Đề tài Những mặt ưu nhược điểm trong công tác quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà

khích các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới. Nhà quản lý quan tâm và thỏa mãn các nhu cầu của nhà phân phối về khả năng tiêu thụ, dễ dàng trong lưu kho, trưng bày sản phẩm mới, cũng như khả năng đem lại lợi nhuận của họ. Nếu như không đáp ứng được những nhu cầu của nhà phân phối, thì cần có những điều chỉnh cần thiết. Nhà quản lý cần phải thông tin cho các thành viên kênh về những đặc điểm nổi bật của sản phẩm và đảm bảo cho các thành viên kênh không gặp khó khăn khi bán sản phẩm Doanh nghiệp cần có các hoạt động quản lý kênh theo các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Với giai đoạn giới thiệu sản phẩm cần đảm bảo các thành viên kênh được cung ứng đủ sản phẩm. Đảm bảo sản phẩm sẵn có và đảm bảo sản phẩm bán theo đúng mục tiêu đã định về bảo quản, trưng bày, giới thiệu sản phẩm mới. Với giai đoạn tăng trưởng cần đảm bảo sản phẩm có sẵn có để các thành viên kênh có thể lấy hàng 1 cách dễ dàng. Cần theo dõi sự xâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh. Giai đoạn bão hòa: cố gắng để sản phẩm vẫn được các thành viên kênh, mong muốn và nhiệt tình bán. Giai đoạn suy thoái: rút lui sản phẩm khỏi các cửa hàng không sinh lợi hoặc các thị trường không quan trọng bằng cách phân tích doanh thu và chi phí cho phục vụ từng thị trường. Cần phải có trình tự hoạt động rút lui để tránh khỏi sự phản ứng của các thành viên kênh. 3.2 Vấn đề về giá: Công ty cần phải xác định giá niêm yết cho sản phẩm. Nhà sản xuất tính đến các phần của mức giá đó phải trả cho các trung gian dựa trên nguyên tắc: mỗi thành viên kênh sẽ trang trải được các chi phí phân phối, và nhận được mức lợi nhuận mong muốn. Phải phù hợp với nhu cầu của các thành viên kênh, tăng khả năng liên kết và hợp tác, tối thiểu hóa xung đột. Công ty xác định luôn chiết khấu trên chi phí và trên giá bán của mỗi nhà phân phối sao cho đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra, đối phó với những rủi ro hay biến động trên thị trường. Dự trù và giải quyết được các hành vi phản ứng của các thành viên trước các quyết định giá. Công ty cần xác định chiến lược định giá trong kênh để đảm bảo thành viên kênh nhận được doanh thu lớn hơn chi phí hoạt động. Các thành viên kênh khác nhau có mức chiết khấu khác nhau, cần xem xét các mức chiết khấu của nhãn hiệu cạnh tranh. 3.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối: Đây là hoạt động mà nhà sản xuất đưa ra các công cụ hỗ trợ bán hàng, khuyến khích các thành viên kênh thực hiện công việc phân phối hàng hóa. Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các thành viên kênh: đây là chiến lược đẩy nhấn mạnh đến tính tham gia hợp tác các thành viên kênh để đưa ra được các chiến lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung cho cả nhà sản xuất và các thành viên kênh. Trong chiến lược này, nhà sản xuất sẽ phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của nhà sản xuất tại các thành viên kênh. Cần xem hoạt động này là 1 phần của quản lý kênh mang tính chất chiến thuật để thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Phân tích 1 loạt các nhân tố ảnh hưởng tới sự phối hợp của các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh: Các chương trình ngắn hạn như: quản cáo, hợp tác, trợ cấp các hoạt động xúc tiến, trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán… Các chương trình trong dài hạn nhấn mạnh tới tính hấp dẫn, tính tinh vi và sự lặp lại trong quá trình bán sản phẩm nhằm nâng cao khả năng hoạt động của lực lượng bán trong các thành viên kênh, xác định các chỉ tiêu doanh số, thưởng, hỗ trợ bán hàng, hội chợ triển lãm thương mại, … CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ I. MÔ TẢ CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY: 1. Tổng quan về công ty: Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực về bánh kẹo và chế biến thực phẩm. Là 1 doanh nghiệp hình thành từ khá lâu, có chỗ đứng trên thị trường sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, thực phẩm. Với rất nhiều những chủng loại đa dạng, phong phú sản phẩm của công ty ngày càng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng. Mạng lưới phân phối của công ty rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Trụ sở chính của công ty ở 25 Trương Định, Hoàng Mai, Hà nội; đây là nơi tập trung sản xuất của công ty, ngoài ra công ty còn có chi nhánh ở Sài Gòn và Đà Nẵng, nhằm đảm bảo cung cấp hàng đến người tiêu dùng nhanh chóng và thuận tiện nhất. 2. Mô tả cấu trúc kênh phân phối của công ty: Trong cách thức phân phối của công ty đã sử dụng hệ thống phân phối đa kênh nhằm mục đích tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng, hướng vào việc phân phối các sản phẩm của mình đối với từng khách hàng với quy mô khác nhau. Cấu trúc của kênh phân Phối: Nhà sản xuất Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh không cấp Đại lý bán buôn Siêu thị lớn Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Kênh trực tiếp (không cấp): đây là hình thức bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. NTD sẽ trực tiếp đến mua sản phẩm của công ty với mức giá quy định trước, các nhân viên bán hàng là nhân viên của công ty. Việc có sự xuất hiện của kênh trực tiếp này có tác dụng giới thiệu trực tiếp sản phẩm của công ty khi có sản phẩm mới, cũng như trưng bày các mặt hàng của công ty. Kênh 1 cấp: là hình thức bán sản phẩm tới các siêu thị lớn: Metro, BigC, G7,…Do khối lượng hàng nhập nhiều, vì thế ở cấu trúc kênh không có các nhà bán buôn nhằm mục đích giảm phần chi phí tra cho nhà bán buôn khi họ tham gia vào kênh. Các siêu thị này sẽ trực tiếp đặt hàng tới công ty qua nhân viên phụ trách khu vực mà họ quản lý. Kênh 2 cấp: đây là kênh mà công ty sử dụng nhiều, chiếm tỷ lệ doanh số bán lớn nhất. Việc phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các đại lý bán buôn; các đại lý bán lẻ rồi tới tay người tiêu dùng. Các sản phẩm bánh kẹo ban đầu được chứa trong các kho của nhà máy sản xuất, được vận chuyển bằng các xe vận tải đến các đại lý bán buôn ở các tỉnh thành sau khi có đơn đặt hàng do các nhân viên thị trường phụ trách từng mảng thị trường nhất đinh ở các tình, thành phố. Mỗi nhân viên có thể phụ trách trong khoảng từ 2 đến 3 tỉnh đối với tỉnh nhỏ, hoặc 1 tỉnh đối với tỉnh lớn, do đặc điểm về mức tiêu thụ của từng vùng, các nhân viên thị trường