Đề tài Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực - Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội

bên cạnh đó trình độ tự động hoá chưa cao nên công nhân sản xuất trực tiếp tăng chiếm tỷ lệ lớn. +Do công ty sản xuất với công nghệ chưa cao nên đội ngũ cán bộ kỹ thuật đang ở mức trung bình. Và thực tế hiện nay công ty đang thiếu cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ cao. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty còn mỏng chỉ chiếm 6,4% trên toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. +Do quy trình công nghệ có quá trình tạo phôi, cắt gọt kim loại, chất thải công nghiệp và nhiều khâu sản xuất phức tạp, khối lượng công cụ thiết bị lớn thì vấn đề đặt ra là phải bố trí lực lượng công nhân vệ sinh công nghiệp và phục vụ sản xuất sao cho phù hợp nhằm thực hiện tốt công việc trong khi đó thực tế ở công ty đội ngũ này chỉ chiếm 4% trên đội ngũ cán bộ công nhân viên. Từ đây ta thấy rằng cơ cấu lao động như vậy là chưa hợp lý, công ty cần xem xét bố trị lại. Về phân bổ nguồn lực Công ty cơ khí Hà Nội đã chú trọng theo các chức năng chuyên môn để phân công lao động với số lượng thích hợp, chẳng hạn: Bộ phận sản xuất là nơi tập trung phần lớn công nhân sản xuất và nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý kỹ thuật cũng như công nhân vệ sinh công nghiệp. Bộ phận kỹ thuật 100% là nhân viên quản lý kỹ thuật, bộ phận tổ chcứ cán bộ 100% là nhân viên quản lý kinh tế, bộ phận thương mại tập trung phần đông nhân viên quản lý kinh tế. STT Bậc thợ Số lượng Nội dung công việc 1. 2 3 4 5 6 7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 LĐPT 1 3 6 4 2 2 1 Gia công chi tiết nhỏ, đơn giản Gia công chi tiết nhỏ, đơn giản Gia công chi tiết vừa Gia công chi tiết phức tạp Gha công chi tiết phức tạp Gia công chi tiết phức tạp và kèm cặp học viên Vệ sinh nơi làm việc Nguồn: Báo cáo tình hình quản lý lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội Việc phân công lao động tại đây là hợp lý, những lao động có trình độ cao đảm nhận những công việc phức tạp, lao động bậc thấp làm các công việc đơn giản hơn Việc phân loại nghề nghiệp cụ thể như trên của Công ty cơ khí Hà Nội tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong các định mức lao động, xác định thang bậc lương và đặc biệt là xác định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cho từng loại công việc, từng nhóm ngành nghề có đặc điểm giống nhau trong đó quan trọng là việc phân tích công việc và phân tích yêu cầu người thực hiện công việc đó. Cũng như công ty có thể dễ dàng kiểm soát, giám sát quá trình công nghệ, giám sát và quản lý lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng phân công lao động không chưa đủ, mà bên cạnh việc phân công lao động hợp lý, công ty còn rất chú trọng đến hiệp tác lao động. Với đặc điểm loại hình sản xuất sản phẩm của công ty là sản xuất theo dây truyền nên sự hợp tác lao động là rất cần thiết. Chỉ phân công mà không hiệp tác thì các bộ phận hoạt động sẽ rất rời rạc. Thực hiện phân công hiệp tác lao động giúp công nhân lao động giỏi một nghề biết nhiều nghề. Công nhân có điều kiện nâng cao tay nghề làm đúng sở trường, NSLĐ công ty tăng, giảm chi phí sản xuất, giảm thời gian lao động, đạt hiệu quả sử dụng lao động 2.3.3.Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định. Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Là một công việc khó song ở Công ty cơ khí Hà Nội đánh giá thực hiện công việc của người lao động là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người giúp họ nhận thức về mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc chức vụ phức tạp khi định mức, để từ đó người lao động điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm kiếm cơ hội phát triển toàn diện hơn nhằm đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét việc tăng lương, thưởng, phạt và cân nhắc đề bạt. Dựa vào thang điểm và các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đã nêu ra để đánh giá sự thực hiện công việc của từng lao động. Mỗi công nhân viên được cấp trên trực tiếp nhận xét theo trình tự sau: -Công nhân được nhận xét bởi giám sát viên, quản đốc, tổ trưởng -Nhân viên thuộc phòng nào do phòng đó nhận xét -Giám đốc xưởng, trưởng phòng, ban được nhận xét bởi giám đốc công ty Bảng mẫu thang điểm đánh giá thành tích công tác của công ty Tên nhân viên Chức danh công việc Bộ phận quản đốc Giai đoạnh đánh giá từ.. đến. Hướng dẫn đánh giá 1.Mỗi lần xem xét một yếu tố. 2.Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc biến cố riêng lẻ. 3.Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu 4.Điểm tính từ thấp 1 điểm đến cao nhất 5 điểm Các yếu tố đánh giá Kém 1đ Dưới TB 2 đ Trung bình 5đ Giỏi 4đ Xuất sắc 5đ Khối lượng công việc. Chất lượng công việc Tính đáng tin cậy Tính thích nghi Sự phối hợp Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai.  Bây giờ đang ở mức gần tối đa HTCT  Bây giờ đang ở mức hợc gần mức tối đa HTCT, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác như .  Khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm.  Không thấy có những hạn chế. Phát biểu của nhân viên Đồng ý Không đồng ý Nhận xét . . . . Nhân viên . Ngày. Quản đốc. Ngày . Cấp quản trị duyệt ngày Mỗi bảng nhận xét được đưa ra thảo luận với trưởng bộ phận tổ chức nhân sự. Phòng tổ chức nhân sự nhận xét và đệ trình ban giám đốc phê duyệt. Sau khi giám đốc xem xét đánh giá phân loại công nhân viên, giám đốc chính thức phê, duyệt, ký quyết định và thực hiện. Các bản nhận xét được sử dụng làm căn cứ tăng lương (giảm lương), đề bạt và ký hợp đồng lao động lâu dài cho công nhân viên. Nói chung, đây là biện pháp khoa học của Công ty cơ khí Hà Nội nhằm xác định đúng đắn công việc tổ chức sắp xếp và quản lý lao động một cách có hiệu quả. Thông qua cách đánh giá này, công ty xác định được các hệ số khi tính lương và đề ra các biện pháp kích thích kinh tế đặt người lao dodọng phải áp dụng thực tế theo trình độ, nâng cao kỹ năng, kiến thức bên cạnh việc thi nâng bậc. Đồng thời qua đánh giá, công ty nắm rõ năng lực cán bộ tránh được những sai lầm trong đề bạt gây ra, tạo sự thông suốt về nhận thức mục tiêu của công ty đến từng người lao động để có một môi trường hiểu biết phối hợp chặt chẽ hơn. Đó chính là vấn đề không kém phần quan trọng trong nghệ thuật quản lý hiệu quả của công ty. Tuy nhiên, đây là một công tác đòi hỏi các nhà quản lý lao động phải đầu tư nhiều công sức, nhiều thời gian. Vì vậy, việc cần thiết làm tìm ra biện pháp khoa học, cải tiến công tác này nhằm đạt hiệu quả hơn. Và hơn hết là sự cần thiết đánh giá một cách chính xác sự thực hiện công việc của người lao động để thấy được khả năng trình độ, thái độ làm việc của người lao động để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu của công việc. 2.3.4.