Đề tài Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế

hính, nhân lực,.. 1.5.2-Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng -Cạnh tranh và nâng cao năng lực canh tranh đem lại cho người tiêu những hàng hoá, dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, đẹp hơn. -Cạnh tranh mang lại hàng hoá đa dạng, phong phú, đáp ứng những nhu cầu của người mua. 1.5.3- Đối với nền kinh tế quốc dân -Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường. -Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân. -Cạnh tranh giúp các doanh nghiệp sử dụng tối ưu các năng lực khan hiếm của xã hội. -Cạnh tranh là"cái nôi" sinh sản ra các nhà kinh doanh đại tài, các doanh nghiệp trong nền kinh tế không chỉ phục vụ tốt việc cung cấp hàng hoá dịch vụ trong nước mà còn có khả năng vươn ra thị trường nước ngoài. -Nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp cho nền kinh tế có những cách nhìn nhận đúng đắn hơn về kinh tế thị trường, rút ra được những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trường ở nước ta. -Tuy nhiên, bên cạnh vai trò to lớn của cạnh tranh và việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp mang lại cho xã hội, chúng ta phải thừa nhận rằng: vì bị cuốn hút bởi mục tiêu canh tranh mà doanh nghiệp không chịu chi phí cho hoạt động môi trường, các vấn đề xã hội và đôi khi gây ra lãng phí cho xã hội. Những nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh là nhân tố quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. bởi vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược canh tranh nói riêng các doanh nghiệp phải biết nhậy bén và dự báo chính xác sự thay đổi của môi trường. 2.1-Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 2.1.1- Môi trường kinh doanh quốc tế: Các nhân tố thuộc về môi trường quốc tế gồm: Ngành kinh doanh Chính trị Kinh tế Kỹ thuật- công nghệ 2.1.2- Môi trường nền kinh tế quốc dân: Các nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế cần phải được nhiên cứu, phân tích và dự báo bao gồm: trạng thái phát triển của nền kinh tế(giai đoạn của chu kỳ kinh tế), tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, các chính sách kinh tế của nhà nước,… Các nhân tố chính trị và luật pháp Các nhân tố kỹ thuật-công nghệ Các nhân tố văn hoá-xã hội Nhân tố tự nhiên 2.2- Môi trường ngành Phân tích cơ cấu ngành do giáo sư Michael Porter ở trường kinh doanh Harvard đưa ra: 2.2.1- Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh không phải ngành nào cũng giống nhau. Trong một số ngành thì canh tranh diễn ra gay gắt, tìm cách để tiêu diệt lẫn nhau nhưng cũng có ngành các doanh nghiệp hợp tác với nhau cùng nhau phát triển. Mức độ đó được xác định bởi các yếu tố: Tăng trưởng của ngành Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho Sự vượt công suất không liên tục: Số các doanh nghiệp và quy mô tương đối của chúng: Sự đa dạng của các đối thủ canh tranh Lợi ích của doanh nghiệp: Hàng rào rút khỏi cao: 2.2.2- Mối đe doạ từ những người gia nhập mới Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực và sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do đó những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ canh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Bởi hiển nhiên là nhiều công ty nhảy vào kinh doanh trong một ngành nó sẽ trở nên khó khăn hơn đối với các công ty đang hoạt động trong ngành đó. Vì vậy để bảo vệ vị trí canh tranh của mình công ty thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự gia nhập từ bên ngoài. Hàng rào đó được quyết định bởi các yếu tố sau: Tính kinh tế của quy mô Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng Đòi hỏi về vốn Chi phí chuyển đối với người mua Các kênh phân phối Lợi thế về chi phí tuyệt đối Sự trả đũa dự kiến Chính sách của chính phủ 2.2.3- Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế Sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép canh tranh rất lớn, nó giới hạn một mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào: Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế Chi phí chuyển đổi khách hàng Khuynh hướng thay thế của người mua 2.2.4- Sức mạnh của người mua Người mua được xem như là sự đe doạ mang tính canh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể gây áp lực với công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với công ty. Theo Porter, những yếu tố tạo áp lực cho người mua là: Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là một số ít công ty nhưng có quy mô lớn Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức ép của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm 2.2.5- Sức mạnh của người cung ứng Sức mạnh của người cung ứng là lực lượng thứ năm tác động đến mức độ canh tranh giữa các doanh nghiệp theo phương pháp"năm lực lương"Michael Porter.Lực lượng này phụ thuộc các yếu tố: Sự khác biệt của đầu vào Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác Sự sẵn có của các đầu vào thay thế Sự tập trung của những người cung ứng Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua ảnh hưởng của đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những người cung ứng 2.2.6- Sức mạnh tương đối của các đối tượng hữu quan khác Cân nhắc sức mạnh của các đối tượng hữu quan khác như chính phủ, cộng đồng địa phương, các cổ đông,…trong việc xác định tình trạng canh tranh của một ngành. Tầm quan trọng của sức mạnh của các đối tượng hữu quan này thay đổi tuỳ từng ngành. 2.3- Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.3.1- Nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, bao gồm: Ban giám đốc doanh nghiệp Cán bộ quản lý ở doanh nghiệp Cán bộ quản lý ở cấp trung gian, đốc công và công nhân a-Ban giám đốc doanh nghiệp: Các thành viên trong ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. nếu các thành viên của ban giám đốc có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối liên hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những ích lợi trước mắt như: tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn cả uy tín của doanh nghiệp lợi ích lâu dài và đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng canh tranh của doanh nghiệp. Trường hợp lý tưởng là các thành viên của ban giám đốc là các chủ sở hữu khác nhau: người cho vay, khách hàng,…Khi các thành viên ban giám đốc sử hữu một bộ phận cổ phần đáng kể của doanh nghiệp thì khi đó sự an toàn của doanh nghiệp cao. Việc sở hữu một phần đáng kể cổ phiếu có thể làm tăng trách nhiệm của ban giám đốc đối với các doanh nghiệp và đối với các chủ sở hữu khác, và như vậy họ sẽ quan tâm tới việc giữ gìn và nâng cao khả năng canh tranh của doanh nghiệp. b-Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy nhiệt huyết, mặt khác các cán bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra những ý tưởng sáng tạo trong chiến lược kinh doanh, phù hợp với sự phát triển và khả năng của doanh nghiệp. c-Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và công nhân: Nguồn cán bộ của doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ thực tế là đội ngũ lao động của doanh nghiệp là từ những nhóm người khác nhau mà còn xuất phát từ yêu cầu. Kết hợp nguồn nhân lực với các nguồn lực về tổ chức và vật chất. 2.3.2- Nguồn lực vật chất của doanh nghiệp Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới khả năng canh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng tới giá thành và do đó ảnh hưởng đến giá bán của sản phẩm 2.3.3- Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tiềm năng về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để duy trì và nâng cao sức canh tranh, cung cấp tín dụng thương mại khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị trí của mình trên thương trường. 2.3.4- Tiềm lực khoa học kỹ thuật, nắm bắt công nghệ thông tin Ngày nay, do tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến của các doanh nghiệp trở thành chiến tranh trí tuệ, khoa học kỹ thuật và công nghệ. Doanh nghiệp có được tiềm lực về khoa học công nghệ thực sự là một điểm mạnh nhằm đảm bảo năng suất, chất lượng, giá thành hạ,… Những giảI pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở mục này chúng ta sẽ xem xét vấn đề là làm thế nào để doanh nghiệp có thể canh tranh có hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành của mình và nghiên cứu kỹ lưỡng hàng loạt chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện để tối đa hoá lợi thế canh tranh và khả năng lợi nhuận. *Chiến lược kinh doanh và phát triển DN Cách tiếp cận truyền thống Chiến lược kinh doanh là tổng hợp mụctiêu dàI hạn, chính sách và giảI phá lớn về sản xuất kinh doanh, về tàI chính, về con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của DN phát triẻn ở trạng tháI cao hơn về chất. -Theo cách này, chiến lược đều là những kế hoặch có dự định từ trước. Nhược ĐIểm -Chiến lược không chỉ gồm chiến lược có dự định từ trước mà còn bao gồm những chiíen lược tức thời.Những chiến lược tức thời phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược. Bởi vì, sự thành công hay thất bạI của DN còn phụ thuộc vào việc thu thập thông tin trên thị truờng và sủ lý thông tin đó một cách hợp lý nhất. Vì vậy, muốn thành công các nhà kinh doanh phảI biết chớp lấy thời cơ và phảI biết tận dụng nó. Do vậy, cần có chiến lược khác bổ xung nhược đIểm của chiến lược này. Với cách tiếp cận này,còn nhược diểm đó là nó cần phảI có thông tin thật đầy đủ, chính xác về tương lai thì mới lập kế hoặch khả thi được. Nhưng thị trường với một biến động không theo một qui luật nhất định nên rất khó thu thập để lập kế hoặch, do đó việc lập kế hoặch theo cách truyền thống rất dễ dẫn đến thất bại. Cách tiếp cận mới Chiến lược là một dạng thức nào đó trong chuỗi các quyết định và hành động của công ty. Dạng thức này là sự kết hợp của chiến lược có dự định từ trước và chiến lược tức thời. Chiến lược được cân nhắc kỹ càng Chiến lược `được thực hiện Chiến lược tức thời Chiến lược dự định Chiến lược không được thực hiện Theo cách tiếp cận này, chiến lược được thực hiện là sự kết hợp chiến lược tức thời và chiến lược được cân nhắc kỹ càng. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển DN -Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng còn khi thực hiện chiến luợc thì phảI kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dàI hạn. -Quyết định của chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty. -Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế so sánh của công ty. -Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho nghành nghề kinh doanh, lĩnh vực chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh công ty. Các cấp chiến lược kinh doanh Đơn ngành Chiến lược cấp công ty ( cấp kinh doanh ) Chiến lược cấp chức năng Đa ngành Chiến lược cấp DN Chiến luợc cấp bộ phận DN Chiến lược cấp chức năng -Chiến lược cấp công ty ( DN) bao gồm những định hướng tổng thể của công ty về vấn đề tăng trưởng, giá trị của các thành viên và danh mục sản phẩm. Do ban lãnh đạo đưa ra bao gồm mục đích, nhiệm vụ của công ty,đề ra việc đầu tư và rút vốn đầu tư một số lĩnh vực, đảm bảo lợi ích của các bên hữu quan đối công ty như cổ đông, nhân viên, lãnh đạo của công ty. -Chiến lược cấp bộ phận DN tập trung vào việc cảI thiện vị trí cạnh tranh của các sản phẩm công ty trong một nghành kinh doanh hoặc một phân đoạn của thị trường cụ thể. - Chiến lược cấp chức năng là do các nhà quản trị ở các chức năng thực hiện.Thực hiện các chiến lược kinh doanh và đề ra biện pháp. Tạo ra chiến lược tức thời. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì? nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai? năng lực khác biệt hoặc nhu cầu của khách hàng được thoả mãn như thế nào? Ba quyết định này là trọng tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép doanh nghiệp có lợi thế canh tranh hơn đối thủ và xem xét làm thế nào doanh nghiệp có thể canh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. ba quyết định này được thực hiện cụ thể của các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. Chiến lược kinh doanh tăng độ thành công, giảm độ rủi ro của DN. 3.1- Chiến lược sản phẩm : Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu cuả thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại như biểu 3.1 thị trường sản phẩm Hiện có Mới Hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới Cải biến Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới Mới Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới Chiến lược sản phẩm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay dịch vụ gì, cho ai? Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm bao gồm: Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược Nghiên cứu sản phẩm mới Doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh. 3.2- Chiến lược thị trường Các công ty phức tạp thường có một khung ma trận rõ ràng cho việc phân chia chiến lược thị trường cho phép phân biệt kiểu phân chia thị trường theo mục tiêu của khách hàng với kiểu phân chia theo khả năng kiểm soát thị trường của bản thân công ty. Nhiệm vụ quan trọng ở đây là bảo đảm cho công ty có thể phân biệt rõ ràng sản phẩm và dịch vụ của mình với sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trong mỗi phân đoạn thị trường đã chọn (tương ứng với các ô gạch chéo trong ma trận) Biểu 3.2 Khung ma trận phân chia chiến lược thị trường Kiểu I: phân chia theo mục tiêu khách hàng A B C D E Kiểu II: phân chia theo khả năng bao quát thị trường của công ty về mặt địa lý hay theo kênh tiêu thụ Phân đoạn thị trường mà công ty hiện đang tham gia Phân đoạn thị trường mà công ty có khả năng đạt tới sự phân biệt tích cực Bên cạnh đó có thể có các chiến lược thị trường đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng, chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo được lòng trung thành từ phía khách hàng. 3.3- Chiến lược cạnh tranh Theo Michael Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn 3 kiểu chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá. Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như kiểm soát lợi thế cạnh tranh như trong sơ đồ tới đây. Biểu 3.3: Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường: Phạm vi thị trường Lợi thế cạnh tranh Toàn bộ thị trường Một phân đoạn đặc thù Chí phí thấp Khác biệt hoá Chiến lược chi phí thấp(chiến lược số lượng) Khác biệt hoá Chiến lược trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp Chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá 3.3.1- Chiến lược chi phí thấp Tập trung vào sản xuất những sản phẩm đạI trà, chất lượng sản phẩm không cao, không có sự khác biệt so với các sản phẩm khác. Đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng có thu nhập trung bình, ở nông thôn và vùng cao. 3.3.2- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo. Từ việc chuyên biệt hóa sản phẩm, công ty có thể đòi hỏi khách hàng một giá cao hơn. chiến lược này còn được gọi là chiến lược vượt trội. 3.3.3- chiến lược trọng tâm hoá Tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trường phân phối,… hay một phần riêng biệt của mặt hàng. Có 2 loại chiến lược trọng tâm hoá sau: chiến lược trong tâm hoá chi phí: khai thác những khác biệt về chi phí ở các thị phần thị trường. chiến lược tập trung chuyên biệt hoá: nhấn mạnh vào nhu cầu của người mua trong một số phần thị trường. 3.4- chiến lược đầu tư Một trong các công cụ dùng để lựa chọn chiến lược đầu tư được gọi chung là"bảng phân tích danh mục vốn đầu tư". Việc sử dụng khết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phần không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh. 3.4.1- Xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh Như trên chúng ta đã phân tích, các công ty có thể theo đuổi 3 chiến lược: chi phí thấp, khác biệt và tập trung trọng điểm. chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và ddimhj giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các biên pháp để công ty giành ưu thế về giá thành thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu của ngành và bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng qui mô sản xuất, độc quyền công nghệ, mức độ dịch vụ đi kèm… chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ… Việc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép công ty coi nhẹ vấn đề phí tổn. Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, cần giảm phí tổn ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm. chiến lược trọng tâm có thể được thực hiện theo hai cách: Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường. Đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường. 3.4.2- Xây dựng chiến lược đầu tư, sử dụng ma trận BCG Sử dụng phương pháp phân tích ma trận BCG-ma trận của nhóm tư vấn Boston. Biểu 3.4 Ma trận tốc độ tăng trưởng trên thị phần Tốc độ tăng trưởng Cao 20% TB 10% Thấp -20% Ngôi sao Dấu hỏi Bò sữa Chú chó 10x 1x 0,1x Cao TB Thấp Thị phần tương đối Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh(SBU) chiến lược của công ty so với đối thủ cạnh tranh lơns nhất trong mỗi ngành. Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh, chiến lược và thể hiện vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược đó, kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ với doanh thu bán hàng của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại mỗi nhóm như sau: (1)Nhóm "dấu hỏi": các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần.Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành"các ngôi sao" hoặc loại bỏ chúng. (2) Nhóm "ngôi sao": đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao. Có khả năng tự tạo nguồn thu để tự duy trì. (3) Nhóm "bò sữa": các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị kinh doanh khác( nhất là các đơn vị "dấu hỏi") và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển. (4) Nhóm "chó": các đơn vị có mức tăng trưởng, thị phần thấp, thường có là các bẫy tiền. Lời khuyên khi triển khai phương án dàI hạn cho từng SBU Lời khuyên 1 Lấy lợi nhuận ở ô Bò sinh lợi để đầu tư cho các đơn vị ở ô ngôI sao và những đơn vị có thị phần thị trường tương đối cao, tỉ lệ tăng trưởng và doanh thu tương đối cao ở ô NgôI sao đây là cơ cấu vốn đầu tư hợp lí nhất. Lời khuyên 2 PhảI mạnh dạn loạI bỏ SBU không có khả năng phát triển ở ô dấu hỏi để làm giảm bớt nhu càu về vốn đâu tư. Lời khuyên 3 Những SBU ở ô Chú chó nên gặt háI ngay lập tức sau đó, loạI bỏ ngay. Lời khuyên 4 Không có SBU nào ở ô NgôI sao và ô Dấu hỏi còn ở ô Bò sinh lợi chỉ có một SBU nhưng có mức tăng trưởng thấp, thị phần thị trường nhỏ mà phảI nuôI quá nhiều SBU ở ô chú chó thì lúc này, chúng ta phảI dùng phương pháp sát nhập công ty khác. 3.5- Các công cụ cạnh tranh khác Quảng cáo : Là hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng làm cho khách hàng chú ý, quen biết và ngày càng có thiện cảm với sản phẩm, dịch vụ của DN nhằm thu hút, lôI cuốn khách hàng tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của DN mình. Quảng cáo về sản phẩm, dịch vụ và về cả DN nữa. *Mục tiêu Quảng cáo + Quảng cáo để giới thiệu: Thu hút, thông báo về tính năng, tác dụng, mẫu mã, kiểu dáng thậm chí cả giá thành của các sản phẩm mới hoặc sắp đưa ra thị trường. + Quảng cáo để thuyết phục: Nêu đặc đIúm nổi bật của sản phẩm như sự khác biệt với sản phẩm khác, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm đó là những yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Nhằm tạo ra sự yêu thính của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá của DN, thay đổi nhận thức người mua về những đặc tính sản phẩm và cố thuyết phục người mua mua ngay sản phẩm của DN mình. + Quảng cáo để nhắc nhở: Nhắc nhở khách hàng nhớ sản phẩm của DN, quảng cáo liên tục trên phương tiện truyền thanh và truyền hình, trên pa- no,ap- phích. Nhằm tác động vào nguời mua luôn nhớ đến sản phẩm của DN, duy trì hình ảnh của sản phẩm trong trí nhớ của người tiêu dùng vì vậy,các quảng cáo này được tiến hành môti cách thường xuyên kể cả tráI mùa. Xác định ngân sách dùng cho Quang cáo Ngân sách dùng cho quảng cáo có thể được xác định với một tỉ lệ cố định so với doanh thu hoặc theo một tỉ lệ không cố định tuỳ thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm. Quyết định về thông đIửp Quảng cáo +Dung lượng phảI cao, thông tin ngắn gọn, cụ thể, truyền tảI thông tin mà khách hàng quan tâm như chất lượng, giá cả, những thông itn có thể so sánh được để họ chọn lựa. +Tính nghệ thuật cao, thu hút khách hàng muốn vậy thông tin phảI háp dẫn, gây được sự chú ý và in đậm trong tí nhớ của người tiêu dùng. +Tính chính xác, trung htực đảm bảo độ tin cậy cao. +Đánh giá hiệu quả quảng cáo bằng việc tăng doanh số bán so với chi phí quảng cáo từ đó quyết định phương tiện truyền thông thích hợp có thể là TV,báo, đàI phát thanh. Các chính sách xúc tiến bán hàng Hội nghị khách hàng nhằm thắt chặt quan hệ khách hàng và thu thông tin phản hồi. Là hội nghị tổ chức gặp gỡ, trao đổi thông tin giữa DN với khách hàng lớn, khách hàng quan trọng đây là dịp Dn tạo thêm niềm tin và thắt chặt quan hệ với khách hàng. Trong hội nghị này, DN gợi ý khách hàng nhận xét ưu, nhược đIểm về nhóm sản phẩm hay hình thức dịch vụ. Cũng như khách hàng đưa ra những mong muốn về những sản phẩm và dịch vụ của mình. Hội thảo chuyên sâu về khía cạnh kinh doanh để biết thêm kinh nghiệm những người kinh doanh, cũng như quảng cáo DN. Tặng quà sản phẩm của Dn hoặc sản phẩm có in biểu tượng DN. Bán thử bán sản phẩm mới, thu thông tin phản hồi. Trong thời gian bán thử mục tiêu DN không phảI là lợi nhuận mà muốn biết phản ứng khách hàng và của dối thủ cạnh tranh về sản phẩm cũng như chính sách khác của mình. Các chính sách yểm trợ Hiệp hội kinh doanh là các nhà kinh doanh tự nguyện hợp tác trao đổi, cung cấp thông tin về sản phẩm,thị trường là cơ sở hình thành hiệp hội Cửa hàng giới thiệu sản phẩm tiếp xúc trực tiếp và lấy thông tin từ khách hàng. Hội trợ triển lãm giới thiệu sản phẩm. Chính sách phân phối Cấu trúc phân phối được chia thành kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp + kênh tiêu thụ trực tiếp là kênh phân phối từ nhà sản xuất trực tiếp đến nguời tiêu dùng. + kênh tiêu thụ gián tiếp là kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua trung gian. Thương mạI bán buôn là thương mạI bán cho người bán hàng, thương mạI bán lẻ là bán cho người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ trực tiếp phù hợp với những sản phẩm có đặc tính sau: thực phẩm tươI sống, sản phẩm có giá trị cao, yêu cầu về kĩ thuật cao đòi hỏi phảI phân phối trực tiếp qua lực lượng bán hàng của công ty, những sản phẩm kồng kềnh cần giảm tối đa số lần chuyên chở từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Địa đIểm và trang thiết bị bán hàng Việc bố trí đIểm bán hàng phảI dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thi trường, nghiên cứu các trung tâm dân cư, heej thống giao thông. Trang thiết bị phảI bảo đảm nhu cầu đảm bảo quá trình bán hàng thuận lợi và bảo quản được hàng hoá, dịch vị. Có dáng vẻ riêng thể hiện tính nghệ thuật như màu sắc, ánh sáng. Tổ chức bán hàng Trình bày và sắp xếp hàng hoá trong phạm vi toàn bộ của hàng và phảI tuân thủ một số nguyên tắc nhất định. Thuận tiện: Trình bày phảI đảm bảo cho khách hàng dễ nhìn, dễ thấy, dễ lấy hàng hoá họ cần m Ưu tiên: Thường ưu tiên hàng hoá đem lạI doanh thu cao, hàng hoá sắp cuối vụ, sắp hết hạn sử dụng cần được ưu tiên bày bán ở vị trí thuận tiện nhất. Đảo hàng: Thay đổi vị trí của sản phẩm trong cửa hàng, tạo cho khách hàng cảm giác mới mẻ . Hợp lí: Trong cửa hàng phảI bố trí đường vận động hợp lí đảm bảo sự di chuyển thuận lợi và mọi khách hàng đều có thể đI khắp cửa hàng, quan sát khắp các loạI hàng hoá bày bán. -Dịch vụ sau bán hàng: Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không dừng lại sau lúc giao hàng, thu tiền của khách hàng. Để nâng cao uy tín và thể hiện trách nhiệm đến cùng đối với người tiêu dùng về sản phẩm của mình, doanh nghiệp phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng. Chính sách cạnh tranh phương thức thanh toán: Phương thức thanh toán cũng là một chính sách cạnh tranh được doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ hay rườm rà, trả nhanh hay trả chậm sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tất cả những việc làm trên đều có tác dụng kích thích đối với khách hàng, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và do đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 4- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Mọi sự so sánh, đánh giá chỉ mang tính tương đối việc đánh giá khả năng cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp, chúng ta phải đặt nó trong một không gian, thời gian nhất định. ở đây chúng ta chỉ đánh giá những chỉ tiêu mang tính cơ bản, phù hợp với mục đích nghiên cứu, đó là những chỉ tiêu sau: 4.1- Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường Đây là một chỉ tiêu thường được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thông thường có các chỉ tiêu về thị phần sau: -Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường: đây là tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của doanh nghiệp so với toàn ngành. -Thi phần của doanh nghiệp trên phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp mình phục vụ: thường thì mỗi doanh nghiệp bị hạn chế bởi các nguồn lực chính vì vậy doanh nghiệp hoạt động trong một phân đoạn thị trường nháat định. Trong một số trường hợp thì đoạn thị trường nó phân chia bởi cơ quan chức năng. -Thị phần tương đối: là thị phần của hãng so với đối thủ lớn nhất trong ngành. Cùng với tốc độ tăng trưởng, thị phần tương đối là yếu tố mà nhóm tư vấn BCG(Boston Consulting Group) để đưa ra ma trận BCG nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng doanh mục đầu tư. Thông qua những chỉ tiêu về thị phần trên mà doanh nghiệp biết mình đang ở vị chí nào trên thị trường. ở vị chí đó có những sự thuận lợi, khó khăn gì nhằm giúp doanh nghiệp đưa ra những chính sách kinh doanh phù hợp. Ưu điểm của chỉ tiêu này là: đơn giản, dễ tính. Nhược điểm: phương pháp này khó đảm bảo tính chính xác do khó lựa chọn doanh nghiệp nào là doanh nghiệp mạnh nhất, vì mỗi một doanh nghiệp có một điểm mạnh của nó. 4.2- Một số chỉ tiêu về tài chính Phân tích tổng hợp tài chính của doanh nghiệp nhằm đề cập đến những vấn đề khả năng doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh . Có những nhóm chỉ tiêu như: -Cơ cấu tài sản nguồn vốn -Khả năng thanh toán -Chỉ số hiệu quả kinh doanh ở đây đặc biệt chú ý đến các chỉ tiêu hiệu quả, nếu như các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tốt sẽ là vụ khí lợi hại trên thương trường. Một số chỉ tiêu như: Doanh lợi trên doanh thu= lợi nhuận/doanh thu Doanh lợi trên vốn= lợi nhuận/ vốn Tỷ lệ tổng nợ= tổng nợ/tổng tài sản 4.3- Chi phí Marketing Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Rõ ràng những doanh nghiệp có tiềm năng càng lớn thì chi phí cho hoạt động Marketing càng lớn. Song nếu xét một cách kỹ lưỡng thì chỉ tiêu trên cao quá mà không làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần nên xem xét lại. 4.4- Những giá trị vô hình của công ty trên thị trường Những giá trị vô hình của doanh nghiệp trên thị trường, thực sự là một chỉ tiêu khó xác định, vì lượng hoá "giá trị vô hình" là một vấn đề khó khăn. Song nó có một vị chí hết sức quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá trị vô hình đó là những gì thuộc về uy tín, danh tiếng hình ảnh công ty, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp,… Như khi nói đến các sản phẩm Nhật Bản thì người ta nói ngay đến chất lượng sản phẩm. Nói đến Microsoft người ta nói ngay đến Bill Gate. 5- Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Vận dụng quản trị chiến lược là điều kiện tất yếu đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là với các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển mạnh. Trải qua quá trình vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn, các doanh nghiệp nước ngoài đúc kết được nhiều kinh nghiệm bổ ích về việc xây dựng chiến lược kinh doanh là : Các quan đIểm về cạnh tranh và nâng cao sức cạnh tranh của DN + Muốn nâng cao sức cạnh tranh thì theo đuổi chiến lược chi phí thấp. + Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. + Thực hiện khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm. + Tập trung vào sản xuất những mặt hàng chính đó là mặt hàng tập trung số vốn, công nghệ và lao động lớn và tay nghề cao. Các giảI pháp chính nâng cao sức cạnh tranh của DN Đầu tư đổi mới công nghệ kỹ thuật. Có chính sách giá cả hợp lí, tìm mọi cách để giảm giáthành sản phẩm nhất là giảm tối đa chi phí quản lí trong giá thành. Đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, xúc tiến bán hàng, đẩy mạnh hoạt độ MKT. Nghĩa là, nhanh chóng tiếp cận moi trường kinh doanh và tìm lỗ hổng của thị trường. Tổ chức tốt dịch vụ trước và sau bán hàng, cảI tiến phương thức, hình thức bán hàng. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao.Phát triển đội ngũ DN và doanh nhân. Hầu hết các công ty nước ngoài đã chú tâm tới việc hoàn thiện những điều kiện để đưa vào thực thi cho nên khi họ thực hiện chiến lược mà họ theo đuổi sẽ đạt hiệu quả cao hơn, khả quan hơn. Các bản kế hoạch chiến lược đều được xem xét kỹ lưỡng. Các công ty nước ngoài thường sử dụng đồng thời nhiều kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư như ma trận SWOT, BCG, Hofen, Space, TOWS... để hình thành các phương án chiến lược thích hợp nhất để triển khai thực hiện. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, họ tiến hành thu thập thông tin theo nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả phân tích và mục tiêu thường mang tính định lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện. Từ nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty nước ngoài kết hợp với quá trình vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiến Việt Nam có thể đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như sau : Các giải pháp về chiến lược cạnh tranh Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn hoạt động như một điều kiện thiết yếu để đảm bảo thành công trong dài hạn. Các doanh nghiệp nên vận dụng quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh mang tính khoa học và thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chỉ nên phát triển những phương án có thể thực hiện được rồi sau đó tiến hành lưạ chọn phương án thích hợp nhất để thực thi. Các doanh nghiệp cần vận dụng sáng tạo các kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư để phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khi vận dụng cần kết hợp đồng thời nhiều mô hình ma trận và phải hiểu rõ ưu, nhựoc điểm của từng mô hình đó. Các giải pháp về chiến thuật _ Nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp. Tài chính là một bộ phận quan trọng đối với một công ty. Sức mạnh tài chính là một chỉ tiêu thể hiện rõ nhất khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Có một khả năng tài chính đủ lớn mới có thể đứng vững trước những đòn tấn công bằng cách bán phá giá của các đối thủ cạnh tranh, hay dùng để đánh bại các đối thủ nhỏ, loại họ ra khỏi thị trường, đầu tư vào kỹ thuật, nhân lực... + Xây dựng chiến lược huy động vốn phù hợp với thực trạng thị trường và môi trường kinh doanh của công ty, lấy đó làm công cụ định hướng cho các hoạt động của mình. + Sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả nhất + Có phương châm và giải pháp huy động vốn nhằm đảm bảo cho công ty có nguồn vốn nhằm đảm bảo cho công ty có nguồn vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh và tăng cường nguồn vốn. - Phát triển nguồn nhân lực : việc phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi có sự giúp đỡ và chỉ đạo từ phía Ban lãnh đạo công ty, sự nỗ lực vươn lên, ham học hỏi từ phía cán bộ công nhân viên. + Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu kinh doanh + Khuyến khích tư tưởng canh tân đổi mới dám nghĩ, dám làm đặc biệt là đổi mới kinh tế, phương thức quản lý, tổ chức bộ máy, phương thức giao nhận + Đội ngũ lãnh đạo phải có đức, có tài, có quan hệ tốt và có khả năng dám chịu trách nhiệm trước sự thành bại của doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực là một động lực vô cùng quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. -Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá, thị trường là nơi đánh giá cuối cùng sản phẩm của nhà sản xuất, hiệu quả kinh doanh của họ. Do đó, để tồn tại và phát triển thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thị trường để có thể đưa ra bán trên thị trường những sản phẩm mà thị trường cần. Hoạt động này giúp cho doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, giá cả, dung lượng thị trường. Một nhân tố quan trọng trong hoạt động nghiên cứu thị trường là phân tích đầy đủ, đúng đắn đối thủ cạnh tranh của công ty. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu của đối thủ cũng như dự đoán những phản ứng có thể có với các nước cờ chiến lược do công ty đưa ra Biểu 5 - Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh làm và có thể làm Chiến lược hiện tại (đối thủ đó đang cạnh tranh như thế nào ? ) Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục tiêu tương lai (ở tất cả các cấp quản lý và theo nhiều giác độ khác nhau) Một số vấn đề cần có câu trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn về vị trí hiện thời của họ không ? Khả năng thay đổi chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện ? Điểm yếu của họ là gì ? Điều gì sẽ kích thích họ trả đũa mạnh mẽ nhất và có hiệu quả nhất ? Nhận định Vai trò của đối thủ trong ngành Các tiềm năng Mặt mạnh và mặt yếu Các giải pháp marketing Hạ giá bán sản phẩm và có chính sách gía phù hợp _ Hạ gía đầu vào _ Giảm cước chi phí vận chuyển _ Giảm hao hụt trong quá trình vận chuyển và lưu kho _ Quan hệ tốt với nhà cung ứng, tranh thủ sự ưu đãi của họ đối với bạn hàng truyền thống _ Ngoài công tác hạ chi phí để hạ gía thì chính sách giá cũng được coi là vũ khí để nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Công ty nên áp dụng chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo và có chính sách khuyến khích vật chất cho khách hàng mua với số lượng lớn. _ Thực hiện việc quảng cáo sản phẩm, tạo hình ảnh và chữ tín của sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, một giải pháp có thể nói là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp hiện nay là cần kết hợp phòng thủ với tấn công. Doanh nghiệp luôn phải phòng thủ để chủ động tránh những bất trắc có thể xảy ra gây khó khăn cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng cần luôn ở thế tấn công, đợi cơ hội đến là nắm bắt ngay, đi trước các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy cần nhấn mạnh việc khởi động ngay từ bây giờ của các doanh nghiệp, việc ngồi chờ thời cơ, chờ hoàn cảnh thuận lợi cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có thể sẽ dẫn đến sự tụt hậu và thất bại trên thương trường là điều khó tránh khỏi. IV - Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị 1- Điều kiện thực hiện Tiến hoá và thích nghi là quy luật của sự sống và doanh nghiệp lại càng không phải là ngoại lệ. Tình hình đó buộc các nhà hoạch định luôn hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm tạo ra chỗ đứng vẵng chắc cho doanh nghiệp mình. Việc hoàn thiện đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được 3 điều kiện chủ yếu sau: 1.1 Điều kiện về phương pháp xây dựng Công tác xây dựng chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh phải dựa trên cơ sở những căn cứ khoa học chính xác cùng với vẹc áp dụng những phương pháp phân tích và dự báo tiên tiến đảm bảo nâng cao chất lượng và tính toàn diện của quy trình thiết lập chiến lược cạnh tranh. Cụ thể : Phân tích đúng và chính xác các nhân tố mới của môi trường vĩ mô, đánh gía xem các nhân tố này có ảnh hưởng gì đến chiến lược cạnh tranh hiện tại công ty đang theo đuổi và tạo ra cơ hội hay nguy cơ mới nào cho công ty trong tương lai. Phân tích đúng và kịp thời môi truờng cạnh tranh nội bộ ngành để kịp thời điều chỉnh chiến lược cạnh tranh cho phù hợp với những thay đổi của môi trường, chủ động trong mọi tình huống và đi trước đối thủ cạnh tranh một bước. Cập nhật thông tin về kỹ thuật phân tích