được khoán doanh số bán hoặc lượng đặt hàng. Việc đặt ra chỉ tiêu này nhằm tạo ra sự cạnh tranh trong công việc phân phối để giúp công ty thực hiện được công việc phân phối tốt nhất, sau khi đơn hàng được chấp nhận, công ty có xe đưa hàng tới tới các đại lý hàng, hàng được giữ ở kho của các đại lý này. Tiếp đến các đại lý bán buôn thực hiện phân phối hàng hóa của mình tới các nhà bán lẻ. Những nhà bán buôn chỉ được bán hàng cho các nhà bán lẻ trong địa bàn mà mình quản lý. Việc này được giám sát của những nhân viên thị trường ở tại nhà bán buôn nhưng là nhân viên của công ty. Các nhân viên thị trường ở đây sẽ được giao nhân viên theo dõi hoạt động của các nhà bán lẻ, mỗi nhân viên này chỉ được phép quản lý một số nhà bán lẻ theo tuyến đường mà mình đã được giao nhiệm vụ từ trước. Vì là nhân viên của công ty vì thế nên các nhân viên này ngoài nhiệm vụ quản lý các nhà bán lẻ còn có nhiệm vụ thu thập ý kiến nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm của mình qua việc tiếp xúc trực tiếp với người bán lẻ. Họ sẽ biết nhu cầu tiêu dùng hiện tại và tương lai của người tiêu dùng. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để người sản xuất nắm được tình hình thị trường, đồng thời đưa ra các quyết định về phân phối dài hạn tránh rủi ro trong sự biến động về nhu cầu tiêu dùng. Tùy theo đặc điểm của từng vùng mà hình thức vận chuyển ở các địa phương có sự khác nhau. Ví dụ, địa bàn các khu vực thành thị, mật độ dân số đông, các phương tiện vận tải có thể sử dụng là xe máy hoặc ô tô, tạo ra tính cơ động cũng như linh hoạt. Ở các khu vực địa bàn phức tạp, vận chuyển khó do vậy có thể ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm. Vì vậy công ty dùng 1 lượng xe tải để chở. Như vậy với cách sử dụng 3 loại hình kênh phân phối, công ty đã từng bước nâng cao được thị phần của mình, do hướng tới nhiều khu vực thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện, giúp khắc phục những vấn đề mâu thuẫn trong thực tế như: khác biệt về số lượng, chủng loại, khác biệt về không gian, thời gian, do việc sử dụng cấu trúc kênh phân phối của mình. Kênh bán hàng trực tiếp ngoài việc đóng góp vào việc tăng doanh số bán, nó giúp cho việc nhận biết sản phẩm của người tiêu dùng. Kênh 1 cấp được sử dụng qua việc kí kết hợp đồng với các siêu thị lớn. Với cách làm này, công ty đã hướng hệ thống phân phối doanh nghiệp mình đến hệ thống phân phối hiện đại, để bắt kịp với xu hướng phân phối mới. Tuy nhiên phần trăm doanh thu thu được từ loại hình này chưa được cao. Vì thế công ty luôn xác định phân phối truyền thống qua các đại lý bán buôn, bán lẻ là kênh phân phối giữ vai trò chủ chốt. Việc đầu tư cho loại kênh này cũng nhiều hơn với lực lượng nhân viên thị trường lớn quản lý trực tiếp cả nhà bán buôn và bán lẻ. II. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ 1. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh: Như đã phân tích ở trên, ta thấy rằng hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi 1 kênh phân phối được phát triển, thì các dòng chảy xuất hiện trong nó. Các dòng chảy cung cấp sự kết nối rằng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa. Trong hoạt động quản lý kênh phân phối của mình, công ty đã từng bước hoàn thiện và quản lý các dòng chảy 1.1. Quản lý dòng thông tin: Trong hoạt động của kênh phân phối của công ty có sự trao đổi giữa các thành viên kênh, đó là các thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày, những thông tin giúp hoạch định chiến lược trong dài hạn, hoạt động phân phối hàng ngày của công ty được theo dõi dưới sự trợ giúp của các siêu máy tính, để xác định lượng tiêu thụ, lượng hàng tồn kho trong công ty. Lực lượng các nhân viên thị trường tại các đại lý bán lẻ, ngoài việc giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm, mà còn tìm hiểu về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng do việc tiếp xúc với các cửa hàng bán lẻ, họ sẽ chuyển ý kiến của khách hàng tới nhà sản xuất để họ có các biện pháp đối phó với tình hình. Từ việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng này, thì người quản lý kênh cũng xác định chiến lược phân phối của mình trong dài hạn. 1.2. Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất: Công việc đặt hàng được tiến hành giữa nhà bán lẻ với nhà bán buôn, giữa nhà bán buôn với người sản xuất. Việc đặt hàng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất thực hiện: nhà bán buôn đặt hàng trực tiếp qua điện thoại hoặc chuyển fax đến nhân viên thị trường phụ trách khu vực địa bàn của mình. Nhân viên thị trường sẽ gọi điện lại để xác định số lượng hàng thời gian giao hàng và chủng loại sản phẩm…Sau 12h, đơn hàng sẽ không được phép thay đổi, sau khi đơn hàng được chấp nhận, nhân viên thị trường cho xe của công ty đến chở hàng đại lý nhận đặt hàng. Tuỳ theo điều kiện của mỗi vùng mà phưng tiện được sử dụng khác. Có thể là xe máy đối với các thành phố lớn do vậy tạo ra tính cơ động, chi phí hoặc ôtô đối với nơi đường xá xa, đường xấu chở bằng xe máy gây ra hỏng vỡ tài sản do vậy phi sử dụng các loại ôtô. Còn các đại lý nhỏ đặt hàng tại các đại lý lớn thông qua nhân viên thị trường ở đây và việc vận chuyển hàng do ôtô, xe vận chuyển của các đại lý phân phối. ở đây việc quản lý dòng đặt hàng và phân phối vận chuyển chưa xây dựng được qui trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu, việc quản lý dự trữ lưu kho chỉ được sự lưu tâm của các phòng kế toán, tài vụ người quản lý kênh chưa quản lý được lượng dự trữ, lưu kho này. 1.3. Quản lý dòng xúc tiến: Dòng xúc tiến được thực hiện bởi nhà sản xuất tới các thành viên kênh, nhà sản xuất ngoài việc quyết định tỉ lệ đối với các thành viên kênh còn thực hiện việc khuyến khích đối với họ đó là các chiết khấu thưng mại bỏ sung đối với các đại lý lớn, tiếp đến các đại lý lớn này sẽ quyết định tỉ lệ chiết khấu cụ thể đối với nhà bán lẻ. Tuy nhiên vẫn phi có những ràng buộc mức giá bán hàng tối thiểu của một đn vị sản phẩm bánh kẹo (gói, thùng, …) để tránh tình trạng các thành viên kênh sẽ giảm giá các sản phẩm hoặc tăng tỉ lệ chiết khấu đối với các thành viên kênh cấp dưới khuyến khích họ mua nhiều hàng hơn sẽ dẫn đến nhiều xung đột kênh phá vỡ hệ thống hoạt động của kênh. Công ty cũng tiến hành các hoạt động xúc tiến: quảng cáo, PR, hội trợ triển lãm, tuy nhiên các thành viên kênh không tham gia vào chia sẻ chi phí xúc tiến. Với các thành viên kênh vi phạm các qui định liên quan đến: bán sản phẩm không dùng được, hàng giả, không đạt mức khoán sẽ bị xử lý tuỳ theo từng trường hợp: giảm tỉ lệ chiết khấu, không cho lấy hàng tiếp hoặc không được thưởng, giá chiết khấu. 1.4. Quản lý dòng đàm phán: Việc quản lý dòng này dựa trên điều khoản hợp đồng được kí kết giữa nhà sản xuất với các nhà bán buôn và giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ. Trong hợp đồng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất qui định mức chiết khấu của nhà sản xuất cho nhà bán buôn, nhà bán buôn phi thực hiện nghĩa vụ tiêu thụ sản phẩm sao cho thoã mãn mức khoán đề ra. Hợp đồng được kí trong thời hạn 1 năm vì thế khi hợp đồng còn có hiệu lực thì trong hai bên bên nào phá vỡ hợp đồng thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm và chịu phạt với một tỉ lệ nhất định. Việc xác định hợp đồng dựa trên sự xác lập lợi ích lâu dài của các thành viên kênh đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh để họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. 1.5. Quản lý dòng thanh toán: Ở công ty việc thanh toán thực hiên qua các ngân hàng . Công ty có qui định về thanh toán chỉ áp dụng cho các đại lý. Nhà phân phối trong hệ thống có quyết định riêng. Đối với các đại lý thanh toán ngay chấp hành tốt thời hạn thanh toán được phép chuyển tiền sau khi đã nhận được hàng. Trừ các đại lý đặc biệt có quyết định riên, mức nợ tối đa không vượt quá 120 triệu. Nếu khoản nợ cũ đã quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán thì không được lấy hàng tiếp. Lãnh đạo phòng kế toán – thi trường được phép giải quyết vượt mức nợ nói trên nhưng không quá mức 200 triệu, và phải đôn đốc đại lý thanh toán khoản nợ vượt quá mức trong thời hạn không quá 5 ngày. Trong thời hạn quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh toán tiền thì phòng tài vụ phải thông báo cho cán bộ phụ trách thị trường và lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường để có biện pháp đôn đốc thanh toán. Để đảm bảo an toàn, đối với các đại lý nhận hàng tại nhà với số tiền với số tiền lớn hơn 15 triệu đều phi chuyển tiền qua ngân hàng, không gửi tiền mặt cho lái xe, chi phí chuyển tiền công ty sẽ thanh toán cho đại lý. Đại lý phải gửi chứng từ liên quan đến chi phí chuyển tiền cho công ty thanh toán trong phạn vi hai tháng. Ở công ty cũng qui định mức thanh toán vận chuyển ở các siêu thị tại Hà Nội: Chở bằng xe máy: 2800đ/thùng. Chở bằng ôtô nhỏ của công ty: 1000đ/thùng, tối đa không quá 100.000 đ/chuyến. Đối với cán bộ theo dõi và thanh toán tại siêu thị được hỗ trợ 70.000đ/tháng chi phí xăng xe và tiền gửi xe. 1.6. Quản lý dòng tài chính: Với mục đích duy trì các thành viên kênh quan hệ hợp tác lâu dài với mình công ty đã có những trợ giúp tài chính được các thành viên kênh của mình, hầu hết là các đại lý lớn. Công ty trợ giúp đối với các đại lý bằng cách cho họ thanh toán hàng chậm một chuyến hàng (nợ gối đầu). 1.7. Quản lý dòng san sẻ rủi ro: Trong quá trình vận chuyển, bốc vác có thể dẫn tới tình trạng: hàng bị hỏng vỡ, như vậy ở đây phi xác định lỗi của ai để chịu rủi ro này. Nếu là lỗi do vân chuyển hàng hoá không tốt thì công ty phi chịu toàn bộ chi phí này, hoặc nếu lỗi của các nhà phân phối do họ bốc vác quăng quật mạnh gây vỡ, hỏng hàng thì họ phi chịu tổn thất do họ gây ra. Việc san sẻ rủi ro được dựa trên cơ sở trách nhiệm của các thành viên trước các rủi ro xảy ra. Các dòng chảy trong kênh phân phối được sự quản lý của người lãnh đạo kênh và các thành viên kênh nhằm mục đích đảm bảo thông suốt trong quá trình lưu thông hàng hoá cũng như đạt được các mục tiêu phân phối đề ra. 2. Khuyến khích các thành viên kênh: Các thành viên kênh là lực lượng bên ngoài doanh nghiệp, để họ trung thành hợp tác với mình, công ty đã dùng các biện pháp để khuyến khích họ. Việc khuyến khích các thành viên kênh tập trung chủ yếu vào việc xây dựng các kế hoạch hỗ trợ trực tiếp đối với các thành viên kênh. Cụ thể là: Công ty thanh toán chi phí cho cách thức trưng bày hàng ở các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ nếu như thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về sản lượng hàng trưng bày tuỳ theo từng loại mặt hàng sẽ được thưởng một mức nhất định, chẳng hạn: tính điểm, thưởng tiền, giảm giá cho thùng hàng, biếu tặng, … Việc trưng bày này sẽ sẽ giúp khách hàng có thể nhận biết sản phẩm của công ty một cách dễ dàng. Nếu như các các nhà bán lẻ không thực hiện cam kết về trưng bày, nhân viên thị trường kiểm soát khu vực của công ty nếu phát hiện sẽ cắt toàn bộ những mức thưởng như đã cam kết trước. Công ty có ưu tiên cho việc trả hàng lại không bán được cho phép đại lý trả về, hàng trả về công ty phải xác định xem đây thực sự có phi là hàng khó bán trên thị trường hoặc không. Nếu là hàng khó bán trên thị trường thì cho phép họ trả lại 100% giá trị ban đầu, còn nếu là lỗi của họ thì chỉ chấp nhận 70% giá trị lô hàng. Việc này tạo điều kiện cho các thành viên kênh chấp hành đúng các qui định trong hợp đồng. Với những mặt hàng tồn kho, bán không hết thì doanh nghịêp có thể sử dụng biện pháp khuyến mại chẳng hạn: mua một thùng tặng 1 gói do vậy giúp cho việc giảm chi phí lưu kho ở các trung gian, mặt khác do những hàng tồn kho ở những địa phương này tuy nhiên công ty lại thấy nó có thể tiêu thụ được ở một địa phương khác thì họ tiến hành thu gom lại và chuyển tới nơi còn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm này tạo ra sự quay vòng sản phẩm. Điều kiện đặt ra ở đây là những sản phẩm còn thời hạn sử dụng, với những sản phẩm gần hết thời hạn sử dụng công ty có thể thu gom về để tái chế hoặc hủy toàn bộ. Việc huỷ toàn bộ hoặc tái chế sẽ gây ra một phần tổn thất cho công ty, vì thế các nhân viên thị trường cần theo dõi quan sát các đại lý nơi mình phụ trách hàng tồn một cách hợp lý để tránh những tình trạng đó xảy ra. Để đưa ra được kế hoạch hỗ trợ trực tiếp do các thành viên kênh này công ty phi dựa vào việc đi vào tìm hiểu hoạt động của các thành viên kênh qua việc theo dõi các thông tin liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty theo dõi doanh số bán giữa các đại lý lớn với nhau theo từng quí qui định chỉ tiêu phân phối đối với mỗi đại lý. Việc theo dõi biến động nhu cầu tiêu dùng mặt hàng chủng loại sản phẩm cũng được theo dõi một cách thường nhật tránh tình trạng hàng ế thừa ở địa phương này nhưng lại thiếu hụt ở địa phương khác. Qua việc theo dõi doanh số bán hàng của các đại lý công ty có mức chiết khấu bổ sung đối với các đại lý. Với đại lý bán đủ mức doanh số qui định hàng tháng sẽ được chiết khấu thương mại bổ sung bằng 1% đến 1,3% doanh số. Các cán bộ thị trường phi gửi thông báo khoán doanh số hàng tháng tới từng đại lý trước 10 ngày hàng tháng. Các đại lý có hệ thống bán hàng riêng của Hải Hà được chiết khấu thương mại bổ sung 0,3% - 0,5% với 20 đại lý lớn nhất tính theo quí: Đại lý thứ 1 -> 3 : 2.000.000 đ Đại lý thứ 4 -> 6 : 1.500.000 đ Đại lý thứ 7 -> 10 : 1.000.000 đ Đại lý thứ 11 -> 15 : 600.000 đ Đại lý thứ 16 -> 20 : 400.000 đ Các đại lý đạt mức doanh số khoán hàng quí sẽ được chiết khấu thương mại bổ sung bằng 0,3% - 0,7% doanh số tuỳ thuộc mức độ khoán của đại lý và được thể hiện trong thông báo khoán hàng quí do ban giám đốc kí. Nếu đại lý bán hàng có một nhân viên thị trường riêng của Hải Hà sẽ được chiết khấu bổ sung hàng tháng tính cho một nhân viên là 1.000.000 đ. Các trường hợp không đạt mức khoán, có đề nghị của cán bộ thị trường thì giao cho lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường sẽ phải giải quyết theo từng trường hợp cụ thể theo nguyên tắc: Đại lý đạt doanh số trên mức 1,3% nhưng không đạt mức khoán thì được xét bổ sung chiết khấu không quá 1%. Các đại lý có doanh số lớn hơn 100 triệu không đạt mức khoán, thị trường co tăng trưởng thì lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường xét cho hưởng chiết khấu thưng mại bổ sung tính theo tỉ lệ đạt khoán. Các sản phẩm khó tiêu thụ khác phòng kế hoạch – thị trường sẽ có phương án khoán, khuyến mại phù hợp trình ban giám đốc giải quyết và được thể hiện bằng văn bản cụ thể. Chiêt khấu thương mại bổ sung, chế độ khuyến mại cụ thể được áp dụng chung cho toàn quốc hoặc áp dụng riêng cho từng khu vực cụ thể. Tất cả mọi khoản chiết khấu thương mại bổ sung tăng được trữ vào hoá đơn mua hàng của tháng tháng sau. Trên đây là những biên pháp khuyến khích các thành viên kênh của công ty hoạt động nhằm cho việc quản lý kênh của công ty có hiệu q ủa hơn. 3 Việc sử dụng các biến số marketing khác với việc quản lý kênh phân phối của công ty: Quản lý kênh phân phối phải cần có sự trợ giúp của các biến số marketing – mix khác để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý. Các biến số sản phẩm giá, xúc tiến, phân phối được sử dụng theo cách hiệu quả đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh. 3.1. Vấn đề về sản phẩm: Với các sản phẩm mới: công ty đã phân tích những liên hệ trong khi lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới, phần lớn các sản phẩm mới này được bán bán cùng các sản phẩm hiện tại của công ty. Việc quản lý kênh phân phối ở đây chỉ nhằm mục đích tạo điều kiện cho các thành viên kênh tiếp nhận và chấp nhận sản phẩm này để sản phẩm được biết đến nhiều hơn, góp phần vào doanh số bán. Đối với các sản phẩm mới công ty qui định: được sự hỗ trợ thị trường do cán bộ thị trường xác định hàng tháng và thông báo trước cho đại lý được biết. Trong hai tháng đầu tiên của sản phẩm mới, khi đi thị trường, cán bộ thị trường được phép bóc mời khách hàng ăn thử theo tỉ lệ bán 1 thùng hàng được phép bóc 1 gói. Với những chính sách như trên công ty đưa sản phẩm của mình vào cùng sản phẩm hiện tại nhanh chóng được các thành viên kênh tiếp nhận. Những chủng loại sản phẩm này xác định được mức độ tiêu thụ phải bán ngay, doanh số bán có sự khác giữa các vùng do đặc điểm về môi trường, mật độ dân cư và hành vi tiêu dùng của khách hàng. 3.2. Vấn đề về giá: Để việc quản lý hệ thống kênh phương pháp được dễ dàng công ty đã có những qui định về chính sách giá cả: Chính sách giá thống nhất toàn quốc: Để đảm bảo giá bán thống nhất theo qui định chung của công ty trong phạm vi toàn quốc. Mức giá bán cho một khách hàng là giá giao tại kho khách hàng trên cơ sở giá bán lẻ trừ đi chiết khấu qui định cho từng nhóm mặt hàng. Nếu khách hàng tự vận chuyển thì sẽ được giảm giá tương ứng với chi phí vận chuyển: Chiết khấu thương mại: Ở đây công ty có sự qui định chặt chẽ đối với các thành viên kênh khi được hưởng chiết khấu thưng mại cụ thể: Chỉ có các đại lý của công ty mới được trừ chiết khấu thương mại : mức chiết khấu từ 2% đến 5% do công ty quy định theo từng mặt hàng. Các đại lý nhận hàng từ công ty và các chi nhánh của công ty trả tiền ngay ngoài phần chiết khấu thương mại theo quy định giảm giá thêm 0,9%. Khách mua đột xuất với số tiền lớn hơn 7 triệu đồng được trừ chiết khấu cơ bản nhưng không được trừ tiền hỗ trợ vận chuyển và chiết khấu thương mại thanh toán ngay 0,9%. Giá giao cho các chi nhánh được chiết khấu thương mại bổ sung 2,2% để bù đắp các chi phí của các chi nhánh. 3.3. Vấn đề xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến mà công ty hướng tới các thành viên kênh hầu hết là các “chiến lược đẩy” đó là đưa ra các hỗ trợ việc bán hàng cho họ, khuyến khích họ tích cực hợp tác hơn ttrong các công việc phân phối hàng hoá. Trong hoạt động phân phối của công ty, công ty đã sử dụng những nhân viên thị trường quản lý cả những đại lý bán buôn và cả đại lý bán lẻ. Những nhân viên thị trường ở đây ngoài nhiệm vụ theo dõi kiểm tra hoạt động phân phối sản phẩm của công ty mà họ còn luôn làm nhiệm vụ mà họ còn nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu của các thành viên kênh trong quá trình tiếp xúc với họ để từ đó ra được các quyết định chính xác. Ví dụ : quy định mức thưởng, mức chiết khấu đối với các thành viên kênh, mức tham gia, ưu đãi, …. Các chiến lược đẩy trong kênh : Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán : như phần trên đã nói công ty sẽ thưởng cho các nhà bán lẻ nếu như họ đảm bảo bảo những cam kết về trưng bày các sản phẩm của công ty. Có sự trợ giúp của các nhân viên thị trường trong khi bán. Làm các chương trình : quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển lãm,… đén các khách hàng của các thành viên kênh. III. NHỮNG MẶT ƯU NHƯỢC ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ 1. Ưu điểm: 1.1. Với việc quản lý các dòng chảy: Việc quản lý các dòng chảy có một số ưu điểm: Với dòng thông tin: đã có sự trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh do có sự góp mặt của các nhân viên thị trường của công ty. Những nhân viên này sẽ thông báo nhiều thông tin về hoạt động phân phối hằng ngày hoặc đưa ra những thông tin giúp cho việc đề xuất chiến lược biết được nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách hàng Với dòng phân phối vật chất và đặt hàng: quy trình quản lý dòng đặt hàng