Đề tài Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế

8 %, khối doanh nghiệp nhà nước tăng trưởng thấp, một số ngành có xu hướng giảm, số doanh nghiệp làm ăn có lãi còn ở mức khiêm tốn chỉ có 10 % trong tổng số 60 % là hoạt động có lãi, có tới 20 % số doanh nghiệp rơi vào tình trạng thua lỗ nhiều doanh nghiệp bị phá sản, tiến trình đổi mới cơ chế quản lýa ở các doanh nghiệp nhà nước diễn ra rất chậm trừ một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, số doanh nghiệp được trang bị máy móc thiết bị hiện đại còn ở mức khiêm tốn, tỷ lệ đổi mới công nghệ và thiết bị chưa đáng kể, chưa trương xứng với những yêu cầu của cạnh tranh do đó càng làm tăng khó khăn cho doanh nghiệp nước ta khi phải tham gia vào thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt. Bên cạnh đó một trong những hạn chế đối với Việt Nam đó là sản phẩm xuất khẩu chưa nhiều, ngoài một số mặt hàng chủ yếu như giày dép, dệt may, lonh kiện điện tử và dầu thô thì không còn sản phẩm nào khác. Hầu hết các sản phẩm của nước ta chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường, thiếu sức cuốn hút do chưa được cải tiến sáng tạo nhiều để nâng cao ưu thế. Việc tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh là việc mà các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm. Mặt khác các sản phẩm của ta chưa chịu nhiều sức ép hoặc nhu cầu sản phẩm sáng tạo chưa cao, chưa liên tục, công tác thu thập thông tin Marketing chưa được làm tốt. Hơn nữa, luật pháp nhà nươc chưa thực hiện nghiêm túc luật bản quyền dẫn đến mất giá của các phát minh sáng chế khi nó được đưa ra thị trường lần đầu tiên. Trong khi đó tại thị trường trong nước các doanh nghiệp nước ta lại chưa tạn dụng được cơ hội mở rộng thị trường. Các sản phẩm sản xuất ra hầu hết phục vụ cho các thành phố lớn là chính, rất ít sản phẩm giành cho người tiêu dùng là là những người sống ở nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Chưa có được chuyên môn nghiên cứu thị trường rộng lớn này để có thể biết được sản phẩm hàng hoá mẫu mã ra sao thì phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Để khắc phục được hạn chế này khi tham gia cạnh tranh với các doanh nghiệp có tiêng trên thị trường, tiềm lực về mọi mặt đều lớn tốt nhất là không nên cạnh tranh trực tiếp mà nên đi vào những chỗ hở, những thị trường ngách. Nguyên nhân của những hạn chế trên: một mặt là do yếu tố khách quan, những tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 đã làm giảm hẳn các dự án cũng như nguồn vốn đầu tư của nước ngoài, hàng xuất khẩu bị chững lại. Tuy nhiên nguyên nhân chính thuộc về yếu tố chủ quan của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp quốc doanh chưa thực sự muốn bỏ lớp bảo vệ ngoài để tiếp cận thị trường một cách tích cực, thiếu năng động sáng tạo trên mọi lĩnh vực, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì vốn và qui mô lại nhỏ do vậy sợ thất bại nên việc đầu tư mở rộng sản xuất còn nhiều rụt rè, do vậy nhiều khi cơ hội thị trường bị bỏ qua. II- Cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp khi tham gia hội nhập kinh tế. Xu thế phát triển kinh tế trong khu vực và trên thế giới. Bước sang thế kỉ 21 với niềm hy vọng được sống hoà bình, hợp tác, tận dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ để xây dựng cuộc sống phồn vinh và hạnh phúc. Xu thế toàn cầu hoá đang trở thành xu thế chung của thời đại. Một vấn đề được đặt ra là hoà chung với xu hướng đó khi tham gia hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới thì các doanh nghiệp sẽ có những cơ hội gì cũng như những thách thức nào, để từ đó có hướng đi phù hợp nhằm tận dụng tối đa các cơ hội cũng như khắc phục và hạn chế đến mức tối thiểu các đe doạ, cạm bẫy của thị trường. 1. Những cơ hội của các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia hội nhập kinh tế. Trước hết, toàn cầu hoá đưa ra một hệ quả tất yếu là các quốc gia phải mở cửa hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào xu thế này, từng bước ký kết các hiệp định thương mại song phương và đa phương. Đến nay nước ta đã là thành viên của tổ chức AFTA, APEC, chúng ta đã ký hiệp định thương mại song phương với Hoa Kỳ xúc tiến đàm phán chuẩn bị gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO). Các quan hệ thương mại với Nhật Bản, EU, Nga,Trung Quốc… đang tiếp tục được mở rộng. Thứ hai, tạo khả năng mở rộng thị trường ra nước ngoài trên cơ sở các hiệp định thương mại đã ký kết. Nếu thực hiện đầy đủ các cam kết trong AFTA thì đến năm 2006 hàng công ngiệp chế biến có xuất xứ từ nước ta sẽ được tiêu thụ trên tất cả thị trường các nước ASEAN với dân số trên 500 triệu người và GDP trên 700 tỷ USD. Từ năm 2002 hàng rào thuế quan của các nước APEC được rỡ bỏ đây cũng là cơ hội để nước ta xuất khẩu vào các nước thành viên APEC. Thứ ba, cơ hội mở rộng thu hút các nguồn vốn từ nước ngoài. Tham gia hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để thị trường nước ta được mở rộng điều này sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư, họ sẽ đầu tư vốn và cộng nghệ vào nước ta. Đây là một cơ hội để các doanh nghiệp trong nước huy động và sử dụng vốn có hiệu quả. Thứ tư, tranh thủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến của các nước đi trước để đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá- hiện đậi hoá đất nước. Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường để khai thông thị trường nước ta với khu vực và thế giới tạo môi trường đầu tư có hiệu quả. Trong cạnh tranh quốc tế có thể công nghệ này là cũ đối với nước phát triển nhưng lại là mới và có hiệu quả tại một nước đang phát triển như Việt Nam. Thứ năm, tạo cơ hội giao lưu mở rộng các nguồn lực của nước ta với các nước. Chúng ta có thể thông qua hội nhập để xuất khẩu lao động hoặc sử dụng lao động thông qua các hợp đồng gia công chế biến hàng xuất khẩu, đồng thời nhập khẩu lao động kỹ thuật cao phát triển nguồn nhân lực trong nước. Song song với việc xuất hiện nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp xu thế hội nhập cũng đem lại cho các doanh nghiệp Việt Nam không ít những khó khăn và thách thức mới. 2. Những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế. Việt Nam đã và đang đứng trước nhiều thách thức to lớn dưới tác động của xu hướng khu vực hoá và toàn caàu hoá, tốc độ phát triển của kinh tế tri thức, sự chênh lệch về trình độ tăng lên, khoảng cách giàu nghèo ngày càng gia tăng và nguy cơ lạc hậu, đặc biệt là về công nghệ thông tin. Các nhà kinh doanh Việt nam đang còn phải đương đầu với nhiều trở ngại đặc biệt là năng lực cạnh tranh rất hạn chế. Biểu hiện rõ nhất là công nghệ lạc hậu, năng lực quản lý yếu, khả năng tiếp cận thị trường và các nguồn lực bên ngoài cũng yếu lực lượng lao động, chất lượng không cao. Trong 40 nhóm hàng đã được viện nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ương điều tra chỉ có 10 nhóm hàng có khả năng cạnh tranh( 3 thuộc về công nghiệp, 2 thuộc về dịch vụ và 5 nhóm hàng nông sản). 22 nhóm hàng chỉ có tính cạnh tranh khi nhà nước hỗ trợ ở mức độ cao và 8 nhóm hàng hầu như không có khả năng cạnh tranh. Đại diện Ban vật giá Chính Phủ nêu một thực trạng mà các nhà quản lý, các nhà doanh nghiệp cần phải cân nhắc để tìm ra một biện pháp tốt nhất, đó là: Một số mặt hàng tiêu biểu tác động rõ đến đầu vào, đầu ra của sản phẩm như điện cho sản xuất, xi măng, nước sạch cho kinh doanh, giá thuê đất trong khu công nghiệp, cước điện thoại di động quốc tế đều cao hơn so với nhiều nước trong khu vực. Ngược lại đa số nhóm hàng nông sản Việt Nam lại có giá bán chỉ bằng70-80% so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Theo đánh giá của các bộ, ngành và doanh nghiệp, sức cạnh tranh của hàng Việt nam vốn đã kém, một số sản phẩm tuy có lợi thế nhưng đang mất dần do doanh nghiệp một phần nhưng phần lớn do các nguyên nhân khách quan. Đối với nước ta, hội nhập là cần thiết nhưng phải có sự chẩn bị kỹ càng”Tự do hoá thương mại là điều rất tốt đối với sự phát triển lâu dài của nền kinh tế, tuy nhiên nó sẽ tác động ngược nếu chúng ta không chuẩn bị kỹ. Việt Nam cần có thời gian, hội nhập từ từ theo mức độ và khả năng của mình, không nên quá vội vã đi theo con đường của các nước phát triển khác sẽ dẫn đến tụt hậu nhanh chóng. Việt nam cần phải có những sự chuẩn bị kỹ càng, một chiến lược lâu dài. Một trong những chiến lược đó là nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. III- Cạnh tranh và nâng cao khẳ năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế. 1. Khái niệm về cạnh tranh,vai trò của cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. 1.1. Khái niệm Có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giành dật khách hàng để mở rộng thị trường, thị phần của các doanh nghiệp. Đây là cuộc chạy đua “ maratong” về kinh tế không có đích cuối cùng. Từ khái niệm này có thể thấy cạnh tranh có những đặc điểm cơ bản sau: - Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, là linh hồn sống của thị trường hay nói khác đi thị trường là “ vũ đài” của cạnh tranh. Cạnh tranh làm cho hành hoá đa dạng hơn, giá cả hạ hơn và do đó thúc đẩy việc đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ. - Cạnh tranh có thể diễn ra giữa người bán và người bán; người bán và người mua; giữangười mua và người mua. Trong đó cạnh tranh giữa người bán với người bán được xem là gay gắt và quyết liệt nhất. - Trong quá trình hội nhập kinh tế các doanh nghiệp lại càng cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn, yếu tố cạnh tranh cũng có nhiều điểm khác. Thậm chí các doanh nghiệp phải cạnh tranh không cân sức ngay trên sân nhà vì phải cạnh tranh với những đối thủ giàu kinh nghiệm. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh thì mới có thể đứng vững cũng như chiến thắng trong cạnh tranh. - Trong cạnh tranh các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau, mở rộng thị phần và kết quả là có doanh nghiệp chiến tháng và doanh nghiệp bị thất bại, phá sản. - Thực chất của cạnh tranh là tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch nhằm chủ động sáng tạo và khai thác có hiệu quả lợi thế cạnh tranh của mình. 1.2. Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp - Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được coi như mảnh đất sinh tử đối với mỗi doanh nghiệp, hơn nữa bất cứ doanh nghiệp nào khi tham gia vào cuộc chơi này cũng muốn giành chiến thắng để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững do vậy cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. - Cạnh tranh là một động lực thúc đẩy sự phá triển của doanh nghiệp, khuyến khích các doanh nghiệp tìm tòi những cái mới, đổi mới trang thiết bị, máy móc công nghệ cũng như mô hình quản lý. - Cạnh tranh cũng là yếu tố đem lại cho doanh nghiệp vị thế, danh tiếng thông qua những gì doanh nghiệp thể hiện trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 1.3. Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng Cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm với chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và mẫu mã đa dạng hơn 1.4. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân - Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế. - Cạnh tranh cũng là điều kiện để thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân - Cạnh tranh sẽ gòp phần vào việc các doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm - Cạnh tranh cũng là cái nôi sinh ra những nhà kinh doanh đại tài, các doanh nghiệp không chỉ phục vụ tốt việc cung cấp các hàng hoá trong nước mà còn có thể vươn ra thị trường nước ngoài - Điều này còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc chúng ta có cách nhìn nhận đúng hơn về nền kinh tế thị trường phục vụ đác lực cho công cuộc đổi mới nền kinh tế quốc dân. 1.5. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh được hiểu là ưu thế vượt trội của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng cầu về sản phâm. Đó chính là ưu thế về giá cả, chất lượng và sự khác biệt sản phẩm cũng như tốc độ cung ứng. Nâng cao lợi thế cạnh tranh nghĩa là tăng vũ khí, tăng công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm cũng như sự khác biệt hoá sản phẩm và tốc độ cung ứng. 2. Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khi ra đời thì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp gắn với sự vận động của thời gian, sự thay đổi của hàng loạt các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh. Do vậy các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh là những nhân tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh thì công tác kế hoạch hoá cũng như của chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng là một việc làm có ý nghĩa quan trọng. Để tiện cho việc nghiên cứu cũng như đánh giá của từng nhân tố chúng ta chia môi trường kinh doanh ra thành hai nhóm: một là môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp; hai là môi trường kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp. 2.1. Môi trườg kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp. 2.1.1. Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh doanh quốc tế là tổng thể những yếu tố quốc tế có mối quan hệ hữu cơ và chi phối trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Môi trường kinh doanh quốc tế được xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau về mặt địa lý, lịch sử, chính trị, kinh tế, văn hoá…, Môi trường kinh doanh quốc tế có thể được xem xét cả dưới trạng thái tĩnh và trạng thái động. Dưới trạng thái tĩnh hay trạng thái thực thể, Môi trường kinh doanh gồm những yếu tố ít biến động trong một khoảng thời gian nhất định. Dưới trạng thái động hay trạng thái vận hành Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố thường xuyên biến động và nó có thể gây ra những biến động nhất định trong Môi trường ở những mức đọ rất khác nhau. Trong điều kiện nền kinh tế thế giới và Môi trường kinh doanh quốc tế có nhiều biến đổi như hiện nay, để hội nhập và thích ứng với Môi trường kinh doanh quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu những vấn đề sau: - Thể chế chính trị của quốc gia định thâm nhập là thể chế gì? Nó có những điểm giống và khác với thể chế chính trị của các nước khác có điều kiện tương tự như thế nào. - Hệ thống luật pháp của quốc gia có ổn định, đồng bộ và rõ ràng hay không?Hệ thống luật pháp có ưu đãi gì đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? - Nền kinh tế của quốc gia đó vận hành theo hệ thống kinh tế nào? những ưu nhược điểm của hệ thống kinh tế và cơ chế điều hành đối với các chủ thể kinh tế trong nước và chủ thể kinh tế nước ngoài là gì? - Chính phủ điều tiết các hoạt động trong nền kinh tế quốc dân như thế nào và chính phủ có chú ý đến việc cải thiện Môi trường kinh doanh ổn định và mềm dẻo hơn không? - Thái độ của chính phủ đối với các hoạt động đầu tư, thương mại quốc tế ra sao?… 2.1.2. Môi trường kinh tế quốc dân. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân bao gồm thể chế chính trị của quốc gia, các nhân tố về kỹ thuật công nghệ, các nhân tố văn hoá xã hội, các nhân tố thuộc về tự nhiên. 2.2. Môi trường ngành 2.2.1. Mức độ căng thảng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh không phải ngành nào cũng giống nhau. Trong một số ngành thì cạnh tranh diễn ra gay gắt, các đối thủ cạnh tranh tìm cách để tiêu diệt lẫn nhau nhưng cũng có ngành thì các doanh nghiệp hợp tác với nhau để tìm cách phân chia thị trường. Mức độ gay gắt của cạnh tranh trong một ngành được xác định bởi các yếu tố sau: - Mức độ tăng trưởng của ngành; - Số các doanh nghiệp và qui mô tương đối của chúng, sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh. - Rào cản gia nhập thị trường … 2.2.2. Mối đe doạ từ các đối thủ gia nhập mới Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do đó các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Vì vậy, để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình doanh nghiệp thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự gia nhập từ bên ngoài, hàng rào náy được quyết định bởi các yếu tố sau: - Tính kinh tế của qui mô + Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng với nhãn mác sản phẩm; + Đòi hỏi về vốn; + Chi phí chuyển đối với người mua hàng; + Các kênh phân phối; + Lợi thế về chi phí tuyệt đối; + Sự trả đũa dự kiến; + Chính sách của chính phủ. 2.2.3. Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế Sự tồn tại những sản phẩm t6hay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn một mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có rất ít sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp có thể tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm. sản phẩm thay thế phụ thuộc vào: giá và công dụng của sản phẩm thay thế; chi phí chuyển đổi khách hàng; khuynh hướng thay thế của người mua. 2.2.4. Sức mạnh của người mua. Người mua được xem như là đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại, nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và kiếm nhiêuù lợi nhuận hơn. Người mua có áp lực với doanh nghiệp đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ đối với doanh nghiệp. Theo M. Porter, những yếu tố tạo áp lực cho người mua là: Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ còn người mua chỉ là một số ít doanh nghiệp nhưng có qui mô lớn; Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức ép của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá; Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các doanh nghiệp cung ứng cùng một loại sản phẩm. 2.2.5. Sức mạnh của nhà cung ứng. Sức mạnh của nhà cung ứng là yếu tố thứ năm tác động đến mức độ gay gắt của cạnh tranh trong một ngành, sức mạnh của lực lượng này phụ thuộc vào những yếu tố sau: Sự khác biệt của các yếu tố đầu vào; Chi phí của việc chuyển sang nhà cung ứng khác; Sự sẵn có của các đầu vào thay thế; Sự tập trung của những người cung ứng; Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua; ảnh hưởng của đầu vò đến chi phí và sự khác biệt hoá sản phẩm; Mối đe doạ từ việc liên kết xuôi giữa những người cung ứng. 2.3. Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp . Môi trường nội bộ là một bộ phận của môi trường kinh doanh chunng của doanh nghiệp,bao gồ những yếu tố bộ phận như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; nguồn nhân lực; chính sách, công nghệ,văn hoá,…Đó là toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, bầu không khí, các mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau giữa tất cả các yếu tố, các nguồn lực mà doanh nghiệp sử dụng để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 2.3.1. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm: Ban quản trị doanh nghiệp; lực lượng người lao động trong doanh nghiệp. Ban quản trị doanh nghiệp: Các thành viên trong ban quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên của ban quản trị là những cán bộ có trình độ, kinh nghiệm, tầm nhìn chiến lược xa, có mối liên hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những ích lợi trước mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà cả những lợi ích lâu dài đó là tạo ra uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp và đây là yếu tố góp phần quan trọng tác động đén khẳ năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng sẽ có thuận lợi khi thành viên ban quản trị là những người có đầy nhiệt huyết. Lực lượng người lao động trong doanh nghiệp: đây là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Người lao động với trình độ chuyên môn, tay nghề cũng như thói quen làm việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng có một vị chí hết sức quan trọng trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2.3.2. Nguồn lực vật chất của doanh nghiệp. Thực trạng, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đối với khẳ năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm làm ra, cũng như chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm do vậy ảnh hưởng đến giád thành sản phẩm. 2.3.3. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. “Có thực mới vực được đạo” do vậy bất cứ một hoạt động đầu tư mua sắm hay phân phối nào cũng phải trên cơ sở đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, cung cấp tín dụng thương mại để khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận từ đó củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 3. Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ở mục này chúng ta sẽ xem xét vấn đề là làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh có hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh và trong nghành của mình và nghiên cứu kỹ lưỡng hàng loạt mà doanh nghiệp thực hiện để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh và khả năng lợi nhuận. * Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Các tiếp cận truyền thống: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính, về con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển ở trạng thái cao hơn về chất. Theo cách này, chiến lược đều là những kế hoạch có dự định từ trước. Nhược điểm: - Chiến lược không chỉ gồm chiến lược có dự định từ trước mà còn bao gồm những chiến lược tức thời. Những chiến lược tức thời phát sinh trong quá trình thực hiện hiện chiến lược. Bởi vì, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào việc thu thập thông tin trên thị trường và xử lý thông tin đó một cách hợp lý nhất. Vì vậy, muốn thành công các nhà kinh doanh phải biết chớp lấy thời cơ và phải biết tận dụng nó. Do vậy, cần có chiến lược khác bổ sung nhược điểm của chiến lược này. - Với chiến lược tiếp cận này, còn nhược điểm đó là nó cần phải có thông tin thật đầy đủ, chính xác về tương lai thì mới lập kế hoạch khả thi được. Nhưng thị trường với một biến động không theo một quy luật nhất định nên rất khó thu thập để lập kế hoạch, do đó việc lập kế hoạch theo cách truyền thống rất dễ dẫn đến thất bại. - Cách tiếp cận mới Chiến lược là một dạng thức nào đó trong chuỗi các quyết định và hành động của công ty. Dạng thức này là sự kết hợp của chiến lược có dự định từ trước và chiến lược tức thời. Chiến lược được cân nhắc kỹ càng Chiến lược dự định Chiến lược tức thời Chiến lược được thực hiện Chiến lược không được thực hiện Theo cách tiếp cận này, chiến lược được thực hiện là sự kết hợp chiến lược tức thời và chiến lược được cân nhắc kỹ càng. * Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng còn khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược vơí mục tiêu tình thế, mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn. - Quyết định của chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế so sánh của công ty. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh công ty. * Các cấp chiến lược kinh doanh: Đơn ngành: Chiến lược cấp công ty (cấp kinh doanh) Chiến lược cấp chức năng Đa ngành: Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp) bao gồm những định hướng tổng thể của công ty về vấn đề tăng trưởng, giá trị của các thành viên và danh mục sản phẩm do ban lãnh đạo đưa ra bao gồm mục đích, nhiệm vụ của công ty, đề ra việc đầu tư và rút vốn đầu tư một số lĩnh vực, đảm bảo lợi ích của các bên hữu quan đối với công ty như cổ đông, nhân viên, lãnh đạo của công ty. - Chiến lược cấp bộ phận của doanh nghiệp tập trung vào việc cải thiện vị trí cạnh tranh của các sản phẩm công ty trong một ngành kinh doanh hoặc một phân đoạn của thị trường cụ thể. - Chiến lược cấp chức năng là do các nhà quản trị ở các chức năng thực hiện. Thực hiện các chiến lược kinh doanh và đề ra biện pháp, tạo ra chiến lược tức thời. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì? nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai? năng lực khác biệt hoặc nhu cầu của khách hàng được thoả mãn như thế nào? Ba quyết định này là trọng tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ và xem xét làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành, ba quyết định này được thực hiện cụ thể của các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. 3.1. Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại như biểu 3.1. Thị trường Sản phẩm Hiện có Mới Hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới Cải biến Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm cải hiến trên thị trường mới Mới Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới Chiến lược sản phẩm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay dịch vụ gì, cho ai? Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm bao gồm: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược - Nghiên cứu sản phẩm mới Doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh. 3.2. Chiến lược thị trường Các Công ty phức tạp thường có một khung ma trận rõ ràng cho việc phân chia chiến lược thị trường cho phép phân biệt kiểu phân chia thị trường theo mục đích các khách hàng với kiểu phân chia theo khả năng kiểm soát thị trường của bản thân Công ty. Nhiệm vụ quan trọng ở đây là bảo đảm cho Công ty có thể phân biệt rõ ràng sản phẩm và dịch vụ của mình với sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trong mỗi phân đoạn thị trường đã chọn (tương ứng với các ô gạch chéo trong ma trận) Biểu 3.2. Khung ma trận phân chia chiến lược thị trường Kiểu I: phân chia theo mục tiêu khách hàng A B C D E Kiểu II: Phân chia theo khả năng bao quát thị trường của Công ty về mặt địa lý theo kênh tiêu thụ Phân đoạn thị trường mà Công ty hiện đang tham gia Phân đoạn thị trường mà Công ty có khả năng năng đạt tới sự phân biệt tích cực Bên cạnh đó có thể có các chiến lược thị trường đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng, chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo được lòng trung thành từ phía khách hàng. 3.3. Chiến lược cạnh tranh. Theo Michael Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn 3 kiểu chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá. Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như kiểm soát lợi thế cạnh tranh như trong sơ đồ dưới đây: Biểu 3.3. Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường. Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hoá Phạm vi thị trường Toàn bộ thị trường Chiến lược chi phí thấp (chiến lược số lượng) Khác biệt hoá Một phân đoạn đặc thù Chiến lược trọng tâm trên cơ sở thấp Chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá 3.3.1. Chiến lược chi phí thấp. Tập trung vào sản xuất những sản phẩm đại trà, chất lượng sản phẩm không cao, không có sự khác biệt so với các sản phẩm khác. Đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng có thu nhập trung bình, ở nông thôn và cùng cao. 3.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo. Từ việc chuyên biệt hoá sản phẩm, công ty có thể đòi hỏi khách hàng một giá cao hơn. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược vượt trội. 3.3.3. Chiến lược trọng tâm hoá. Tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trường phân phối... hay một phần riêng biệt của mặt hàng. Có 2 loại chiến lược trọng tâm hoá như sau: - Chiến lược trọng tâm hoá chi phí: Khai thác những khác biệt về chi phí ở các phần thị trường. - Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá: nhấn mạnh vào nhu cầu của người mua trong một số phần thị trường. 3.4. Chiến lược đầu tư. Một trong các công cụ dùng để lựa chọn chiến lược đầu tư được gọi chung là "bảng phân tích danh mục vốn đầu tư". Việc sử dụng kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phần không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh. 3.4.1. Xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh. Như trên chúng ta đã phân tích, các công ty có thể theo đuổi 3 chiến lược: chi phí thấp, khác biệt và tập trung trọng điểm. Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các biện pháp để công ty giành ưu thế về giá thành thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu của ngành và bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, mức độ dịch vụ kèm theo... Chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ... Việc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép công ty coi nhẹ vấn đề phí tổn. Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, cần giảm phí tổn ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm. Chiến lược trọng tâm có thể được thực hiện theo hai cách: - Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường. - Đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường. 3.4.2. Xây dựng chiến lược đầu tư, sử dụng ma trận BCG Sử dụng phương pháp phân tích ma trận BCG - ma trận của nhóm tư vấn Boston. Biểu 3.4: Ma trận tốc độ tăng trưởng trên thị trường Tốc độ tăng trưởng Cao 20% Ngôi sao Dấu hỏi Trung bình 10% Bò sữa Chú chó Thấp - 20% 0,1X Thấp 1X TB 10X Cao Thị phần tương đối - Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) chiến lược của công ty so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong mỗi ngành. - Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh, chiến lược và thể hiện vị trí tăng trưởng / thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược đó, kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ với doanh thu bán hàng của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. - Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại mỗi nhóm như sau: (1) Nhóm "dấu hỏi": Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành "các ngôi sao" hoặc loại bỏ chúng. (2) Nhóm "ngôi sao": Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tự tạo nguồn thu để tự duy trì. (3) Nhóm "bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị kinh doanh khác (nhất là các đơn vị "dấu hỏi") và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển. (4) Nhóm "chó": Các đơn vị có mức tăng trưởng, thị phần thấp, thường có là các bẫy tiền. * Lời khuyên khi triển khai phương án dài hạn cho từng SBU Lời khuyên 1: Lấy lợi nhuận ở ô Bò sinh lợi để đầu tư cho các đơn vị ở ô ngôi sao và những đơn vị có thị phần thị trường tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng và doanh thu tương đối cao ở ô Ngôi sao đây là cơ cấu vốn đầu tư hợp lý nhất. Lời khuyên 2: Phải mạnh dạn loại bỏ SBU không có khả năng phát triển ở ô dấu hỏi để làm giảm bớt nhu cầu về vốn đầu tư. Lời khuyên 3: Những SBU ở ô Chú cho nên gặt hái ngay lập tức sau đó