chiến lược cạnh tranh hiện đại để áp dụng trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. đảm bảo thông tin về các đối thủ cạnh tranh để đưa ra các giả thiết chính xác về đối thủ, từ đó có thể quyết định các hành động cạnh tranh phù hợp. 1.2 Điều kiện về tổ chức công tác xây dựng Tổ chức xây dựng chiến lược cạnh tranh phải đảm bảo phát huy mọi nguồn lực của công ty và sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp của mọi bộ phận trong doanh nghiệp từ những nhà hoạch định và chỉ đạo thực hiện chiến lựơc, các phòng ban chức năng cho tới các đơn vị sản xuất kinh doanh. Chiến lược cạnh tranh phải được mọi người trong tổ chức biết đến để thực hiện nhiệm vụ và điều chỉnh hành vi của các bộ phận của mình theo một chiến lược đề ra, điều này tự nó sẽ dẫn đến các hoạt động được phối hợp một cách tự nhiên, đảm bảo điều kiện thuận lợi cho chiến lược được thực thi. 1.3 Điều kiện về tính hiệu lực và tính hiệu quả của chiến lược Tính hiệu lực của chiến lược cạnh tranh đòi hỏi việc thực hiện hay tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng chiến lược đề ra chắc chắn làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty mà biểu hiện hết sức cụ thể là duy trì vị trí cạnh tranh có lợi trong ngành và bảo vệ thị phần của công ty bằng những hành động cạnh tranh thích hợp trong từng giai đoạn phát triển của ngành. Tính hiệu quả của chiến lược cạnh tranh đồi hỏi quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tạo ra một cơ sở có chất lượng cao nhưng không phải bằng mọi giá vì với một chi phí xây dựng quá cao sẽ làm tăng chi phí quản lý dẫn tới tăng gía bán của sản phẩm, kết quả này sẽ đi ngược lại lợi ích mong đợi từ công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh. Vậy tính hiệu quả ở đây đòi hỏi công tác xây dựng chiến lược phải tạo ra một chiến lược có chất lượng cao với một chi phí hợp lý và việc thực thi chiến lược đó phải mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Đến lượt nó, hiệu quả kinh doanh sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo tôn chỉ hoạt động định hướng chiến lược cạnh tranh cho mọi hoạt động trong tổ chức nhằm mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh. 2- Một số kiến nghị 2.1- Đối với Nhà nước Nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh tạo điều kiện mỗi một thành viên của nền kinh tế phát huy thế mạnh của mình trên thương trường và nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc ban hành bộ luật chống độc quyền. Để tạo môi trường kinh doanh thuận lợi hơn, Chính phủ nên xem xét thực hiện những biện pháp đồng bộ và có tính khả thi cao. Đó là giảm và tiến tới xoá bỏ thuế suất đối với nguồn nguyên liệu nhập khẩu, tính toán lại và đều chỉnh giá bán sản phẩm, dịch vụ của các ngành kinh doanh độc quyền, giảm thuế suất, thuế thu nhập doanh nghiệp trong nước xuống mức 25%, chỉ thu thuế GTGT đối với hàng hoá nhập khẩu sau khi đã vào lưư thông và phát sinh doanh thu, bỏ các loại phí và lệ phí do ngành hoặc địa phương đặt ra, ngăn ngừa biểu hiện phục hồi giấy phép " con" hoặc đặt ra những điều kiện kinh doanh ngặt nghèo làm tăng thêm chi phí, cản trở doanh nghiệp, trái với tinh thần thông thoáng của luật doanh nghiệp. Cần có biện pháp đưa lĩnh vực hợp tác với các nước thành viên ASEAN lên ưu tiên nhằm phát triển công nghệ nói chung và công nghệ thông tin nói riêng. Đồng thời với việc cải cách làm cho doanh nghiệp Nhà nước hoạt động có hiệu quả hơn trong cơ chế thị trường, Chính phủ cần đẩy mạnh hơn nữa chương trình phát triển khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính phủ cũng cần đặc biệt coi trọng các chính sách và biện pháp thúc đẩy các doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ, hướng mạnh vào xuất khẩu đi đôi với tăng khả năng tiêu dùng trong nước. Muốn vậy, Chính phủ cần có một hàng rào thuế quan cao đối với các hàng hóa, dịch vụ của nước ngoài nhập khẩu vào nước ta. 2.2- Đối với doanh nghiệp Không có ai giúp ta bằng việc chính bản thân chúng ta giúp cho chúng ta. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường cạnh tranh phụ thuộc rất lớn vào chính doanh nghiệp. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp, em có kiến nghị như sau : 2.2.1 Năng động, dám nghĩ, dám làm Lợi nhuận được trả cho những ai biết mạo hiểm, biết đối mặt với sự thật khắc nghiệt của thương trường. Có thể nói thành quả của công ty là kết quả của những hành động mà công ty đã thực hiện. Cuộc cạnh tranh trên thương trường hiện nay đòi hỏi công ty phải năng động, dám nghĩ, dám làm, phải canh tân đổi mới, phải dám chịu dư luận. Có như thế, công ty mới có thể luôn đứng vững trong thế cao hơn các đối thủ. 2.2.2 Hành động phải phân tích dựa trên những thông tin chính xác, kịp thời, nhanh chóng và luôn biết tận dụng cơ hội. Trong thương trường cạnh tranh phức tạp, trước mỗi quyết định phải biết phân tích chính xác, kịp thời, nhanh chóng. Đặc biệt khi tin học được áp dụng vào kinh doanh thì nó hỗ trợ đắc lực cho việc ra quyết định. Trong kinh doanh, sự thành công hay thất bại trên thương trường sẽ tạo cho những ai biết tận dụng cơ hội. Các doanh nghiệp nên khởi đọng ngay từ bây giờ để cso thể giành thế chủ động, nắm bắt ngay các cơ hội sẵn có. 2.2.3 Lấy khách hàng làm trọng Thức tế đã chứng minh rằng doanh nghiệp nào quan tâm một cách đúng mức đến khách hàng thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh. Công ty muóon nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải tin tưởng chiến lược coi khách hàng là thượng đế với việc : nắm vững tâm lý khách hàng, nắm được nhu cầu của khách hàng, chất lượng, giá cả mà khách hàng mong muốn... trên cơ sở đó quyết định phương án sản xuất tôt nhất. 2.2.4 Kiến tạo môi trường hoạt động kinh doanh mang bản sắc riêng của công tyz Trong kinh tế thị trường có vô số công ty vì vậy mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một bản sắc riêng, một hình ảnh riêng, phong cách riêng cho cán bộ công nhân viên. 2.2.5 Phát triển nguồn nhân lực Con người là nhân tố cơ bản cho sự hưng thịnh của công ty, tất cả những kết quả đạt được đều là do con nười của công ty làm nên. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì công ty nên coi con người là nhân tố cơ bản để thực hiện mục đích đó. 2.2.6- Nên hoàn thiện hoạt động giao tiếp khuyếch trương Giao tiếp khuyếch trương là một khâu quan trọng của một chiến lược cạnh tranh, là một hoạt động mang tính nghệ thuật, có tác động đến tâm lý người mua nhằm mục tiêu bán được nhiều hàng nhất và thu được lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu của giao tiếp khuyếch trương là thiết lập quan hệ với khách hàng và thu thập thoong tin từ phía thị trường nhằm đưa ra các chính sách kinh doanh thích hợp, tranh thủ lôi kéo khách hàng mua snr phẩm của công ty. Để mang lại hiệu quả, công ty phải thành lập ngân sách cho quảng cáo, ngân sách này được tính trên cơ sở doanh thu dự kiến, tình hình thị trường và phải có kế hoạch quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, khu vực quảng cáo, tham gia các hội chợ triển lãm, công tác khuyến mại... Trên đây là một số kiến nghị nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nhằm tăng sức cạnh tranh để Việt Nam vững bước vào quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới. Kết luận Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, việc tìm cho mình một chỗ đứng là hết sức khó khăn và gặp phải rất nhiều phức tạp, đặc biệt khó khăn hơn trong xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nền kinh tế, khi nền kinh tế tri thức phát triển ở trình độ cao. Cho đến nay, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn là một trong những vấn đề bức xúc hàng đầu của chúng ta. Doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh trong nước dẫn đến tính trạng thue ngay trên sân nhà, nếu không đủ sức cạnh tranh ở thị trường ngoài nước thì việc hội nhập trở thành một nguy cơ hơn là một cơ hội. Do đó việc đề ra một chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp, kịp thời là vô cùng quan trọng. Chiến lược cạnh tranh là một khái niệm còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ta. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường cạnh tranh mà cường độ cạnh tranh ngày càng cao, cơ hội kinh doanh ngày càng khó nắm bắt, các phân đoạn thị trường được lựa chọ bởi các doanh nghiệp khác nhau ngày càng đan chéo vào nhau, thêm vào đó là sự biến động hết sức nhanh chóng của các nhân tố môi trường cùng sự xuất hiện của nhiều xu thế mới và khó dự đoán thì việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh đúng đắn càng thêm phần quan trọng. Trên cơ sở kết hợp việc nắm bắt cơ hội, tránh các đe doạ trong môi trường hoạt động kinh doanh cùng với việc vận dụng lý thuyết về chiến lược cạnh tranh, em đã mạnh dạn đề xuất một số vấn đề về xây dựng chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hội nhập. Căn cứ vào mục đích đặt ra, đề tài này đã giải quyết được những vấn đề sau : Thực trạng của DNVN trong tiến trình hội nhập kinh tế. Hệ thống hoá và phát triển những kiến thức về xây dựng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đánh giá những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong nền kinh tế hội nhập. Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị đối vỡi Nhà nước và đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây là một đề tài rộng và còn khá mới mẻ khi áp dụng trong hoạt động quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa, chiến lược cạnh tranh là một công cụ quản trị định hướng do đó các chỉ tiêu và mục tiêu đưa ra là khó định lượng và những giải pháp được đưa ra tuy có cơ sở lý luận và có tính thực tiễn cao cũng chỉ là lý thuyết mà thôi. Sự thành công hay thất bại trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hội nhập còn phụ thuộc rất nhiều vào việc vận dụng chúng một cách phù hợp trong thực tế, những người thực hiện chúng có năng lực và tầm nhận thức nhất định. Với kiến thức còn hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn, việc soạn thảo và trình bày bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vậy em kính mong có sự góp ý của các thầy cô giáo và các bạn để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn PGS-TS Đồng Xuân Ninh đã nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện đề tài này. Hà Nội, tháng 11 năm 2001 Sinh viên : Vũ Thu Hằng. . *Danh mục tàI liệu tham khảo Diễn đàm doanh nghiệp- Xuân 2000 Tạp chí phát triển kinh tế năm 2000 số 5,7,11,12 Tạp chí quản lí nhà nước năm2000 số 25, 29,30,31, 39. Tạp chí nghiên cứu lí luận năm 2000 số 2,6,9. Tạp chí công nghiệp Việt Nam năm 2001 số 3, 4,5. Tạp chí tàI chính năm 2001 tháng 5, 6, 7, 8. Tạp chí con sỗ sự kiện năm 2001 số 3,4,5,6,7,8,9. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Giáo trình Chiến lược kinh doanh. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp Sách tổ chức và đIều hành DN vừa và nhỏ của Mỹ. Mục Lục Lời nói đầu ( trang 1) I-Thực trạng Doanh nghiệp nước ta trong tiến trình hội nhập kinh tế (trang 2 ) 1- Những vấn đề lý luận về hội nhập kinh tế (Trang 2) 2- Những thành tựu của doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế (Trang 2) 3- Những hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế : (Trang4) II- Cơ hội và thách thức của DN trong tiến trình hội nhập kinh tế (trang 6) 1- Xu hướng phát triển kinh tế trong khu vực và trên thế giới (Trang6) 2- Những cơ hội của doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế (Trang6) 3- Những thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế (Trang7) III- Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của DN (trang 8) 1-Khái niệm của cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của DN (trang 8) 2-Những nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (trang10) 3-Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (trang 14) 4- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (Trang23) 5- Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Trang24) IV- ĐIều kiện thực hiện và một số kiến nghị (trang28) 1- Điều kiện thực hiện (trang28) 2- Một số kiến nghị (trang29) Kết luận (trang 31)