được thực hiện có sự trợ giúp của ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn của lượng tiền, cũng như tránh được tiêu cực phát sinh. Với dòng xúc tiến: xây dựng các chương trình hỗ trợ, đối với các thành viên kênh để khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty. Các hỗ trợ này được quy định chung cho các thành viên kênh nếu như họ đáp ứng được các chỉ tiêu đề ra tránh tình trạng mâu thuẫn xảy ra trong kênh, dòng xúc tiến cũng được dùng để xử lý các vi phạm do họ không thực hiện nội dung hợp đồng giữa các bên, điều này đã tạo ra một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh đối với các thành viên kênh. Với dòng đàm phán: công ty đã xây dựng hợp đồng giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn với nhiều nội dung có tác động đến dài hạn. Quy định quyền và nghĩa vụ của mỗi bên, hợp đồng này có hiệu lực một năm, đã phần nào đảm bảo được lợi ích lâu dài của các nhà bán buôn. Công ty bán sản phẩm của mình sau khi nhận được đơn hàng, hàng được vận chuyển ngay trong vòng 2 ngày tạo ra sự nhanh chóng trong việc cung cấp nguồn hàng cho các đại lý. Với dòng thanh toán : công ty sử dụng hình thức thanh toán hiện đại qua ngân hàng để nhằm tránh sự gian lận trong thanh toán hàng. Nếu như đại lý không chuyển qua ngân hàng thì phải đến tận nơi công ty để nộp tiền mặt. Việc thanh toán tiền hàng của công ty cho phép các đại lý nợ gối đầu để giúp họ thu hồi phần vốn nào đó của đợt hàng trước đó, giúp họ tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng nhiều hơn cho công ty. Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp như: ra thêm ngày cho từng đại lý trong từng điều kiện cụ thể. Với dòng tài chính: qua hình thức thanh toán là chậm một chuyến hàng đã giúp các đại lý tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng của công ty. Với dòng san sẻ rủi ro : công ty dựa vào việc xác định nguyên nhân gây ra những rủi ro đó để từ đó xác định xem lỗi đó thuộc về ai và ai sẽ là người phải chịu trách nhiệm về những rủi ro đó. Với biện pháp này đảm bảo tính công bằng, hợp lý giúp các thành viên kênh tránh khỏi những thắc mắc không đáng có. 1.2. Với việc khuyến khích các thành viên trong kênh: Công ty có các nhân viên thị trường phụ trách ở địa bàn khu vực nhà bán buôn, nhà bán lẻ đối với các thành phố lớn do mật độ các đại lý bán buôn và bán lẻ nhiều, ở các tỉnh xa địa bàn nông thôn ngoài nhân viên thị trường phụ trách các nhà bán buôn công ty còn có các giám sát khu vực để kiểm tra tình hình hoạt động của các đại lý, do mật độ đại lý không lớn lắm, nằm rải rác ở các cụm dân cư. Như vậy với một lực lượng rộng khắp như vậy, ngoài việc quản lý việc bán hàng hoá, còn giúp cho việc tìm hiểu đánh giá các thành viên kênh xem họ có thực hiện đúng quyền và nghĩa vụ của mình không, có thực hiện việc trưng bày hàng hoá không, có xảy ra tình trạng bán hàng lấn tuyến hay không,…Tất cả những điều nói trên đều được các nhân viên theo dõi một cách tỉ mỉ, sâu xát, đưa thông tin này về quản lý kênh để họ đưa ra các biện pháp hoặc khuyến khích hoặc trừng phạt tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể. Công ty đã dựa vào tính mức chi phí bỏ ra của mỗi thành viên kênh để xác định mức chiết khấu dành cho họ. tuy nhiên chỉ thực hiện việc quyết định mức chiết khấu đối với các đại lý lớn, còn từ các đại lý lớn đến các đại lý nhỏ họ có thoả thuận riêng dành cho mức chiết khấu. Việc đảm bảo mức chiết khấu thống nhất đối với các đại lý lớn có ý nghĩa quan trọng, tránh tình trạng các đại lý không bằng lòng về mức chiết khấu dành cho họ, các đại lý thấy rằng công ty không công bằng với họ vì thế họ không tiếp tục duy trì mối quan hệ lâu dài với công ty. Công ty khuyến khích việc trả tiền ngay của các đại lý. Việc làm này các đại lý không những được hưởng mức chiết khấu thương mại theo quy định mà họ còn được hưởng giảm giá 0,9%. Công ty luôn tiến hành những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh hoạt động ưu tiên cho họ những khoản giảm trừ nhất định. Trong một số trường hợp hàng không bán được công ty có thể giúp họ bằng cách cho phép thu lại hàng để họ tránh được những tổn thất nhất định với hàng hoá không bán được đó. Việc làm này làm cho các thành viên kênh thấy được những ưu đãi mà họ được hưởng, xem xét đối với các đối thủ cạnh tranh và từ đó xác lập được mối quan hệ tin tưởng, hợp tác dài lâu với công ty hơn. Công ty còn thực hiện các biện pháp thưởng tiền cho 20 đại lý có doanh số bán cao nhất tạo động lực cho họ họ tiêu thụ hàng hoá nhiều hơn, họ sẽ tìm các biện pháp đẩy tới các đại lý nhỏ và người tiêu dùng. Từ đó tạo sự vận chuyển của dòng vật chất diễn ra nhanh hơn, giúp công ty bán được nhiều hàng hơn. Tuy nhiên đối với các đại lý không đạt được chỉ tiêu và khoán thì công ty cũng đều có các biện pháp xét cho họ hưởng mức chiết khấu bổ sung tính theo tỷ lệ khoán. Như vậy bằng cách sử dụng các biện pháp giúp đỡ của mình thì doanh số bán hàng của công ty đã tăng lên khá cao. 1.3. Với việc dùng các biến số marketing khác: Về sản phẩm mới: Việc làm của công ty đã phần nào làm cho các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới, có sự ưu đãi của công ty với những sản phẩm này. Công ty cũng có các nhân viên của mình kiểm tra tình hình bán sản phẩm mới của các đại lý để từ đó để đưa thông tin cho nhà quản lý kênh để xem sản phẩm này có được sự hưởng ứng nhiệt tình không, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể. Công ty cũng dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm mới dựa vào các mặt địa hình, điều kiện dân cư,… để xét tỷ lệ khoán bán sản phẩm mới cho hợp lý. Việc làm này vẫn dựa trên nguyên tắc cả hai bên cùng có lợi. Về giá và chính sách giá: Như các phần trước đã trình bày, việc làm của công ty đã có tác dụng to lớn. Ngoài việc tăng doanh số bán của các đại lý mà còn tạo cho các những xung đột, mâu thuẫn trong kênh khó có khả năng xâm nhập vào. Về các biện pháp xúc tiến: Công ty sử dụng các biện pháp xúc tiến để khuyến khích các thành viên kênh qua việc thực hiện chiến lược đẩy. Các thành viên kênh nhận được các khuyến khích, trợ giúp từ nhà sản xuất từ đó cũng phải thực hiện yêu cầu mà nhà sản xuất đặt ra cho họ để tạo mối quan hệ cả hai bên cùng có lợi. 2. Nhược điểm: Với những biện pháp quản lý kênh như của mình, công ty ngoài những ưu điểm được kể trên còn có những mặt hạn chế sau : 2.1. Ở công tác quản lý các dòng chảy: Việc quản lý các dòng chảy chưa có được một quản