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ tầm quan trọng đặc biệt của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực các nhà quản trị của Công ty cơ khí Hà Nội đã có chính sách và chương trình thực hiện rõ ràng khoa học đem lại sự ổn định và hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang đào tạo được chia ra làm 2 mảng nhỏ: đào tạo theo kế hoạch và đào tạo ngoài kế hoạch. Đào tạo theo kế hoạch được xuất phát từ nhu cầu đào tạo từng năm của từng đơn vị. Đầu năm, trên cơ sở phương hướng nhiệm vụ phát triển sản xuất trong năm, từ trang thiết bị trong quy trình đánh giá và thực trạng đội ngũ nhân lực trong đơn vị mình, trưởng các đơn vị đánh giá xem xét nhu cầu đào tạo của đơn vị, lập thành văn bản “đánh giá nhu cầu đào tạo” (theo mẫu của công ty), đồng thời trên cơ sở nhu cầu đào tạo trưởng các đơn vị lập “đề nghị đào tạo”, cho cán bộ công nhân viên đơn vị mình, rồi gửi hai văn bản trên lên phòng tổ chức nhân sự của công ty. Cán bộ đào tạo của phòng tổ chức tổng hợp danh sách cần đào tạo và lên dự kiến “kế hoạch đào tạo” trong năm của công ty. Thông qua trưởng phòng trước khi báo cáo giám đốc xét duyệt. Tổ chức đào tạo: căn cứ vào “kế hoạch đào tạo” do giám đốc xét duyệt, phòng đào tạo đứng ra tiến hành tổ chức đào tạo với các hình thức phù hợp. Bao gồm: -Gửi các cán bộ công nhân viên cần đào tạo trong năm mà công ty không có khả năng tự đào tạo tới các trường, trung tâm để đào tạo. *Tổ chức đào tạo tại công ty: TRưởng phòng tổ chức nhân sự tiến hành mời giáo viên bên ngoài về đào tạo cho cán bộ công nhân viên tại công ty. -Đào tạo tại chỗ: Trưởng đơn vị có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên đơn vị mình (trường là đào tạo kèm cặp khi mới vào, bổ túc nghề) Đào tạo tại công ty được tiến hành khi có sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất, cơ cấu, công nghệ khi đó, trưởng đơn vị xem xét đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo, bổ xung của đơn vị mình mà lập thành văn bản đề nghị công ty tổ chức đào tạo bổ sung. Ngoài ra, khi các trưởng, trung tâm đào tạo mở các khoá đào tạo gửi công văn chiêu sinh tới công ty, giám đốc công ty hoặc trưởng đơn vị (do giám đốc chỉ định) lựa chọn người, tham gia khoá đào tạo (lập thành văn bản theo mẫu sắn có). Trưởng phòng tổ chức căn cứ việc lựa chọn trên, ra quyết định cử cán bộ công nhân viên đi học. Với một quy trình đào tạo như trên, dưới sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo công ty và sự nỗ lực thực hiện, trong những năm qua công ty đã đạt được những kết quả đáng kể trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty trong những năm gần đây Năm Đào tạo nghiệp vụ Bổ túc nâng cao tay nghề Đào tạo lại nghề Nâng cao trình độ CBQL và CB thực hiện ISO 9002 1999 2000 2001 58 4 45 94 107 85 35 1 29 108 38 71 Nguồn: Báo cáo chương trình giải quyết việc làm đến năm 2000 của Công ty cơ khí Hà Nội . Hoạt động của trường trung học CNCTM (trực thuộc công ty ) Theo chỉ tiêu xây dựng năm 2001 trường đó thực hiện có hiệu quả: -Là năm đầu tiên đóng góp doanh cho công ty đến 1.519 triệu đồng. Triển khai đào tạo 5 ngành: cơ khí, tin học, điện, điện tử, kinh tế -Số lượng học sinh hiện nay là: 950 người, chất lượng đào tạo tốt nghiệp 100%, có 25% khá giỏi, lên lớp 99% hạnh kiểm ABC đạt 98%. -Triển khai dự án Elis và nâng cấp trường: được tổng công ty phê duyệt, ngân hàng chấp nhận chi vay đầu tư và đang triển khai các bước tiếp theo. -Đội ngũ giáo viên được tăng về chất lượng và số lượng. Tăng 4 giáo viên giảng dạy thường xuyên ổn định và mời giáo viên bên ngoài có trình độ, 100% giáo viên dự hội giảng cấp trường, 2 giáo viên dự hội giảng cấp sở, 2 học sinh đạt học sinh giỏi cấp thành phố. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí Hà Nội chủ yếu là sản xuất theo hợp đồng. Vì vậy việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc là rất khó khăn và phức tạp. Tuy nhiên với một ngành nghề nhất định công ty cũng rất chú trọng công tác đào tạo, trau dồi tay nghề kiến thức, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại và trong tương lai. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của thị trường ngày càng cao về chất lượng và thẩm mỹ, do đó yêu cầu về lao động ngày càng cao và hàng năm công ty có xu hướng đào tạo và đào tạo lại lao động công tác đào tạo và đào tạo lại nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty được tiến hành thường xuyên để ngày càng hoàn thiện hơn đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm sử dụng một cách có hiệu quả. Cụ thể việc tổ chức đào tạo như sau: -Về văn hoá: Công ty cho mở các lớp về ngoại ngữ, vi tính và quản lý kinh tế tại trường trung học công nghệ chế tạo máy của trường cho cán bộ công nhân viên học. Thời gian học thường là một đến hai buổi trong một tuần hoặc công ty tạo điều kiện cho cá nhân học hàm thụ tại các trường kinh tế , tài chính, thương mại -Về chuyên môn: hàng năm công ty đều có các lớp đào tạo về khoa học kỹ thuật, kỹ thuật mới, về chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động và đặc biệt là đào tạo nâng bậc thợ, nâng cao tay nghề Kết thúc các khoá học, công ty có tổ chức thi và kiểm tra để đánh giá một cách khách quan khả năng tiếp thu của từng cán bộ hoặc căn cứ vào kết quả học tập sau thời gian đào tạo. Từ đó đưa ra đánh giá chung về chất lượng đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty. Trong Công ty cơ khí Hà Nội việc sử dụng sau đào tạo rất hợp lý điều này được thể hiện qua NSLĐ và chất lượng lao động cũng tăng đáng kể cho việc sắp xếp hợp lý giữa người lao động chuyên môn và công việc hay còn nói “đúng người, đúng việc”. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả và phần lớn đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh , yêu cầu của công việc. Công ty đã có sự quan tâm đúng mức, cóchính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên chưa có trình độ đại học, tay nghề chưa cao. Thực sự có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho đi học hoặc tham gia dự các khoá đào tạo ngắn hạn để tăng hiệu quả và khả năng làm việc. 2.3.5.Công tác tạo và gia tăng động lực làm việc Tạo động lực trong lao động gồm có kích thích vật chất dưới hình thức tiền lương, hỗ trợ đóng BHXH, BHYT hoặc trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp khó khăn và các chính sách khen thưởng đều được công ty thực hiện công bằng và đầy đủ theo các quy định của pháp luật. Kích thích tinh thần. Người lao động làm trong Công ty cơ khí Hà Nội được làm việc trong một môi trường tương đối tốt, các mối quan hệ giữa con người trong công ty đến được quan tâm hài hoà. Vấn đề vệ sinh an toàn lao động luôn được quan tâm và thực hiện tốt. Các chính sách, chủ trương của công ty, đến xuất phát từ lợi ích chung của công ty và lợi ích của người lao động. Bởi vì họ hiểu rất sâu sắc một điều rằng, chỉ có quan tâm, chăm lo tới quyền lợi của người lao động mới là nguồn khích lệ có hiệu quả nhất để người lao động hăng say làm việc và đóng góp sức mình vị mục tiêu chung của công ty 2.3.5.1.Tiền lương và phụ cấp Tiền lương là một yếu tố sản xuất, là chức năng quản lý, là thước đo hao phí lao động, đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng là nguồn thu nhập chính của nhân viên Công ty cơ khí Hà Nội . Những nguyên tắc chung khi xác định lương được quy định tại điều một, phương thức trả lương của công ty. -Gắn tiền lương với hiệu quả công việc và lợi ích chung của toàn công ty bằng các tiêu chuẩn và hệ số. -Tiền lương cấp bậc và phụ cấp chức vụ theo nghị định 26/C P để tính cho các ngày nghỉ chế độ như lễ, phép, ốm đau đóng bảo hiểm XH, BHYT theo luật định. -Những ngày công làm việc thực tế: tiền lương hưởng theo loại công việc được giao và hiệu quả công tác. *Phương thức và hình thức trả lương Lương của cá nhân người lao động tại công ty (không tính những lao động tời vụ có lương thoả thuận trực tiếp theo hợp đồng) chịu ảnh hưởng có 3 hệ số hiệu quả, xin được gọi tên và giải thích như sau: -Hệ số công ty: là hệ số hiệu quả áp dụng cho tất cả lao động trong Công ty cơ khí Hà Nội Hệ số này do giám đốc công ty căn cứ vào thình sản xuất kinh doanh của công ty năm trước đó, quyết định hàng năm, hệ số được quy định trong khoảng từ 0,8á1,2. Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong năm trước đó được áp dụng để trả lương cho các thành viên trong công ty ở năm sau: -Hệ số đơn vị (KH1): Là hệ số hiệu quả áp dụng cho lao động trong mỗi đơn vị. Hệ số đơn vị phản ánh hiệu quả hoạt động trong toàn đơn vị trong mối tương quan với các đơn vị khác trong công ty. Hệ số này được xác định hàng tháng. Với mỗi loại hệ số các chỉ tiêu đánh giá và tính điểm khác nhau. Mức điểm tối đa để phân loại hệ số KH1 là điểm cao. Hệ số này được xác định trong khoản từ 0,8-1,2 trong đó mức điểm cho hệ số 1 là 70 điểm. -Hệ số cho các cá nhân: Là hệ số hiệu quả áp dụng đối với từng cá nhân trong công ty. Hệ số này phả ánh hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong mối tương quan với cá nhân khác trong đơn vị và được xác định mỗi tháng một lần. +Hệ số hiệu quả cho các trưởng đơn vị (KH2) +Hệ số hiệu quả cho các phí giám đốc (K1) +Hệ số hiệu quả cho giám đốc công ty(K2) +Hệ số hiệu quả cho cán bộ công nhân viên các đơn vị sản xuất +Hệ số hiệu quả cho các cán bộ công nhân viên các đơn vị +Hệ số hiệu quả cho nghiệp vụ . Xác định điểm và phân loại hệ số KH1 cho các đơn vị sản xuất. Phân loại chỉ tiêu đánh giá các đơn vị sản xuất. STT Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa 1 2 3 4 5 6 7 Khối lượng công việc thực hiện Tiến độ công việc Chất lượng công việc An toàn lao động Vệ sinh công nghiệp Kỷ luật lao động Khả năng phối hợp đồng bộ 30 20 10 10 10 10 10 Tổng điểm 100 Nguồn: Phương thức trả lương của Công ty cơ khí Hà Nội (điều 4) do hội đồng lương của công ty xác định trên cơ sở đánh giá các chỉ tiêu trên Phân loại Tổng điểm Phân loại Hệ số KH1 100 A 1,2 95 A1 1,1 85 13 1,05 70 B1 1 50 C 0,9 30-49 C1 0,85 <30 D 0,8 Nguồn: Phương thức trả lương của Công ty cơ khí Hà Nội (điều 4) xác định điểm và phân loại hệ số KH1 cho các đơn vị, nghiệp vụ. Các chỉ tiêu đáng giá để tính điểm phân loại hệ số KH1 do các đơn vị nghiệp vụ cũng như bao gồm 7 chỉ tiêu, tuy nhiên có một số thay đổi với các chỉ tiêu đánh giá vớicác đơn vị sản xuất. Phân loại các chỉ tiêu đáng giá các đơn vị nghiệp vụ STT Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa 1 Khối lượng thực hiện công việc theo chức năng nghiệp vụ 30 2 Tiến độ công việc 15 3 Chất lượng công việc 15 4 Phối hợp công tác trong và ngoài đơn vị 10 5 Vệ sinh công nghiệp và an toàn lao động 10 6 Kỷ luật lao động 10 7 Xây dựng công tác hàng tuần, hàng tháng 10 Tổng điểm 100 Nguồn: Phương thức trả lương của Công ty cơ khí Hà Nội (điều 4) Việc phân loại và đánh giá, xác định hệ số KH1 tương tự như ở đơn vị sản xuất. -Cách tính và trả lương cho cán bộ công nhân viên gián tiếp Công ty áp dụng trả lương theo thời gian cho khối gián tiếp Li = Qi * Ki (N1 + 1,5N2) Li: Lương thực lĩnh trong tháng Qi:Mức lương chuẩn 1 ngày Ki:Hệ số do trưởng đơn vị đánh giá N1:Số ngày làm việc bình thường N2:Số ngày làm thêm do đơn vị hoặc công ty yêu cầu Mức lương chuẩn một ngày