thể hiện rõ nét ở Vinafco Logistics đó là kết quả kinh doanh 6 tháng cuối năm kể cả khối lượng hàng hóa giao nhận lẫn doanh thu, lợi nhuận thường tăng cao hơn 6 tháng đầu năm. Hiệu quả sử dụng nguồn lực 6 tháng đầu năm thấp, trong khi 6 tháng cuối năm có khi đảm nhận không hết việc. 2.5 Nguyên nhân làm giảm năng lực cạnh tranh của Vinafco Logistics. 2.5.1 Nguyên nhân chủ quan. 2.5.1.1 Cơ sở vật chất chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển. Cơ sở vật chất mặc dù được nâng cấp trang bị thường xuyên song vẫn không đáp ứng với nhu cầu phát triển của Công ty. Phương tiện quản lý, hệ thống thông tin liên lạc khá đầy đủ và hiện đại, song các phương tiện và thiết bị phục vụ trực tiếp cho quá trình nghiệp vụ gần như không có. Công ty không sở hữu đội tàu nên khi cần thiết đều sử dụng dịch vụ cho thuê của các công ty khác do đó còn chịu sự phụ thuộc về giá cả, đặc biệt trong thời gian cao điểm thì chi phí thuê mướn thường tăng cao ảnh hưởng đến giá thành dịch vụ của Công ty. Bên cạnh đó hệ thống kho bãi của Vinafco Logistics cũng rất hạn chế. Diện tích các nhà kho tại Hà Nội và tại các khu công nghiệp vẫn chưa đủ để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng. 2.5.1.2 Trình độ nghiệp vụ của nhân viên chưa thật chuyên nghiệp. Đội ngũ nhân viên tuy liên tục được đào tạo và đào tạo lại nhưng vẫn chưa thật thuần thục nghiệp vụ do hoạt động giao nhận vận tải cực kỳ phức tạp đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có kiến thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực. Bên cạnh nghiệp vụ giao nhận còn phải nắm được kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương, hiểu biết luật lệ buôn bán trong nước và quốc tế, tập quán quốc tế về các phương thức vận tải... nên rất dễ gây ra nhầm lẫn sai sót ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng như uy tín của Công ty. 2.5.1.3 Chưa tổ chức tốt công tác sales – marketing. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải như Vinafco logistics thì công tác sales - marketing thật sự quan trọng. Không chỉ khách hàng tìm đến với Vinafco mà chính Công ty phải tìm kiếm và phát triển nguồn khách hàng cho mình. Điều này phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên sales - marketing. Tuy nhiên theo thống kê hiện nay đội ngũ nhân viên đảm nhận vai trò này của Chi nhánh rất mỏng, chỉ khoảng 10%, quá ít so với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải nói chung và một doanh nghiệp có quy mô, phạm vi hoạt động rộng như Vinafco Logistics nói riêng. Bên cạnh đó, trình độ nghiệp vụ của nhân viên sales - marketing chưa cao, tính nhanh nhạy xử lý công việc chính xác còn kém, chưa có kinh nghiệm, nguồn kinh phí dành cho công tác sales - marketing còn hạn hẹp. Mặc dù công tác sales - marketing đã được Công ty quan tâm song chưa thật đúng mức, chưa đạt hiệu quả mong muốn. 2.5.2 Nguyên nhân khách quan. 2.5.2.1 Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của Việt Nam còn lạc hậu, xuống cấp nghiêm trọng. Hệ thống giao thông đường bộ chật hẹp chắp vá, mặc dù được Nhà nước đầu tư nâng cấp thường xuyên song vẫn chưa hoàn chỉnh. Hệ thống đường sắt chưa phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, chiều cao của hệ thống cầu đường bộ chưa đạt tiêu chuẩn gây khó khăn cản trở cho việc vận chuyển hàng hóa trong công tác giao nhận làm cho thời gian giao nhận kéo dài, do đó chi phí tăng lên. Hệ thống cảng biển nước ta phần nhiều là nông, hệ thống cầu cảng hẹp, trang thiết bị của cảng biển còn lạc hậu, năng suất xếp dỡ còn thấp, chưa thể tiếp nhận loại tàu có trọng tải lớn. 2.5.2.2 Sự thiếu nhất quán trong hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nước. Cụ thể là Luật