lý hiệu quả để phát huy ưu điểm của các thành viên kênh, cũng như có được sự ứng dụng nhiều các thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong việc quản lý. Ở dòng thông tin: chưa có sự áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong công tác quản lý kênh. Nhiều khi việc quản lý dòng thông tin chưa thực hiện một cách nhất quán, thể hiện ở việc hầu hết tất cả các thông tin chỉ được chuyển từ nhà sản xuất đến các nhà bán buôn, nhà sản xuất đến các nhà bán lẻ. Ở đây nhà bán buôn không phát huy vai trò của mình không truyền tải thông tin. Thông tin nhiều khi còn là thông tin một chiều. Ở dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất chưa có một quy trình thu thập và giải quyết các đơn đặt hàng tối ưu. Việc quản lý lưu kho, dự trữ chỉ được sự chú ý của các phòng kế toán, tài vụ, phòng kế hoạch và thị trường chưa được quan tâm xác đáng. Việc ứng dụng thương mại điện tử chưa được thực hiện nhiều. Dòng xúc tiến: thông thường các biện pháp xúc tiến chỉ được thực hiện ở nhà sản xuất, các trung gian ở đây chỉ đóng vai trò người nhận các xúc tiến đó, chưa xây dựng được kế hoạch chia sẻ trách nhiệm, kinh phí hoạt động. Dòng đàm phán: Mặc dù công ty đã sử dụng hợp đồng đến các nhà bán buôn tuy nhiên vẫn xảy ra các tình trạng phá vỡ hay vi phạm hợp đồng. Các hợp đồng chỉ quan tâm đến trong ngắn và trung hạn, chưa xác lập dựa trên cơ sở lợi ích lâu dài giữa các thành viên kênh. Hợp đồng quy định về mức chiết khấu của công ty và những cam kết mà nhà bán buôn phải thực hiện. Tính pháp lý của hợp đồng chưa cao. Dòng tài chính: công ty chưa thực sự có sự hỗ trợ vốn đối với các thành viên kênh để họ mở rộng quy mô nhà xưởng để tiêu thụ càng nhiều hàng hơn cho công ty. Chưa xây dựng được các trợ giúp tài chính trong điều kiện hàng bán không cao trong dịp mùa hè, tỷ lệ tiêu thụ thấp. Dòng chia sẻ rủi ro: việc xác định trách nhiệm rủi ro của các thành viên kênh không được quy định trên giấy tờ đâu là lỗi của ai dẫn đến sự không minh bạch trong việc phân chia trách nhiệm dẫn đến xung đột và mâu thuẫn, không xây dựng được quan hệ lâu dài. 2.2. Ở công tác khuyến khích các thành viên kênh: Mặc dù đã có sự xem xét biết đến phần nào những biến động của môi trường bên ngoài nhưng việc quan tâm đến việc theo dõi nhu cầu của các thành viên kênh chưa được quan tâm. Cho nên việc đưa ra các biện pháp hỗ trợ động viên các thành viên kênh chỉ mang tính chất suy nghĩ võ đoán của nhà quản lý kênh. Vì thế hiệu quả của công tác xúc tiến chưa cao. Chưa xây dựng được các chương trình hợp tác để thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh, không đánh giá được các nhà phân phối hiện có về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ để có thể đưa ra các hỗ trợ cần thiết để phát triển hệ thống phân phối của mình. Các hoạt động chủ yếu là xem họ đặt hàng bao nhiêu rồi bán hàng cho họ. Vì thế ở công ty chưa xây dựng chương trình phân phối. Công ty chỉ tập trung vào việc phân phối sản phẩm theo cơ chế quản lý cũ, chưa phát triển được hệ thống kênh liên kết dọc và quản lý một cách chuyên nghiệp. 2.3. Ở việc sử dụng các biến số marketing - mix khác: Khi các sản phẩm mới được công ty giới thiệu, do việc chưa tìm hiểu thật kĩ về các thành viên kênh, những nhu cầu của họ cho nên nhiều biện pháp quản lý kênh chỉ theo ý nghĩa của người quản lý kênh và kinh phí dành cho việc sản phẩm mới để các thành viên kênh chấp nhận là không cao. Vì thế hiệu quả mà nó mang lại chưa cao, nhiều mặt hàng mới chỉ nhanh chóng được phát triển ở các khu vực thành thị còn ở khu vực nông thôn hầu như không được biết đến nhiều. Nhà sản xuất xác định mức giá và mức chiết khấu dành cho các đại lý lớn của mình dựa trên chi phí mà họ bỏ ra, tuy nhiên chưa có sự xác định mức chiết khấu của các đại lý lớn dành cho các đại lý nhỏ, dẫn đến tình trạng lấy hàng bán hàng lấn tuyến. Nhà sản xuất thực hiện các chiến lược xúc tiến đối với các thành viên kênh trong cả ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên hiệu quả của nó chưa cao. Các chiến lược xúc tiến của nhà sản xuất được nhà bán buôn và nhà bán lẻ chấp nhận. Nhìn chung việc quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp cón nhiều hạn chế, chỉ quản lý được các quan hệ mua bán trực tiếp chưa có hoạt động quản lý toàn bộ hệ thống nên hiệu quả phân phối thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu mở rộng thị trường. Mặc dù trong tình hình hiện nay khi Việt nam gia nhập WTO xuất hiện các hệ thống bán lẻ hoàn toàn lớn họ có các kinh nghiệm phân phối hàng hoá nó bóp chặt kiểu quan hệ phân phối hàng hoá truyền thống: qua các chợ, các đại lý bán buôn, bán lẻ khu vực. Nhưng hầu hết các hệ thống phân phối của công ty đều tập trung ở đây. Công ty cũng thực hiện quan hệ phân phối đối với các đại lý lớn: Metro, BigC, …. Tuy nhiên tỷ lệ đóng góp cao, doanh thu chưa cao. Việc quản lý hệ thống quản lý của công ty chưa cao do một số nguyên nhân chủ yếu như sau: Trình độ của sản xuất doanh nghiệp là doanh nghiệp chưa có tiềm lực tài chính cao, trình độ sản xuất còn chậm phát triển, sản phẩm chưa có tính cạnh tranh cao. Hơn nữa mức độ đô thị hoá cũng như người tiêu dùng còn thấp. Vì thế điều này có ảnh hưởng rất lớn đến đặc điểm quản lý trong hệ thống phân phối của công ty. Thể chế kinh tế còn chưa hoàn chỉnh, có nhiều cơ sở cho sự phát triển của các quan hệ thị trường, quan hệ kinh tế ngầm lớn, diễn ra ở nhiều phạm vi dẫn đến sự suy yếu của nhiều mối liên kết giữa các công ty và các thành viên kênh. Môi trường kinh tế vĩ mô còn thiếu nhiều hỗ trợ cho việc quản lý hệ thống phân phối : những luật về đảm bảo trừng phạt, những hành vi vi phạm các cam kết hợp đồng, các cạnh tranh lành mạnh. Thiếu những hỗ trợ của nhà nước để phát triển hệ thống phân phối hiện đại. Do là doanh nghiệp nhỏ không có khả năng điều phối hệ thống phân phối hiện đại, sự liên kết dọc và ngang. Sự thiếu hụt về quản lý và giúp đỡ của thương mại điện tử. Chưa có chiến lược kinh doanh, chưa xác định được chiến lược phương pháp rõ ràng để thiết lập mạng phân phối riêng của mình để tìm kiếm và tham gia vào hình thành hệ thống phân phối có hiệu quả. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO VIỆC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ Từ những thực trạng quản lý kênh của công ty như kể trên. Sau đây là một số giải pháp của bản thân em để góp phần nâng cao công tác quản lý kênh của công ty. Công ty tích cực phát huy những ưu điểm của công tác quản lý cũ. Khắc phục những mặt nhược điểm. Được thể hiện trên các mặt chủ yếu sau : I. HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CÁC DÒNG CHẢY CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 1. Hoàn thiện hệ thống thông tin đảm bảo thông tin thông suốt trong toàn bộ hệ thống phân phối. Những thành tựu công nghệ thông tin đã tạo nên một một công cuộc cách mạng mới trong hệ thống và phối hợp hoạt động phân phối. Cũng như làm giảm các chi phí vật chất, lưu thông hàng hoá, phát triển thị trường. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh có một tác động lớn đến sự phối hợp trong hệ thống và chi phí điều hành hệ thống, đồng thời là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác. Công ty xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh trong hệ thống. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn là phải xác định những thông tin giúp hoạt động điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối tượng cạnh tranh. Công ty cần nhanh chóng sử dụng các thông tin hiện đại trong dòng thông tin, thiết lập hệ thống mạng máy tính để liên lạc trực tiếp giữa các thành viên trong hệ thống và khách hàng. Trước hết là thực hiện thông tin, xúc tiến, tìm kiếm bạn hàng, đặt hàng trên mạng. Chẳng hạn công ty sẽ sử dụng website của mình để đặt hàng trên mạng, trao đổi ý kiến của người tiêu dùng. Các đại lý bán buôn, bán lẻ thường xuyên có sự trao đổi thông tin về nhu cầu tiêu dùng rồi báo cho nhà sản xuất, hoặc thành viên kênh cấp cao hơn. Các nhân viên thị trường được sử dụng 1 cách tích cực, linh hoạt và trả cho họ một mức xứng đáng ,giúp họ tích cực làm việc có hiệu quả hơn. 2. Hoàn thiện dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến, các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Thông thường ở công ty sử dụng kho bãi của mình để dự trữ chủ yếu điều này sẽ làm giảm khả năng sản xuất do phải tập trung nhiều vào việc duy trì hệ thống kho bãi. Vì vậy công ty cần tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướng đảm bảo dự trữ trong các trung tâm thương mại là chủ yếu. Đảm bảo mức dự trữ hợp lý theo yêu cầu thị trường, tránh để hàng hoá ứ đọng quá lớn ở các nhà sản xuất như hiện nay. Công ty cần tính toán, phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu. Người quản lý hệ thống phân phối phải biết sử dụng các phương thức quản lý nhằm giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện phân phối khi xác định nhu cầu thị trường và có đơn đặt hàng chắc chắn. Hệ thống thông tin tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự trữ tập trung. Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” có thể thực hiện được làm giảm dự trữ tồn kho. Chi phí đặt hàng cũng sẽ giảm nhờ sử dụng hiệu quả dữ liệu tại các điểm bán.Công ty sau khi đã xác định được chắc chắn đơn hàng và xác nhận lại, cần thực hiện vận chuyển sao cho hàng tới địa điểm đặt hàng một cách nhanh nhất, có sự hỗ trợ của các phương tiện vận tải kết hợp: tàu hỏa, ô tô, xe máy tùy theo địa điểm của từng vùng. Cần có sự giám sát chặt chẽ của nhân viên thị trường. 3. Hoàn thiện dòng xúc tiến. Công ty chưa chú trọng nhiều đến hoạt động xúc tiến qua hệ thống phân phối hàng hoá của mình, như vậy công ty cần phải xác định xúc tiến là trách nhiệm của mọi thành viên trong hệ thống. Người quản lý hệ thống phân phối phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến. Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về sức mua để tạo ra công cụ hữu hiệu, nâng cao hiệu quả xúc tiến thương mại. Công ty cần có sự phối hợp với các thành viên kênh khác trong hệ thống phân phối. Do là hàng tiêu dùng hàng ngày, công ty lên tiến hành hoạt động quảng cảo, truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng: qua báo, đài, tivi… các hoạt động hội chợ triển lãm, PR cũng được phối hợp chặt chẽ. Xác định xem một cuộc hội chợ triển lãm có thể hướng tới bao nhiêu khách hàng rồi từ đó phối hợp thời gian làm hội chợ bao nhiêu lần trong 1 năm ở những địa điểm thời gian nào là thích hợp. Các chương trình PR cũng đặc biệt phải lưu tâm: tài trợ trên truyền hình, giúp đỡ các cuộc thi trong phong trào học sinh, sinh viên,… 4. Hoàn thiện dòng đàm phán. Công ty cần tận dụng các phương tiện thông tin hiện đại và kỹ thuật thương mại điện tử để đàm phán. Cần thu nhập và xử lý thông tin một cách nhanh chóng, đầy đủ, chính xác. Công ty cần phải soạn thảo các bản hợp đồng với các điều khoản trong hợp đồng bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo lợi ích trong dài hạn và toàn diện của cả hệ thống chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo kinh doanh lặp lại của cả hệ thống. Công ty cần tiến hành quản lý các hợp đồng này, mọi hoạt động giữa các nhân viên thị trường ở đại lý đều được sự quản lý của công ty, tránh tình trạng khi nhân viên không còn trung thành với công ty nhảy ra làm riêng, họ có mối quan hệ tốt với các đại lý, tất yếu gây ra sự mất khách hàng của công ty. Vì thế công ty nên có 1 tập hồ sơ các khách hàng lớn của mình, bao gồm theo dõi tình hình tài chính, nợ,… Các hợp đồng của công ty cần xây dựng các điều khoản 1 cách chặt chẽ hơn như là xử lý nếu bán hàng giả, hàng không đúng chất lượng sẽ xử phạt ra sao. Có 1 mức thưởng chiết khấu xứng đáng đảm bảo sự công bằng cho các thành viên kênh không chỉ dựa vào mối quan hệ quen biết từ trước, các hợp đồng bảo vệ quyền lợi của 2 bên tạo ra sự mong muốn làm ăn lâu dài. 5. Hoàn thiện dòng thanh toán. Phương thức thanh toán hợp lý, giảm thời gian thanh toán và số nợ nần dây dưa giữa các thành viên trong hệ thống. Công ty phải thiết lập một hệ thống thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý đồng thời có các biện pháp kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty cần theo dõi tình hình tài chính của các đại lý để thực hiện cơ chế kiểm soát nợ, tránh tình trạng nợ quá hạn và mất khả năng thanh toán. Cần thực hiện hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử để tránh những rủi ro trong cả hệ thống. 