ở Công ty cơ khí Hà Nội (Qi) do giám đóc quy định căn cứ vào chức vụ công việc đảm nhận, trình độ chuyên môn của từng người hay nói cách khác phụ thuộc vào mức độ của công việc Ki là hệ số do trưởng đơn vị đánh giá căn cứ vào mức độ thành thoành công việc, thái độ khi làm việc gồm: +KH2: Hệ số hiệu quả cho trưởng các đơn vị do giám đốc công ty đánh giá, phụ thuộc vào: thứ hạng sản xuất kinh doanh của đơn vị, khả năng tìm việc, sáng kiến hoặc đề xuất hợp lý hoá được công ty công nhận, phẩm chất lãnh đạo. +K1: hệ số hiệu quả của phó giám đốc +K2:Hệ số hiệu quả của giám đốc +KH1:Hệ số hiệu quả của đơn vị nghiệp vụ. N1,N2 căn cứ vào bảng chấm công hàng ngày của từng phòng. -Cách tính và trả lương cho công nhân sản xuất trực tiếp Căn cứ vào sản phẩm hoàn thành nhập kho của từng xưởng và đơn giá của từng loại sản phẩm để tính lương Lli = STdmi x Lgi Trong đó: w: Số loại sản phẩm trong 1 tháng xưởng đó sản xuất Lli: Tổng số lương 1 tháng của xưởng Tdmi: Là thời gian định mức để sản xuất sản phẩm i Lgi: là tiền lương 1 giờ làm ra sản phẩm i Lương tháng của từng người được xác định dựa trên cơ sở hệ số hiệu quả KH1 thông qua hệ số thống điểm. Tiền lương tính theo sản phẩm là phương tiện để thực hiện nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Nó tạo cơ sở để thúc đẩy NSLĐ và không ngừng nâng cao mức sống của người lao động. Tiền lương của công nhân nhiều hay ít do kết quả lao động của họ quyết định do đó khuyến khích công nhân không ngừng nâng cao NSLĐ, nâng cao trình độ lành nghề, sử dụng tốt nhất công cụ và thời gian lao động. -Quy chế trả lương của công ty được thực hiện theo nguyên tắc: phân phối theo lao động và trả lương phụ thuộc vào hiệu quả công việc cho từng cá nhân, bộ phận. Đó là một ưu điểm rất lớn của chính sách quản lý tiền lương của Công ty cơ khí Hà Nội. Mặt khác lương của các cá nhân trong công ty thay đổi theo từng thời kỳ và lương của mỗi cá nhân là không giống nhau. Đây là ưu điểm có tác động đến người hưởng lương khiến họ có ý thức phấn đối trong công việc của mình để đạt được mức lương cao hơn, tính cá thể hoá của lương tạo tính cạnh tranh trong tập thể người lao động, cũng nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơn. Việc sử dụng 3 hệ số hiệu quả mà công ty đã áp dụng tính lương cho mỗi lao động. Việc sử dụng 3 hệ số này là một ưu điểm lớn trong phương thức trả lương của công ty. Bởi tác dụng của hệ số hiệu quả là chúng phản ánh hiệu quả làm việc trong lương. +Hệ số hiệu quả của công ty có ý nghĩa gắn lương của toàn bộ người lao động trong công ty với hiệu quả hoạt động của công ty. áp dụng hệ số này, người lao động sẽ có ý thức cố gắng vì lợi ích chung của toàn công ty. Bởi quyền lại chính bản thân họ cũng chịu ảnh hưởng. +Hệ số hiệu quả của đơn vị ngoài ý nghĩa để phân biệt hiệu quả làm việc của đơn vị này đối với đơn vị khác, thì việc nó được gắn với lương của từng cá nhân từng đơn vị cũng làm tăng thêm ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc chung của đơn vị. Người lao động sẽ vì lợi ích thực chất của mình mà không đóng góp cho lợi ích chung của đơn vị. Phương thức trả lương của Công ty cơ khí Hà Nội đã giải quyết một cách tương đối vấn đề chưa trả lương giữa 2 loại đơn vị là đơn vị sản xuất và đơn vị nghiệp vụ. Việc đánh giá cho điểm đối với từng chỉ tiêu khác nhau cũng phản ánh rằng công ty đã chú ý đến đặc điểm của từng loại đơn vị để lựa chọn chỉ tiêu cho phù hợp. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm được trình bày ở trên thì trong phương thức trả lương của công ty cũng không tránh khỏi những điểm còn bất cập như: Thời hạn 1 tháng xác định một lần chưa hoàn toàn phù hợp với đặc điểm hoạt động và sản xuất của công ty cũng như chưa thực sự đạt được hiệu quả cao. Do người Việt Nam chúng ta chưa thích nghi được với kiểu trả lương như thế này. Thời hạn xác định lương ngắn tạo ra sự biến đổi lương cao, điều này đem lại tâm lý không yên tâm cho người lao động. Và việc phân chia mức điểm cho từng chỉ tiêu trong phần đánh giá các cá nhân và đơn vị chưa hoàn toàn hợp lý. Tình hình hình thực hiện lương bình quân của công ty những năm gần đây STT Đơn vị 2000 2001 Lao động Lương BQ Lao động Lương BQ 1 Xưởng mộc 20 865.443 19 651.010 2 Xưởng cán thép 60 782.778 52 864.890 3 X.gia công áp lực và N L 38 636.330 134 4 Xưởng đúc 139 737.556 117 584.816 5 Xưởng máy công cụ 150 669.187 126 625.107 6 Xưởng cơ khí lớn 79 701.038 65 169.221 7 Xưởng bánh răng 52 665.103 44 .552.733 8 PX.thuỷ lực 12 576.333 9 540.002 9 X. kết cấu thép 63 778.548 52 596.303 10 Trung tâm lắp đặt TBCN 15 681.029 12 511.102 11 Xưởng cơ điện 105 649.079 90 645.866 12 Xây dựng cơ bản 31 880.849 26 832.088 13 Vật tư 30 625.386 27 618.514 14 Ban giám đốc 5 1.560.224 5 1.203.061 15 Trưởng các đơn vị 28 930.896 26 793.984 16 Các phòng 259 674.345 198 632.664 17 Chuyên viên trợ lý giám đốc 3 702.981 18 Trường trung học CNCTM 14 1.040.073 19 Trung tâm ứng dụng CNTĐ 10 565.836 Toàn công ty 1090 682 925 646.780 Nguồn: Báo cáo tổng kết tiền lương bình quân toàn công ty năm 2000,2001 *Phụ cấp lương: Công ty thực hiện thống trang lương, bảng lương, phụ cấp chức vụ theo các quy định tại nghị định 26/C P của chính phủ 13/5/1993 phụ cấp tổ trưởng sản xuất trình 1% tổng quỹ lương của tổ, tổ trưởng. Các đơn vị nghiệp vụ tính bằng 7% lương được xếp loại nhân viên, phụ cấp độc hại trên cơ sở thang lương theo giờ thực tế làm việc nặng nhọc, độc hại của các ngành nghề theo quy định của nhà nước, mức 10% và 7% lương, phụ cấp ca hưởng 50% lương cấp bậc theo số giờ làm ca 3 + 3000 đồng/suất ăn ca bồi dưỡng tại chỗ Phụ cấp ăn trưa cho công nhân 5000 đ/ngày/1 lao động , đồng phục 2 bộ/năm và các khoản dịch vụ phúc lợi khác. Các chế độ BHXH, BHYT, an toàn vệ sinh lao động của công ty thực hiện theo đúng luật. Công ty đóng 17% tổng quỹ lương, trong đó 15% cho BHXH, 2% cho BHYT, người lao động đóng 5% lương tháng cho BHXH và 1% lương tháng cho BHYT. An toàn lao động thực hiện theo điều 97, 105, 107 BLLĐ. 2.3-5.2: Tiền thưởng Công ty thực hiện theo nghị định 59/CP ngày 03-10-1996 của chính phủ và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. -Những đơn vị cá nhân hoàn thành kế hoạch được giao, đảm bảo chất lượng và thời gian quy định. -Những đơn vị tìm thêm việc làm, nhận thêm công trình tự cân đối được khả năng của mình và hoàn thiện nhiệm vụ đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng cao. -Những sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh, tạo được chất lượng hiệu quả làm lợi cho công ty về các mặt tiết kiệm vật tư vân vân (thu hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm) Các hình thức tiền thưởng: -Chế độ thưởng từ quỹ lương : bổ xung vào các ngày lễ tết, kỷ niệm, ngày thành lập công . Môĩ thời kỳ có quy chế riêng. +Chế độ thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thu hốt phế liêụ .. . khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong việc quản lý sử dụng nguyên vật liệu . +Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến nghiệp vụ, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. +Thưởng từ lợi nhuận : chỉ áp dụng khi công ty làm ăn có hiệu quả cao mang lại nhiều lợi nhuận. Thống kê tiền thưởng năm 2000, 2001. Năm 2000 Năm 2001 01/01 10.039.540 45.820.600 12/04 56.720.829 28.887.118 01/05 54.432.314 31.592.447 02/09 105.408.958 54.507.777 Tết âm lịch 525.956.100 579.816.258 862.573.680 740.614.220 Nguồn : Báo cáo tổng kết tiền thưởng năm 2000, 2001 2.3.6. Kỷ luật lao động. Mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải chấp hành nghiêm túc luật lao động. -Không đi muộn, về sớm -Không nghỉ giữa ca quá giờ quy định -Không làm việc riêng trong giờ sản xuất, công tác -Không uống rượu trước và trong giờ làm việc -Không đánh cờ bạc bất kỳ lúc nào trong công ty Trong giờ làm việc do nhu cầu sản xuất, công tác hoặc việc riêng phải đi khỏi nơi làm việc, phải thông báo cho người phụ trách. Mọi người lao động trong công ty phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của giám đốc công ty là ngươì được uỷ quyền là phó giám đốc hay thủ trưởng đơn vị. Công ty khuyến khích người lao động làm việc tại công ty phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, chất lượng công tác. Mặt khác công ty cũng nghiêm cấm sự tự do tản mạn không cháp hành đúng quy trình công nghệ dẫn đến hư hỏng sản phẩm và thời gian đồng bộ của hàng hoá, kảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động làm việc trong công ty phải tự nguyện học tập an toàn vệ sinh lao động. Chấp hành đầy đủ, nghiêm chỉnh các biện pháp bảo hộ lao động để ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty phải có trách nhiệm tham gia tập huấn phương pháp phòng chống cháy, chữa cháy và sử dụng các phương tiện phòng cháy chữa cháy khi cần. Mọị người trong công ty phải có trách nhiệm bảo vệ máy móc thiết bị dụng cụ đồ nghề và các tài sản khác của công ty. Phải giữ gìn bí mật công nghệ, kbí mật kinh doanh, tài liệu ,tư liệu, số liệu của công ty trong phạm vi trách nhiệm được giao. *Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Tuỳ theo mức độ vi phạm mà giám đốc công ty sẽ áp dụng các hình thức xử lý theo điều 84 của BLLĐ. -Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản đối với người lao động phạm lỗi lần đầu, ở mức nhẹ. -Hình thức chuyển làm công tác khác có mức lương thấp hơn trong thời gian 6 tháng được áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách, nhưng vẫn tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc có những hành vi vi phạm nôi quy lao động khác . -Hình thức xa thải được áp dụng đối với người lao động vi phạm một trong những trường hợp quy định tại điều 85 khoản 1 BLLĐ. Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty: Mỗi hành vi vi phạm nội quy lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật. Khi người lao động có nhiều hành vi vi phạm đồng thời thì áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất ứng với hành vi vi phạm nặng nhất. -Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi phạm kỷ luật lao động. -Không dùng hình thức phạt tiền, cúp lương thay việc xử lý kỷ luật lao động. -Người lao động sau khi hết hạn kỷ luật chuyển việc khác với mức lương thấp hơn thì được chuyển về làm công việc cũ, hưởng lương cũ theo hợp đồng đã ký kết. Trách nhiệm vật chất khi vi phạm nội quy lao động. -Việc xem xét quyết định bồi thường thiệt hại vật chất cho người lao động làm hư hỏng dụng cụ, thiết bị hoặc có hành vi khác gây thiệt hại tài sản của công ty thì phải bồi thường theo quy định của pháp luật (điều 89 BLLĐ). Nếu gây thiẹt hại không nghiêm trọng do sơ suất thì phải bồi thường nhiều nhất là 3 tháng lương và bị khấu trừ dần vào lương hàng tháng theo quy định tại (điều 60 BLLĐ) -Người lao động làm mất công cụ, thiét bị, làm mất các tài sản khác của công ty giao hoặc tiêu hao vật tư quá mức cho phép thì tuỳ từng trường hợp cụ thể mà công ty kết luận phải bồi thường một phần hay toàn bộ theo giá trị thị trường. 2.4.Nhận xét về hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội. 2.4.1.Nhận xét chung. Hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cơ khí Hà Nội đã gặp không ít những khó khăn và thách thức. Song được sự quan tâm hỗ trợ động viên của đảng và nhà nước, cùng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty và sự đóng góp nhiệt tình của tất cả cán bộ công nhân viên, công ty đã vượt qua được những khó khăn thử thách và đạt được nhiều thành tựu tốt. Và hiện nay Công ty cơ khí Hà Nội đã tự khảng định được mình và tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường-là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt nam. Mặc dù, trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có những bước thăng trầm, những biến động do sự chuyển đổi cơ chế, do sự khắt khe của cơ chế thị trường, nhưng công ty đã không ngừng xây dựng thực hiện và hoàn thiện kịp thời các cơ chế quản lý, công tác sắp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động được thực hiện theo hướng ngày