Đề tài Nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Tài chính công nghiệp tàu thuỷ

Lời mở đầu Trong bất kì tổ chức nào để tồn tại và phát triển thì yếu tố con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Nhưng không phải tổ chức nào cũng biết cách sử dụng và phát huy hết khả năng của nguồn nhân lực mà tổ chức đang có. Trong khi đó ở các nước phương Tây, lý thuyết Quản trị Nhân sự và việc áp dụng nó vào thực tiễn trong các doanh nghiệp đã được đặc biệt chú ý từ những năm 1950-1960 của thế kỉ 20. Nhưng ở Việt Nam, mãi đến tận những năm cuối của thế kỉ 20 các doanh nghiệp mới thực sự quan tâm tới vấn đề sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả. Ngày nay, vấn đề Quản trị nhân sự cũng mới chỉ được thực hiện có hiệu quả tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại nước ta, còn lại tại các doanh nghiệp Việt Nam việc sử dụng nguồn lao động vẫn chưa phát huy được hết tiềm năng sẵn có. Điều này có thể lí giải được vì nền kinh tế của nước ta vẫn còn đang phát triển và còn trong giai đoạn tìm ra đâu là xu hướng phát triển đúng, đồng thời lí thuyết Quản trị Nhân sự cũng mới chỉ được đưa vào giảng dạy tại một số trường đại học vào những năm đầu thập kỉ 90 của thế kỉ 20. Vì vậy, số người thực sự hiểu và có thể áp dụng lí thuyết về quản trị Nhân lực vào trong các doanh nghiệp chưa nhiều. Trong khi đó, công tác Quản trị Nhân sự lại có rất nhiều vấn đề khác nhau, mỗi một vấn đề có một vị trí, vài trò khác nhau và các vấn đề này có mối liên hệ, tác động qua lại lẫn nhau. Đánh giá thực hiện công việc là một công tác quan trọng trong Quản trị Nhân sự, nó là chìa khoá giúp tổ chức có cơ sở để lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn thăng tiến, sa thải cũng như thù lao lao động.... hi vọng giúp nhiều người có thể hiểu thêm và hiểu sâu về lí thuyết Quản trị Nhân sự nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng, đó chính là lí do em đã chọn đề tài này cho môn học chuyên ngành Quản trị Nhân lực. Đề tài nhằm nêu bật được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc với các chức năng quản trị nhân lực khác. Kết cấu của bài viết này gồm các phần như sau: I. Đánh giá thực hiện công việc công việc và hệ thống đánh giá thực hiện công việc. II. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc III. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc IV. Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực khác V. Đánh giá thực hiện công việc tại công ty tài chính công nghiệp Tàu thuỷ Vì điều kiện nghiên cứu chưa cho phép và do kiến thức của bản thân còn hạn chế nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Em mong được sự góp ý của cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn cô Th.s. Nguyễn Vân Thuỳ Anh đã giúp đỡ em thực hiện đề tài này! Nội dung I- đánh giá thực hiện công việc và hệ thống đánh giá thực hiện công việc. 1. khái niệm đánh giá thực hiện công việc. đánh giá công việc là xem giá trị của công việc để đo lường mức độ phức tạp của công việc. đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách chính thức và có hệ thống tình hình thực hiện công việc thực tế của người lao dộng trên cơ so sánh giữa kết quả thực tế và các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Tính hệ thống thể hiện ở chỗ đánh giá được tiến hành trên rất nhiều phương diện, đánh giá cả một quá trình và bằng các phương pháp có cơ sở khoa học. Tính chính thức thể hiện ở chỗ việc đánh giá được thực hiện một cách công khai và bằng các văn bản. những văn bản hay phiếu đánh giá này chỉ có tính pháp lý khi có đầy dủ 3 chữ ký của người đánh giá, của cán bộ quản lý và của người lao động. Thảo luận kết quả với người lao động có nghĩa là các thông tin được đánh giá hay là các kết quả đánh giá sẽ đươc phản hồi tới người lao động. Nếu việc đánh giá mà không được thực hiện một cách không chính thức có nghĩa là việc đánh giá không công khai thì nó ít có giá trị đối với người được đánh giálà tốt hay là không tốt cũng như là những người bị đánh giá là không tốt. Tuy nhiên đôi khi đánh giá không chính thức lại là cần thiết như hàng ngày các giám sát đánh giá thực hiện công việc của nhân viên họ giám sát hay là các nhân viên đánh giá lẫn nhau. Như vậy đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc là hoàn toàn khác nhau và mục đích của chúng cũng hoàn toàn khác nhau. đánh giá công việc là xem xét bản chất của công viêc để sắp xếp các công việc theo thứ tự phức tạp của chúng để bố trí người lao động có trình độ chuyên môn năng lực kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của công việc đó. Còn đánh giá thực hiện công việc là đánh giá tình hình thực hiện công việc đã đựơc bố trí của từng người lao động để xem họ đã tốt hay chưa từ đó sẽ có các quyết định quản trị nhân lực quan trọng khác như tuyển dụng tuyển chọn, thăng thưởng, thù lao... 2. hệ thống đánh giá thực hiện công việc. 2.1. các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cần có đầy đủ các yếu tố sau. *tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là các chỉ tiêu về mặt số lượng cũng như chất lượng của sự hoàn thành công việc theo những mức độ khác nhau hay nói cách khác các chỉ tiêu này phải có liên hệ với kết quả mong muốn. Các tiêu chuẩn này phải phản ánh được hai thông tin quan quan trọng là những nhiệm vụ cần thực hiện và thực hiện ở mức độ nào thì được coi là hoàn thành công việc. để biết được các thông tin này một cách chính xác thì phải dựa vào bảng phân tích công việc và bảng yêu cầu thực hiện công việc đối với người lao động. để hệ thống tiêu chuẩn phản ánh trung thực tình hình thực hiện công việc thì cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn dựa trên sự kết hợp một cách hợp lý giữa chỉ tiêu số lượng và chỉ tiêu chất lượng. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn có hai phương pháp đó là thảo luận dân chủ và phương pháp chỉ đạo tập chung. Phương pháp thảo luận dân chủ nghĩa là người lao động và người quản lý cùng nhau bàn bạc thảo luận về các chỉ tiêu. phương pháp chỉ đạo tập chung là các nhà quản lý xây dựng hệ thống chỉ tiêu và chuyển tới người lao động thực hiện và người lao động sẽ là người thừa hành nhiệm vụ mà không có sự bàn bạc nào. *so sánh kết quả làm việc với các tiêu chuẩn. Sau khi đã có hệ thống tiêu chuẩn thì bước theo là so sánh kết quả làm việc của người lao động vơí các chỉ tiêu này hay còn gọi là đo lường thành tích của người lao động xem thực tế người lao động làm việc như thế nào đã đạt tiêu chuẩn đề ra hay chưa, đạt tiêu chuẩn rồi thì đạt ở mức nào tốt hay suất sắc. *thông tin lại cho người lao động về kết quả thực hiện công việc. đây là yếu tố rất cần thiết của hệ thống đánh giá bởi nếu chỉ dừng lại ở đánh giá thôi mà không có thông tin lại cho người lao động là chưa đủ bởi một trong những mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là giúp người lao động thay đổi tình hình thực hiện công việc của mình theo hướng cải tiến phát triển tốt lên. 2.2. các yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc. *yêu cầu về tính phù hợp. Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh được các công việc đang được thực hiện trong doanh nghiệp. để phù hợp với mục tiêu quản lý các chỉ tiêu đánh giá phải phục vụ cho mục tiêu quản lý, các phiếu đánh giá được sử dụng phải gắn với đặc điểm từng loại công việc và không quá phức tạp khó thực hiện. *tính nhạy cảm. người đánh giá phải có khả năng phân biệt người thực hiện tốt công việc với người không thực hiện tốt công việc.để phân biệt tốt thì thang đo đánh giá phải chi tiết và thể hiện các mức độ thực hiện công việc moọt cách rõ ràng. *đảm bảo sự nhât quán của hệ thống đánh giá. điều này có nghĩa là kết quả đánh giá về cùng đối tượng của những người khác nhau phải đồng nhất ở mức độ cao nhất có thể đây chính là yêu cầu về độ tin cậy của kết quả đánh giá. *yêu cầu về tính thực tiễn. Hệ thống đánh giá phải đơn giản dễ hiểu dễ sử dụng với người đánh giá cũng như là với người lao động để lôi kéo nhiều người lao động ủng hộ và tham gia tích cực vào quá trình đánh giá giúp cho quá trình đánh giá thu được kết quả cao nhất. *yêu cầu về tính chấp nhận. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo tính chấp nhận vì mỗi khi thực hiện đánh giá là ta thực hiện với số đông người lao động vì vậy cần có sự ủng hộ của người lao động. Tâm lý của con người nói chung là không thích người khác đánh giá về mình nhất là những người có nhiều thiếu sót vì vậy hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần thiết kế sao đó để người lao động cảm thấy thoải mái khi tham gia vào quá trình đánh giá. Mặc dù đánh giá thực hiện công việc được thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước tuy nhiên ít nhiều nó cũng chịu sự chi phối bởi sự chủ quan của người đánh giá và điều đó dẫn đến một số lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá. 2.3. các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá. *lỗi thiên vị: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía cạnh nào đó cho dù khía cạnh đó không liên quan nhiều thậm chí là hoàn toàn không liên quan tới kết quả thực hiện công việc của người lao động hoặc khi người đánh giá chịu áp lực từ các yếu tố bên ngoài. *lỗi trù dập: Lỗi này thường mắc phải khi người đánh giá không ưa thích người lao động ở một điểm nào đó có khi chỉ là cảm tính. *lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa: Lỗi này mắc phải khi ngưới đánh giá đánh giá mọi người lao động ở mức độ trung bình không có ai quá tốt cũng không có ai quá kém. Tác hại của lỗi này làm cho người lao động có năng lực cũng không muốn phát huy hết khả năng cuả mình bởi sự cố gắng của họ sẽ không đựơc khi nhận. *lỗi xu hướng thái cực: Người đánh giá sẽ đánh giá rất khắt khe với một số người song lại đánh giá quá dễ dãi với một số người khác. lỗi này gây ra sức ép tâm lý, sự đố kỵ trong công ty bởi có những người thực hiện công việc không tốt nhưng vẫn được đánh giá là tốt còn những người thực hiện tốt lại không được thừa nhận. *lỗi xu hướng bị ảnh hưởng bởi sự kkiện gần nhất: Bản chất của lỗi này là người đánh giá chỉ căn cứ vào sự kiện gần nhất, hành vi cuối cùng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ trong cả một thời kỳ. *lỗi định kiến về văn hoá: Khi người đánh giá bị chi phối bởi phong tục tập quán hoặc văn hoá truyền thống của chính bản thân họ thì họ sẽ đánh giá những người lao động có văn hoá khác với họ thấp hơn mức thực hiện thực tế của người lao động đó. II- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc. 1. phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất và phổ biến nhất, phương pháp này có ý nghĩa là người đánh giá sẽ cho ý kiến của mình về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp theo bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Những thang điểm đánh giá hoàn toàn dựa vào quan điểm của người đánh giá. Các chỉ tiêu sử dụng trong đánh giá bao gồm các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc như số lượng, chất lượng lao động ... Cũng như các chỉ tiêu gián tiếp liên quan phản ánh kết quả công việc như kỉ luật lao động, tinh thần lao động ... Sở dĩ gọi là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ vì từ các thang điểm ta có thể biểu diễn trên đồ thị để có thể thấy được xu hướng của việc thực hiện công việc . Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể được lượng hoá tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh giữa những người lao động. Một ưu điểm khác nữa là phương pháp này không quá khó khi thực hiện. Hạn chế của phương pháp này thì khá nhiều. Trước hết là do đánh giá dựa vào ý kiến chủ quan của người đánh giá do vậy dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến. Sau đó có thể bỏ sót các chỉ tiêu quan trọng liên quan tới kết quả thực hiện công việc. Các chỉ tiêu đánh giá thường chung chung không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc. Để hạn chế bớt nhược điểm thì cần hướng dẫn và lựa chọn người đánh giá cẩn thận và cần có thời gian đủ để thiết kế các thang đo cho phù hợp. 2. Phương pháp danh mục các câu mô tả. Thực chất của phương pháp này là người ta thiết kế phiếu đánh giá trong đó mô tả các thái độ hành vi có thể xảy ra với người lao động.Ví dụ luôn đạt doanh thu, quan hệ tốt với khách hàng... Sau đó người đánh giá sẽ đánh dấu vào những phương án phù hợp với người lao động. Các chỉ tiêu đánh giá có thể được gắn trọng số khi người ta cho rằng mức độ quan trọng của các hành vi đó là khác nhau với kết quả thực thiện công việc. Nhưng cũng có thể không gắn trọng số khi các chỉ tiêu có tầm quan trọng như nhau đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Ưu điểm của phương pháp này là tương đối dễ thực hiện, dễ quản lý ít phải đào tạo người đánh giá. Nhược điểm của phương pháp này là thiết kế phiếu đánh giá phải làm cho từng công việc vì thế tốn tiền và tốn thời gian. Quy định trọng số thường gặp khó khăn vì vậy đòi hỏi người đánh giá phải có tính chuyên nghiệp. Các chỉ tiêu sử dụng có nhiều yếu tố liên quan tới nhân cách thay vì các yếu tố thực hiện công việc. 3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành vi được coi là tốt nhất cũng như những hành vi tiêu cực nhất trong quá trình thực hiện công việc của người lao động.Phương pháp ghi chép các sựkiện quan trọng tạo điều kiện có thông tin phản hồi cho người lao động và kết quả thực hiện công việc một cách kịp thời, hạn chế lỗi thiên vị và thành kiến. Điều trở ngại lớn nhất của phương pháp này là việc ghi chép không thường xuyên dẫn đến độ tin cậy thấp, tốn thời gian. Nếu những hành vi xấu bị ghi chép lại quá nhiều sẽ tạo quá nhiều sức ép cho người lao động . 4. Phương pháp thang điểm căn cứ vào hành vi. Đây là sự kết hợp giữa hai phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp này việc đánh giá được thực hiện theo các bước sau: đầu tiên người đánh giá sẽ phân loại các hành vi đã được ghi chép thành từng nhóm hay từng yếu tố công việc. Sau đó các hành vi thực hiện công việc được sắp xếp theo một thang đo. Thang đo này tương ứng với từng mức thực hiện công việc từ xuất sắc đến yếu kém nhất và tương ứng với mỗi mức độ thực hiện công việc là một số điểm cụ thể. Một biến dạng của phương pháp này là phương pháp thang đo quan sát hành vi. Theo phương pháp này người đánh giá phải xác định tần suất xảy ra của các hành vi theo một thang đo từ không xảy ra đến thường xuyên xảy ra. ưu điểm của phương pháp này là gắn chặt với công việc. Hạn chế bớt lỗi thiên vị và thành kiến, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược cho người lao động, dễ tạo ra sự nhất trí với người lao động. Nhược điểm là kết quả đánh giá có thể bị ảnh hưởng vì không phải tất cả các hành vi đều được đánh giá. Việc xây dựng phiếu đánh giá rất phức tạp và tốn nhiều thời gian. 5. Phương pháp sử dụng bảng tường thuật. Theo phương pháp này người đánh giá sẽ viết bản tường thuật mô tả tình hình thực hiện công việc của người lao động. Có thể đánh giá toàn bộ quá trình thực hiện của người lao động có thể chỉ mô tả những điểm mạnh điểm yếu của người lao động, những công việc mà ngưòi lao động có thể làm và những điểm cần phải đạo tạo thêm. Tiếp cận theo phương pháp này giúp người đánh giá có thể linh hoạt bởi không yêu cầu một danh mục cụ thể nào. Nếu được làm tốt nó sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết cho người lao động. Nhưng mặt khác đẽ mắc phải lỗi chủ quan, không thuận lợi cho việc ra quyết định quản lý vì mỗi người lao động có một bản nhận xét riêng. Việc viết bản báo cáo này phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng của người đánh giá. Để hạn chế lỗi này người ta sử dụng bảng mẫu. 6. Phương pháp so sánh. Đây là một tập hợp các phương pháp khác nhau để so sánh sự thực hiện của một người với những người khác. Những phương pháp so sánh này thường được thực hiện bởi người giám sát trực tiếp. Các phương pháp thường sử dụng là xếp hạng, phân phối theo tỷ lệ bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp. 6.1. Phương pháp xếp hạng. Người đánh giá ở đây là người giám sát trực tiếp xếp hạng theo thứ tự từ người thực hiện tốt nhất đến người thực hiện kém nhất, cũng có thể xếp hạng theo từng yếu tố công việc. Phương pháp tương đối đơn giản nhưng lại mang tính chủ quan. 6.2. Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc. Theo cách này người đánh giá sẽ xếp loại người lao động thành những loại khác nhau theo tỷ lệ đã được quy định trước. Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được xu hướng trung bình chủ nghĩa và lỗi thái cực. Nhược điểm của phương pháp này không phản ánh chất lượng công việc. Do khống chế theo một tỷ lệ bắt buộc có thể gây ra những khó khăn nhất định khi phân loại người lao động ví dụ khi có 2 người cùng làm tốt như nhau nhưng chỉ có một vị trí để xếp vào loại tốt. 6.3. Phương pháp cho điểm. Người đánh giá sẽ phân phối số điểm nhất định cho các thành viên mình phụ trách, người làm tốt sẽ được nhiều điểm hơn người làm chưa tốt. Việc phân phối này phụ thuộc vào cảm tính của người đánh giá. Kết quả thực hiện công việc có thể định lượng giúp người đánh giá có thể nhận ra sự khác nhau tương đối giữa những người lao động . Nhược điểm của nó là không lí giải được vì sao lại cho điểm như vậy. 6.4. Phương pháp so sánh cặp. Người đánh giá so sánh từng nhân viên trong bộ phận mình phụ trách với tất cả các nhân viên khác theo từng cặp và điểm thực hiện công việc sau đó xác định xem ai hơn ai... Phương pháp này chỉ nên thực hiện khi quy mô không lớn. Như vậy nhìn chung các phương pháp so sánh đều có ưu điểm là thấy được ai tốt hơn ai thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự, tương đối đơn giản và dễ sử dụng. Nhưng nhược điểm của chúng đó là người đánh giá dễ mắc phải lỗi chủ quan, cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động không thuận lợi, dễ tạo ra một sự cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ công ty. 7. phương pháp quản lí theo mục tiêu. bản chất của phương pháp này là người lãnh đạo cùng nhân viên thảo luận về các mục tiêu mà cấp dưới cần thực hiện trong tương lai. Dựa vào các mục tiêu đó người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong từng thời kì. Với phương pháp này cần có sự thoả thuận và nhất trí giữa hai bên người lãnh đạo và người lao động. Phương pháp này thường bao gồm các bước sau: - Cấp trên và cấp dưới thoả thuận và đồng ý với nhau về các yếu tố cơ bản của công việc mà cấp dưới cần đạt được thường là thời kì 6 tháng hay một năm. - Lập kế hoach thực hiện các mục tiêu Trong quá trình thực hiện có thể phối hợp với cấp trên để có thể cùng nhau xem xét tiến triển công việc và điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu. - Cuối cùng cấp trên và cấp dưới xem xét việc đánh giá tình hình thực hiện công việc theo các mục tiêu đã đề ra. Ưu điểm là người lao động được tham gia xây dựng hoạch định các mục tiêu kích thích lòng tự tin cũng như kích thích khả năng làm việc của họ. Cho phép cải thiện mối quan hệ giao tiếp trong tập thể lành mạnh và nhân viên có điều kiện gần gũi và phối hợp thực hiện công việc tốt hơn, hướng người lao động vào mục tiêu cụ thể của tổ chức, thúc đẩy kế hoạch hoá ở mọi cấp. Nhược điểm : Các mục tiêu xây dựng thường thiên về số lượng xem nhẹ yếu tố chất lượng công việc như trách nhiệm của người lao động trong thực hiện công việc. Thống nhất mục tiêu không phải lúc nào cũng đơn giản thông thường người lãnh đạo muốn đặt mục tiêu cao, còn người lao động muốn đặt mục tiêu thấp để dễ thực hiện. Sự khác biệt của phương pháp này với những phương pháp trước là 6 phương pháp trên việc đánh giá được thực hiện vào cuối kì dựa trên tiêu chuẩn của kì trước tức là hướng vào quá khứ. Trong khi đó phương pháp quản lí bằng mục tiêu thực hiện việc đánh giá từng thời kì dựa trên cơ sở mục tiêu của kì đó. Kết quả đánh giá để xây dựng mục tiêu trong tương lai hoặc kết quả cần đạt được trong kì tới. Khác biệt thứ hai là vai trò của người đánh giá và người lao động. 6 phương pháp đầu thì người đánh giá đóng vai trò phán xét nhân viên nhưng phương pháp 7 thì họ chỉ có vai trò tư vấn cho người lao động. Cả 6 phương pháp trên thì người lao động là người bị động, phương pháp cuối họ tích cực tham gia vào qúa trình đánh giá. Sự khác biệt nữa là 6 phương pháp đầu thì trọng tâm đánh giá là hành vi của người lao động, phương pháp cuối hướng vào những kết quả thực hiện công việc làm tăng tính trách nhiệm cá nhân. Tóm lại, những phương pháp đánh giá thực hiện công việc đưa ra ở trên mỗi phương pháp đều cố gắng hạn chế những lỗi thường gặp trong đánh giá nhưng không một phương pháp nào là hoàn hảo mỗi cái đều có ưu điểm và nhược điểm. Vì vậy tuỳ vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp cụ thể hay là kết hợp các phương pháp đó với nhau sao cho có hiệu quả nhất. III- Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc 1. Lựa chọn phương pháp đánh giá và chu kì đánh giá. Để lựa chọn phương pháp đánh giá nào là tuỳ thuộc vào mục đích của việc đánh giá như để kiểm tra tình hình thực hiện công việc của người lao động ngoài ra còn có những mục đích khác ví dụ thông qua kết quả đánh giá thực hiện ra quyết định nhân sự. Lựa chọn phương pháp nào cũng có thể dựa vào mục tiêu quản lí là ngắn hạn hay dài hạn, 6 phương pháp đầu là phục vụ cho mục tiêu dài hạn còn phương pháp 7 phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn. chu kì đánh giá phụ thuộc vào tầm quan trọng của công việc cũng như độ phức tạp của chúng hoặc theo đợt công việc . 2. Lựa chọn người đánh giá. 2.1. Xác định ai là người đánh giá người lao động là rất quan trọng. Thông thường người thực hiện công việc đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp vì: người lãnh đạo trực tiếp là người hiểu rõ nhất về kết quả thực hiện công việc người lao động. Vì trách nhiệm quản lí nhân viên của bộ phận mình vì vậy họ phải trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá cũng gắn chặt chẽ với nhu cầu đào tạo cũng như chương trình đào tạo vì vậy người lãnh đạo trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá sẽ có điều kiện thuận lợi xác định nhu cầu đào tạo với nhân viên bộ phận mình. ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là ý kiến quyết định. Tuy nhiên ngoài lãnh đạo trực tiếp đôi khi những người khác cũng tham gia vào quá trình đánh giá như đồng nghiệp, bản thân người lao động, khách hàng, cấp dưới đánh giá cấp trên. Song ý kiến của những người này chỉ mang tính chất tham khảo. Cũng có thể sử dụng hội đồng đánh giá. Hội đồng đánh giá này bao gồm những thành viên như cán bộ nhân sự, người lãnh đạo trực tiếp, đại diện công đoàn và những người khác. 2.2. Đào tạo người đánh giá Đây là một hoạt động cần thiết để giúp người đánh giá hiểu được tầm quan trọng của đánh giá, giúp người thực hiện hiểu được hệ thống đánh giá và sử dụng thành thạo phương pháp đánh giá để cho ý kiến chính xác về tình hình thực hiện công việc của người lao động. có nhiều phương pháp đào tạo có thể sử dụng văn bản để hướng dẫn và chỉ nên sử dụng cho các phương pháp đánh giá dễ thực hiện. Cũng có thể mở lớp đào tạo, phương pháp này tốn kém nhưng hiệu quả vì người tham gia được làm thử để có thể rút ra kinh nghiệm. 3. phỏng vấn đánh giá. Là quá trình xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động thông qua đó cung cấp thông tin phản hồi và kết quả thực hiện công việc đã qua va gợi ý về biện pháp thực hiện cho những công việc trong tương lai. Công tác chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn phải được chuẩn bị thực sự kỹ lưỡng. Trước khi phỏng vấn phải ấn định lịch phỏng vấn rõ ràng để người lao động chuẩn bị tự tin khi phỏng vấn. Lựa chọn phỏng vấn cho phù hợp để người lãnh đạo và nhân viên có thể trao đổi một cách thoải mái cởi mở mà vẫn giữ được sự nghiêm túc, tránh nơi cuộc phỏng vấn có thể bị gián đoạn. Cán bộ phỏng vấn trước khi phỏng vẩn cần xem xét lại toàn bộ tài liệu liên quan đến tình hình thực hiện công việc của người lao ddộng cũng như là hồ sơ nhân sự của họ để có thông tin tổng quát về người lao động. Khi phỏng vấn để cuộc phỏng vấn có thể thành công thì người phỏng vấn cần tìm cách tiếp cận đối tượng phỏng vấn một cách phù hợp. Sau đây là một số cách tiếp cận : - Nhận xét lắng nghe: phương pháp này cho phép người lao động giải thích lý do thuyết phục và biện hộ cho tình hình thực hiện công việc của mình. - Nhận xét và thuyết phục: người phỏng vấn sẽ nhận xét về thực hiện công việc của người lao động sau đó thuyết phục họ tìm ra biện pháp giải pháp cho quá trình thực hiên công việc tốt hơn. - Phỏng vấn giải quyết vấn đề: tất cả những vấn đề liên quan đến thực hiện công việc đều được đưa ra thảo luận đôi bên trứơc khi đưa ra đánh giá cuối cùng. Có thể áp dụng kết hợp 3 phương pháp với nhau gọi là phương pháp tổng hợp. Một cuộc phỏng vấn có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn. Người phỏng vấn phải dẫn dắt cuộc phỏng vấn hợp lý tránh đi quá xa vấn đề. Tạo ra bầu không khí thân thiện bằng việc khi bắt đầu và khi kết thúc cuộc phỏng vấn đưa ra những vấn đề tốt đẹp cho người lao động. Nên nhận xét một cách rõ ràng cụ thể nhưng trên tinh thần xây dựng. Tôn trọng và lắng nghe ý kiến của người lao động để cho họ trình bày ý kiến của mình. 4. Vai trò của phòng nguồn nhân lực. Trách nhiệm chính của phòng nguồn nhân lực là dự kiến và quản lý chương trình đánh giá thực hiện công việc, cùng với giám sát trực tiếp hay những người khác được lựa chọn dể chỉ đạo việc thực hiện chương trình. Tuy nhiên phòng nguồn nhân lực còn đóng vai trò rất quan trọng trong thiết kế và tổ chức năng thực hiện chương trình. Phòng nguồn nhân lực phối hợp cùng người quản lý khác xác định ai là người là người đánh giá và phương pháp đánh giá nào sẽ được sử dụng. Ngoài ra phòng nguòn nhân lực còn tổ chức tập huấn cho những người đánh giá để họ có thể sử dụng được các phương pháp đánh giá cũng như việc thực hiện phỏng vấn như thế nào để có hiệu quả. Cuối cùng, phòng nguồn nhân lực sẽ tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc, trên cơ sở đó xem xét lại tính công bằng tính phù hợp của hệ thống đánh giá nói riêng cũng như các kết quả của việc thực hiện các công tác quản trị nói chung. IV- Đánh giá thực hiện công việc với một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong các tổ chức bởi vì kết quả của nó được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như phản hồi thông tin, thù lao, đào tạo phát triển... nó ảnh hưởng tới cả người lao động và tổ chức. Các phương pháp đánh giá và cách thức phản hồi kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực tới tinh thần của người lao động. Khi sự đánh giá được sử dụng để kỷ luật, tăng lương, tăng thưởng, sa thải chúng có thể làm cho người lao động- những người luôn có xu hướng đánh giá thấp bản thân mình cảm thấy lo sợ họ cho rằng đánh giá là chủ quan độc đoán và chuyên quyền. Khi nhiều người lao động hiểu về chương trình đánh giá thì việc đánh giá càng trở nên đơn giản hơn. 1. thông tin phản hồi tới người lao động. Hầu hết mọi người lao động rất quan tâm hiện tại họ đang làm việc hiện tại họ đang làm việc ở mức độ nào tốt hay không tốt và trong tương lai họ có thể làm tốt như thế nào. Họ mong muốn thông tin này không chỉ sử dụng cho những người quản lý mà có thể phản hồi trở lại với họ, và cũng để giúp họ cải tiến sự thực hiện công việc để đạt được những phần thưởng của tổ chức như thăng tiến, tăng lương. Thông tin phản hồi tới người lao động vô cùng quan trọng nó cho phép người lao động hoàn thiện việc thực hiện công việc của họ vì thông qua đánh giá người quản lý sẽ cho người lao động biết rõ tình hình thực hiện công việc của họ, thấy được điểm mạnh điểm yếu từ đó có định hướng trong nghề nghiệp và thấy rõ trách nhiệm trong công việc. Nếu không có hệ thống thông tin phản hồi cho người lao động sẽ dùng đến những phương pháp không chính thức để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.Người lao động có thể trở lên rất dễ tự ái với những gì mà người giám sát nói với họ. Thông tin phản hồi cần phải cụ thể, chi tiết, hợp thời, xác thực, dễ hiểu, và tạo ra một bầu không khí dễ chịu cho sự thực hiện công việc sau này của người lao động. 2. Đánh giá thực hiện công việc với đào tạo và phát triển Kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, như một người hay nhóm người lao động nào đó cần phải được đào tạo thêm. Người lao động không hoàn thành công việc có thể là do thiếu kiến thức, kĩ năng , vì vậy cần phải được đào tạo thêm. Kết quả đánh giá thực hiện công việc phải chi tiết để chỉ ra những thiếu hụt của người lao động để đào tạo có hiệu quả. Với những người quản lí, quá trình đánh giá thực hiện có thể chỉ ra những gì cần phát triển thêm để cải tiến sự thực hiện công việc hiện tại như kĩ thuật giám sát, lên kế hoạch hay dự báo. Hơn nữa, qua đánh giá thực hiện công việc có thể xác định được ai có thể được đề bạt vào vị trí mới có mức lương cao hơn và yêu cầu có kĩ năng nghề nghiệp, trình độ chuyên môn cao hơn. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là phương tiện chính thức chứng minh người lao động là yếu kém và sự yếu kém này có thể giảm bớt thông qua đào tạo và phát triển. Đào tạo người lao động tiếp cận được với những tiềm năng của họ. 3. Đánh giá thực hiện công việc với chương trình tuyển chọn người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là một phương tiện có hiệu quả cho quá trình tuyển chọn trong doanh nghiệp (như thăng tiến, thuyên chuyển), cũng như là lựa chọn lao động từ bên ngoài vào làm việc trong doanh nghiệp. Hầu hết các tổ chức phải tiêu tốn một lượng lớn thời gian và tiền của cho công tác tuyển chọn người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho việc ra quyết định tuyển chọn ai trong số những lao động đã thử việc tại doanh nghiệp. Sự định nghĩa các thước đo của thực hiện công việc liên quan tới các chỉ tiêu số lượng công việc thì không quá khó để xác định nhưng các chỉ tiêu liên quan đến chất lượng công việc thì là cả một vấn đề tương đối phức tạp. Vì vậy các thước đo sử dụng trong đánh giá ở các bài thi khác nhau và các kế hoạch tuyển chọn người lao động cho một công việc cụ thể cần phải gắn với các thước đo thực hiện của công việc ấy. Đánh giá thực hiện công việc là một phương tiện xem xét hiệu quả và mức độ thành công của kế hoạch tuyển chọn người lao động. Khi mà sự thực hiện công việc của người lao động không đo lường được chính xác thì những sự cố gắng và chi phí trong công tác tuyển chọn phức tạp là lãng phí. 4. Đánh giá thực hiện công việc với quyết định thù lao Những quyết định thù lao khác nhau nên dựa vào kết quả của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù tăng lương là một chức năng của sự tăng chi phí sinh hoạt có ích, tiền hưu trí và điều kiện tài chính của người lao động trong tổ chức cũng là yếu tố quan trọng. Lương tương xứng được phân bổ qua nhiều công việc khác nhau. Hệ thống đánh giá phải cho phép những sự thực hiện công việc khác nhau có thể được so sánh.Những người lao động cùng mong đợi sự ổn định trong công việc tương tự nhau, khi chúng được thực hiện một cách công bằng. Tăng lương dựa trên các yếu tố xứng đáng như là một thông báo cho người lao động giá trị của họ trong tổ chức so với các đồng nghiệp của họ. Tăng lương liên quan tới chất lượng của sự thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá phải thật khách quan, không thành kiến. Nếu chủ quan và thiên vị thì ảnh hưởng tới kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động và sự đánh giá sau này được sử dụng làm các quyết định liên quan tới tiền công, ảnh hưởng tới tinh thần của người lao động và sự thăng tiến của người lao động có thể bị sai. 5. Đánh giá thực hiện công việc với các quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển và sa thải. Việc lựa chọn một người lao động trong một nhóm người mà ai cũng đủ tư cách cho sự thăng tiến, một phần dựa vào kết quả của sự đánh giá tình hình thực hiện công việc trong quá khứ của người lao động. Tổ chức nào cũng muốn thăng tiến cá nhân nào được đánh giá là tốt nhất. Người lao động bị loại ra ngoài việc xem xét thăng tiến có thể do những nguyên nhân liên quan tới thực hiện công việc như phạm sai lầm khuyết điểm trong việc thực hiện công việc hiện tại. Cũng có những người khi được thăng tiến họ lại làm việc tồi hơn ở công việc cũ.Vậy ai sẽ là người được thăng tiến? Vấn đề sẽ trở nên dễ dàng khi mà những thước đo được dựa trên sự so sánh có khoa học. Đánh giá thực hiện công việc cũng được sử dụng trong việc ra quyết định thuyên chuyển sa thải. Cũng như thăng tiến, thuyên chuyển thường liên quan tới việc thay đổi trách nhiệm trong công việc và nó thì quan trọng với người lao động. Nhũng người lao động có thể nằm trong danh sách sa thải nếu sự thực hiện công việc của họ là yếu kém. Cũng như thăng tiến hiệu quả của thuyên chuyên và sa thải phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của thông tin thực hiện công việc dược cung cấp từ hệ thống đánh giá thực hiện công việc. 6. Đánh giá thực hiện công việc với kỷ luật lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn có thể được sử dụng như là một nguồn thông tin quan trọng cho việc khiển trách chính thức. Những thông tin này được lưu giữ để ra quyết định kỷ luật người lao độngkhi cần thiết. Điều này đặc biệt đúng trong các tổ chức có công đoàn. Một tổ chức có thể cố gắng đưa ra một giới hạn để chứng tỏ sự thực hiện công việc như vậy là không thể chấp nhận được. V. đánh giá thực hiện công việc tại công ty tài chính công nghiệp tàu thuỷ Công ty Tài chính công nghiệp tàu thuỷ trực thuộc tổng công ty công nghiệp tàu thuỷ việt nam. Nhằm động viên và thúc đẩy cán bộ công nhân viên trong công ty hăng hái thi đua làm việc có hiệu quả và năng suất cao. Hội đồng thi đua khen thưởng Công ty Tài Chính Công Nghiệp Tàu Thuỷ đã hướng dẫn và tổ chức thực hiện công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong tháng. Cứ 20 hàng tháng mỗi nhân viên trong các phòng ban sẽ nhận được một mẫu phiếu và tự mình đánh giá tình hình thực hiện công việc của mình sau đó điền vào các mức thích hợp trong phiếu đánh giá. Và đây là mẫu phiếu đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Phiếu thi đua ( tháng /2003 ) (Tự đánh giá) (đánh dấu X) Tên cán bộ: Chức danh: Nhiệm vụ được giao: Kết quả công tác ý thức chấp hành nhiệm vụ được giao Xuất sắc (Có thành tích nổi bật so với các đồng nghiệp khác) Hoàn thành tốt công việc được giao Chưa hoàn thành 100% công việc được giao Chủ động, sáng tạo, luôn đi đầu nhận nhiệm vụ, không ngại khó khăn, gian khổ Có ý thức chấp hành đầy đủ công việc được giao Chua có ý thức chấp hành đầy đủ công việc được giao ý thức chấp hành nội quy kỷ luật lao động cơ quan Chấp hành tốt Chưa tốt ý kiến lãnh đạo trực tiếp: (Đề nghị CBCNV gửi phiếu thi đua cho thư ký HĐ thi đua (chi Hằng)trước ngày 27 hàng tháng Sau khi từng cá nhân tự đánh giá vào phiếu tự đánh giá thi đua, Trưởng phòng (hoặc phó phòng được uỷ quyền) sẽ nhận xét và xếp loại A, B, C cho từng cán bộ công nhân viên trong phòng căn cứ vào hiệu quả công việc và ý thức chấp hành nội quy kỷ luật của Công tỷtong tháng. Cụ thể các cán bộ công nhân viên sẽ được xếp loại A nếu đáp ứng được các diều kiện sau: - Hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. - Có tinh thần nhiệt tình tham gia các hoạt động đoàn thểcủa công ty - Có ít nhất 20 ngày công hưởng lương do Công ty chi trả trong tháng. - Không vi phạm nội quy kỷ luật lao động của Công ty. Những cán bộ nhân viên xếp loại B khi. Hoàn thành chuyên môn nghiệp vụ được giao. Có ít nhất 18 ngày công hưởng lương do Công ty chi trả trong tháng. Không vi phạm nội quy kỷ luật lao động của Công ty ở mức khiển trách trở lên. Cán bộ công nhân viên xếp loại C khi không đạt yêu cầu của loại A và loại B. Sau khi Trưởng phòng đã nhận xét đánh giá xếp loại cho từng nhân viên vào phiếu tự đánh giá của cán bộ công nhân viên thì Trưởng phòng sẽ tổng hợp kết quả của cả phòng và gửi lên Hội Đồng Thi Đua Khen Thưởng của Công ty để Hội Đồng cho ý kiến quyết định cuối cùng. Đối với trưởng (phó) phòng sẽ do phó giám đốc phụ trách đánh giá xếp loại. Loại A, B, C của trưởng (phó) phòng bằng loại A, B, C của phòng đó. Phòng xếp loại A khi không có dưới 70% cá nhân trong phòng xếp loại A và không có ai xếp loại C. Phòng xếp loại B khi không đủ điều kiện xếp loại A hoặc không thuộc loại C. Phòng xếp loại C khi có từ 70% trử lên cá nhân trong phòng xếp loại C. Loại A, B, C của ban lãnh đạo Công ty do Hội Đồng thi đua khen thưởng Công ty quyết định. Căn cứ vào việc xếp loại của cán bộ công nhân viên mà cuối tháng họ sẽ nhận được một phần thưởng bằng vật chất hay tinh thần nào đó dựa vào kết quả doanh thu của Công ty trong tháng đó và cũng căn cứ vào kết quả đánh giá mà Hội Đồng Thi Đua Khen Thưởng Công ty sẽ đề nghị tăng lương trước thời hạn cho những nhân viên thường xuyên được xếp loại A. Trong các đợt bầu chọn cán bộ cho vị trí cao hơn thì cũng căn cứ vào thành tích xếp loại hàng tháng của các cán bộ nhân viên. Đối với những cán bộ công nhân viên còn đang làm việc với hợp đồng lao động được ký kết ngắn hạn thì kết quả xếp hạng này còn được sử dụng để xem xét việc có ký tiếp hợp đồng lao động nữa hay không. Nhìn chung Công Ty Tài Chính Công Nghiệp Tàu Thuỷ đã thực hiện công tác đánh giá thực hiện tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty đều đặn hàng tháng. Nhờ có công tác đánh giá thi đua này mà tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty được nâng cao thể hiện ở doanh thu mà Công ty đạt được cao hơn so với khi không thực hiện việc đánh giá thi đua.Công ty đã không áp dụng máy móc một phương pháp đánh giá thực hiện công việc nào mà Công ty đã kết hợp linh hoạt một số phương pháp khác nhau đó là phương pháp danh mục các câu mô tả, thang đo quan sát hành vi... Phiếu đánh giá được thiết kế chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty vì vậy các chỉ tiêu trong phiếu đánh giá không phản ánh xác thực tình hình thực hiện công việc cụ thể của từng công việc trong Công ty. Tuy nhiên do Công ty hoạt động trong lĩnh vực tài chính nên kết quả thực hiện công việc của mỗi cán bộ công nhân viên rất khó định lượng và tách biệt một cách rõ ràng mặt khác số lượng công nhân viên trong mỗi phòng ban không phải là nhiều vì vậy nếu thiết kế cho mỗi công việc một loại phiếu khác nhau thì sẽ rất phức tạp và tốn kém. Các chỉ tiêu đánh giá trong phiếu đánh giá còn đơn giản không đủ để phản ánh chính xác hết tình hình thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Chỉ với 3 chỉ tiêu mà Công ty sử dụng đã không khuyến khích tinh thần hợp tác của cán bộ công nhân viên trong các phòng ban nói riêng và trong toàn bộ Công ty nói chung bởi các chỉ tiêu đều chú trọng tới các thành tích cá nhân. Như vậy nhiều khi các thành tích của đa số cá nhân là tốt nhưng có một số cá nhân trong Công ty không tốt lại làm cho thành tích của cả Công ty bị ảnh hưởng rất lớn chỉ vì họ không nhận được sự giúp đỡ của các đồng nghiệp trong khi công việc họ thực hiện lại cần có sự trợ giúp của đồng nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá không chỉ ảnh hưởng tới việc giúp đỡ đồng nghiệp hoàn thành công việc mà đôi khi nó còn là nhân tố kích thích sự cạnh tranh nội bộ trong Công ty đặc biệt là sự cạnh tranh trong các phòng ban bởi ai cũng muốn có thành tích nổi bật hơn so với đồng nghiệp dể có thể nhận được sự đánh giá tốt hơn so với đồng nghiệp. Các mức trong các chỉ tiêu trong phiếu đánh giá không được định nghĩa rõ ràng ví dụ như thế nào là hoàn thành tốt công việc, tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể là các hoạt động gì không được nói rõ khiến cho cán bộ công nhân viên khi tự đánh đánh giá mình rất khó xác định mình ở mức nào vì chẳng có ai lại tự nhận mình là không tốt vì vậy thường có xu hướng là họ điền cho mình mức khá. Trong 3 chỉ tiêu của phiếu đánh giá thì 2 chỉ tiêu về kết quả công tác và chỉ tiêu ý thức chấp hành nhiệm vụ được giao có 3 mức trong khi chỉ tiêu ý thức chấp hành nội quy kỷ luật lao động cơ quan lại chỉ có 2 mức. Như vậy các mức trong các chỉ tiêu không đồng bộ rất khó khớp các mức của các chỉ tiêu với nhau. Do Công ty sử dụng cách xếp loại A, B, C của trưởng (phó) phòng căn cứ vào số lượng cán bộ công nhân viên được xếp loại A, B, C trong phòng. Trong khi đó chính các trưởng (phó) phòng đó lại là người đánh giá xếp loại cán bộ công nhân viên trong phòng. Điều này khiến các trưởng (phó) phòngthường đánh giá và xếp loại cho các cán bộ công nhân viên do mình phụ trách cao hơn mức họ thực sự đạt được làm cho việc đánh giá xếp loại không khách quan không phản ánh đúng tinh thần làm việc của phòng. Hơn nữa do mối quan hệ của trưởng phòng với các nhân viên trong phòng không phải lúc nào cũng như nhau có người thì thân thiết hơn có người thì lại không nên nhiều khi việc đánh giá xếp loại bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị. Chính vì thế mà kết quả đánh giá xếp loại của các trưởng phòng thường không chính xác không phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc của mỗi trưởng phòng. Nhiều khi tháng đó trưởng phòng ở một phòng nào đó không hoàn thành công việc của mình song các nhân viên trong phòng lại hoàn thành tốt do đó họ vẫn được xếp loại A. Từ đây làm cho các trưởng phòng nhiều khi không quản lý được nhân viên của mình, không có uy tín trước cán bộ công nhân viên trong phòng. Để cho việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của Công ty có hiệu quả hơn Công ty nên gắn trách nhiệm cụ thể cho các trưởng phó phòng khi họ đánh giá nhân viên của mình. Và việc đánh giá xếp loại trưởng phòng nên có sự thay đổi ví dụ ngoài việc căn cứ vào việc xếp loại của các cán bộ công nhân viên trong phòng thì còn phải gắn với kết quả thực hiện công việc của chính họ. Để tránh mắc phải lỗi thiên vị khi đánh giá các chỉ tiêu trong bảng đánh giá nên được định nghĩa một cách rõ ràng dễ hiểu, dễ thực hiện cho cả người lao động lẫn người đánh giá. Công ty có thể sử dụng mẫu phiếu sau. Công ty tài chính công nghiệp tàu thuỷ Phiếu thi đua (tháng /2003 ) (tự đánh giá) (Đánh dấu X) Tên cán bộ: Chức danh: Nhiệm vụ được giao: Kết quả công tác ý thức chấp hành nhiệm vụ được giao Xuất sắc( có thành tích nổi bật so với các đồng nghiệp khác) Hoàn thành tốt công việc được giao (Hoàn thành 100% công việc được giao) Chưa hoàn thành công việc được giao Chủ động, sáng tạo , luôn đi đầu nhận nhiệm vụ, không ngại khó khăn, gian khổ Có ý thức chấp hành đầy đủ các công việc được giao Chưa có ý thức chấp hành công việc được giao. ý thức chấp hành nội quy kỉ luật lao động cơ quan Tinh thần hợp tác Chấp hành tốt( không vi phạm kỉ luật, nội quy lao động lần nào Chưa tốt( có sự vi phạm kỉ luật nội bộ nhưng chỉ ở mức cảnh cáo) Không tốt( vi phạm nội quy kỉ luật từ mức khiển trách trở lên) Thường xuyên hợp tác , giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc ít có sự hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc. Không có tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp: Kết luận Như vậy, đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản lí nguồn nhân lực của tổ chức. Việc đánh gia này không chỉ mang ý nghĩa là xem xét việc thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức mà còn là sự công nhận khả năng và thành tích công tác của họ trong khoảng thời gian nhất định để có các khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, là cơ sở để thực hiện phân phối theo lao động. Tuy nhiên để thực hiện có hiệu quả công tác này là một việc rất khó khăn, nhưng tầm quan trọng và ảnh hưởng của nó tới cá nhân người lao động trong tổ chức cũng như với chính bản thân tổ chức nên cần phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động. Đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện thường xuyên và có hệ thống, các chỉ tiêu phải rõ ràng, cụ thể, chi tiết để dễ thực hiện công tác đánh giá và đảm bảo tính khách quan công bằng cho hệ thống đánh giá. Đồng thời hệ thống đánh giá phải được sự ủng hộ của đông đảo người lao động trong tổ chức. Công tác đánh giá phải được thực hiện công khai, tránh gặp phải các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá.Vì vậy phải lựa chọn và đào tạo người đánh giá. Để công tác đánh giá có hiệu quả và có được đầy đủ ý nghĩa của nó thì kết quả của quá trình đánh giá phải được phản hồi lại tới người lao động kịp thời và chi tiết , qua đó có thể sửa chữa được các bất hợp lí của hệ thống đánh giá. Nhưng không phải ở tổ chức nào cũng có thể áp dụng các hệ thống đánh giá như nhau dù hệ thống đó có được xây dựng có khoa học vì phải tuỳ thuộc vào đặc điểm riêng có của mỗi tổ chức mà xây dựng phương pháp đánh giá cho phù hợp. Qua quá trình nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Tài chính công nghiệp tàu thuỷ cho thấy công tác đánh giá dù đã được thực hiện nhưng hiệu quả còn chưa cao vì hệ thống đánh giá xây dựng chưa được rõ ràng cần phải có những sửa đổi để có thể hoàn thiện công tác này.Trên đây là những hiểu biết của em về vấn đề đánh giá thực hiện công việc và thực tế tại công ty tài chính công nghiệp tàu thuỷ, cùng những kiến nghị để công tác này được tốt hơn. Em rất mong được sự góp ý của cô giáo để cho đề tài được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu 1. Nguyễn Hữu Thân: ''Quản trị nhân sự '', nhà xuất bản Thống kê- 2001 2. Nayne Mondy: Personal the management of human resource.USA-Riblishing C.Allyn & Baneon. 3. Mondy, R. Wayne.Human Rersouce management.New Jersey Prentice -Hall, 1996. 4. Taylor, Robert L and Robert A.Zawaki:''Trent in performance appraisal: Guidelines for manager, personel Administrater ( March 1954, op.72). 5. Williams, wherther:'' Personel management and human resource'', USA- Mcgraw- Hill book . Mục lục Trang