loại bỏ ngay. Lời khuyên 4: Không có SBU nào ở ô Ngôi sao và ô Dấu hỏi còn ở ô Bò sinh lợi chỉ có một SBU nhưng có mức tăng trưởng thấp, thị phần thị trường nhỏ mà phải nuôi quá nhiều SBU ở ô chú chó thì lúc này, chúng ta phải dùng phương pháp sát nhập Công ty khác. 3.5. Các công cụ cạnh tranh khác. - Quảng cáo: Là hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng làm cho khách hàng chú ý, quen biết và ngày càng có thiện cảm với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thu hút, lôi cuốn khách hàng tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Quảng cáo về sản phẩm, dịch vụ và về cả doanh nghiệp nữa. * Mục tiêu quảng cáo. + Quảng cáo để giới thiệu: Thu hút, thông báo về tính năng, tác dụng, mẫu mã, kiểu dáng thậm chí cả giá thành của các sản phẩm mới hoặc sắp đưa ra thị trường. + Quảng cáo để thuyết phục: Nêu đặc điểm nổi bật của sản phẩm như sự khác biệt với sản phẩm khác, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm đó là những yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Nhằm tạo ra sự yêu thích của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp, thay đổi nhận thức người mua về những đặc tính sản phẩm và cố thuyết phục người mua mua ngay sản phẩm của doanh nghiệp mình. + Quảng cáo để nhắc nhở: Nhắc nhở khách hàng nhớ sản phẩm của doanh nghiệp, quảng cáo liên tục trên phương tiện truyền thanh và truyền hình, trên pa - nô, áp - phích. Nhằm tác động vào ngườ mua luôn nhớ đến sản phẩm của doanh nghiệp, duy trình hình ảnh của sản phẩm trong trí nhớ của người tiêu dùng vì vậy, các quảng cáo này được tiến hành một cách thường xuyên kể cả trái mùa. Xác định ngân sách dùng cho quảng cáo Ngân sách dùng cho quảng cáo có thể được xác định với một tỷ lệ cố định so với doanh thu hoặc theo một tỷ lệ không cố định tuỳ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm. Quyết định về thông điệp quảng cáo. + Dung lượng phải cáo, thông tin ngắn gọn, cụ thể, truyền tải thông tin mà khách hàng quan tâm như chất lượng, giá cả, những thông tin có thể so sánh được để họ chọn lựa. + Tính nghệ thuật cao, thu hút khách hàng muốn vậy thông tin phải hấp dẫn, gây được sự chú ý và in đậm trong trí nhớ của người tiêu dùng. + Tính chính xác, trung thực đảm bảo độ tin cậy cao. + Đánh giá hiệu quả quảng cáo bằng việc tăng doanh số bán so với chi phí quảng cáo từ đó quyết định phương tiện truyền thông thích hợp có thể là tivi, báo, đài phát thanh. - Các chính sách xúc tiến bán hàng. Hội nghị khách hàng nhằm thắt chặt quan hệ khách hàng và thu thông tin phản hồi. Là hội nghị tổ chức gặp gỡ, trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng lớn, khách hàng quan trọng đây là dịp doanh nghiệp tạo thêm niềm tin và thắt chặt quan hệ với khách hàng. Trong hội nghị này, doanh nghiệp gợi ý khách hàng nhận xét ưu, nhược điểm về nhóm sản phẩm hay hình thức dịch vụ. Cũng như khách hàng đưa ra những mong muốn về những sản phẩm và dịch vụ của mình. Hội thảo chuyên sâu về khía cạnh kinh doanh để biết thêm kinh nghiệm những người kinh doanh, cũng như quảng cáo doanh nghiệp. Tặng quà sản phẩm của doanh nghiệp hoặc sản phẩm có in biểu tượng doanh nghiệp Bán thử bán sản phẩm mới, thu thông tin phản hồi. Trong thời gian bán thử mục tiêu doanh nghiệp không phải là lợi nhuận mà muốn biết phản ứng khách hàng và của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm cũng như chính sách khác của mình. - Các chính sách yểm trợ Hiệp hội kinh doanh là các nhà kinh doanh tự nguyện hợp tác trao đổi, cung cấp thông tin về sản phẩm, thị trường là cơ sở hình thành hiệp hội. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tiếp xúc trực tiếp và lấy thông tin từ khách hàng. Hội chợ triển lãm giới thiệu sản phẩm. - Chính sách phân phối. Cấu trúc phân phối được chia thành kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp. + Kênh tiêu thụ trực tiếp là kênh phân phối từ nhà sản xuất trực tiếp đến người tiêu dùng. + Kênh tiêu thụ gián tiếp là kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua trung gian. Thương mại bán buôn là thương mại bán cho người bán hàng, thương mại bán lẻ là bán cho người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ trực tiếp phù hợp với những sản phẩm có đặc tính sau: thực phẩm tươi sống, sản phẩm có giá trị cao, yêu cầu về kỹ thuật cao đòi hỏi phải phân phối trực tiếp qua lực lượng bán hàng của Công ty, những sản phẩm kồng kềnh cần giảm tối đa số lần chuyên chở từ người sản xuất đến người tiêu dùng. - Địa điểm và trang thiết bị bán hàng. Việc bố trí điểm bán hàng phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các trung tâm dân cư, hệ thống giao thông. Trang thiết bị phải bảo đảm nhu cầu đảm bảo quá trình bán hàng thuận lợi và bảo quản được hàng hoá, dịch vụ. Có dáng vẻ riêng thể hiện tính nghệ thuật như màu sắc, ánh sáng. Tổ chức bán hàng. Trình bày và sắp xếp hàng hoá trong phạm vi toàn bộ của hàng và phải tuân thủ một số nguyên tắc nhất định. Thuận tiện: Trình bày phải đảm bảo cho khách hàng dễ nhìn, dễ thấy, dễ lấy hàng hoá họ cần mua. Ưu tiên: Thường ưu tiên hàng hoá đem lại doanh thu cao, hàng hoá sắp cuối vụ, sắp hết hạn sử dụng cần được ưu tiên bày bán ở vị trí thuận tiện nhất. Đảo hàng: Thay đổi vị trí của sản phẩm trong cửa hàng, tạo cho khách hàng cảm giác mới mẻ. Hợp lý: Trong cửa hàng phải bố trí đường vận động hợp lý đảm bảo sự di chuyển thuận lợi và mọi khách hàng đều có thể đi khắp cửa hàng, quan sát khắp các loại hàng hoá bày bán. - Dịch vụ sau bán hàng: Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không dừng lại sau lúc giao hàng, thu tiền của khách hàng. Để nâng cao uy tín và thể hiện trách nhiệm đến cùng đối với người tiêu dùng về sản phẩm của mình, doanh nghiệp phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng. - Chính sách cạnh tranh phương thức thanh toán: Phương thức thanh toán cũng là một chính sách cạnh tranh được doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ hay rườm ra, trả nhanh hay trả chậm sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tất cả những việc làm trên đều có tác dụng kích thích đối với khách hàng, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và do đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 4. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mọi sự so sánh, đánh giá chỉ mang tính tương đối việc đánh giá khả năng cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp, chúng ta phải đặt nó trong một không gian, thời gian nhất định. ở đây chúng ta chỉ đánh giá những chỉ tiêu mang tính cơ bản, phù hợp với mục đích nghiên cứu, đó là những chỉ tiêu sau: 4.1. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là một chỉ tiêu thường được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thông thường có các chỉ tiêu về thị phần sau: - Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường: đây là tỷ lệ phần trăm giữa doanh số củadn so với toàn ngành. - Thị phần của doanh nghiệp trên phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp mình phục vụ: thường thì mỗi doanh nghiệp bị hạn chế bởi các nguồn lực chính vì vậy doanh nghiệp hoạt động trong một phân đoạn thị trường nhất định. Trong một số trường hợp thì đoạn thị trường nó phân chia bởi cơ quan chức năng. - Thị phần tương đối: là thị phần của hãng so với đối thủ lớn nhất trong ngành. Cùng với tốc độ tăng trưởng, thị phần tương đối là yếu tố mà nhóm tư vấn BCG nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng doanh mục đầu tư. Thông qua những chỉ tiêu về thị phần trên mà doanh nghiệp biết mình đang ở vị trí nào trên thị trường. ở vị trí đó có những sự thuận lợi, khó khăn gì nhằm giúp doanh nghiệp đưa ra những chính sách kinh doanh phù hợp. Ưu điểm của chỉ tiêu này là: đơn giản, dễ tính. Nhược điểm: phương pháp này khó đảm bảo tính chính xác do khó lựa chọn doanh nghiệp nào là doanh nghiệp mạnh nhất, vì mỗi một doanh nghiệp có một điểm mạnh của nó. 4.2. Một số chỉ tiêu về tài chính. Phân tích tổng hợp tài chính của doanh nghiệp nhằm đề cập đến những vấn đề khả năng doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh. Có những nhóm chỉ tiêu như: - Cơ cấu tài sản nguồn vốn - Khả năng thanh toán - Chỉ số hiệu quả kinh doanh ở đây đặc biệt chú ý đến các chỉ tiêu hiệu quả, nếu như các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tốt sẽ là vụ khí lợi hại trên thương trường. Một số chỉ tiêu như: - Doanh lợi trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu - Doanh lợi trên vốn = Lợi nhuận / Vốn - Tỷ lệ tổng nợ = Tổng nợ/ Tổng tài sản. 4.3. Chi phí Marketing Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Rõ ràng những doanh nghiệp có tiềm năng càng lớn thì chi phí cho hoạt động Marketing càng lớn. Song nếu xét một cách kỹ lưỡng thì chỉ tiêu trên cao quá mà không làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần nên xem xét lại. 4.4. Những giá trị vô hình của Công ty trên thị trường. Những giá trị vô hình của doanh nghiệp trên thị trường, thực sự là một chỉ tiêu khó xác định, vì lượng hoá "giá trị vô hình" là một vấn đề khó khăn. Song nó có một vị trí hết sức quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá trị vô hình đó là những gì thuộc về uy tín, danh tiếng hình thành Công ty, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp… Như khi nói đến các sản phẩm Nhật Bản thì người ta nói ngay đến chất lượng sản phẩm. Nói đến Microsoft người ta nói ngay đến Bill Gate. 5. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vận dụng quản trị chiến lược là điều kiện tất yếu đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là với các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển mạnh. Trải qua quá trình vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn, các doanh nghiệp nước ngoài đúc kết được nhiều kinh nghiệm bổ ích về việc xây dựng chiến lược kinh doanh là: - Các quan điểm vè cạnh tranh và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. + Muốn nâng cao sức cạnh tranh thì theo đuổi chiến lược chi phí thấp. + Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm + Thực hiện khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm + Tập trung vào sản xuất những mặt hàng chính đó là mặt hàng tập trung số vốn, công nghệ và lao động lớn và tay nghề cao - Các giải pháp chính nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. ã Đầu tư đổi mới công nghệ kỹ thuật ã Có chính sách giá cả hợp lý, tìm mọi cách để giảm giá thành sản phẩm nhất là giảm tối đa chi phí quản lý giá thành. ã Đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, xúc tiến bán hàng, đẩy mạnh hoạt động MKT. Nghĩa là, nhanh chóng tiếp cận môi trường kinh doanh và tìm lỗ hổng của thị trường. ã Tổ chức tốt dịch vụ trước và sau bán hàng, cải tiến phương thức, hình thức bán hàng. ã Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao. Phát triển đội ngũ doanh nghiệp và doanh nhân. ã Hầu hết các Công ty nước ngoài dã chú tâm tới việc hoàn thiện những điều kiện để đưa vào thực thi cho nên khi họ thực hiện chiến lược mà họ theo đuổi để đạt hiệu quả cao hơn, khả quan hơn. Các bản kế hoạch chiến lược đều được xem xét kỹ lưỡng. ã Các Công ty nước ngoài thường sử dụng đồng thời nhiều kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư như ma trận SWOT, BCG, Hofen, Space, TOWS… để hình thành các phương án chiến lược thích hợp nhất để triển khai thực hiện. ã Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, họ tiến hành thu thập thông tin theo nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả phân tích và mục tiêu thường mang tính định lượng caotạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện. Từ nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty nước ngoài kết hợp với quá trình vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn Việt Nam có thể đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như sau: Các giải pháp về chiến lược cạnh tranh. ã Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn hoạt động như một điều kiện thiết yếu để đảm bảo thành công trong dài hạn. Các doanh nghiệp nên vận dụng qui trình xây dựng chiến lược cạnh tranh mang tính khoa học và thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp. ã Các doanh nghiệp chỉ nên phát triển những phương án có thể thực hiện được rồi sau đó tiến hành lựa chọn phương án thích hợp nhất để thực thi. ã Các doanh nghiệp cần vận dụng sáng tại các kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư để phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khi vận dụng cần kết hợp đồng thời nhiều mô hình ma trận và phải hiểu rõ ưu, nhược điểm của từng mô hình đó. Các giải pháp về chiến thuật. - Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp: Tài chính là một bộ phận quan trọng đối với một công ty. Sức mạnh tài chính là một chỉ tiêu thể hiện rõ nhất khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Có một khả năng tài chính đủ lớn mới có thể đứng vững trước những đòn tấn công bằng cách bán phá giá của các đối thủ cạnh tranh, hay dùng để đánh bại các đối thủ nhỏ, loại họ ra khỏi thị trường, đầu tư vào kỹ thuật, nhân lực... + Xây dựng chiến lược huy động vốn phù hợp với thực trạng thị trường và môi trường kinh doanh của công ty, lấy đó làm công cụ định hướng cho các hoạt động của mình. + Sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả nhất. + Có phương châm và giải pháp huy động vốn nhằm đảm bảo cho công ty có nguồn vốn nhằm đảm bảo cho công ty có nguồn vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh và tăng cường nguồn vốn. - Phát triển nguồn nhân lực: Việc phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi có sự giúp đỡ và chỉ đạo từ phía Ban lãnh đạo công ty, sự nỗ lực vươn lên, ham học hỏi từ phía cán bộ công nhân viên. + Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu kinh doanh. + Khuyến khích tư tưởng canh tân đổi mới, dám nghĩ, dám làm đặc biệt là đổi mới kinh tế, phương thức quản lý, tổ chức bộ máy, phương thức giao nhận. + Đội ngũ lãnh đạo phải có đạo đức, có tài, có quan hệ tốt và có khả năng dám chịu trách nhiệm trước sự thành bại của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là một động lực vô cùng quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. - Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường. Trong nền kinh tế hàng hoá, thị trường là nơi đánh giá cuối cùng sản phẩm của nhà sản xuất, hiệu quả kinh doanh của họ. Do đó, để tồn tại và phát triển thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thị trường để có thể đưa ra bán trên thị trường những sản phẩm mà thị trường cần. Hoạt động này giúp cho doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, giá cả, dung lượng thị trường. Một nhân tố quan trọng trong hoạt động nghiên cứu thị trường là phân tích đẩy đủ, đúng đắn đối thủ cạnh tranh của công ty. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu của đối thủ cũng như dự đoán những phản ứng có thể có với các nước cờ chiến lược do công ty đưa ra. Biểu 5: Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh làm và có thể làm Chiến lược hiện tại (đối thủ đó đang cạnh tranh như thế nào?) Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới. Mục tiêu tương lai (ở tất cả các cấp quản lý và theo nhiều giác độ khác nhau) Một số vấn đề cần có câu trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn về vị trí hiện thời của họ không? - Khả năng thay đổi chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện? - Điểm yếu của họ là gì? - Điều gì sẽ kích thích họ trả đũa mạnh mẽ nhất và có hiệu quả nhất? Các tiềm năng Mặt mạnh và mặt yếu Nhận định vai trò của đối thủ trong ngành Các giải pháp marketing. Hạ giá bán sản phẩm và có chính sách giá phù hợp. - Hạ giá đầu vào. - Giảm cước chi phí vận chuyển - Giảm hao hụt trong quá trình vận chuyển và lưu kho. - Quan hệ tốt với nhà cung ứng, tranh thủ sự ưu đãi của họ đối với bạn hàng truyền thống. - Ngoài công tác hạ chi phí để hạ giá thì chính sách giá cũng được coi là vũ khí để nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Công ty nên áp dụng chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo và có chính sách khuyến khích vật chất cho khách hàng mua với số lượng lớn. - Thực hiện việc quảng cáo sản phẩm, tạo hình ảnh và chữ tín của sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, một giải pháp có thể nói là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp hiện nay là cần kết hợp phòng thủ với tấn công. Doanh nghiệp luôn phải phòng thủ để chủ động tránh những bất trắc có thể xảy ra gây khó khăn cho doanh nghiệp nhưng đồng thơì cũng cần luôn ở thế tấn công, đợi cơ hội đến là nắm bắt ngay, đi trước các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy cần nhấn mạnh việc khởi động ngay từ bây giờ của các doanh nghiệp, việc ngồi chờ thời cơ, chờ hoàn cảnh thuận lợi cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có thể sẽ dẫn đến sự tụt hậu và thất bại trên thương trường là điều khó tránh khỏi. Kết luận Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, việc đưa doanh nghiệp phát triển một cách bền vững trước môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và ngày càng có xu thế hội nhập là một việc làm rất phức tạp. Nhìn vào thực trạng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có thể thấy việc nâng cao khả năng cạnh tranh vẫn không làm đưọc việc này thì không những chúng ta bị thất bại trên thị trường quốc tế mà còn có thể bị loại bỏ ngay tại sân nhà. Và như vậy thì hội nhập kinh tế sẽ trở thành nguy cơ nhiều hơn là cơ hội. Do đó, việc đề ra một chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng là một việc làm cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn, đặc biệt quan trọng khi đối với các doanh nghiệp Việt Nam chiến lược kinh doanh vẫn là một món hàng "xa xỉ". Trong giới hạn hiểu biết của mình, em đã cố gắng đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là công tác hoạch định một chiến lược kinh doanh phù hợp. Tuy nhiên, đây là một đề tài rộng và còn khá mới mẻ, hơn nữa do những hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thấy giáo TS. Vũ Kim Dũng, người đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề án này. Hà Nội, tháng 01 năm 2003 Sinh viên Lương Trung Cầu Mục lục Trang