càng gọn nhẹ, đạt năng suất và hiệu quả công tác cao, công tác đầu tư kỹ thuật và công nghệ theo chiều sâu được đẩy mạnh để nâng cao năng lực và chất lượng sản xuất kinh doanh, phong trào phát huy sáng kiến cải tiến lỹ thuật, lao động sáng tạo của công ty được thổi thêm luồng gió mới. Đánh giá công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty không chỉ thể hiện trên các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả lợi nhuận đem lại cho công ty. Đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phải phân tích đến hiệu quả tổ chức sắp xếp và bố trí công việc cho người lao động ra sao để đảm bảo phân công và hiệp tác tối ưu, bảo vệ sức khoẻ và tâm lý người lao động. Đó cũng là khoa học và nghệ thuật đối với mỗi nhà quản lý nguồn nhân lực . Ngoài việc thường xuyên hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp và bố trí lao động, thực hiện tính giảm lao động nhằm tạo ra một đội ngũ lao động tối ưu, có đủ năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và đạo tạo lại cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao mặt bằng dân trí cũng như trình độ tay nghề trong toàn công ty. Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc ngày càng được hoàn thiện và luôn tạo ra một bầu không khí thoải mái, tâm lý tích cực trong toàn công ty. Công ty đặc biệt chú trọng quan tâm đến chính sách, công tác tiền lương, thưởng nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thu hút lao động giỏi. Gắn lợi ích của lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty. Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy kỷ luật lao động mang tính chất chặt chẽ. Cụ thể và xác định được quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của người lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty. 2.4.2.Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty cơ khí Hà Nội Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét. +Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. +Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đúng người-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. +Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực. +Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. CHương III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội 3.1.Biện pháp nâng cao chất lượng nguồn lực thông qua tuyển dụng Như chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách “dùng người” hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phương pháp đúng. Người thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn. Điều quan trọng là phải có đủ thời gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả. *Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý liên quan đến sự sống còn của công ty. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trường cạnh tranh như hiện nay đối với Công ty cơ khí Hà Nội, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. -Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của công ty. +Chú trọng tuyển chọn những người có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, thương lượng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh. +Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần được chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng người đúng việc. +Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ người có tài ở lại công ty, đồng thời thu hút người giỏi đến với công ty. -Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích công ty. *Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý: -Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải được ưu tiên cho những lao động làm việc tại công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ. -Giảm biên chế lực lượng lao động gián tiếp, đảm bảo công bằng trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng, hạn chế cơ chế “tình cảm” trong việc tuyển dụng để đảm bảo có nguồn nhân lực tốt nhất. -Tuyển dụng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng để thay thế lực lượng lao động có trình độ dưới phổ thông trung học. Đồng thời công ty cần phải tổ chức lại sản xuất, tinh giảm sắp xếp lại cơ cấu lao động cũ, giải quyết chế độ thoả đáng cho người bị thay thế. -Công ty cần có một chương trình hội nhập và tái hội nhập với môi trường làmviệc một cách sinh động hơn, cụ thể thiết thực hơn nhằm tạo bầu không khí lao động năng động sáng tạo 3.2.Về công tác đánh giá thành tích công tác Đối với Công ty cơ khí Hà Nội đây là một khâu của quá tình quản lý lao động, nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công, nhân viên trong công ty trên cơ sở đó hoạch định tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Nhưng trên thực tế công tác này còn nhiều vướng mắc đánh giá chưa thật sự xác thực được, chất lượng công tác của người lao động. Sự đánh giá còn mang yếu tố chủ quan của cán bộ quản lý. -Cấp quản trị cần chú ý các khuyết điểm khi đánh giá đặc biệt là những định kiến thiên lệch hay xu hướng đánh giá chung chung, hướng về mức trung bình-nghĩa là ai cũng ở mức trung bình. -Từ trước đến nay, công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh giá cấpdưới do đó khó đảm bảo được tính công băngf. Công ty nên áp dụng têm các cách sau: +Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau +Để các cá nhân tự đánh giá mình +Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các c uộc họp. 3.3.Về phân công lao động. Nhìn chung công tác tổ chức phân công lao động của công ty tương đối hoàn chỉnh, phù hợp với yêu cầu, với đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ khí. Song vẫn còn một số tồn tại và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học: *Đối với cán bộ quản lý -Đảm bảo các cán độ đương chức được giao nhiệm vụ phát triển kịp thời có thủ thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng củah ọ. -Căn cứ vào các đánh giá thành tích công tác của các năm trước tại các bộ phận khác nhau để thấy rõ tiềm năng lãnh đạo và giúp ích cho sự chọn lọc. +Khảo sát kiểm tra thực tế để xem xét khả năng trình độ. -Sắp xếp lại các vị trí làm việc cho cán bộ trưởng phòng, giám sát giúp họ vừa làm tốt công việc của mình vừa theo dõi quan sát cấp dưới trực tiếp của họ, đồng thời dễ dàng phối hợp với các phòng ban khác . *Đối với công nhân sản xuất, nhân viên Việc phân công lao động phải được thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra được những cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt được sự phù hợp cao giữa hệ thống con người và kỹ thuật về mặt sống lượng và chất lượng, nhưng mặt khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao động. Tránh phân công vượt bậc như thợ bậc 3 làm công việc thợ bậc 4 hoặc ngược lại phân công không đúng bậc thợ. Việc phân công không được gây tâm lý nhàm chán mệt mỏi cho người lao động. 3.4.Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để đứng vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty phải đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ. Do đó đòi hỏi trình độ tổ chức quản lý kinh tế, kỹ thuật của cán bộ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân ngày càng phải được nâng cao. -Với xu hướng hiện nay là thay đổi cung cách quản lý cho phù hợp, tinh giảm bộ máy quản lý buộc các nhà quản lý, nhân viên kỹ thuật phải kiêm nhiệm có nghĩa là phải biết nhiều nghề. Do đó vấn đề đào tạo cần được đưa ra với phương châm: “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”. -Phòng tổ chức cán bộ phải chủ động quan hệ với các trường đại học và trường công nhân kỹ thuật để tuyển dụng và gửi người đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty, không thụ động như hiện nay. -Nghiên cứu cơ chế đào tạo cho các kỹ sư trẻ, coi đây là sự đầu tư cơ bản cho công ty. -Đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và chi phí. -Cần chế định, chiến lược vàchính sách phát trriển lực lượng nhân tài quản lý để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hoá ngành cơ khí, dành lực lượng tài chính và vật chất tương ứng cho chiến lược phát triển đó. 3.5.Về công tác tạo và gia tăng động lực Điểm tựa của đòn bẩy động lực là lương bổng và đãi ngộ. Bởi vậy xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các biện pháp đó được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa các yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động. Về mặt khuyến khích vật chất, công ty đã thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên có một mức lương trung bình tương đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra công ty còn thực hiện các khoản phụ cấp và các khoản thưởng cho cán bộ công nhân viên của công ty. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Như đã phân tích ở chương II về những chính sách quản trị tiềnlương của công ty cơ khi Hà Nội, việc áp dụng các loại hệ số hiệu quả trên 100% lương đã tạo ra tâm lý không yên tâm cho người lao động. Do đó có thể dùng một mức lương cơ bản vẫn tính theo ngày công) để trả lương cho người lao động. Mức lương cơ bản có thể chiếm một tỷ lệ nào đó trong lương của mỗi người (quy ước lương chuẩn của mỗi người tính hệ số 1 là 100%), phần còn lại sẽ đưcợ tính trên hiệu quả công việc củ mỗi lao động, nếu người lao động làm việc kém thì họ phải chấp nhận mức lương ít hơn 100% lương chuẩn, nếu họ làm viẹc tốt hơn mức lương quy định thì họ sẽ hưởng mức lương cao hin 100% lương chuẩn. -Phần thưởng cơ bản : tạo tâm lý yên tâm cho người lao động. -Phần thưởng biến đôi theo hiệu quả của công việc sẽ khuyến khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để có được thu nhập cao hơn. Bởi người lao động sẽ thấy mình phải có trách nhiệm hơn đối với việc làm và thu nhập của mình. -Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng trong quá trình sản xuất kinh doanh. -Đảm bảo mức trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh để giữ đ\cợ dội ngũ cán bộ giỏi. -Cần có khoản thưởng nóng nhằm khuyến khích người lao động kịp thời (thưởng tại chỗ) -Công ty nên hoàn thiện hơn công tác trả lương, việc tính lương phải đơn giản dễ hiểu để mọi người trong công ty có thể kiểm soát đưcợ mức lương của mình- kể cả đối với những công nhân có trình độ thấp -Tạo điều kiện tốt nhất nơi làm việc cho người lao động, tránh tình trạng căng thẳng trong công việc và quan trọng là tạo ra hiệu quả lao động cho công nhân viên. Vì môi trường làm việc của công ty là độc hại, do đó việc hoàn thiện và tăng cương công tác an toàn vệ sinh công nghiệp, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ, cần được chú trọng và thực hiện một cách đầy đủ nghiêm chỉnh. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức tốt hơn việc giải quyết chế độ cho người mắc bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động. -Người lãnh đạo và quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của công nhân viên bằng các hình thức như : hòm thư góp ý -Đánh giá thành tích công tác đảm bảo công bằng để thưởng phạt phân minh, khuyến khích động viên người giỏi, làm việc tốt đồng thời ngầm gạt những người không tốt. -Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các phòng ban, tổ nhóm hoặc toàn công ty để trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong những điều kiện cần thiết, các buổi này sẽ giúp cho công ty những đóng góp và ý kiến để từ đó giúp cho tình hình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Hàng năm vào các dịp kỳ nghỉ nên tổ chức các chuyến tham quan du lịch theo nhu cầu của cán bộ công nhân viên. Trong công ty tạo không khí thoải mái, gắn bó thân thiết giữa các nhân viên với nhau từ đó họ sẽ hiểu nhau hơn trong đời sống và công việc. -Phối hợp với tổ chức công đoàn tổ chức các cuộc thi mang tính chất quần chúng. Tóm lại bằng kiến thức, kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo của mình các nhà quản trị công ty phải đưa ra những chiến lược, sách lược quản lý riêng của mình sao cho có trong tay đội ngũ nhân viên đã đủ về số lượng, tốt về chất lượng đảm gảo yêu cầu của công việc, thích ứng năng động sáng tạo, hết mình vì công việc và mục tiêu của công ty. 3.6.Về công tác kỷ luật lao động. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh tốt quan trọng trong tương quan nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại với tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Do đó tiến hành thi hành kỷ luật cần phải năng động (uyển chuyển) và liên tục. Việc thực hiện kỷ luật lao động ở Công ty cơ khí Hà Nội được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến người lao động. Song tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị tiến hành như sau : Tiến trình thi hành kỷ luật được tiến hành theo sơ đồ. Mục tiêu của công ty Đề ra luật, quy định Thông đạt, luật lệ cho nhân viên Quan sát thi hành Đối chiếu việc thi hành với luật lệ Tiến hành kỷ luật phù hợp Sau khi cấp quản trị ấn định các quy định, người làm công tác này phải thông đạt lại cho công nhân viên biết mục đích của thi hành kỷ luật loại bỏ một số hành vi ứng xử nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các mục tiêu của công ty. áp dụng một số phương pháp thi hành kỷ luật sau : -Nguyên tắc đe : +Nguyên tắc phỏng tay ngay : thi hành kỷ luật ngay khi người lao động có vi phạm để người vi phạm hiểu biết lý do của việc thi hành kỷ luật và nhớ không vi phạm lần sau. +Cảnh cáo : cần phải cảnh cáo cho người lao động biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật sẽ bị phạt. +Ra hình phạt thích hợp : hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp. +Thi hành kỷ luật đối với bất kỳ ai vi phạm, không thiên vị ai. -Nguyên tắc thi hành kỷ theo trình tự . Việc thi hành kỷ luật phải theo một trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Tuỳ cơ ứng biến. Hành vi không đúng Vi phạm có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác Cho thôi việc Có Có Có Có Có Có Không tghi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tác Không Không Không Không Cho nghỉ việc là hình thức cảnh cáo nặng nhất nó luôn gây tổn thương cho người bị kỷ luật và cho cả gia đình họ. Ngoài ra còn gây cú xốc tâm lý cho bạn bè đồng nghiệp, với người lãnh đạo khi giải quyết công việc này sao cho khéo léo và tạo sự thải mái trong tâm lý chung trong công ty. -Thi hành kỷ luật mà không phải phạt, nghĩa là cho lao động nghỉ một vài ngày để tự kiểm điểm mình. 3.7.Một số đề xuất khác. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty, để nâng cao hiệu quả công tác này, công ty tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính, huy động suất .. Hiện nay vấn đề tiêu thụ sản phẩm mang tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó công ty cần chú trọng đến công tác marketing, đẩy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tích cực tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước, theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích thị hiếu khách hàng, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm với mục tiêu đưa ra được những mặt hàng có chất lượng cao, bền, đẹp, và rẻ. Sử dụng an toàn để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, nâng cao uy tín của công ty. Công ty cần duy trì và nâng cao phương thức quản lý theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 hiện tại, gắn trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận với hiệu quả sản xuất kinh doanh chung. Nghiên cứu phương thức quản lý phù hợp cho các đơn vị sản xuất (khoán theo định mức tiêu hao vật tư, lao động, khoán sản phẩm, tự hạch toán ).Cần được triển khai và thiết lập phương pháp quản lý đơn giản rõ ràng mà chặt chẽ phù hợp với pháp luật để tiến hành thí điểm, rút kinh nghiệm nhân lên diện rộng. Đẩy mạnh hoạt động khoa học kỹ thuật theo hướng triển khai dự án, đề tài khoa học công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới trên cơ sở hợp tác với chuyên gia của các viện nghiên cứu, các trường đại học và chuyển giao công nghệ từ nước ngoài. Từ đó từng bước nâng cao làm lượng chất xám trong các sản phẩm và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty. Triển khai xây dựng trang Web của cơ khí Hà Nội và tiếp cận triển khai hệ thống thương mại điện tử. Trên đây là những ý kiến và hứơng giải quyết công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực mà cá nhân tôi qua quá trình học tập, thực tế tại công ty rút ra đóng góp với ban quản lý công ty. Tuy nhiên do năng lực và điều kiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế, các giải pháp đưa ra hẳn không đầy đủ và tối ưu. Nhiều vấn đề mới chỉ giải quyết về mặt định hướng. Song tôi hy vọng rằng đây sẽ là những ý kiến mà các nhà quản trị có thể tham khảo và triển khai thực hiện một cách cụ thể hơn, hợp lý hơn. Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hịên nay, doanh nghiệp muốn tồn tại không còn cách nào khác là phải lựa chọn cho mình một hướng đi hợp lý. Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là cần xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng các chiến lược sản xuất kinh doanh mà bằng các chiến lược về lao động. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng hiệu quả hơn, tích cực hơn và phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Trong thòi gian thực tập tại Công ty cơ khí Hà Nội, với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty, các phòng ban chức năng, các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, đặc biệt là sự giúp đỡ trực tiếp, nhiệt tình và chu đáo của cô giáo Phạm Thị Liên cùng với nỗ lực của bản thân em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “ Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội ”. Do thời gian có hạn, việc học tập và khảo sát tư liệu số liêu còn có những khó khăn, cộng với hạn chế về kinh nghiệm bản thân trong thực tiễn, nên việc phân tích chỉ dừng lại ở mức độ nhất định. Với tinh thần ham hiểu biết, muốn học hỏi em rất mong được sự góp ý của các cán bộ quản lý tại Công ty cơ khí Hà Nội, các thầy cô giáo cùng toàn thể bạn đọc để chuyên đề này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Mục lục