Hàng hải Việt Nam ra đời từ năm 1990 đến nay, do được xây dựng trong điều kiện cơ chế quản lý đang chuyển từ kế hoạch hoá sang cơ chế thị trường. Do đó còn tồn tại nhiều quan điểm mang nặng tính quản lý tập trung bao cấp, chưa lượng hoá được hết những phạm vi trong lĩnh vực hàng hải và giao nhận hiện nay. Chẳng hạn sự xuất hiện của phương thức vận tải đa phương thức. Do đó luật hàng hải cần có sự sửa đổi bổ sung một cách đầy đủ hơn. Luật Hải quan có tác dụng tích cực song vẫn còn những bất cập như: hệ thống biểu thuế, đặc biệt là thủ tục hải quan còn rườm rà, chi phí ngoài hoá đơn còn nhiều… do đó chi phí giao nhận ở Việt Nam còn khá cao so với các nước khác. Ví dụ như các quyết định miễn thuế nhập khẩu của Bộ Tài chính chỉ gửi tới Cục hải quan các địa phương, trong khi đó thuế phát sinh khi các doanh nghiệp mở tờ khai hàng nhập khẩu lại ở các Chi cục hải quan. Vì vậy nhiều khi do không nhận được các quyết định miễn thuế kịp thời nên các Chi cục hải quan vẫn yêu cầu các doanh nghiệp phải sớm giải quyết miễn thuế hoặc nộp thuế cho tờ khai đó… Đối với các lô hàng phải trưng cầu giám định Hải quan không chấp nhận kết quả giám định lần đầu đã lưu giữ mà bắt giám định lại… gây tốn thời gian và chi phí thông quan hàng hoá trong hoạt động giao nhận. 2.5.2.3 Gặp phải sự cạnh tranh gay gắt. Với đà phát triển mạnh mẽ của vận tải và buôn bán quốc tế, các dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu cũng không ngừng phát triển và ngày càng mở rộng tại Việt Nam trong những năm gần đây. Hơn nữa kinh doanh dịch vụ giao nhận không cần nhiều vốn đầu tư mà vẫn thu được nhiều lợi nhuận. Chính vì vậy mà hàng loạt các công ty đổ xô vào kinh doanh lĩnh vực này làm cho tính cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa quốc tế của Việt Nam ngày càng gay gắt. Hiện nay, tại Việt Nam có trên 600 công ty thuộc mọi thành phần kinh tế, trong đó có hơn 54 công ty liên doanh kinh doanh lĩnh vực này. Do đó, để có thể đứng vững và phát triển Vinafco cần có những đánh giá về đối thủ cạnh tranh trên các phương diện như: mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh là gì?... nắm bắt những điểm mạnh, điểm yếu của họ để từ đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Sự cạnh tranh gay gắt không chỉ thể hiện giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong lĩnh vực giao nhận với nhau mà còn diễn ra giữa các doanh nghiệp giao nhận trong nước và nước ngoài. Thị phần hoạt động của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam so với nước ngoài còn rất nhỏ bé, năng lực cạnh tranh còn thấp. Khối lượng giao nhận vận chuyển hàng hoá của Việt Nam mới chỉ đảm nhận chưa tới 20% lượng hàng hoá vận chuyển tại Việt Nam, phần còn lại chủ yếu do doanh nghiệp nước ngoài đảm nhận. Một phần là do năng lực phương tiện vận tải, do cách kinh doanh chưa có tính chuyên nghiệp, phần khác là do các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu của Việt Nam thường mua với giá CIF và bán với giá FOB, nên các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam chưa chủ động giành được quyền trong giao nhận vận chuyển hàng hoá. Chương III Phương hướng và một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Vinafco Logistics. 3.1 Xu hướng phát triển của kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong thời gian tới tại Việt Nam. Giao nhận hàng hoá quốc tế là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20% GDP. Ước tính GDP nước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng lồ. Theo dự báo, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước. Đặc biệt, trong 10 năm tới, khi kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam có thể đạt mức 200 tỉ USD/năm thì nhu cầu sử dụng dịch vụ giao nhân hàng hoá quốc tế lại càng lớn. Dự báo, đến năm 2010, hàng container qua cảng biển Việt Nam sẽ đạt từ 3,6-4,2 triệu TEU. Con số này đến năm 2020 chắc chắn sẽ lên đến 7,7 triệu TEU. Song hành cùng sự phát triển kinh tế là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ Thương Mại, trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn. Những năm gần đây, vận tải biển Việt Nam đang có những bước phát triển vượt đáng kể. Hiện 90% hàng hóa xuất nhập khẩu được vận chuyển bằng đường biển. Đặc biệt, lĩnh vực vận chuyển container luôn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong những năm gần đây. Tuy vậy, điều này lại dẫn đến hệ luỵ là Việt Nam đang rất cần các cảng nước sâu để có thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Tổng khối lượng hàng qua các cảng biển Việt Nam hiện nay vào khoảng 140 triệu tấn/năm (năm 2006: 153 triệu tấn), tốc độ tăng trưởng hàng năm trong vòng 10 năm tới theo dự đoán là 20 - 25%. Hiện chính phủ Việt Nam và các nhà đầu tư quốc tế đang triển khai một loạt dự án xây dựng các cụm cảng nước sâu như ở khu vực Cái Mép - Thị Vải ở phía Nam cũng như Hải Phòng ở phía Bắc. Các dự án này đang phấn đấu hoàn thành vào năm 2009. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều doanh nghiệp nước ngoài từ nơi khác đến Việt Nam đã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận hàng hoá quốc tế hoạt động hiệu quả. Bên cạnh đó, những khó khăn mà ngành gặp phải cũng không nhỏ. Hạn định 2009 mở cửa lĩnh vực logistic không còn xa. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt doanh nghiệp Việt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế. Một điều đáng buồn là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước tuy quy mô nhỏ, manh mún nhưng lại chưa biết liên kết lại, mà kinh doanh theo kiểu chụp giật, cạnh tranh thiếu lành mạnh, thi nhau hạ giá dịch vụ để giành được hợp đồng. Và chủ yếu là hạ giá thành thuê container, điều này chỉ có các doanh nghiệp trong nước bị thiệt, còn doanh nghiệp nước ngoài là những người chủ tàu sẽ đóng vai trò ngư ông đắc lợi. Một thực tế khác là trong khi các doanh nghiệp của ta còn đang mải “đá nhau” thì các tập đoàn hàng hải lớn trên thế giới như TNT, DHL, Maerk Logistics, NYK Logistics..., những tập đoàn hùng mạnh với khả năng cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ với hệ thống mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép kín trên toàn thế giới, mạng lưới thông tin rộng khắp, trình độ tổ chức quản lý cao, đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Ví dụ: khi nhà máy Canon ở Quế Võ, Bắc Ninh chào dịch vụ logistics trọn gói vận chuyển phân phối sản phẩm thì NYK Logistics, Logistem, MOL Vietnam, Dragon Logistics đều tham gia đấu thầu. Cuối cùng doanh nghiệp thắng là doanh nghiệp chào giá dưới giá thành ở công đoạn chuyên chở bằng xe tải nặng và lấy giá vận tải biển bù lại. Như vậy, các doanh nghiệp không có tàu biển chắc chắn phải chịu thua thiệt trước phương thức kinh doanh này. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới. 3.2.1 Giải pháp từ phía công ty Vinafco Logistics. Nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ giao nhận hàng hoá, công ty Vinafco Logistics trong thời gian tới cần thực hiện những biện pháp sau: 3.2.1.1 Nâng cao trình độ và nghiệp vụ của nhân viên trong công ty. Vai trò của nguồn nhân lực là rất quan trọng không chỉ đối với một doanh nghiệp mà cả nền kinh tế. Chất lượng nguồn nhân lực cao là một yếu tó để thu hút đầu tư nước ngoài. Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế phụ thuộc vào nhiều yếu tố như công nghệ, cơ sở vật chất đã nêu ở trên nhưng việc sử dụng có hiệu quả các yếu tố đó lại là yếu tố con người. Do vậy việc đào tạo và thu hút chất xám về công ty là rất cần thiết. Người hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế vừa phải có trình độ kiến thức về vận tải biển, kiến thức về nghiệp vụ ngoại thương … vừa phải có một trình độ ngoại ngữ nhất định. Tiếp xúc với một Sales Manager của Singapore ta thấy họ hội tụ rất nhiều ưu điểm như kiến thức kinh doanh, ngoại thương, tài chính và ngoại ngữ ngoài ra còn các kỹ năng phụ như đàm phán thương thảo hợp đồng…Vì vậy để có thể cạnh tranh thắng lợi với các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá trong nước và nước ngoài thì công ty Vinafco Logistics còn phải tiến hành bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết về lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế cho đội ngũ nhân viên của mình. Vinafco Logistics cần phải có một trung tâm đào tạo chuyên biệt và cần phải tạo điều kiện cho trung tâm này học tập kinh nghiệm của các cơ sở đào tạo hàng hải của các nước truyền thống, giàu kinh nghiệm như Singapore, Taiwan…kết hợp với việc gửi nhân viên đi đào tạo tại nước ngoài với cam kết sẽ phục vụ cho công ty sau thời gian được đào tạo bằng nguồn vốn của công ty. Công ty cổ phần Vinafco cũng nên xem xét để thực hiện chế độ tuyển dụng, bổ nhiệm gắn quyền lợi và nghĩa vụ của một số chức danh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3.2.1.2 Đa dạng hoá dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng là rất đa dạng và phong phú. Các doanh nghiệp không có khả năng thoả mãn tất cả các nhu cầu này nhưng để có thể thu hết được nhiều khách hàng, tăng doanh thu bán thì cần phải đa dạng hoá sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung cấp. Sự đa dạng hoá này sẽ giúp khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn tuỳ theo nhu cầu cụ thể của từng giai đoạn. Nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động thương mại quốc tế của Việt Nam ngày càng sôi động, da dạng. Nhu cầu về giao nhận hàng hoá quốc tế cũng vì thế mà phong phú hơn. Do đó, công ty Vinafco Logistics cần đa dạng hoá dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của mình. Hơn nữa, dịch vụ là sản phẩm vô hình nên rất khó trong việc đánh giá chất lượng. Việc đa dạng hoá dịch vụ , đa dạng hoá các mức giá với chất lượng phân biệt sẽ giúp khách hàng dễ so sánh, chọn lựa theo nhu cầu và khả năng thanh toán. Hiện nay, dịch vụ của công ty Vinafco Logistics vẫn chưa đa dạng, phong phú cho nên chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chưa khai thác được hết thị trường, vì thế trong thời gian tới, công ty cần đa dạng hoá dịch vụ của mình bằng cách thực hiện các công việc sau: - Cung cấp thêm các dịch vụ khác như: đóng gói, dán nhãn, kiểm kiện, lưu kho, bảo quản, lưu cước tàu chợ, thuê tàu chuyến, cho thuê phương tiện vận tải, phân phối hàng hoá. - Đa dạng hoá mức giá dịch vụ. Đối với mức giá thấp thì thời gian giao hàng sẽ lâu hơn so với mức giá cao, và các dịch vụ bổ trợ khác cũng có sự khác biệt. Biện pháp này sẽ giúp công ty khai thác thị trường các doanh nghiệp Việt Nam- những doanh nghiệp mà tiềm lực hạn chế, thường tự thực hiện các nghiệp vụ giao nhận. 3.2.1.3 Giảm giá thành dịch vụ. Giá bán là một công cụ cạnh tranh truyền thống. Khi các doanh nghiệp cảm thấy sản phẩm của mình ở giai đoạn suy thoái hay dang bị các sản phẩm cùng loại cạnh tranh dữ dội thì biện pháp giảm giá bán thường được các doanh nghiệp sử dụng. Tuy nhiên việc giảm giá bán phải đi đôi với việc giảm giá thành sản phẩm. Đây là một biện pháp cạnh tranh rất có hiệu quả. Các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới thường đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất tại các nước đang phát triển, nơi có nguồn lao động rẻ, tài nguyên phong phú để có thể giảm giá thành, tăng lợi nhuận cho công ty và tạo tiền đề tiếp tục sử dụng công cụ cạnh tranh bằng giá. Muốn vậy, công ty cần thực hiện các biện pháp như: Giảm thiểu thời gian chết trong quá trình hoạt động kinh doanh, sắp xếp, bố trí phân công khoa học công việc để giảm thiểu thời gian lưu kho, tiết kiệm chi phí lưu kho. - Tiết kiệm các chi phí văn phòng, chi phí vận chuyển, chi phí đi lại. - Duy trì tốt mối quan hệ với Hải quan nhằm giảm các chi phí ngoài luồng. - Đầu tư xây dựng kho bãi, mua sắm các phương tiện vận tải để giảm chi phí đi thuê. - Hạn chế tối đa các sai sót trong quá tình làm các thủ tục hải quan, lưu giữ cẩn thận các giấy tờ liên quan để tránh việc bồi thường khi có khiếu nại, tranh chấp. Giảm giá thành, thực hiện chính sách tiết kiệm là điều kiện để công ty giảm giá nhằm thu hút thêm khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ. Lợi nhuận của công ty cũng sẽ nhờ vậy mà tăng lên. 3.2.1.4 Thiết lập các mối quan hệ, xây dựng và quảng bá thương hiệu cho dịch vụ. Không giống như sản phẩm hữu hình, có hình ảnh, nhãn hiệu rõ ràng cụ thể để phân biệt với các sản phẩm cùng loại. Uy tín của sản phẩm dịch thường gắn liền với hình ảnh của công ty cung cấp. Thương hiệu, hình ảnh của công ty là một công cụ Marketing rất quan trọng. Công ty nào xây dựng được thương hiệu cho tiêng mình với những đặc trưng riêng biệt, hấp dẫn khách hàng thì sức cạnh tranh của dịch vụ đó sẽ cao hơn so với các dối thủ cạnh tranh. Kinh doanh tại bất cứ quốc gia nào, đặc biệt là các nước đang phát triển – nơi mà môi trường kinh doanh còn nhiều yếu tố chưa rõ ràng, thì mối quan hệ với chính quyền địa phương, với các cơ quan hành chính rất là quan trọng. Mối quan hệ này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyền lợ của doanh nghiệp như là thời gian làm các thủ tục hành chính, các chính sách về thuế, người lao động… Đây là một giải pháp mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh nhưng không phải công ty nào cũng có thể thực hiện tốt điều này. Rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác, công ty Vinafco Logistics cần thực hiện tốt các công việc cụ thể sau: - Liên hệ, đề xuất liên doanh, liên kết với nhiều đối tác trong vào ngoài nước khác ngoài Dragon Logistisc để có thể mở rộng thị trường kinh doanh của mình. - Giảm thiểu thời gian chết trong quá trình hoạt động kinh doanh, sắp xếp, bố trí phân công công việc hợp lý để giảm thiểu thời gian lưu kho, thời gian chờ trong vận chuyển, tiết kiệm các chi phí cần thiết. - Tăng cường công tác quảng cáo, Marketing, tham gia nhiều hơn nữa vào các hoạt động xã hội. - Duy trì và tăng cường mói quan hệ hợp tác với hải quan, giảm thiểu thời gian hoàn thành các thủ tục hành chính, đảm bảo đúng thời hạn giao nhận cho khách hàng. - Xúc tiến, mở rộng các văn phòng đại diện ở các tỉnh thành có nhiều khu công nghiệp như Đồng Nai, Bình Dương, Hồ Chí Minh, Hải Phòng… Các biện pháp trên nhằm tạo dựng uy tín cho công ty Vinafco với khách hàng, từ đó chiếm lĩnh thị phần, tăng giá bán mà vẫn giữ đuợc các khách hàng truyền thống. Mối quan hệ giữa Công ty và Hải quan tiếp tục được củng cố, thời gian hoàn thành các thủ tục hải quan sẽ giảm xuống, các đơn vị hàng bị kiểm hoá sẽ được thực hiện dễ dàng hơn. Điều này không chỉ có lợi cho công ty Vinafco mà còn mang lại lợi ích cho các khách hàng. 3.2.1.5 Đầu tư thêm cho cơ sở vật chất- kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tải của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại nếu không có trụ sở, không có nơi làm việc, không có các công cụ kỹ thuật. Đối với các doanh nghiệp sản xất, cơ sở vật chất lại cnàg trở nên quan trọng. Cơ sở vật chất hiện đại, đầy đủ, đồng bộ sẽ giúp doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chất lượng, sẽ cung cấp những dịch vụ hoàn hảo. Đầu tư cho cơ sở vật chất là đầu tư cho tương lai, đầu tư cho dài hạn. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên thì năng suất cũng tăng lên và chi phí sẽ giảm bớt đi. Để cạnh tranh lâu dài trên thị trường, đầu tư cho cơ sở vật chất-kỹ thuật là điều kiện không thể thiếu. So với các đối thủ cạnh tranh, cơ sở vật chấtkỹ thuật của công ty Vinafco Logistics còn khá nhỏ bé. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Bên cạnh đó, viẹc thiếu thống các phương tiện vận tải, kho bãi chứa hàng cũng làm cho chi phí vận chuyển của công ty tăng lên, giảm khả năng cạnh tranh về giá so với các đối thủ. Đầu tư cho cơ sở vật chất là điều kiện cần thiết đối với công ty Vinafco Logistics trong thời gian tới. 3.2.2 Kiến nghị các giải pháp hỗ trợ từ phía nhà nước. Trên cơ sở phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra một số bài học quý báu cho Việt Nam trong việc ứng dụng và phát triển ngành dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong tương lai gần. Để làm được việc này cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước và các cơ quan, tổ chức chuyên ngành, các hiệp hội vận tải ở Việt Nam cũng như sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước và các địa phương. 3.2.2.1 Xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng giao thông nói chung. Sự thay đổi tư tưởng của Đảng và Nhà nước trong việc phát triển kinh tế thể hiện bằng chính sách “Đổi Mới” đã tạo một bước ngoặt lịch sử, có thể nói là một bước nhảy tiến bộ đối với nền kinh tế Việt Nam sau 20 năm từ 1986 đến nay. Tuy nhiên phải nhìn nhận thẳng thắn rằng cơ sở hạ tầng ở Việt nam vẫn còn chưa phát triển kịp cùng với sự phát triển của nền kinh tế nếu không muốn là lạc hậu. Việc phát triển tốt hệ thống giao thông sẽ tạo điều kiện cho vận tải đa phương thức phát triển. Đó là sự kết nối hài hoà giữa vận tải bằng đường bộ-hàng không-đường sắt và đường biển. Việc hoàn tất dự án nâng cấp và xây mới nhà ga quốc tế Tân Sơn Nhất vào cuối năm nay 2007 sẽ tiên đoán một sự phát triển nhảy vọt trong lĩnh vực vận tải hàng không. Lượng hàng hoá xuất nhập khẩu qua cảng hàng không Tân Sơn Nhất sẽ tăng mạnh, dự đoán có thể tăng gấp rưỡi trong năm 2008. Cũng như việc hiện đại hoá cơ sở hạ tầng cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất, chính phủ nên xây dựng các cảng biển tầm cỡ quốc tế tại Hải Phòng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Việc này không khó, nếu Việt nam không đủ trình độ để xây dựng các cảng nước sâu và hiện đại thì ta có thể thực hiện theo cách liên doanh với công ty nước ngoài hoặc đấu thầu trực tiếp, mời gọi các nhà thầu nước ngoài. Một khi đã xây dựng được hệ thống cảng biển hiện đại thì rất có thể Việt nam sẽ là một trạm trung chuyến lớn (HUB) của thế giới. Đối với ngành đường sắt ta cũng nên xoá bỏ thế độc quyền để tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng hơn. Việt Nam có hơn 1700 km chiều dài đường sắt, từ Lạng Sơn đến Thành phố Hồ Chí Minh, nhưng có thể nói việc vận tải bằng đường sắt chưa mang lại hiệu quả cao cho nền kinh tế. Chừng nào ngành vận tải đường sắt còn độc quyền thì nó còn chậm phát triển. ở Việt Nam, hiếm có doanh nghiệp Logistics nào có lĩnh vực kinh doanh là vận tải đường sắt. 3.2.2.2 Xây dựng một trường đại học nếu có thể hoặc ít nhất xây dựng một khoa Logistics học trong trường Đại học Hàng Hải hoặc Đại học Kinh tế. Đây là một việc hết sức cần thiết tạo điều kiện nghiên cứu và phát triển ngành Logistics ở Việt Nam đã đến lúc cần phải được nghiên cứu đúng