6. Hoàn thiện dòng đặt hàng. Xây dựng các quy trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận dụng Công nghệ thông tin vào việc đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi và giao hàng. Đáp ứng nhu cầu của các thành viên kênh một cách nhanh chóng. Đó là việc sử dụng hệ thống máy tính: sau khi nhận được đơn hàng, máy tính kiểm tra tình trạng công nợ của khách hàng và số lượng hàng còn bao nhiêu ở trong kho và ở kho nào, từ đó sẽ gửi hàng tới địa điểm đặt hàng. Cập nhập tình hình dự trữ để phát lệnh sản xuất bổ sung dự trữ. 7. Hoàn thiện dòng tài chính. Công ty cần có các biện pháp hỗ trợ vốn đối với các thành viên kênh có tiềm năng về bán hàng có địa điểm cửa hàng tốt, nhưng thiếu vốn. Phát triển họ thành các đại lý lớn, là lực lượng tiêu thụ hàng hoá chủ yếu lâu dài của công ty. II. NÂNG CAO HIỆU QUẢ LIÊN KẾT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 1. Tăng cường sức mạnh quản lý. Là một doanh nghiệp được thành lập từ rất lâu, tuy nhiên tiềm lực tài chính của công ty chưa mạnh lắm. Hình ảnh thương hiệu chưa có tầm ảnh hưởng đến các thành viên kênh, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh dựa trên mối quan hệ làm ăn từ trước. Vì vậy doanh nghiệp cần có các biện pháp để tăng hiệu quả quản lý của mình: Sử dụng các chế độ tiền thưởng cho các thành viên kênh, tất cả các thành viên kênh sẽ cố gắng hoạt động nếu như họ nhận thấy lợi ích vật chất mà họ có được. Doanh nghiệp sử dụng sức mạnh luật pháp đến các thành viên kênh bằng xây dựng các hợp đồng kinh tiêu ghi rõ quyền và nghĩa vụ của các bên. Doanh nghiệp đầu tư vào việc xây dựng hình ảnh, sử dụng các hình thức quảng cáo để uy tín của doanh nghiệp cũng như sản phẩm được khách hàng và các thành viên kênh chấp nhận. Từ đó hình thành chiến lược kéo giúp hệ thống hoạt động có hiệu quả hơn. Công ty cần phát triển khả năng chuyên môn để quản lý nâng cao trình độ của lực lượng lao động, nhất là các nhân viên thị trường, tạo ra lợi thế so sánh trong tổ chức để có thể điều khiển các thành viên kênh khác. Nhà sản xuất cung cấp cho nhà bán lẻ sự trợ giúp về quản lý, nhà bán lẻ thu nhận những thay đổi của thị trường và đưa những thông tin này tới nhà sản xuất để họ đưa ra các quyết định trong dài hạn. Như vậy, công ty cần có sự kết hợp sức mạnh tổng hợp để có thể thực hiện được nhiệm vụ của mình giữ vai trò lãnh đạo trong hệ thống. 2. Tạo ra cam kết và lòng tin giữa các thành viên kênh để quản lý. Việc tạo ra những cam kết và lòng tin của các thành viên kênh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nó làm giảm sự hiểu lầm, tăng sự hợp tác, giảm khả năng từ bỏ hệ thống của các thành viên kênh. Việc làm này hoàn toàn không đơn giản, nó xuất phát từ việc hiểu rõ nhu cầu, tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Vì thế công ty cần tạo dựng cho mình một uy tín, thường xuyên theo dõi những thay đổi trong nhu cầu, ước muốn của các nhà bán buôn, bán lẻ. Từ việc hiểu rõ nhu cầu này, họ đưa ra những biện pháp khuyến khích cụ thể. Nhà bán buôn, bán lẻ được thoả mãn nhu cầu, mong muốn của mình thì sẽ thực hiện tốt hơn vai trò của mình, thúc đẩy hệ thống phát triển. 3. Phát hiện và giải quyết những xung đột trong quản lý Trong quá trình hoạt động, hệ thống kênh phân phối có thể xuất hiện những xung đột. Việc giải quyết những xung đột này không hoàn toàn đơn giản, vì thế người quản lý kênh cần phải phát hiện những mâu thuẫn, xung đột tiềm ẩn qua sự theo dõi thường xuyên của các nhân viên thị trường. Đòi hỏi các nhân viên thị trường có sự tinh tế trong ứng xử với các thành viên kênh để tìm ra những khó khăn, yêu cầu của họ, phát hiện và ngăn chặn những xung đột tồn tại. III. PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI KẾT HỢP VỚI PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG Mặc dù hệ thống phân phối truyền thống của công ty đã thu được những kết quả nhất định, tuy nhiên khi đời sống của người dân tăng, các chợ truyền thống buôn bán nhỏ lẻ không còn thích hợp, họ sử dụng các siêu thị, trung tâm thương mại,… là nơi tiêu dùng chủ yếu. Vì vậy công ty cũng cần bắt kịp với xu hướng trên bằng cách tăng cường hình thức phân phối hiện đại qua các hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, thiết lập quản lý kênh theo kiểu độc quyền kinh tiêu. Doanh nghiệp cần cố gắng duy trì và phát triển cả hai hệ thống này. Ở đây ngoài việc chú trọng đến việc phát triển quản lý kênh truyền thống, công ty cần phát triển kênh hiện đại. Quy định một tỉ lệ chiết khấu cao hơn đối với các siêu thị lớn như Metro, BigC do chi phí mà họ bỏ ra để trưng bày bán sản phẩm cao. Tuy nhiên cũng cần phải sử dụng các hợp đồng tránh tình trạng các siêu thị này bán hàng cho các nhà bán lẻ, như vậy sẽ phá vỡ kênh truyền thống của công ty, làm cho hoạt động của kênh thiếu hiệu quả. Công ty thường xuyên khuyến khích các siêu thị: thưởng mức chiết khấu bổ sung, tặng hàng… nhưng vẫn đảm bảo được mức lợi nhuận của công ty. Công ty vẫn xác định rằng kênh phân phối truyền thống là lực lượng chủ yếu và quy định mức chi phí cho kênh này nhiều hơn, do hiệu quả nó mang lại cao hơn. IV. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC Doanh nghiệp cần xác định hướng vào khách hàng, nơi đâu, cái gì khác hàng cần thì hệ thống phân phối cần phải được sắp đặt để đáp ứng các yêu cầu đó. Thường xuyên tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường. Xây dựng, bảo vệ và phát triển thương hiêu, đưa hình ảnh công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà được biết đến là một doanh nghiệp có uy tín, chất lượng, sản phẩm có sự cạnh tranh cao, dễ dàng thâm nhập thị trường và phát triển hệ thống phân phối. KẾT LUẬN Hệ thống phân phối hàng hoá của công ty có tầm quan trọng đặc biệt, nó tác động 70% đối với sản xuất. Công ty cần phát triển hệ thống phân phối của mình để phát huy tác dụng của nó, nâng cao sự cạnh tranh. Đây là một lợi thế so sánh vô cùng to lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Hệ thống phân phối phát triển phải dựa trên việc quản lý hệ thống kênh có hiệu quả. Công tác quản lý kênh phân phối của các công ty nói chung và công ty bánh kẹo Hải Hà nói riêng chưa có sự quan tâm hợp lý. Việc quản lý kênh phân phối chỉ đơn thuần quan tâm đến các thương vụ mua bán trực tiếp chưa xây dựng được mối quan hệ lâu dài với các thành viên kênh dân tới hệ thống kênh hoạt đông chưa có hiệu quả. Qua việc tìm hiểu công tác quản lý kênh phân phối của công ty em đã phần nào thấy được thực trạng của tình hình trên. Trên đây là những giải pháp mà em đưa ra nhằm mục đích nâng cao hoạt động của việc quản lý hệ thống kênh phân phồi. Tuy nhiên nhưng giải pháp này chưa mang tính cụ thể cao do không trực tiếp thực tập tại công ty đây chỉ là những giải pháp mang tính chất sơ bộ. Một lần nữa, em xin được cảm ơn cô giáo- thạc sĩ Nguyễn Thanh Thủy đã giúp em thực hiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn!