Đề tài Những giải pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá ở Trung tâm thương mại số 7 - Đinh Tiên Hoàng

ồn nhân lực của Trung tâm được thể hiện qua bảng sau: ( Bảng 2 ) Thực trạng tình hình tiêu thụ hàng hoá trong năm 2001,2002,2003 của Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm qua các năm 2001, 2002, 2003: Kết quả được thể hiện qua bảng số liệu sau: ( Bảng 3 ) So sánh năm 2002/2001: Tổng doanh thu tăng 23,6% ( 2.950.000.000đ), giá vốn hàng bán tăng 26,7% ( 2.719.902.000đ), chi phí hoạt động giảm 31,11% ( 403.354.093đ) từ đó lợi nhuận sau thuế tăng 34,12% ( 226.101.423đ). So sánh năm 2003/2002: Tổng doanh thu tăng 6,76% ( 1.043.000.000đ), giá vốn hàng bán tăng 8,17% ( 1.078.948.000), chi phí hoạt động giảm 8% ( 71.478.588đ), từ đó lợi nhuận sau thuế tăng 2,64% ( 23.480.798đ). Từ tỷ lệ so sánh liên hoàn qua 3 năm ta thấy quy mô kinh doanh của Trung tâm ngày càng được mở rộng, thể hiện ở tổng doanh thu và giá vốn hàng bán tăng đều qua các năm. Đặc biệt với một số biện pháp có hiệu quả, Trung tâm đã làm giảm đáng kể chi phí hoạt động, đáng chú ý là từ năm 2001 đến 2002 chi phí hoạt động giảm tới 31,11%, điều này ảnh hưởng rất tích cực đến lợi nhuận của Trung tâm ( lợi nhuận sau thuế của Trung tâm tăng 34,12% từ năm 2001 đến 2002). Từ bảng số liệu có thể nhận thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của năm 2003 không cao. Tuy vẫn có lãi nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể ( 2,64%). Nguyên nhân chính dẫn đến kết quả này là do dịch SAT bùng phát ở Việt Nam, tuy dịch nhanh chóng được dập nhưng vì tâm lý lo sợ nên khách du lịch quốc tế đến với Hà Nội giảm đáng kể và hầu như không có vào thời gian này. Mức lợi nhuận như thế so với tiềm năng của Trung tâm có thể nói là chưa phản ánh đúng. Hiện tại ở điểm bán số 7_ Đinh Tiên Hoàng, doanh thu chủ yếu của Trung tâm là từ tầng 1, Trung tâm khai thác tầng 2 chưa tốt do vị trí cầu thang lên không phù hợp và hàng hoá bầy bán trên tầng 2 là những loại hàng bán rất chậm.Trung tâm nên có kế hoạch khai thác tầng 2 được tốt hơn. Xu thế phát triển trong vài năm gần đây cho thấy loại hình kinh doanh siêu thị đang ngày càng phổ biến, Trung tâm đã, đang và sẽ đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của những tổ chức khác, nhưng với tiềm lực và đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, tôi tin rằng Trung tâm sẽ còn phát triển lớn mạnh hơn nữa. Phân tích tình hình tiêu thụ hàng hoá qua ba năm 2001, 2002, 2003 của Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng: Phân tích theo tổng số kết cấu: Kết cấu hàng hoá được thể hiện qua bảng mua vào của Trung tâm ( Bảng 4 ): Nhóm thực phẩm công nghệ: Chiếm tỷ trọng và giá trị lớn nhất trong 5 nhóm. Năm 2001 là 54,3% ( tức là 6.024.500.000đ ), năm 2002 là 60,7% ( 8.277.000.000đ ), năm 2003 là 64,6% ( 8.163.830.000đ ). Đây chính là nhóm hàng chủ yếu của Trung tâm. Vị trí bán hàng nằm trong khu vực 36 phố cổ, lượng khách hàng du lịch tập chung rất lớn, nhu cầu về hàng thực phẩm công nghệ như đồ hộp, thực phẩm chế biến , đường, sữa, nước giải khát... rất cao nên việc tập chung chủ yếu vào nhóm hàng này là rất chính xác. Nguồn thu của Trung tâm từ nhóm hàng này rất lớn, gấp 5-10 lần so với các nhóm hàng khác. Tuy nhiên có thể nhận thấy rằng nhu cầu về nhóm hàng này đang có xu hướng bão hoà, tổng giá trị năm 2002 và 2003 xấp xỉ nhau (8.277.000.000đ và 8.163.830.000đ ). Có nhiều lý do để giải thích cho điều này: Thứ nhất, lượng khách du lịch đến với Việt Nam giảm nhiều do bệnh dịch SAT, từ đó làm giảm đáng kể lượng khách hàng thường xuyên của Trung tâm Thứ hai, do trung tâm chưa chú trọng đến nhu cầu của một bộ phận khách hàng là người Việt Nam. Thứ ba, do trên địa bàn Hà Nội nói chung và ở khu vực gần hồ Gươm nói riêng có nhiều siêu thị bầy bán những sản phẩm cùng loại, từ đó làm giảm lượng khách hàng đến với Trung tâm. Chính vì một số những lý do trên mà tốc độ tiêu thụ về nhóm hàng này đã giảm. Đây là nhóm hàng chủ yếu của Trung tâm nên nhất thiết phải đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ của nhóm này. Đặc điểm của nhóm này là chủng loại hàng phong phú, mỗi loại mặt hàng lại có nhiều dạng khác nhau, kiểu dáng, mẫu mã, chủng loại thay đổi thường xuyên. Thế nên để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ của nhóm này, Trung tâm phải nắm bắt nhanh nhạy những diễn biến về nhu cầu thị trường để có thể thay đổi chủng loại hàng cho phù hợp, tìm kiếm nguồn hàng chất lượng cao, giá cả phù hợp, ổn định. Đặc biệt nhóm hàng này có nhu cầu rất lớn vào dịp cuối năm, lễ tết, vì vậy Trung tâm cần có kế hoạch dự trữ phù hợp, kịp thời để phục vụ khách hàng tốt nhất, tránh bị thiếu hoặc thừa hàng dẫn đến ứ đọng hoặc gián đoạn hoạt động kinh doanh. Nhóm may mặc: Chiếm tỷ trọng, gía trị nhỏ và giảm dần qua các năm. Năm 2001 chiếm 12% ( 1.336.000.000đ). Năm 2002 chiếm tỷ trọng 7% ( 953.750.000đ), giảm 28,68%. Năm2003 chiếm tỷ trọng 6% ( 758.460.000đ), giảm 20,48% so với năm 2002. Qua 3 năm 2001, 2002, 2003, nhóm này đã trở thành nhóm có tỷ trọng và giá trị nhỏ nhất trong 5 nhóm ( Trước đó nhóm có giá trị nhỏ nhất là đồng hồ+ máy cạo râu, năm 2001 là 6,4%). Đây là nhóm hàng thứ yếu của Trung tâm, tốc độ tiêu thụ của nhóm này giảm nhanh và Trung tâm đang dần thu hẹp tỷ trọng của nó để đầu tư vào những nhóm khác hợp thị hiếu hơn. Tuy vị trí kinh doanh thuận lợi nhưng nhu cầu về những mặt hàng thuộc nhóm này mà Trung tâm bầy bán không cao, tốc độ bán chậm làm cho mặt hàng bị lỗi thời, diện tích cửa hàng nhỏ không phù hợp để bầy bán nhóm hàng này... vì vậy doanh thu từ việc kinh doanh nhóm hàng này rất thấp. Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ và tăng doanh thu từ nhóm hàng này, đòi hỏi Trung tâm phải đầu tư để có thêm nhiều chủng loại, mẫu mã hàng mới, phải thay đổi thường xuyên để phù hợp với thị hiếu , và đặc biệt phải có một diện tích, một không gian rộng để buôn bán nhóm hàng này.Đây là điều rất khó có thể thực hiện được khi mà Trung tâm đang đầu tư vào những mặt hàng chủ yếu,hơn nữa sức cạnh tranh trên thị trường về mặt hàng này rất lớn vì có vô số cửa hàng quần áo, giày dép thời trang đã và đang mở trên khắp địa bàn Hà Nội. Có thể nói phương án đầu tư , đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ nhóm hàng này là không khả thi. Phương án tốt nhất mà Trung tâm nên làm là thu nhỏ nhóm hàng này để có thể đầu tư thêm vào những nhóm hàng khác đang dần được khách hàng quan tâm như nhóm Đồng hồ+máy cạo râu, đồ dùng gia đình... Nhóm đồ dùng gia đình: Đây là nhóm hàng thứ yếu và giá trị đang giảm dần qua các năm. Năm 2001 chiếm tỷ trọng 17,9% ( 1.988.000.000đ). Năm 2002 chiếm 13% ( 1.771.250.000đ), giảm 10,9%. Năm 2003 là 9,4% ( 1.190.510.000đ), giảm 32,79% so với năm 2002. Nhóm này trong năm 2001, 2002 chiếm vị thí thứ 2 về tổng giá trị, nhưng trong năm 2003 chỉ đứng ở vị trí thứ 3 . Nhóm này có đặc điểm là chủng loại hàng hoá nhiều, mẫu mã kiểu dáng thay đổi nhanh, giá trị đầu tư không lớn, nhu cầu về nhóm hàng này khá cao. Tuy nhiên Trung tâm khai thác chưa tốt nên tốc độ tiêu thụ chậm, doanh thu ngày càng giảm. Không nên để tình trạng này kéo dài, làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ của các nhóm khác. Trung tâm nên có những giải pháp để tăng tốc độ tiêu thụ nhóm này lên. Một số giải pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá thuộc nhóm này là: Tìm kiếm những nguồn hàng có uy tín, có những sản phẩm đẹp, chất lượng tốt, giá cả phù hợp. Từ đó khai thác được những sản phẩm hợp thị hiếu người tiêu dùng với giá cả phù hợp. Nên có những hình thức khuyến mại, giảm giá hàng bán, bốc thăm trúng thưởng, quảng cáo khuếch trương... để thu hút khách hàng, tăng nhanh tốc độ tiêu thụ. Nhóm mỹ phẩm: Là nhóm hàng thứ yếu của Trung tâm, chiếm tỷ trọng và giá trị nhỏ ( thứ 4).Năm 2001 là 9,4% ( 1.046.500.000đ). Năm 2002 là 9,3% ( 1.260.500.000đ). Năm 2003 là 8,4% ( 1.064.200.000đ). Nhìn vào số liệu trên có thể thấy rằng nhóm mỹ phẩm đang ở mức bão hoà, mức độ chênh lệch về tỷ trọng và giá trị qua 3 năm không lớn. Nhóm này được chia 2 loại: + Nhóm mỹ phẩm thường bao gồm: Các loại dầu gội đầu, dầu tắm, xà phòng, giấy ăn, giấy vệ sinh, chất tẩy rửa... Nhóm mỹ phẩm cao cấp: nước hoa, son phấn, đồ trang điểm làm đẹp cho phụ nữ. Nhóm hàng này phục vụ chủ yếu là người Việt Nam. Có thể nói mức độ cạnh tranh về những mặt hàng này là rất cao vì nó được bầy bán ở khắp các siêu thị, các đại lý, điểm bán lẻ ở mọi nơi.Vì vậy để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ nhóm hàng này cần phải có nhiều thủ thuật bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, bốc thăm trúng thưởng... nhằm thu hút nhiêu khách hàng đến với Trung tâm. Ngoài ra việc bầy bán loại sản phẩm này cần có những cách thức bầy bán hợp lý với kiểu dáng, mẫu mã, kích thước , mầu sắc, chất lượng của sản phẩm. Trung tâm nên đổi mới một số trang thiết bị phục vụ cho việc bán hàng đang được sử dụng như những kệ, giá đỡ, sắp xếp lại vị trí các nhóm hàng được bầy bán... để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đi lại, nâng cao tính thẩm mỹ, văn minh thương mại của Trung tâm. Nhóm đồng hồ+ máy cạo râu: ( bàn là, lò vi sóng, ti vi, quạt điện, đèn ngủ, đồ điện dân dụng...): Năm 2001 nhóm này chiếm tỷ trọng nhỏ nhất 6,4% ( 705.000.000đ), nhưng năm 2002 chiếm 10% ( 1.362.500.000đ), tăng 93,26% ( 657.500.000đ). Năm 2003 chiếm11,6% ( 1.464.200.000đ), tăng 7,46% ( 101.700.000đ) so với năm 2002. Từ một nhóm có tỷ trọng và giá trị nhỏ nhất, nhóm này đã có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, đứng vị trí thứ 2 trong 5 nhóm vào năm 2003. Đây là nhóm hàng mà Trung tâm mới khai thác và rất có hiệu quả, biểu hiện ở tốc độ tăng trưởng nhanh chóng qua 3 năm gần đây. Việc khai thác nhóm hàng mới này của Trung tâm là rất phù hợp với nhu cầu của thị trường. Trung tâm cần phải đầu tư nhiều hơn nữa để có thể nâng cao được doanh số bán và từ đó nâng cao được giá trị với các nhóm khác. Tổng trị giá mua vào của Trung tâm năm 2001 là 11.100.000.000đ. Năm 2002 là 13.625.000.000đ, tăng 22,75% ( 2.525.000.000đ).Năm 2003 là 12.641.000.000đ, giảm 7,2% ( 984.000.000đ) so với năm 2002. Từ những phan tích trên có thể thấy được rằng : để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá , Trung tâm cần phải tập chung đầu tư vào nhóm hàng chủ yếu, thế mạnh là thực phẩm công nghệ, giảm dần tỷ trọng của nhóm may mặc, từ đó đầu tư mở rộng nhóm hàng đồng hồ+ mấy cạo râu. Tìm kiếm những giải pháp khác để nâng cao hiệu quả tiêu thụ đối với nhóm hàng đồ dùng gia đình và mỹ phẩm. Phân tích theo hình thức bán: Từ bảng số liệu ta thấy: ( Bảng 5 ) Tổng doanh thu năm 2002 tăng 23,6% ( 2.950.000.000đ) là do doanh thu từ hoạt động bán lẻ tăng 30,65% ( 2.831.890.000đ) và từ hoạt động bán buôn tăng 3,64% ( 118.110.000đ) Tổng doanh thu năm 2003 tăng 6,76% ( 1.043.000.000đ) so với năm 2002 là do doanh thu từ hoạt động bán lẻ tăng 4,13% ( 498.183.000đ) và từ hoạt động bán buôn tăng 16,2% ( 544.817.000đ). Lượng tăng chủ yếu từ hoạt động bán lẻ, doanh thu từ hoạt động bán buôn tăng không lớn. Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng ra đời với nhiệm vụ, chức năng chính là bán lẻ, nên tỷ trọng bán lẻ chiếm đa số ( trên 70%) là hợp lý.Trung tâm mới tiếp nhận bộ phận bán buôn được vài năm gần đây từ Công ty Bách Hoá Hà Nội, cơ sở vật chất của tổ này còn nghèo nên khả năng khai thác còn chưa cao, chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu. Năm 2001 tổ bán buôn chiếm tỷ trọng 26,05%, năm 2002 là 21,77% và năm 2003 là 23,72% trong tổng doanh thu. Nhìn vào tỷ lệ so sánh liên hoàn giữa các năm có thể thấy rằng tổ bán buôn có tốc độ tiêu thụ hàng hoá khá nhanh. Năm 2002/2001 tăng 3,64%, năm 2003/2002 tăng 16,2%. Điều đó thể hiện rằng Trung tâm bắt đầu khai thác có hiệu quả đối với hình thức này. Tuy nhiên tỷ trọng về doanh thu của tổ này vẫn rất nhỏ nên mặc dù tốc độ tăng trưởng nhanh nhưng lại không lớn so với hoạt động bán lẻ. Vì vậy để khai thác có hiệu quả tổ này, Trung tâm cần đầu tư hơn nữa để nâng cao tỷ trong so với hình thức bán lẻ. Tỷ lệ phát triển liên hoàn của hoạt động bán lẻ năm 2002/2001 là 30,65%, năm 2003/2002 là 4,13%. Có thể thấy tốc độ tăng trưởng đang chững lại đối với hình thức này. Thực chất của vấn đề là do tốc độ tiêu thụ của một số nhóm hàng thực phẩm công nghệ, may mặc, đồ dùng gia đình mỹ phẩm đang giảm dần, dẫn đến doanh thu trong năm 2003 của hoạt động bán lẻ không cao. Từ những phân tích trên có thể dự đoán được xu thế phát triển trong những năm tới của hai hình thức bán này: Bán lẻ vẫn là chính, vẫn phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Nhưng tỷ trọng sẽ giảm từ từ để nhường cho hình thức bán buôn. Một số biện pháp để thúc đẩy tốc độ tiêu thụ của hình thức bán buôn: Tổ bán buôn hiện tại đang là đối tác cung cấp hàng hoá của trên 20 siêu thi, đại lý của các công ty, tổ chức khác trên địa bàn Hà Nội, nhưng mặt hàng của tổ lại rất hạn chế về chủng loại, chủ yếu là chè và rượu. Vì vậy cần khai thác thêm một số mặt hàng mới với nhiều dạng khác nhau, nhiều mức giá khác nhau để cung cấp cho thị trường.Mặt khác thúc đẩy hoạt động Marketing thu thập thônh tin và mở rộng mối quan hệ làm ăn với nhiều bạn hàng khác, từ đó quy mô được tăng cao. Tổ cần đặc biệt chú ý đến những mặt hàng thời vụ, có kế hoạch dự trữ chính xác phù hợp với tình hình, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo hàng hoá đã đặt là đáp ứng đủ, từ đó nâng cao được uy tín đối với bạn hàng, tăng cao khả năng cạnh trang và đó sẽ là nền tảng cho sự tăng trưởng, phát triển bền vững trong tương lai của tổ bán buôn và cũng là của Trung tâm. Phân tích theo thị trường: Việc phân tích theo thị trường để thấy được tiềm năng, thấy được thị phần của Trung tâm, qua đó đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh và tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Trung tâm. Thi trường hoạt động của Trung tâm là trên khắp địa bàn Hà Nội. Đối tượng khách hàng là toàn bộ người dân ở Hà Nội, đặc biệt là khách du lịch nước ngoài. Vị trí bán lẻ của Trung tâm nằm trong khu vực 36 phố Cổ, nơi đây không chỉ là địa điểm du lịch nổi tiếng khắp đất nước Việt Nam mà còn nổi tiến với cả khách du lịch quốc tế.Chính vì vậy lượng khách du lịch nước ngoài đến với 36 phố Cổ rất lớn và thường xuyên. Lượng khách này có nhu cầu và sức mua lớn. Chính vì vậy đối tượng khách hàng chính mà Trung tâm khai thác là khách du lịch nước ngoài. Ngoài ra khu vực này còn là nơi tập chung đông dân cư sinh sống và công tác, mức thu nhập cao, nhu cầu tiêu dùng lớn, tuy nhiên đa số họ chưa có thói quen đi sắm đồ ở siêu thị nên khả năng khai thác lượng khách hàng này chưa cao. Nhưng xu thế phát triển của vài năm gần đây cho thấy người dân đang dần hình thành thói quen này, nên chắc chắn trong tương lai đây sẽ là lượng khách hàng chính của Trung tâm. Đối với tổ bán buôn, thị trường hoạt động cũng ở trên địa bàn Hà Nội. Tổ này cung cấp hàng hoá cho các cửa hàng , siêu thị , đại lý có nhu cầu trên địa bàn Hà Nội. Có thể thấy thị trường hoạt động của Trung tâm là rất lớn và rất tiềm năng. Tuy nhiên hãy xem qua một vài số liệu để đánh giá được phần nào thị phần hoạt động của Trung tâm. Tổng doanh thu của Trung tâm qua các năm 2001,2002,2003 lần lượt là: 12.483.000.000đ, 15.433.000.000đ, 16.476.000.000đ Lợi nhuận sau thuế của Trung tâm qua các năm 2001,2002,2003 lần lượt là: 662.660.000đ, 888.761.423đ, 912.242.221đ. Qua một vài con số thống kê về tổng doanh thu và lợi nhuận của Trung tâm trong 3 năm gần đây có thể đánh giá thị phần của Trung tâm không lớn, thậm chí là nhỏ nếu đem so với thị trường tiềm năng của Trung tâm. Địa bàn Hà Nội là nơi tập chung rất nhiều người dân tập chung sinh sống, tuy mức độ thu nhập cao thấp khác nhau, mức độ chi tiêu khác nhau, song đây là một thị trường có sức tiêu thụ rất lớn đối với hàng bách hoá. Chính vì vậy mà có rất nhiều công ty đầu tư vào loại hình kinh doanh siêu thị, từ đó tạo ra sức cạnh tranh lớn trên thị trườngvề lĩnh vực này. Hiện tại có rất nhiều các siêu thi, cửa hàng tự chọn phân bố đều khắp địa bàn Hà Nội, quy mô và tiềm lực tài chính thường rất lớn ( Tràng tiền Plaza, FiVi Max, Star Ha Noi, Asian...), thế nên việc giữ được thị phần hiện tại của Trung tâm đã khó, việc tăng được thị phần còn khó gấp nhiều lần. Chính vì thế Trung tâm cần nhanh chóng có những biện pháp để có thể nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng thị phần hoạt động, từ đó tăng được tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Trung tâm. Việc trước tiên là phải hoàn thiện được hệ thống thông tin về thi trường của Trung tâm để có thể nắm bắt được kịp thời những diễn biến về thị trường, tiếp theo là mở rộng quan hệ làm ăn với nhiều đối tác để có thể mở rộng được thị phần của hoạt động bán buôn. Tìm kiếm nguồn hàng có uy tín chất lượng, giá cả phù hợp, từ đó khai thác được nhiều mặt hàng mới, mặt hàng thế mạnh, hợp thị hiếu, tăng được khả năng cạnh tranh của Trung tâm trên thị trường. Trung tâm có một lợi thế lớn so với các siêu thị khác đó là lượng khách du lịch nước ngoài thường xuyên qua lại, vì vậy cần phải có những biện pháp khai thác có hiêụ quả đối với đối tượng khách hàng này. Trung tâm nên tìm kiếm những mặt hàng lưu niệm về Hà Nội, về Việt Nam, nâng cao trình độ giao tiếp ngoại ngữ của nhân viên bán hàng... Năm 2003 lượng khách du lịch giảm đáng kể do dịch SAT hoành hành, vì vậy năm 2004 hứa hẹn sẽ có rất nhiều khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam, đến với Hà Nội và Trung tâm nên có những kế hoạch để có thể khai thác tốt thế mạnh của mình. Phân tích theo thời gian: Bảng thống kê về tình hình tiêu thụ hàng hoá theo các quý của năm 2001, 2002, 2003: ( Bảng 6 ) So sánh mức độ tăng giảm của tổng doanh thu giữa các năm theo các quý : Năm 2002/2001: tổng doanh thu năm 2002 tăng 23,6% ( 2.950.000.000đ) là do: doanh thu quý 1 tăng 31,2% ( 1.908.490.000đ). Quý 2 giảm 2,39% ( 56.820.000đ). Quý 3 tăng 44,2% ( 662.660.000đ). Quý 4 tăng 17,45% ( 435.670.000đ). Năm 2003/2002: tổng doanh thu năm 2003 tăng 6,76% ( 1.043.000.000đ) là do: doanh thu Quý 1 giảm 3,5% ( 281.440.000đ). Quý 2 giảm 0,36% ( 8.320.000đ). Quý 3 tăng 22% ( 475.550.000đ). Quý 4 tăng 29,2% ( 857.210.000đ). Nhìn vào tỷ lệ phát triển liên hoàn qua 3 năm 2001, 2002, 2003 của 4 quý ta thấy: Tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Quý 1 2002/2001: tăng 31,2% . 2003/2002: giảm 3,5% Tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Quý 2 2002/2001: giảm 2,39% 2003/2002: giảm 0,36% Tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Quý 3 2002/2001: tăng 44,2% 2003/2002: tăng 22% Tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Quý 4 2002/2001: tăng 17,45% 2003/2002: tăng 29,2% Căn cứ vào tỷ trọng về doanh thu của 4 Quý trong 3 năm ta thấy ngay rằng Quý 1 luôn chiếm tỷ trọng cao nhất từ 47%_ 52%. Quý 2 & 4 tỷ trọng gần như nhau. Quý 3 chiếm tỷ trọng nhỏ nhất 12%_ 16%. Từ đó có thể thấy rằng tốc độ tiêu thụ hàng hoá ở Quý 1 là rất lớn, vì vào thời gian này người dân đi mua sắm hàng tết Nguyên Đán rất nhiều. Quý 4 có tốc độ tiêu thụ khá cao vì vào thời gian đó có tết Trung Thu.Quý 2 thì có tết Nhi đồng... Từ những phân tích trên có thể thấy Trung tâm đã rất chú ý đến những mặt hàng thời vụ và có những kế hoạch tiêu thụ tốt. Những dịp lễ tết như tết Trung thu, tết Nguyên Đán, tết Nhi đồng, ngày Valentine... hàng hoá tiêu thụ của Trung tâm rất lớn với tốc độ cao. Với mỗi một ngày lễ tết thì loại hàng hoá có khác nhau, vì vậy để khai thác được hiệu quả tiêu thụ hàng hoá tối đa thì Trung tâm cần có những kế hoạch dự trữ hợp lý, hợp thời vụ. Như ngày Valentine thì hàng hoá tiêu thụ chủ yếu là các thanh kẹo Socola với nhiều kiểu dáng và mầu sắc khác nhau. Ngày tết Nhi đồng 1/6 và tết Trung Thu thì hàng thời vụ là các loại bánh kẹo, đặc biệt là bánh dẻo và bánh nướng, đồ chơi cho chẻ em. Dịp tết Nguyên Đán thì hàng hoá đa dạng hơn với rượu, bia, mứt tết, bánh trái, hoa quả thuốc lá... Những dịp lễ tết sẽ là những ngày thu nhập chính và lớn nhất trong cả năm. Vì vậy Trung tâm nên chuẩn bị kỹ lưỡng kế hoạch dự trữ và tiêu thụ cho phù hợp, tìm kiếm nguồn hàng mới, kiểu dáng mới, giá cả phù hợp để có được những mặt hàng hấp dẫn, bắt mắt, hợp thị hiếu với giá cả hợp lý, từ đó thu hút thêm nhiều khách hàng và đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, nâng cao doanh thu của Trung tâm. Phân tích theo mối quan hệ mua vào, dự trữ và bán ra: Thể hiện qua bảng số liệu sau: ( Bảng 7 ) Dự trữ hàng hoá là cần thiết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nếu dự trữ không đủ mức để bán thì sẽ thiếu hàng, ngược lại dự trữ quá nhiều sẽ dẫn đến ứ đọng hàng hoá, phát sinh thêm chi phí ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đáp ứng cho kế hoạch bán hàng và dự trữ thì việc đầu tiên phải xác định là nhu cầu và cơ cấu nhu cầu. Kế hoạch mua được tính toán nhờ công thức sau: MUA VàO = BáN RA + Dự TRữ CuốI Kỳ – Dự TRữ ĐầU Kỳ Từ bảng số liệu ta thấy tình hình mua vào của Trung tâm qua ba năm 2001, 2002, 2003 như sau: Năm 2002/2001: Mua vào tăng 22,75% ( 2.525.000.000đ) là do bán ra tăng 23,6% ( 2.950.000.000đ), dự trữ đầu kỳ giảm 67,3% ( 1.383.000.000đ), dự trữ cuối kỳ tăng 67,85% ( 458.000.000đ). Năm 2003/2002: Mua vào giảm 7,2% ( 984.000.000đ) là do bán ra tăng 6,76% ( 1.043.000.000đ), dự trữ đầu kỳ tăng 67,85% ( 458.000.000đ), dự trữ cuối kỳ tăng 138,5% ( 1.569.000.000đ). Lượng hàng mua vào bằng lượng hàng bán ra cộng dự trữ cuối kỳ trừ dự trữ đầu kỳ, điều đó chứng tỏ công tác giao nhận vận chuyển hàng hoá rất tốt, từ đó làm giảm tối đa lượng hàng hoá hao hụt, giảm được chi phí hao hụt. Mức độ dự trữ hợp lý không những làm cho hoạt động bán hàng được liên tục mà còn làm giảm tối đa chi phí cho hoạt động dự trữ, bảo quản và vận chuyển hàng hoá. Tuy nhiên Trung tâm cần chú ý đến những mặt hàng có tính thời vụ để có kế hoạch dự trữ phù hợp nhất. Dự trữ loại hàng thời vụ phù hợp sẽ khai thác được tối đa nhu cầu mua hàng của người dân trong thời gian ngắn. Trung tâm nên có kế hoạch mua hàng vào một lần với khối lượng lớn để có thể giảm được chi phí vận chuyển bốc xếp, đồng thời có thể được hưởng giá ưu đãi từ nhà cung cấp do mua với khối lượng lớn. Từ đó giảm được giá bán và tăng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Kế hoạch dự trữ hàng gì? khối lượng bao nhiêu? luôn là những câu hỏi đối với các nhà quản trị dự trữ, vì vậy Trung tâm cần phải xúc tiến hoạt động Makerting có hiệu quả để có được những cơ sở đáng tin cậy cho các nhà quản trị dự trữ. Đánh giá chung về tình hình tiêu thụ hàng hoá ở Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng qua ba năm 2001, 2002, 2003: Những thành tích đã đạt được: Mặc dù trong năm 2003 Trung tâm gặp rất nhiều khó khăn song Trung tâm đã thực hiện được 4 mục tiêu lớn đề ra đó là hoàn thành kế hoạch doanh thu, thu nhập, xây dựng đơn vị an toàn về mọi mặt, nộp đủ nghĩa vụ ngân sách và điều được chi phí quản lý công ty. Là đơn vị có chức năng kinh doanh đa dạng ( bán lẻ, bán buôn, du lịch ) song các tổ đã bám sát nhiệm vụ Trung tâm đề ra và hoàn thành tốt, làm cơ sở cho những năm phát triển tiếp theo. Mặt hàng chủ lực của Trung tâm là nhóm thực phẩm công nghệ cho đến nay vẫn giữ được vai trò của nó. Nhóm hàng này vẫn là thế mạnh và giúp cho doanh thu của Trung tâm không ngừng tăng lên trong thời gian qua. Trung tâm đã dần điều chỉnh kết cấu mặt hàng cho phù hợp hơn và kết quả kinh doanh đã tăng lên biểu hiện sự điều chỉnh là có hiệu quả. Mạng lưới kinh doanh cuae Trung tâm hoạt động rất có hiệu quả, các kênh phân phối được sắp xếp hợp lý và ngày càng tăng biểu hiện sự tăng trưởng về quy mô. Những tổ chức cung cấp hàng và những tổ chức nhận hàng của Trung tâm đều có sự tin tưởng cao đối với Trung tâm, chứng tỏ uy tín của Trung tâm đang tăng cao. Mặt hàng kinh doanh của Trung tâm đa dạng, phong phú và có tính thời vụ, chính vì thế Trung tâm rất chú trọng tới vấn đề này và đã có kế hoạch mua vào, dự trữ, bán ra phù hợp, không bị thiếu hay thừa hàng hoá, làm tốt công tác tìm kiếm nguồn hàng cho việc bán ra. Trung tâm đã và đang thực hiện đa dạng hoá hình thức bán hàng. Tuy thương mại bán lẻ vẫn là hình thức chính nhưng hiện nay thương mại bán buôn đang dần chứng tỏ hiệu quả của mình. Bởi lẽ nó cho phép lưu chuyển số lượng hàng hoá lớn, vòng chu chuyển của vốn nhanh, hiệu quả kinh doanh cao và kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây dã chứng minh cho điều đó, cho phép Trung tâm phấn đấu hơn nữa hình thức bán buôn này nhằm không ngừng thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá trong giai đoạn tới. Trung tâm đã áp dụng nhiều hình thức thanh toán linh hoạt: tiền mặt, sec, ngân phiếu, trả ngay, trả chậm phương thức giao hàng nhanh gọn. Việc linh hoạt trong thanh toán đã giúp cho các đại lý có số lượng vốn không nhiều hoặc đang gặp khó khăn có thể lấy được hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng nên việc tiêu thụ hàng hoá trở nên nhanh hơn rất nhiều. Tích cực thực hiện các biện pháp hỗ trợ bán hàng, tham gia các hội chợ triển lãm, xây dựng các chiến lược quảng cáo, tiếp thị nhằm thúc đẩy bán hàng. Việc tiêu thụ hàng hoá tăng như trên, phải kể đến sự đóng góp rất lớn của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Với sự lãnh đạo sáng suốt và sự năng động sáng tạo trong công tác, trong những năm qua năng suất lao động đã không ngừng được tăng lên, đời sống của cán bộ công nhân viên dần được cải thiện. Trong phong trào thi đua khen thưởng : Trung tâm được xếp vào nhóm 1 của Công ty. Năm 2003 được đề nghị đơn vị xuất sắc, số lao động giỏi của Trung tâm là 56/77, tổ lao động giỏi là 5/7. Tạo việc làm ổn định cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, thu nhập bình quân đạt 800.000đ/ 1 người. Tham gia đầy đủ các phong trào do thành phố, ngành, công ty và cơ quan địa phương phát động, chấp hành tốt các chủ chương chính sách của Đảng và Nhà nước đã đề ra. Những khuyết điểm còn tồn tại: Trong số các mặt hàng kinh doanh chủ yếu, một số mặt hàng kém hiệu quả, mức tiêu thụ quá chậm, thậm chí mức doanh thu ngày càng giảm: cụ thể nhóm hàng quần áo. Điều đó chứng tỏ cơ cấu mặt hàng chưa thực sự phù hợp. Việc bán hàng chưa phong phú, hình thức bán hàng còn mang tính cổ truyền, chưa đổi mới theo kịp tình hình bán hàng trên thị trường hiện đại. Việc tiếp nhận tổ bán buôn chưa có khả năng khai thác trong năm 2003, 2004 do cơ sở vật chất còn yếu, sức mua hạn chế. Năm 2003 việc mất nguồn hàng kinh doanh bánh kẹo Kinh Đô đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán buôn và doanh số, thu nhập, các mặt hàng bán buôn còn lại có tỷ trọng nhỏ, giá trị thấp, chưa có mặt hàng đặc biệt có khả năng chiếm lĩnh thị trường, khả năng phát triển và khai thác hàng mới cho bán buôn còn hạn chế. Thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp vì tỷ lệ lợi nhuận và chi phí không lượng tăng không tương xứng. Nguyên nhân của những tồn tại: Việc còn những tồn tại trên đây là do các nguyên nhân sau: Công tác nghiên cứu thị trương tuy đã được tiến hành song cơ bản chưa nắm bắt được nhu cầu thị hiếu và tâm lý khách hàng một cách sâu sát. Mặt hàng kinh doanh chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của thị trường, việc khai thác nguồn hàng chưa thực sự được chú trọng. Một số cán bộ công nhân viên chưa nắm vững về nghiệp vụ, chưa phát huy hết tinh thần làm chủ tập thể, năng động sáng tạo trong công việc. Năng lực tổ chức quản lý, khả năng mở rộng quan hệ ngoại giao với khách hàng còn yếu. Cơ sở vật chất hầu hết đã cũ và xuống cấp, các thiết bị kỹ thuật chưa được đầu tư thoả đáng khiến cho tính mỹ thuật và công nghệ ở các điểm bán còn thua kém các tổ chức cạnh tranh. Chương III: Các giải pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá ở Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng: Căn cứ để đưa ra các giải pháp: Dự báo thị trường: + Nhu cầu thị trường: Thị trường Hà Nội luôn là một thị trường hấp dẫn nếu xét về mặt nhu cầu. Bởi người dân Hà Nội hiện nay có mức sống khá cao và ngày càng tăng, vì vậy nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo. Ngoài ra trên địa bàn Hà Nội còn có một số lượng rất lớn người dân ở các tỉnh, thành phố khác đổ về làm ăn, học tập cũng là một nguồn nhu cầu rất lớn. Đối với các đơn vị kinh doanh hàng bách hoá thì đây là một thị trường lý tưởng về nhu cầu. Người dân Hà Nội với mức sống cao đang dần hình thành thói quen đi mua sắm ở siêu thị. Điều này đồng nghĩa với việc kinh doanh loại hình siêu thị đang trở nên phù hợp. Nhưng điều đó không phải hoàn toàn thuận lợi khi mà người Hà Nội rất khó tính, chỉ cần mua phải hàng giả, hàng kém chất lượng một lần thôi họ sẽ đổi chỗ mua ngay. Vì vậy cần phải chú ý đến những mặt hàng mình đang kinh doanh. Trong năm 2003 dịch SAT hoành hành, đầu năm 2004 dịch cúm gà bùng phát, lượng khách quốc tế đến với Việt Nam giảm đáng kể, từ đó lượng khách hàng chính của Trung tâm đương nhiên cũng giảm và điều đó làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của Trung tâm. Nhưng Hà Nội với 36 phố cổ vẫn luôn có một sức hút mạnh với khách du lịch quốc tế, vì vậy khi hết bệnh dịch chắc chắn họ sẽ quay trở lại. Tuy nhiên Trung tâm nên có chiến lược kinh doanh mới, tập chung chủ yếu vào đối tượng khách hàng trong nước, như thế tình hình kinh doanh sẽ ổn định hơn, giảm dần sự phụ thuộc vào khách du lịch quốc tế. + Đối thủ cạnh tranh: Như trên đã phân tích, loại hình kinh doanh siêu thị đang dần trở nên phổ biến và rát nhiều tập đoàn, công ty, tổ chức tài chính lớn đầu tư kinh doanh loại hình này ở Hà Nội. Tuy nhiên Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng đã đi vào hoạt động từ rất lâu, kinh doanh có hiệu quả và đã xây dựng được uy tín trên thương trường. Nhưng với tình hình hiện tại và cả trong thời gian tới, với sự ra đời của hàng loạt các siêu thị, Trung tâm đang đứng trước những thách thức thực sự. Một số siêu thị đang là những đối thủ mạnh của Trung tâm như Intimext I, II của trung tâm thương mại Intimext, Fivi Mart II, III của công ty Nhất Nam 17 Tôn Đản, City mart của công ty TMDV Đông Hưng, Vinaconex của TTKD Vinaconex Đó là những siêu thị có tiềm lực tài chính lớn, thể hiện qua quy mô của siêu thị, khối lượng và chủng loại hàng hoá mà họ kinh doanh, địa điểm kinh doanh của họ cũng khá tốt, đều ở những nới dân cư tập chung đông đúc và đường xá đi lại thuận tiện. Một đặc điểm nổi trội của các siêu thị này mà Trung tâm chưc có được, đó là diện tích kinh doanh hay diện tích trưng bầy hàng hoá rất lớn, khối lượng hàng hoá kinh doanh cực nhiều với nhiều mặt hàng rất mới. Điều đó là điểm chính để có thể thu hút được khách hàng đến với họ, và đây cũng là điểm chính mà Trung tâm mất khách hàng về tay họ. Dự kiến trong thời gian tới còn nhiều các siêu thị khác được thành lập, vì thế Trung tâm cần có chiến lược xây dựng uy tín, tăng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường và thu hút tối đa khách hàng đến với mình. Thời cơ và thách thức trong điều kiện hội nhập: Hội nhập kinh tế luôn tiếp cận với thời cơ và thách mới. Thời cơ tạo ra thuận lợi, khả năng mới. Thách thức nảy sinh khó khăn mới đe doạ sự phát triển. Thời cơ xuát hiện trong một thời điểm nhất định, nếu không tận dụng được sẽ mất đi. Thách thức mới nếu không tìm được giái pháp đúng sẽ tác động tiêu cực đến các hoạt động kinh tế. Thời cơ và thách thức đan xen nhau, có lúc thời cơ mới đồng thời xuất hiện cùng thách thức mới, cũng có thể tạo được thời cơ mới nếu có giải pháp đúng đối với thách thức mới nảy sinh. Công ty Bách Hoá Hà Nội cũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác trong điều kiện hội nhập phải đứng trước nhiều thời cơ và thách thức mới, như sự cạnh tranh của các tổ chức nước ngoài, hàng hoá ngoại nhập, sự mở rộng cánh cửa vào thị trường thé giới. Nhưng mọi thời cơ và thách thức đều xoay quanh hai chữ “ cạnh tranh ”. Đó là sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài, hàng nội và ngoại nhằm tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập. Nếu tổ chức nào có sức cạnh tranh mạnh thì sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại tổ chức nào có sức cạnh trang yếu thì sẽ bị chèn ép, bị đào thải, đó cũng là quy luật tất yếu của kinh tế thị trường. Tuy nhiên tuỳ từng loại hình và cách thức hoạt động mà mỗi loại doanh nghiệp lại có những thời cơ và thách thức riêng. Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng trong điều kiện hội nhập cũng đứng trước những thời cơ và thách thức riêng. Trung tâm sẽ tiếp xúc được với nhiều nguồn hàng nội ngoại cao cấp, chất lượng cao và giá cả phù hợp ( do có sự cạnh trang giữa các doanh nghiệp sản xuất và tổ chức thương mại khác ), Thị trường mở cửa kéo theo nhiều khách hàng đến với Trung tâm, thị trường mở cửa giúp Trung tâm tiếp cận với nhiều cách thức kinh doanh siêu thị tiên tiến để từ đó có thể học tập và áp dụng nhưng những thách thức cũng không ít, đặc biệt là sự cạnh tranh từ phía các siêu thị khác, họ có vốn, họ đầu tư mạnh từ đó tạo ra khoảng cách đối với Trung tâm. Đứng trước những thời cơ và thách thức trong điều kiện hội nhập, Trung tâm phối hợp cùng Công ty Bách Hoá Hà Nội để sáng suốt tìm ra những giải pháp khắc phục khó khăn, tạo thời cơ và nắm bắt thời cơ tốt, thúc đẩy Công ty phát triển. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Trung tâm trong những năm tới: Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhất là trong khâu bán lẻ, ban giám đốc Trung tâm đã họp và phân bổ kế hoạch kinh doanh quản lý năm 2004 rất sớm từ tháng 12/2003 coi đó là mục tiêu phấn đấu: + Doanh số: 18 tỷ. Trong đó, bán lẻ: 11,2 tỷ, bán buôn + du lịch: 6,8 tỷ. + Thu nhập: Phấn đấu đạt 700.000đ/1 người_ 800.000 đ/1 người. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, nộp ngân sách Nhà nước, điều được phí quản lý công ty, xây dựng đơn vị an toàn về mội mặt, đoàn kết nội bộ. Tuyên truyền cán bộ công nhân viên thực hiện tiết kiệm, nâng cao đời sống. Tiết kiệm trên 4 mặt: Điện, nước, hàng kém phẩm chất, bao gói giao cho công đoàn và thanh tra nhân dân giám sát, phấn đấu giảm 20% so với năm 2003. Năm 2004 là năm chuyyển hướng kinh doanh: + Nghiên cứu thị trường, tìm ra hướng đi đúng cho công ty. + Giữ vững thi phần làm căn cứ để mở rộng thị trường. + Từng bước nâng cao vị thế của công ty, khắc phục từng bước các yếu tố gây trở ngại của công ty. + Phát triển mặt hàng kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu của thi trường, góp phần điều hoà cung cầu, ổn định thị trường. Để giải quyết các mục tiêu trên, công ty cần phải giải quyết các nhiệm vụ sau: + Công ty phải chú trọng hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường, trong đó quan tâm hàng đầu đến nghiên cứu khách hàng, nguồn hàng + Chủ động trong việc mua hàng và bán hàng. Đòi hỏi công ty phải năng động, sáng tạo, nhạy bén trong kinh doanh. Đầu tư thêm và sử dụng tốt các phương tiện vận chuyển nhằm giảm chi phí. Đầu tư nâng cấp dần điểm bán hàng, thay thế sắp xếp lại nội thất, tăng mặt hàng mới, giảm dần hàng bán chậm, ưu tiên những mặt hàng hợp thị hiếu, có khuyến mại, có các hoạt động khuyếch trương thu hút khách hàng, năng cao tỷ lệ bán hàng cho người Việt Nam lên 5/10. + Có kế hoạch khai thác tổ bán buôn, củng cố và tạo mọi điều kiện cho bộ phận bán buôn và du lịch, tạo bước tăng trưởng về doanh số. + Nghiên cứu áp dụng phương án trả lương mới theo văn bản hướng dẫn của công ty, gắn hiệu quả với năng xuất và chất lượng công việc. + Xây dựng và hoàn thiện thoả ước với lao động tập thể, nội quy, quy chế do công ty và đơn vị ban hành, xây dựng đơn vị đoàn kết. + Chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên, trang bị bảo hiểm lao động, chăm sóc con cán bộ công nhân viên. + Tham gia tích cực các phong trào do cấp trên phát động, đặc biệt là đợt kỷ niệm 50 năm thành lập Công ty Bách Hoá Hà Nội. II. Các giải pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá ở Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng: Nghiên cứu thị trường: Mục đích của nghiên cứu thị trường là nắm được diễn biến về nhu cầu thị trường, về sản phẩm, về khách hàng, về các tổ chức cạnh tranh, về các nguồn hàng hay các nhà cung cấp của Trung tâm. Để thực hiện tốt công việc này Trung tâm cần phải thành lập một phòng Marketing. Hiện tại Trung tâm chưa có phòng Marketing và công việc nghiên cứu thị trường được giao cho toàn bộ nhân viên ở các tổ bán buôn và bán hàng. Vẫn biết làm như vậy là chưa hợp lý vì không có sự chuyên môn hoá , dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Nhưng hiện tại Trung tâm chưa có điều kiện về tài chính để có thể tuyển dụng được nhân viên và thành lập được một phòng Marketing độc lập. Công việc nghiên cứu thị trường của Trung tâm là khá phức tạp, đòi hỏi phải có nhiều người và có năng lực thực sự. Việc đầu tiên là nghiên cứu về những sản phẩm thế mạnh của Trung tâm, về những mặt hàng hợp thị hiếu đang được ưa chuộng hiện tại và dự báo trong tương lai. Từ đó có thể chọn lựa mặt hàng và kết cấu mặt hàng kinh doanh phù hợp nhất. Tiếp theo là tìm hiểu về chiến lược kinh doanh, mặt hàng kinh doanh của các tổ chức cạnh tranh, nghiên cứu ảnh hưởng của họ đối với Trung tâm, để từ đó có thể đề ra được chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Cần nghiên cứu về khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng và đặc điểm để có những cách thức kinh doanh, quảng cáo, khuếch trương, bán hàng, giao hàng, giao tiếp phù hợp. Đặc biệt Trung tâm cần tìm hiểu kỹ về các nhà cung cấp ( về mặt hàng kinh doanh, uy tín, thương hiệu của họ trên thị trường, địa điểm, các mối quan hệ khác), từ đó xác định được nhà cung cấp chính, chủ yếu, nhà cung cấp thứ yếu và có cách quan hệ làm ăn hợp lý với các nhà cung cấp đó. Công việc này đặc biệt quan trọng. Vào những thời điểm có lễ tết rất dễ xảy ra tình trạng thiếu hàng, đó là do các đơn vị thường nhập hàng với khối lượng lớn và đột xuất nằm ngoài dự tính của tổ bán buôn, từ đó tổ khó có thể đáp ứng được và làm mất đi cơ hội tăng doanh thu, giảm uy tín của Trung tâm. Khi tạo lập được mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp thì hiện tượng thiếu hàng có thể được khắc phục, ngoài ra còn có thể có được sự ưu tiên về giá cả, thời gian giao hàng, khối lượng hàng được giaotừ đó tăng khả năng cạnh tranh và doanh thu của Trung tâm. Lựa chọn mặt hàng và kết cấu mặt hàng: Như ta đã biết nhóm hàng chủ yếu của Trung tâm là nhóm thực phẩm công nghệ, nhóm hàng thứ yếu là nhóm đồ dùng gia đình, may mặc, mỹ phẩm và đồng hồ+ máy cạo râu. Trong đó doanh thu của nhóm đồ dùng gia đình, may mặc, mỹ phẩm đang giảm dần qua 3 năm, còn nhóm đồng hồ+ máy cạo râu là nhóm có triển vọng phát triển trong tương lai. Để có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá thì Trung tâm cần có nhiều loại hàng hoá phù hợp , có khả năng thoả mãn tốt nhu cầu của thị trường, hay nói cách khác Trung tâm cần có một kết cấu hàng hoá phù hợp nhất. Nhóm thực phẩm công nghệ là nhóm hàng chính của Trung tâm, có tỷ trọng và doanh thu hàng năm lớn nhất và tương đối ổn định. Sự sắp xếp như thế là rất hợp lý, tuy nhiên cần phải bổ xung thêm nhiều mặt hàng mới thuộc nhóm này với nhiều kiểu dáng và giá cả khác nhau để làm phong phú hơn cho sự lựa chọn của khách hàng. Bên cạnh đó cần loại bỏ những mặt hàng đã không còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng ( hàng lỗi thời) thể hiện qua tốc độ bán nhanh hay chậm của nó.