mức so với tầm quan trọng của nó. Với vai trò ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân thì cần phải có một chiến lược đúng đắn trong việc phát triển nguồn nhân lực cho các giai đoạn tiếp theo thì mới có thể bắt kịp xu thế phát triển của lĩnh vực này trong tương lai. 3.2.2.3 Thành lập hiệp hội Logistics Việt nam. Cách nay hàng chục năm Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty Logistics thành một chuỗi dịch vụ thống nhất theo mô hình One-Stop Shop (chỉ dừng chân một lần là có thể mua được tất cả). Nước này cũng đã chuyển đổi Hiệp Hội Giao Nhận thành Hiệp Hội Logistics, điều này thể hiện sự phát triển vượt bậc của ngành Logistics Singapore. Đối với Việt nam, tới nay chúng ta mới chỉ có Hiệp Hội Đại Lý Và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam và Hiệp Hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam (VIFFAS). Bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Để nâng cao nhận thức của các thành viên trong hội, thúc đẩy sự phát triển của ngành Logistics Việt nam và xây dựng những chiến lược tổng thể và dài hạn. Chúng ta nên thành lập hiệp hội Logistics Việt Nam trên cơ sở kế thừa của những thành tựu đã đạt được. Tuy muộn nhưng chúng ta nên học tập theo kinh nghiệm của Singapore. 3.2.2.4 Nên thành lập một tổng công ty về lĩnh vực Logistics ở Việt Nam. Chúng ta đã có các tập đoàn lớn như Bưu Chính Viễn Thông, Dầu Khí, Hàng Không, Điện Lực vv. Chính vì sự lớn mạnh của các tập đoàn này mà các tập đoàn nước ngoài có ít cơ hội thống trị các thị trường, các lĩnh vực quan trọng ở Việt Nam. Vì vậy nếu ở Việt nam có một tập đoàn Logistics thì chắc chắn thị trường giao nhận hàng hoá quốc tế nội địa sẽ do các công ty Việt Nam kiểm soát và các tập đoàn nước ngoài sẽ khó có cơ hội làm chủ thị trường giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt Nam. Việc thành lập tổng công ty Logistics Việt Nam có thể bằng cách sáp nhập những công ty giao nhận vận tải nhà nước lại với nhau hoặc thành lập dưới sự giám sát của bộ chủ quản sau đó cổ phần hoá. Muốn hy vọng các công ty Logistics Việt Nam có thể vươn ra thị trường quốc tế thì điều kiện trước tiên là phải vững mạnh ở thị trường sân nhà trước. Suy cho cùng thì các nước trong khu vực Đông Nam Á cũng có tình trạng tương tự như Việt Nam là để các tập đoàn Logistics lớn trên thế giới chiếm phần lớn miếng bánh giao nhận hàng hoá quốc tế. Thậm chí ngay trên sân nhà như Việt Nam thì các công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế trong nước cũng chỉ giữ được một phần nhỏ của thị trường mà thôi. 3.2.2.5 Xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin phục vụ cho cộng đồng giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Phải nói rằng cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin của Việt nam nói chung, ngành Logistics nói riêng còn nhiều bất cập. Các trang web của các cơ quan chuyên ngành Logistics chưa thực sự mạnh, chưa thực sự hỗ trợ nhiều cho doanh nghiệp, dữ liệu thông tin còn chưa phong phú, chưa đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhiều khi các trang web ở nước ngoài lại chứa đựng nhiều thông tin về Việt Nam hơn hẳn những website trong nước. Đặc biệt các công ty trong nước thì chỉ dừng lại ở việc giới thiệu về công ty mình, những dịch vụ mà mình có. Những tiện ích dành cho khách hàng như hệ thống (Track and Trace) tìm kiếm cơ sở dữ liệu của lô hàng hầu như không doanh nghiệp nào làm được. Phải xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, cơ sở dữ liệu phải mạnh để nó thật sự giúp ích là cầu nối giữa cộng đồng Logistics Việt Nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Kết luận Cùng với chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước thì việc trở thành thành viên WTO sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hàng hoá Việt Nam tiếp cận được thị trường quốc tế để từ đó có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn. Trong bối cảnh như vậy thì hoạt động giao nhận hàng hoá là hoạt động mang tính chất cực kỳ quan trọng đối với công cuộc phát triển nền kinh tế nước ta nói riêng và đất nước ta nói chung trong thời gian tới. Điều đó được thể hiện ở thực tế là hầu như toàn bộ hàng hoá được sản xuất ra đều phải thông qua hoạt động giao nhận thì mới đến được tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics cũng đang đứng trước muôn vàn những khó khăn. Đặc biệt trong đó là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trực tiếp có nhiều kinh nghiệm về tổ chức, kinh doanh và có nguồn vốn dồi dào đến từ nhiều nền kinh tế lớn trên thế giới. Ngoài ra, để dịch vụ Logistics phát triển kịp với tốc độ phát triển kinh tế thì chúng ta còn rất nhiều điều phải làm. Trước tiên chúng ta cần phải có một chính sách đúng đắn trong việc phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao nhằm phục vụ cho chiến lược dài hạn phát triển ngành dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng cần phải xây dựng một hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ, hiện đại, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ, đường biển, đường sắt cũng như đường hàng không. Khi làm được điều này thì chắc chắn ngành dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế còn phát triển hơn nữa. Với việc thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics”, tôi hy vọng sẽ góp được một phần nhỏ bé trong việc phân tích những điểm thuận lợi, khó khăn và những mặt còn hạn chế của công ty Vinafco nói riêng và các công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong nước nói chung để từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trước sức ép từ các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận quốc tế. Tuy nhiên, do còn có nhiều hạn chế về trình độ và kinh nghiệm nên bài viết của tôi chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn. Hà Nội, Ngày 28 Tháng 4 Năm 2008 Sinh Viên Nguyễn Đăng Dương Mục lục Danh mục tài liệu tham khảo PGS.TS Nguyễn Thị Hường (chủ biên) (2001), Giáo trình kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. PGS.TS Nguyễn Thị Hường (chủ biên) (2003), Giáo trình kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. PGS.TS Nguyễn Thị Hường (chủ biên) (2003), Giáo trình Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài FDI, Tập 1, 2, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. Giáo trình vận tải và giao nhận trong Ngoại thương (2003), Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội. Giáo trình giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế (2003), Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội. Ngô Đình Giao (chủ biên) (2004), Giáo trình kinh tế học vi mô, nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. Philip Kotler (chủ biên) (1997), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội. Logistics và những vấn đề cơ bản (2003) , Nhà xuất bản thống kê, Tp. Hồ Chí Minh. Vận tải đa phương thức quốc tế, Nghị định 125 của chính phủ ban hành tháng 10/2003. Công ty Vinafco Logistics, Báo cáo kinh doanh tổng hợp các năm 2004, 2005, 2006, 2007. Hoàng Lâm Cường (2004), Phát triển Logistics nhằm tăng sức cạnh tranh của các công ty giao nhận vận tải việt nam trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. – www.vst.vista.gov.vn. Báo cáo kết quả thường niên của một số công ty kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế - www.vneconomy.com.vn. NhËn xÐt cña gi¸o viªn h­íng dÉn