Đặc biệt chú ý đến hạn sử dụng và chất lượng của hàng hoá. Ngay lập tức loại bỏ những hàng đã hết hạn sử dụng hoặc phẩp chất, mẫu mã đã bị hư hỏng, không nên cố tìm cách tiêu thụ loại sản phẩm này vì điêu đó có thể làm mất uy tín của Trung tâm mà uy tín lại là một nhân tố vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của Trung tâm. Nhóm may mặc là nhóm không còn phù hợp với Trung tâm nữa, vì vậy cần phải thay thế dần bằng những nhóm hàng khác. Nhóm đồ dùng gia đình và mỹ phẩm tuy đem lại doanh thu không lớn nhưng nhu cầu về những nhóm hàng này còn khá lớn, vì vậy Trung tâm cần tập trung khai thác để có hiệu quả khing doanh cao hơn. Tìm kiếm những hàng hoá của những nhà sản xuất có tên tuổi, hàng nổi bật về kiểu dáng mẫu mã và chất lượng để thu hút thêm khách hàng. Ngoài ra còn tổ chức thêm các đợt khuyến mại, khuếch chương, giảm giá, bốc thăm trúng thưởng Nhóm đồng hồ+ máy cạo râu là nhóm hàng triển vọng của Trung tâm trong tương lai, vì vậy cần đầu tư nhiều vào nhóm này, khai thác thêm nhiwuf mặt hàng mới, gí cả phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, từ đó tăng nhanh tốc độ tiêu thụ, làm cho tỷ trọng và doanh thu của nhóm này được tăng cao. Hiện nay với tốc độ tăng nhanh về khoa học và kỹ thuật đã tạo ra được rất nhiều loại hàng hoá có khả năng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Vì vầy Trung tâm cần nắm bắt thông tin về nhu cầu của trị trường để nhanh chóng có được những mặt hàng mới phù hợp với thị hiếu của khách hàng, từ đó bổ xung thêm những nhóm hàng riển vọng vào kết cấu hàng hoá của Trung tâm. Bán lẻ vẫn là hình thức bán hàng chủ yếu cuả Trung tâm vì thế Trung tâm vẫn phải đầu tư nhiều hình thức này. Bên cạnh đó hình thức bán buôn đang tăng đần tỷ trọng và giá trị về doanh thu. Trung tâm cần phải có biện pháp phối hợp cùng Công ty để đẩy mạnh hoạt động của tổ bán buôn, tạo bước đột phá về doanh thu. Viếc đầu tiên cần làm là tìm kiếm những nhóm hàng mới phù hợp, đa dạng hoá chủng loại hàng hoá, trong mỗi loại mặt hàng cần có những dạng khác nhau với mức giá khác nhau để đáp ứng cao nhu cầu của đối tác. Đồng thời mở rộng mối quan hệ làm ăn với các đơn vị khác ( các đơn vị mà tổ nhập hàng và các đơn vị nhập hàng của tổ ). Công việc này được thực hiện bởi công ty, Trung tâm và cả chính những nhân viên của tổ vì Trung tâm chưa có phòng Marketing. Để mở rộng được thị trường hay có thêm nhiều đối tác làm ăn thì nhất định tổ phải có thêm nhiều mặt hàng mới phù hợp thị hiếu và giá cả ưu đãi. Vì vậy việc tìm kiếm mặt hàng mới là rất quan trọng và cần thiết. Công việc bán buôn đòi hỏi phải có kho hàng rộng vì lượng hàng hoá giao dịch khá lớn, đặc biệt là những mặt hàng thời vụ vào những dịp lễ tết. Hiện tại kho hàng của tổ còn nhỏ điều kiện bảo đảm hàng hoá chưa tốt, có nhiều lúc hàng về nhiều không đủ chỗ chứa. Vì vậy cần phải cải tạo nâng cấp kho hàng này. Tiếp theo là việc đầu tư nâng cấp các trang thiết bị phục vụ cho công việc giao dịch, nhận hay gửi đơn hàng như máy Fax, máy tính, điện thoại những thiêt bị này đã rất cũ và xuống cấp rất nhiều. Vào những dịp lễ tết Valentine, tết trung thu, tết Nguyên đán, 1/6 là những khoảng thời gian mà tốc độ tiêu thụ của Trung tâm là lớn nhất. Để khai thác được tối đa nhu cầu của trị trường trong những dịp này, Trung tâm cần có những chuẩn bị từ trước đó, đặc biệt là những hàng có tính thời vụ. Cụ thể: Valentine: là ngày lễ thánh tình yêu, thường có nhu cầu rất lớn về các loại kẹo Socola, đặc biệt là những thanh kẹo bản to, có hình trái tim, hình hoa hồng Tết nhi đồng 1/6: Nhu cầu lớn về các loại bánh kẹo, hoa quả,Trung tâm cần chú ý đến những loại kẹo bánh mới mà các nhà sản xuất tung ra trong đợt này, loại kẹo bánh có nhiều hình thù, màu sắc hấp dẫn trẻ em. Tết trung thu: Các loại bánh kẹo, đặc biệt là bánh dẻo và bánh nướng với nhiều hình thù kích cỡ như hình con vật hình đồ chơi Ngoài ra hình đồ chơi cho trẻ em bán rất chạy vào những dịp này, đặc biệt là các loại mặt nạ, đèn lồng, chống, kèn, súng, gươm Tết Nguyên đán: Tốc độ tiêu thụ hàng hoá vào dịp này đặc biệt tăng nhanh vì nhu cầu cực lớn và loại hàng phục vụ cức nhiều vói các dạng khác nhau. Đó là: Rượu ( rượu ngoại, các loại rượu vang, sâm banh, lúa mới, nếp mới, công sơn tửu), bia, bánh kẹo, mứt tết, chè hộp, thuốc lá Trong những ngày này hàng hoá lưu chuyển nhanh, đơn đặt hàng nhiều vì vậy Trung tâm cần có những bố chí nhân sự hợp lý để công việc được thực hiện trôi chảy Tình hình dự trữ của Trung tâm rất tốt. Tuy nhiên để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá Trung tâm cần chú ý đến những mặt hàng thời vụ, có kế hoạch dự trữ những mặt hàng này thật tốt, tránh thiếu hàng vì đây là lúc doanh thu của Trung tâm đạt cao nhất. Ngoài ra Trung tâm cần củng cố mối quan hệ, nâng cao uy tín với các nhà cung cấp để có được những ưu tiên khi Trung tâm thiếu hàng. Đảm bảo nguồn lực của Trung tâm: a. Vốn kinh doanh: Vốn luôn là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh. Nguồn vốn kinh doanh của Trung tâm thương mại số 7_ Đinh Tiên Hoàng từ trước đến nay được đảm bảo từ hai nguồn chính, đó là nguồn vốn được cấp từ công ty Bách Hoá Hà Nội và nguồn vốn tự có do tích luỹ lợi nhuận. Tuy nhiên để có thể mở rộng được quy mô kinh doanh, tăng sức cạnh tranh trên thị trường thì Trung tâm cần phải khai thác thêm từ nhiều nguồn khác. Như: Vay ngân hàng: Phương pháp này đã quá quen thuộc với các tổ chức kinh doanh vì vậy sẽ thuận lợi cho công tác đi vay. Mặt khác Trung tâm với uy tín và cơ sở vật chất của mình có thể vay được lượng vốn rất lớn, hoàn toàn đủ cho nhu cầu kinh doanh của Trung tâm. Tuy nhiên mức lãi suất tiền vay cũng là một yếu tố không nhỏ mà Trung tâm cần chú ý. Huy động vốn bằng cách liên doanh liên kết với các đối tác. Tự huy động vốn từ cán bộ công nhân viên trong công ty, bằng cách đẩy mạnh việc cổ phần hoá doanh nghiệp. Việc cổ phần hoá ở rất nhiều các doanh nghiệp đã chứng tỏ những ưu thế của nó. Với quy mô, tầm vóc hiện nay, Trung tâm nhất thiết phải đầu tư mở rộng kinh doanh để có thể đứng vững trong thị trường hiện nay. b. Lao động: Với số lượng và cách sắp xếp nhân sự như hiện nay của Trung tâm là hoàn toàn hợp lý, vì vậy em chỉ đề cập đến việc tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại nhân viên trong Trung tâm. Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng: Đa số nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ không cao, số lượng nhân viên có trình độ chuyên môn từ bậc đại học trở lên còn ít, do vậy khó có thể đáp ứng được yêu cầu kinh doanh. Hầu hết các nhân viên này có thâm niên công tác khá cao vì họ đều là nhân viên từ thời bao cấp.Đối với đội ngũ bán hàng này không phải một sớm một chiều là có thể giải quyết ngay được, đây cũng là vấn đề khó khăn của Trung tâm. Trung tâm cần đặt ra một số yêu cầu đối với công tác này: về trình độ chuyên môn, ngoại hình, kinh nghiệm, sức khoẻThêm vào đó vì thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên đội ngũ nhân viên này đòi hỏi phải có tinhs tự chủ và khả năng giao tiếp tốt, tính tình điềm đạm, mềm dẻo, linh hoạt để có thể giải quyết tốt các tình huống xảy ra., có tính trung thực, hết lòng vì Trung tâm, vì khách hàng. Đặc biệt có thái độ đúng để có thể tạo camt giác thoải mái, yên tâm cho khách hàng đến mua. Đội ngũ nhân viên kế toán cũng phải được đào tạo một cách có chất lượng, thường xuyên, liên tục và nghiêm túc. Nhân viên kế toán của Trung tâm phải thường xuyên tham gia các khoá học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với các chính sách, chế độ hạch toán kế toán mới của Nhà nước. Cùng với kiến thức kinh nghiệm nghiệp vụ Trung tâm cần trang bị kiến thức về công nghệ thông tin và đưa vào sử dụng các thiết bị thông tin giúp cho việc sử lý, lưu trữ số liệu, tài liệu kế toán được đảm bảo cả về tiến độ thời gian lẫn chất lượng lưu trữ. Hiện nay Trung tâm chưa có phong Marketing nhưng trong thời gian tới Trung tâm cần xem xét và tuyẻen dụng nhân viên có trình độ phù hợp với nhu cầu nhằm đáp ứng tốt công tác Marketing của Trung tâm. Sắp xếp mạng lưới kinh doanh: Có thể nói cơ sở vật chất của Trung tâm đều đã xuống cấp, và điều đó làm cản trở việc tiêu thụ hàng hoá của Trung tâm. Nhất thiết phải nâng cấp cơ sơ vật chất, hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, có như thế mới đẩy mạnh được tốc độ tiêu thụ. Đặc biệt ở điểm bán hàng số 7_ Đinh Tiên Hoàng, cần phải thay đổi về trang thiết bị, về cách sắp xếp, về mặt hàng để thu hút khách hàng. Cách sắp xếp hàng hóa ở điểm bán này chưa phù hợp, với diện tích không lớn nhưng lại bầy hàng trên những kệ nhôm, giá đỡ rất cồng kềnh, từ đó lối đi lại bị thu hẹp, gây bất tiện cho khách hàng và nhân viên khi giới thiệu, kiểm tra hàng.Trung tâm nên thay thế bằng những loại giá dỡ nhỏ gọn, thời trang để tận dụng tốt không gian nhỏ của cửa hàng. Ngoài ra lối đi lên tầng hai không phù hợp nên những mặt hàng được bầy trên đó tiêu thụ rất chậm, Trung tâm cần cho tu sửa lại để có thể khai thác tốt hơn tầng hai. Ngoài ra Trung tâm cần chú trọng đến cách trang trí cửa hàng cho sang trọng, lịch sự tạo cảm giác thoải mai, hấp dẫn khách hàng. Tổ bán buôn hiện nay hoạt động chưa có hiệu quả do hai nguyên nhân chính. Đó là chưa có tiếng tăm và nguồn hàng khai thác quá đơn giản. Vì vậy tổ cần phải có biện pháp mở rộng kênh phân phối, tìm kiếm nhiều nhà cung cấp hàng có uy tín, có thương hiệu mạnh trên thị trường, đồng thời cần có những ưu đãi, ưu tiên cho các siêu thị, đại lý lấy hàng thường xuyên của tổ. Có như thế tổ mới có được thành công. Kiến nghị Nhà nước: Trong bối cảnh hiện nay bên cạnh những doanh nghiệp hoạt động lành mạnh còn tồn tại không ít các cơ sơ kinh doanh chưa có sự kiểm soát chặt chẽ về thuế, chất lượng hàng hoá đã tạo nên sự bất ổn trên thị trường. Đặc biệt nạn hàng nhái, hàng giả đã gây không ít những sóng gió cho các cơ sở kinh doanh loại hàng này, do còn thiếu kinh nghiêm, thiếu hiểu biết hoặc do quá tin bạn hàng nên đã bị lừa, từ đó dẫn đến nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp bị lừa cả về tiền bạc lẫn uy tín. Nhà nước cần có biện pháp quản lý chặt chẽ, kiên quyết, có những cách thức sử phạt nghiêm minh nhằm ngăn chặn kịp thời có hiệu quả những hành vi buôn lậu, trốn thuế, hàng nhái, hàng giả, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo sự bình đẳng trong hoạt động kinh doanh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế. Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi đối với những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, nộp đủ, nộp đều cho ngân sách nhà nước, từ đó làm tăng tích luỹ vốn để tăng kinh doanh của các doanh nghiệp. Kết Luận Trong điều kiện kinh tế thị trường, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp thương mại phải cải tiến nghiệp vụ kinh doanh, tận dụng mọi cơ hội kinh doanh để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Để có thể đứng vững trên thương trường, doanh nghiệp phải hết sức quan tâm, chú trọng đến công tác quản trị của doanh nghiệp. Thực hiện tốt công tác quản trị sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo vị thế vững chắc cho doanh nghiệp trên thương trường. Với mục tiêu phát triển một doanh nghiệp Nhà nước hoàn chỉnh, hiện đại trong lĩnh vực thương mại và ngày càng phát triển hơn trong cơ chế thị trường, ngành thương mại cần có sự quản lý tốt hơn, đổi mới trong thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật để tạo nên uy tín của ngành, làm ăn có hiệu quả, kinh doanh có lãi và đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng, đó cũng là góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế, xây dựng của Nhà nước ta đã đề ra : "Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước". Qua thời gian làm việc tại Trung tâm Thương mại - 7 Đinh Tiên Hoàng cùng với những kiến thức đã được học tập, kết hợp với những hoạt động thực tế giúp em thu hoạch được một số vấn đề để thực hiện bản chuyên đề này. Đặc biệt được sự giúp đỡ tận tình của PGS.TS. Phạm Công Đoàn và Ban Giám đốc Trung tâm đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này. Do thời gian thực tập và viết chuyên đề có hạn, hơn nữa kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên trong quá trình thực hiện bản chuyên đề tót nghiệp này còn có nhiều sai sót. Mong giáo viên hướng dẫn và Ban Giám đốc Trung tâm thương mại góp ý kiến hướng dẫn cần thiết để bổ sung những ý kiến quý báu giúp đỡ em hoàn chỉnh bản chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn!