Đề tài Phân tích chiến lược Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

nhau hay không; vấn đề tăng trưởng của nền kinh tế, nền kinh tế tăng trưởng thấp gây áp lực cạnh tranh giành giật thị phần..v.v… Sau gần 20 năm hoạt động, số lượng và quy mô các ngân hàng thương mại đã tăng lên đáng kể, mạng lưới chi nhánh các ngân hàng rộng khắp đất nước. Cuộc chậy đua giành thị phần huy động và thị phần tín dụng diễn ra bao năm nay với ưu thế vẫn thuộc về khối ngân hàng TMQD. Tuy nhiên, xét về hiệu quả hoạt động, các ngân hàng TMQD chưa thể bì kịp các đối thủ NH TMCP. Cuối năm 2008, ROE trung bình các NH TMCP ở khoảng 20%, ROA 2% trong khi các NH TMQD có ROA thường dưới 1% và ROE 8 – 15 %. (Nguồn: theo MHBS). Về tổng tài sản và vốn điều lệ (như hình vẽ) Theo Nghị định số 141/2006/NĐ-CP, cuối năm 2008 là để hạn các NH TMQD nâng vốn điều lệ lên 3000 tỷ đồng và NH TMCP hoàn thành mức vốn điều lệ tối thiểu 1000 tỷ đồng. Hơn nữa đến cuối năm 2010 các NH TMCP phải đạt mức vốn điều lệ tối thiểu 3000 tỷ đồng. Nhìn vào hình vẽ ta thấy khối các NH TMQD chiếm ưu thế rõ rệt về tổng tài sản và mức vốn điều lệ. Cuối năm 2008, tổng tài sản của các NH TMQD và Nh TMCP Việt Nam là hơn 1.700 ngàn tỷ đồng. Trong đó 4 ngân hàng lớn nhất có tổng tài sản 1.063 ngàn tỷ đồng, chiếm hơn 60% tổng tài sản cả khối, là NH TMQD (AGB, BIDV) và tiền thân là NH TMQD (VCB- NH Ngoại Thương Việt Nam: cổ phần hoá năm 2008, CTG- NH TMCP Công Thương Việt Nam: cổ phần hoá năm 2009). Tổng vốn điều lệ của 4 ngân hàng này cũng chiếm tỷ trọng 40% tổng vốn điều lệ của cả khối (40.000 tỷ đồng/101.000 tỷ đồng). Nhà nước đang nắm giữ 91% vốn điều lệ của VCB và 89% vốn điều lệ CTG do vậy có thể tạm xem như 2 ngân hàng này là 2 NH TMQD.(Nguồn: Theo MHBS) Về thị phần tiền gửi và cho vay Từ việc xem xét thị phần tiền gửi, cho vay cũng như quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ, ta thấy số lượng các ngân hàng là khá lớn song có sự chênh lệch rõ ràng về quy mô giữa các ngân hàng, có thể nhận định một điều rằng: áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu là ổn định, song có xu hướng gia tăng giữa khối NH TMQD và Nh TMCP. Các ngân hàng TMCP với khả năng tạo ra tỷ suất sinh lợi cao hơn sẽ ngày càng chiếm lĩnh thị phần hoạt động của ngành ngân hàng. Mặt khác, áp lực cạnh tranh trên thị trường tài hính tăng lên khi các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài đã và đang đẩy mạnh chiến lược phát triển tại Việt Nam. Việc thu hút nguồn tiền nhàn rỗi vào ngân hàng là không dẽ dàng, chi phí huy động vốn nhiều khả năng sẽ gia tăng. Các yều tố này sẽ gây áp lực cho những ngân hàng đặt chỉ tiêu lợi nhuận cao. Theo NHNN, kể từ khi Việt Nam mở cửa trong lĩnh vực ngân hàng đến nay có 45 chi nhánh ngân hàng nước ngoài được cấp phép hoạt động tại Việt Nam. Trong số này, một số ngân hàng nước ngoài có hai chi nhánh độc lập, năm ngân hàng liên doanh với hơn 20 chi nhánh phụ thuộc. Ngoài ra, thực hiện các cam kết với WTO, NHNN đã cấp giấy phép thành lập và hoạt động cho năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, gồm: ngân hàng HSBC, Standard Chartered, ANZ, Shinhan và Hong Leong. Các ngân hàng VIệt Nam có ưu thế về số lượng trên thị trường, mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch nằm rải rác khắp mọi miền đất nước. Đồng thời, các ngân hàng Việt Nam hiểu rõ được các đặc tính về kinh doanh, sản xuất, tiêu dùng, thị hiếu, tâm lý,… của người Việt Nam. Trong khi đó, ngân hàng 100% vốn nước ngoài mới chỉ được phép thành lập từ tháng 04/2007, số lượng còn ít, mạng lưới chỉ tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Do đó các ngân hàng trong nước có thể tận dụng ưu thế này để nhanh chóng chiếm lấy thị phần của mình trên khắp địa bàn đất nước trước khi thị trường bão hoà.Song, các ngân hàng nước ngoài lại có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, kinh nghiệm lâu đời cùng cơ chế quản trị tốt. Đánh giá: Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạngcác ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhâu trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sát nhập (M&A) Đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sát nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một , hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. 2.3 Phân tích môi trường bên trong: Sản phẩm chủ yếu: Các dịch vụ chính của ngân hàng hiện nay: Nhận tiền gửi vào tài khoản, tiết kiệm VND và ngoại tệ. Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu VND và ngoại tệ. Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ. Chuyển tiền trong và ngoài nước. Thanh toán xuất nhập khẩu (L/C - D/A - D/P ). Nhận mua bán giao ngay, có kỳ hạn và hoánđổi các loại ngoại tệ mạnh. Bảo lãnh và tái bảo lãnh. Bao thanh toán Thực hiện nghiệp vụ hốiđoái,đổi séc du lịch, nhờ thu trơn... Phát hành thẻ tín dụng, thẻ ATM Làmđại lý thanh toán các loại thẻ tín dụng quốc Thực hiện chuyển tiền, thanh toán quốc tế thông qua hệ thống SWIFT, Money Gram ... Thực hiện nghiệp vụ thuê mua tài chính. Dịch vụ SMS -banking, E-banking, Home Banking. Thị trường: Khách hàng mục tiêu + Cá nhân: Là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm; + Doanh nghiệp: Là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội. Địa bàn mục tiêu Là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc. Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ được tốt nhất. Kênh phân phối Tính đến 30/9/2010 ACB có 266 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc: Thống kê mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch Chỉ tiêu Số lượng sở giao dịch Số lượng Chi nhánh Số lượng phòng giao dịch 2009 30/9/2010 2009 30/9/2010 2009 30/9/2010 Tp.HCM 1 1 29 29 87 102 Khu vực phía bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Quảng Ninh 0 0 13 16 48 52 Khu vực miền trung: Đà Nẵng, Đắc lắc, Khánh Hòa, Hội An, Huế, Bình Định 0 0 9 11 14 17 Khu vực miền Tây: Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau 0 0 8 8 6 8 Khu vực miền đông: Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa-Vũng tàu 0 0 5 5 17 17 Tổng cộng 1 1 64 69 172 196 Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu(bản cáo bạch 2010) Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của ACB: Đầu vào Đầu ra Nghiên cứu và phát triển Dịch vụ cung ứng Marketing Dịch vụ khách hàng Cơ sở hạ tầng công ty Hệ thống thông tin Quản trị vật tư Nguồn nhân lực Đầu vào : Năm 1994, vốn điều lệ của ACB tăng từ 20 tỷ đồng từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu. Năm 1998, vốn điều lệ được nâng lên 341 tỷ đồng từ nguồn vốn cổ đông trong nước và các tổ chức nước ngoài. Năm 2005 Standard Chartered Bank trở thành cổ đông chiến lược của ACB.Phần vốn thặng dư từ việc phát hành cố phiếu cho cổ đông nước ngoài và lợi nhuận giữ lại hàng năm được dùng để tăng vốn điều lệ. Đầu năm 2006, vốn điều lệ ACB tăng đến 1.100,05 tỷ đồng.Năm 2007, vốn điều lệ của ACB là hơn 2.530 tỷ đồng. Năm 2008, vốn điều lệ của ACB là 6.356 tỷ đồng, năm 2009 là 7.814 tỷ đồng và từ ngày 11/11/2010 là 9.377tỷ đồng. Đó là một con số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt. Nghiên cứu và phát triển : Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên ở Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng phone banking, mobile banking, home banking và internet banking được đưa vào hoạt động . Vtháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được điều đó, ngân hàng ACB đã phải có một quá trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước, trên cơ sở đó đưa ra và phát triển các sản phẩm. Dịch vụ cung ứng (đã nêu trong phần 2.1.Giới thiệu về ACB) Marketing: Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là: “Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện và dễ nhớ. Người tiêu dùng còn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để. Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác nhau như quản cáo trên ti vi, báo chí, dặt pano tấm lớn trên các tuyến đường sầm uất, tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục, đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng góp cho nhiều hoạt động. Đặc biệt là việc tài trợ cho một đội bóng đá, đó là đội bóng đá ACB Hà Nội, ngoài ra đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Tất cả các hoạt động đó đã làm nổi bật vai trò to lớn của ACB. Dịch vụ khách hàng: Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân(PFC) của ABC sẽ hỗ trợ tối đa những khách hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay là thẻ…nhưng không có điều kiện tới ngân hàng. Đội ngũ PFC của ACB đến tận nơi tư vấn trực tiếp, hướng dẫn các thủ tục cần thiết. Với khách hàng có nhu cầu làm thẻ hay vay tiền, PFC sẽ tư vấn các sản phẩm dịch vụ thẻ và cho vay phù hợp với nhu cầu, khả năng tài chính của từng khách hàng, hướng dẫn thủ tục nhanh, tiết kiệm chi phí đi lại. Bên cạnh đó, các chuyên viên PFC cùng phối hợp với khách hàng lập kế hoạch trả lãi và vốn vay hợp lý cho ngân hàng dựa trên nguồn thu nhập, chi phí sinh hoạt hàng tháng của gia đình và bản thân khách hàng nhằm đảm bảo cuộc sống của khách hàng khi vay vốn tại ACB. Với khách hàng có nhu cầu gửi tiền, PFC sẽ tư vấn trong việc lựa chọn kỳ hạn gửi tiền thích hợp, linh hoạt sử dụng số tiền gửi tại ACB phục vụ cho kế hoạch đầu tư hay những khoản tiêu dùng đột xuất nhưng vẫn nhận tiền lãi cao. Ngoài ra, đội ngũ PFC còn hướng dẫn khách hàng có các quyết định đầu tư, cung cấp các thông tin tài chính hữu ích, hỗ trợ khách hàng xây dựng kế hoạch sử dụng vốn và kinh doanh. ACB không thu phí đối với dịch vụ Tư vấn tài chính cho cá nhân do xác định đây là dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng khi giao dịch tại ngân hàng. ACB là ngân hàng Việt Nam đầu tiên triển khai đội ngũ PFC tư vấn sản phẩm ngân hàng tận nơi với quy mô rộng. ACB xây dựng đội ngũ PFC với hơn 500 chuyên viên triển khai tại 170 đơn vị trên tổng số hơn 251 chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc. Đầu ra : Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tế lẫn ngoại tệ và thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. Cơ sở hạ tầng: Với định hướng “ Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối, kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt. Hệ thống thông tin: ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng. Giai đoạn 1 của Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Từ năm 2004, ACB khởi công giai đoạn II của dự án, gồm có các cấu phần nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB và lắp đặt hệ thống ATM. ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT(Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công nghệ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs monitor, dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteurs Dealing System dùng để thực hiện giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính. Quản trị vật tư: Ngân hàng đã ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại trong việc quản lý vật tư trong các khâu quản lý vật tư, nhân sự. Việc quản lý vật tư một cách có hiệu quả giúp cho ngân hàng từ đó đưa ra các kế hoạch, quyết định và chiến lược kinh doanh hợp lý giú giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn nhân lực: ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống haọt động hoàn hảo bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành cồng của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Tính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749 người.Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center). Xác định các năng lực cạnh tranh của ACB: Hiệu quả hoạt động : Năm 2009 ACB tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng đứng đầu khối NHTMCP về lợi nhuận, tổng tài sản, dư nợ tín dụng, và huy động tiền gửi khách hàng. Lợi nhuận trước thuế năm 2009 của ACB đạt 2.838 tỷ đồng tăng 10,8% so với năm 2008. Với kết quả trên, ACB là ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế đứng thứ 3 trong hệ thống ngân hàng thương mại mặc dù xét về quy mô tổng tài sản, ACB chỉ xếp vị trí thứ 5. Sản phẩm và đáp ứng khách hàng: Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sauk hi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Với uy tín thương hiệu ACB, tính tích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng và tốc độ tăng trưởng nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang ngày càng tiến gắn đến quy mô các NHTMNN Sự cải tiến: ACB là ngân hàng đi đầu trong việc giao dịch tập trung hóa ngay từ đầu những nă 2000, cho phép giao dịch “một cửa”. Phần mềm giao dịch cốt lõi đã được liên tụccải tiến bổ sung nhiều tính năng mới để đáp ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi của nghiệp vụ ngân hàng. + Mức độ đầu tư cho công nghệ: Chi phí cho ứng dụng CNTT( phần mềm, dịch vụ, chi khác) hàng năm từ 30-35 tỷ VND Chi phí cho đào tạo CNTT hàng năm từ 8-10 tỷ VND + Những thành quả đạt được về năng lực sáng tạo: Hệ thống phần mềm ứng dụng phần lớn do lực lượng CNTT tại chỗ phát triển lên như: các phền mềm về nhân sự, kế toán, quản lý kho,…thay vì được mua từ bên ngoài. Thương mại điện tử cũng được phát triển do đội ngũ CNTT của ngân hàng từ các dịch vụ trực tuyến homebanking, internetbanking, phonebanking, mobilebanking…cho đến các ứng dụng giao dịch vàng, chứng khoán trực tuyến. CNTT tại ACB đã được ứng dụng rộng rãi từ khâu quản lý đến khâu giao dịch, chăm sóc khách hàng. Nhân sựTính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749 người.Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Tuyên bố mục tiêu “Ngân hàng Á Châu luôn phấn đấu là ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.” Vị thế của ACB trong ngành + Vị thế của ACB so với 4 NHTMNN (Vietinbank, Vietcombank, BIDV, Agribank): Đến cuối năm 2009, bốn NHTM lớn nhất ước tính chiếm khoảng 51% vốn huy động từ tiền gửi của dân cư và tổ chức kinh tế và 50% dư nợ cho vay của toàn ngành ngân hàng. So với quy mô của cả bốn ngân hàng này tại thời điểm cuối năm 2009, tổng tài sản của ACB bằng khoảng 13% (tăng 3% so với cuối năm 2008),huy động tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế khoảng 12,5% (+3%), dư nợ cho vay khoảng 7% (+2%) và lợi nhuận trước thuế đạt khoảng 23%. + Vị thế của ACB so với các NHTMCP: Trong khối NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2009: Chỉ tiêu ACB Sacombank Eximbank Đông Á Kỹ Thương Quân Đội Tổng tàisản 167.881 104.019 65.448 42.520 92.582 69.008 Huy động tiền gửi KH 108.992 76.701 46.989 31.352 63.034 40.257 Dư nợ cho vay 62.358 59.657 38.382 34.356 42.093 29.588 Lợi nhuận trước thuế 2.838 2.175 1.533 788 2.253 1.505 Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo chí. Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn, dư nợ cho vay liên tục nhiều năm, ACB luôn tạo khoảng cách xa dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP. Thiết lập mô thức TOWS ( định hướng chiến lược cho ACB) Cơ hội đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam: - Nằm trong khu vực phát triển kinh tế năng động của thế giới, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp hẫn đã trở thành điểm đến được các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Hội nhập quốc tế sẽ làm tăng uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam nhất là trên thị trường khu vực. Hội nhập quốc tế là động lực thúc đẩy cải cách, buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại, đồng thời phải tăng cường năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cao trình độ quản trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng. Trong quá trình hội nhập và mở cửa thị trường tài chính trong nước, khuôn khổ pháp lý sẽ hoàn thiện và phù hợp dần với thông lệ quốc tế, dẫn đến sự hình thành môi trường kinh doanh bình đẳng và từng bước phân chia lại thị phần giữa các nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn, thị phần của NHTMNN có thể giảm và nhường chỗ cho các nhóm ngân hàng khác, nhất là tại các thành phố lớn và khu đô thị lớn. Tùy theo thế mạnh của mỗi ngân hàng, sẽ xuất hiện những ngân hàng hoạt động theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, đồng thời hình thành một số ngân hàng quy mô lớn, có tiềm lực tài chính và kinh doanh hiệu quả. Kinh doanh theo nguyên tắc thị trường cũng buộc các tổ chức tài chính phải có cơ chế quản lý và sử dụng lao động thích hợp, đặc biệt là chính sách đãi ngộ và đào tạo nguồn nhân lực nhằm thu hút lâo độn có trình độ, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tài chính. Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế đối với các tổ chức tài chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính ngân hàng, các ngân hàng có điều kiện để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. Những khó khăn và thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam: Mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực cạnh mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ trình nới lỏng các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về ở chi nhánh và các điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạn chế về đối tượng khách hàng và tiền gửi được phép huy động, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng, trong khi các tổ chứ tài chính Việt Nam còn nhiều yếu kém: Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý còn bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao , khả năng chống đỡ rủi ro kém, vốn nhỏ, năng lực tái chính thấp, chất lượng tài sản chưa cao. Hoạt động tín dụng được mở rộng nhanh chóng những rủi ro tín dụng chưa được kiểm soát và đánh giá một cách chặt chẽ, chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế và yêu cầu hội nhập. Sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao, chất ượng dịch vụ thấp. Quy trình quản trị trong các TCTD Việt Nam chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch thấp, chưa hình thành môi trường làm việc và văn hóa kinh doanh lành mạnh do vai trò và trách nhiệm của các vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống thông tin quản lý và rủi ro chưa hiệu quả. Hạ tầng công nghệ ngân hàng và thanh toán lạc hậu và có nguy cơ tụt hậu so với các nước trong khu vưc, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ năng lực quản lý điều hành của NHNN và khả năng chống đỡ rủi ro của các NHTM còn nhiều hạn chế Thể chế của hệ thống ngân hàng còn nhiều bất cập, hệ thống pháp luật về ngân hàng thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với yêu cầu cải cách và lộ trình hội nhập. Vì thế các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợi thế canh tranh về quy mô, khách hàng và hệ thống phân phối, nhất là sau năm 2010, khi những hạn chế và sự phân biệt đối xử bị loại bỏ căn bản. Sau thời gian đó, quy mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các ngân hàng nước ngoài cung cấp sẽ tăng lên. Đáng chú ý, rủi ro đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam cí thể tăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chính tài chính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết kinh doanh; một số tổ chức tài chính trong nước sẽgặp rủi ro và có nguy cơ thua lỗ, phá sản do sức cạnh tranh kém và không có khả năng kiểm soát rủi ro khi tham gia hoạt động ngân hàng quốc tế. Điểm mạnh của NHTMCP ACB: Công nghệ: ACB là ngân hàng đi đầu trong ứng dụng CNTT hiện đại và trực tuyến trong quản lý ngân hàng. Hiện nay ACB đang bước vào giai đoạn 2 của quá trình hiện đại hóa công nghệ Nhân lực: Khả năng đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý là yếu tố đảm bảo khả năng cạnh tranh mạnh của ACB. Nguồn nhân lực của ACB với 93% là đại học và trên đại học được tuyển chọn, đào tạo căn bản cả trong lẫn ngoài nước được coi là có chất lượng cao hiện nay. Quản trị điều hành: sớm nhận thức được sự cần thiết phải áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, ngay từ khi thành lập ACB đã sử dụng kiểm toán quốc tế và bắt đầu tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997, tái cấu trúc theo định hướng hướng tới khách hàng từ năm 2000, ứng dụng toàn hệ thống TCBS từ năm 2002 và áp dụng ISO từ năm 2003. ACB là ngân hàng áp dụng các chuẩn mực quốc tế sớm: tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định, chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng ALCO. Có thể nói ACB có đội ngũ quản trị - điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp. Lợi nhuận và quản lý rủi ro: Theo các tài liệu đã công bố ACB hiện là NHTMCP có lợi nhuận lớn nhất. Hệ thống quản lý rủi ro được tổ chức khoa học và chuyên sâu: Rủi ro thị trường và thanh khoản kiểm soát bởi phòng QLRR thị trường và ALCO, rủi ro tín dụng quản l. bởi HDTD- Ban chính sách và QLRR tín dụng, rủi ro vận hành và các rủi ro ngoại bảng khác được quản lý bởi từng bộ phận và nghiệp vụ riêng. Thị phần: ACB hiện đang nắm giữ 6% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phẩn chủ thẻ tín dụng quốc tế, trên 55% thị phần chuyển tiền nhanh Western Union. Mạng lưới của ACB đã có mặt tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã hội trên cả nước. ACB là ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP, đứng thứ 5 trong toàn ngành ngân hàng. Tăng trưởng: ACB có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững đạt gấp 2-2.5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong 3 năm liên tục. Thương hiệu: ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh trong cũng như ngoài nước, nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam, 1 trong 2 ngân hàng nhận giải thưởng Tin & Dùng của người tiêu dùng do TBKTVN bầu chọn. Cho đến nay ACB là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam trong một năm (2006) nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times, The Asian Banker và EuroMoney trao tặng. Nhiều cúp và bằng khen khác như Doanh nghiệp tiêu biểu 3 năm liên tiếp đạt giải thưởng thương mại dịch vụ Việt Nam (2007 – 2009) (Bộ Công Thương trao tặng) , Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2009 (Tạp chí The Banker, Tạp chí Global Finance,Tạp chí Euromoney, Tạp chí Asiamoney,Tạp chí Finance Asia Tạp chí The Asset, ), Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam 2010" ( Tạp chí The Asian Banke)…. Chất lượng tài sản Có: ACB đang sở hữu danh mục tài sản Có với giá trị hiện tại cũng như tiềm năng tăng trưởng giá trị cao. Đó là danh mục cho vay chất lượng (Nợ quá hạn<1%, đảm bảo bằng tài sản là bất động sản chiếm 85%), đầu tư hiệu quả, tài sản cố định khi định giá lại giá trị tăng ròng xấp xỉ 16 triệu USD. Sản phẩm: ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản (tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích), là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được coi là vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NHTM Việt Nam. Khách hàng: ACB đang quản l. trên 413.000 tài khoản khách hàng cá nhân, trên 19.000 tài khoản của khách hàng doanh nghiệp. Có gần 49.000 khách hàng vay là cá nhân và hơn 2.000 khách hàng vay là doanh nghiệp. Điểm yếu: Hồ Chí Minh vẫn là địa bàn chủ yếu hấp thụ tín dụng của ngân hàng, quản lý và hiệu quả kinh doanh của một số chi nhánh chưa tốt Thị phần huy động và cho vay của ACB chiếm phần khá nhỏ trong hệ thống ngân hàng thương mại: 4,39% và 2,43%, nguồn vốn tự có còn thấp hạn chế đến việc huy động vốn, cho vay và mở rộng mạng lưới. Công nghệ cao nhưng vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng đặc biệt là là tại sàn giao dịch vàng. Hình thành chiến lược qua phân tích mô thức TOWS: Ma trận TOWS Các điểm mạnh(strengths) 1.Trình độ đội ngũ của Ban lãnh đạo 2.Nhân viên có tay nghề cao 3.Công nghệ thông tin hiện đại được sử dụng 4.Uy tín, thương hiệu ACB trên thị trường 5.Sản phẩm dịch vụ đa dạng 6.Mạng lưới chi nhánh trải dài trên toàn quốc 7.Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường. Các điểm yếu(weaknesses) 1.Nguồn vốn tự có còn thấp hạn chế đến việc huy động vốn, cho vay và mở rộng mạng lưới 2.Quản lý, hiệu quả kinh doanh của một số chi nhánh chưa tốt 3.Chi phí vốn huy động cao Các cơ hội(opportunities) 1.Tiềm năng thị trường lớn 2.An ninh chính trị và nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định 3.Pháp luật, Chủ chương và định hướng phát triển của nhà nước về ngành ngân hàng 4.Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội hiện đại hóa hệ thống Phối hợp S/O 1.Chiến lược phát triển thị trường(S1,2,3,4,5,7,O1,2,3) 2.Chiến lược phát triển sản phẩm(S1,2,3,4,5,6,7,O1,4) Phối hợp W/O 1.Đa dạng hóa kinh doanh(W3,O1,2,3) 2.Chiến lược thâm nhập thị trường(W1,2,3,O1,2,3) Các thách thức(threats) 1.Thực hiện hiệp định thương mại, các cam kết WTO 2.Khoa học công nghệ thông tin có tốc độ phát triển nhanh chóng 3.Cạnh tranh gay gắt 4.Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán phổ biến 5.Phát triển nhanh và mạnh mẽ các thị trường Phối hợp S/T 1.Khác biệt hóa sản phẩm(S1,2,3,4,5,6,7,T1,2,3,5,6) 2.Kết hợp theo chiều ngang(S1,2,3,4,T3,4,5,6) 3.Kết hợp về phía trước(S1,2,3,4,6,T1,3,4,5,6) 4.Kết hợp về phía sau( S1,2,3,4,6) Phối hợp W/T 1.Thu hẹp bớt hoạt động- cơ cấu lại hệ thống chi nhánh(W1,2,T1,2,3,4,5) 2.Cắt bỏ bớt hoạt động( W1,2,T1,2,3,4,5) III. Chiến lược của NHTM ACB: Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là: Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng. Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững. Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam. Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả. Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai: Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ). Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thuờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn, của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví dụ điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm ngoại tệ có dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức này đã thu hút mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB vào những năm 1990 và đầu 2000. Với uy tín, thương hiệu ACB, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng, ACB đã thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng rất nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang ngày càng tiến gần đến quy mô các NHTMNN. Các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách hàng cá nhân. ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Viêt Nam cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sữa chữa nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay, cho vay du học, v.v... Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. Một sản phẩm gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất chính là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối giữa người mua nhà và người bán, ACB cung cấp các dịch vụ về tư vấn, trung gian thanh toán và cho vay, giúp cho người mua lẫn người bán được an toàn, nhiều người dân có cơ hội sở hữu nhà. Đây là một sản phẩm rất thành công của ACB. Là một ngân hàng bán lẻ, ACB cũng cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác và an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống của ACB từ nhiều năm nay. ACB đang từng bước giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị trường. Danh mục các sản phẩm phái sinh ACB cung cấp bao gồm: mua bán ngoại tệ giao ngay hoặc có kỳ hạn, quyền chọn mua bán ngoại tệ và vàng. ACB tiên phong trong hợp tác với công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential và Công ty Bảo hiểm Nhân thọ AIA để đưa ra sản phẩm liên kết là dịch vụ tư vấn bảo hiểm qua ngân hàng. Với nguồn vốn huy động khá lớn, ACB hoạt động mạnh trên thị trường mở và thị trường liên ngân hàng. ACB tham gia đấu thầu và mua các lọai trái phiếu Chính phủ hoặc trái phiếu đô thị với doanh số hàng nghìn tỷ đồng hàng năm. Các hoạt động này góp phần làm tăng thu nhập đáng kể cho Ngân hàng. ACB cũng thực hiện đầu tư vào các doanh nghiệp bằng hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua ACBS. Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ACB được các khách hàng đón nhận và được nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình bầu đánh giá cao qua các năm. Việc khách hàng và các tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài dành cho ACB nhiều giải thưởng lớn là một minh chứng quan trọng cho điều này. Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai: Chiến lược đa dạng hóa ngành kinh doanh – đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB được có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính (ACBL)và Công ty Quản lý quỹ(ACBC). Với vị thế cạnh tranh được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy, từ năm 2005, ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới. Đó là chương trình Chiến lược 5 năm (2006-2011) và tầm nhìn 2015. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng – đa dạng hóa theo chiều ngang Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong t.nh h.nh yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp: 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACBMasterCard. 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS 14/11/2003 - Thẻ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích của TCBS. 10/12/2004 - Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đượccung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng. Năm 2005, phát hành thẻ Vera Visa Electron, phát hành thẻ ACB- Saigontourist Premium Travel (giữa Saigontourist và ACB). Chiến Lược Tăng Trưởng Ngang: Thể Hiện 3 Hình Thức Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập. Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. Để thực hiện chiến lược tăng trưởng trên thì chính sách ACB đưa ra là: Tiếp tục xây dựng và phát triển các sản phẩm ngân hàng truyền thống, kênh phân phối đa dạng trên nền công nghệ cao phù hợp với nhu cầu ngày càng cao và phức tạp của khách hàng. Như đã nêu ở trên, nhu cầu đối với các sản phẩm ngân hàng truyền thống sẽ vẫn tăng rất cao trong bối cảnh thị trường tài chính ngân hàng đang còn sơ khai của Việt Nam (ACB hiện mới chỉ có khoảng 200 sản phẩm, trong khi các ngân hàng ở các thị trường phát triển có thể cung cấp hàng ngàn sản phẩm khác nhau cho khách hàng). Hoạt động hợp nhất sáp nhập (M&A): Bằng việc mua lại hoặc hợp nhất với định chế tài chính khác đã có sẵn thị phần, mạng lưới, cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của ACB, ACB có thể đạt được những cú nhảy vọt trong tăng trưởng cả về chất và lượng. Nếu trong 13 năm qua ACB chưa thực hiện chiến lược này thì trong 5 năm tới đây là một nghiệp vụ rất cần được quan tâm. Lịch sử của một số ngân hàng hoặc công ty khác trên thế giới trong những năm cách đây không xa đã chỉ ra rằng nếu thực hiện đúng và thành công các giao dịch M&A, một tổ chức đang ở thứ hạng thấp có thể nhanh chóng đạt được vị thế dẫn đầu. Thành lập các liên minh chiến lược trên cơ sở sở hữu vốn thông qua hoạt động ngân hàng đầu tư của ACB và ACBS: Bằng cách phát hành cổ phiếu cho SCB, ACB đã có thêm một cổ đông chiến lược có thể hỗ trợ kỹ thuật cho ACB trong hoạt động ngân hàng. Không những thế ACB cũng sẽ xây dựng liên minh với các đối tác chiến lược khác là các định chế tài chính -phi tài chính có hệ thống mạng lưới rộng, cơ sở hạ tầng tốt (nhất là CNTT), cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của ACB. Bằng cách thành lập một liên minh chiến lược với họ, ACB có thể thực hiện bán chéo sản phẩm, rút ngắn thời gian và tiết giảm chi phí tiếp cận khách hàng và chi phí cơ hội. Đây là hoạt động đã được bắt đầu nhưng cần được đẩy mạnh. Chiến lược khác ACB áp dụng chiến lược củng cố nguồn nhân lực : Nguồn nhân lực đóng góp cho sự nghiệp phát triển của Ngân hàng luôn được ACB quan tâm. Các chuẩn mực về tuyển dụng đào tạo, lương thưởng và phúc lợi đã được xây dựng về cơ bản. Việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên hưởng dụng cơ hội thăng tiến tiếp tục được thể chế hóa. Phương thức đào tạo sẽ đổi mới theo hướng tinh giản nội dung, chú trọng thực hành, đủ thời lượng để đảm bảo cũng như gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên. Hệ thống đo lường kết quả làm việc được cải thiện để tạo sự khách quan và công bằng trong việc đánh giá nhân viên. ACB không những chỉ chuyên nghiệp hóa nhân viên, luôn hướng đến việc áp dụng thông lệ thực hành tốt nhất, mà còn yêu cầu hành động thận trọng như là một nguyên tắc trong hoạt động kinh doanh. ACB có một đội ngũ nhân viên có năng lực và quyết tâm cao, và đó là một yếu tố cơ bản làm cho ACB có lợi thế cạnh tranh bền vững. Kết luận Với dự báo tình hình kinh tế và ngành ngân hàng nói chung, vị thế hiện tại và khả năng thực tại của ACB nói riêng, trong 5 năm tiếp theo ACB sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh, an toàn và hiệu quả. Từ năm 2011đến năm 2015 là giai đoạn hậu WTO với đầy thách thức và cơ hội mới và với vị thế đã vững chắc trên thị trường, ACB sẽ tạo nên bước đột phá mới để thực sự trở thành một ngân hàng thương mại quy mô ngang tầm khu vực. IV. Đánh giá tổ chức NHTM ACB và kết luận 4.1 Loại hình cấu trúc tổ chức Ngân hàng TMCP ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc dạng đơn vị kinh doanh chiến lược. ĐH đồng cổ đông HĐ quản Trị Ban TGĐ HĐ sáng lập Các HĐ Ban kiểm soát VP.HĐ quản trị Ban kiểm toán nội bộ Ban chiến lược Ban CS và QLý Ban đảm bảo CL P.đầu tư Trung tâm vàng P.Kế toán P.Đối ngoại P.Quản lý rủi ro tt P.Thông tin qtrị Khối phát triển kinh doanh Khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng doanh nghiệp Khối ngân quỹ Khối vận hành Khối quản trị nguồn nhân lực Trung tâm công nghệ thông tin Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch Trong đó các khối lại bao gồm các phòng: Khối khách hàng cá nhân Các phòng bán hàng Các phòng hỗ trợ Các phòng nghiệp vụ Các phòng sản phẩm Các trung tâm(thẻ ATM, tín dụng CN...) Khối khách hàng doanh nghiệp Các phòng bán hàng Các phòng hỗ trợ Các phòng nghiệp vụ Các phòng sản phẩm Các trung tâm(thanh toán quốc tế,TDDN..) Bộ phận định chế tài chính Khối ngân quỹ Phòng kinh doanh ngoại hối Phòng kinh doanh vàng Phòng kinh doanh vốn Phòng nghiên cứu thị trường Khối phát triển kinh doanh Phòng hỗ trợ và phát triển chi nhánh Phòng marketing Khối vận hành Phòng hỗ trợ tín dụng Phòng nghiệp vụ giao dịch Phòng pháp chế và tuân thủ Phòng quản lý quỹ Phòng thẩm định tài sản Phòng tổng hợp Khối quản trị nguồn lực Phòng điều hành nhân sự Phòng hành chánh và xây dựng cơ bản Phòng phát triển nguồn nhân lực Trung tâm đào tạo Trung tâm công nghệ thông tin Bộ phận hành chính Phòng phân tích nghiệp vụ Phòng quản trị cơ sở dữ liệu Phòng vận hành CNTT 4.2.Phong cách lãnh đạo chiến lược Trong những năm qua ngân hàng ACB đã có những bước phát triển nhanh chóng về chất lượng, quy mô và vị thế. Để đạt được những thành công rực rỡ đó phải nhắc đến vai trò của những người lãnh đạo ngân hàng ACB. Với phong cách lãnh đạo luôn đảm bảo và hài hòa lợi ích của các bên như thành viên, cổ đông và khách hàng.Và người lãnh đạo phải đảm bảo được các yếu tố: Một là có định hướng chiến lược phát triển rõ ràng và quan trọng là làm cho các cộng sự thấu hiểu được định hướng đó; hai là phân rõ vai trò của từng thành viên và xây dựng được tính hệ thống, các quy trình phối hợp nghiệp vụ nhằm đảm bảo hiệu quả công việc tốt nhất và tránh chồng chéo; ba là xây dựng cơ cấu đánh giá và chính sách khen thưởng để động viên nhân viên; bốn là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa thông qua các lớp đào tạo và đào tạo tại chỗ;  Và điều thứ năm là đánh giá thành tích từng nhân viên hàng năm, đồng thời cùng lên kế hoạch cá nhân của nhân viên đó cho năm sau. Với nỗ lực và phong cách lãnh đạo sáng tạo,các nhà lãnh đạo của ACB liên tiếp được phong tặng những giải thưởng uy tín như "Giải thưởng “The Best Leader for Vietnam 2006”, Ông Lý Xuân Hải - Tổng Giám Đốc ACB nhận giải thưởng nhà lãnh đạo xuất sắc của ngành tài chính ngân hàng khu vực Châu Á - Thái Bình Dương" và giải thưởng "Lãnh đạo Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam 2010", Ông Đỗ Minh Toàn - Phó Tổng Giám Đốc Ngân hàng Á Châu nhận giải thưởng "Nhà lãnh đạo trẻ triển vọng của Việt Nam năm 2007", Ông Bùi Tấn Tài - Phó Tổng Giám Đốc Ngân hàng Á Châu nhận giấy chứng nhận "Một trong 100 Nhà lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và Vùng Vịnh". 4.3 Một số nhận xét về văn hóa ngân hàng ACB Với quá trình 15 năm tồn tại và phát triển, ACB đã xây dựng nên những nét văn hóa đặc trưng - nét đặc trưng ấy được coi trọng và thể hiện xuyên suốt trong mọi hoạt động vì nó phù hợp và tác động tích cực tới doanh nghiệp ngoài những giá trị văn hóa, đạo đức chung của xã hội, văn hóa của một doanh nghiệp. ACB luôn xem sự sòng phẳng là phẩm chất căn bản, làm nền tảng cho mọi hoạt động liên quan đến lợi ích của ngân hàng, từ trong nội bộ hoặc giữa ngân hàng với đối tác, khách hàng. Sòng phẳng luôn đi liền với sự rõ ràng, ngay thẳng và nhờ vậy tránh được tình trạng lợi dụng làm điều mờ ám, tổn hại đến lợi ích người khác và lợi ích chung. ACB ngân hàng thương mại đầu tiên sử dụng kiểm toán độc lập chỉ sau hai năm hoạt động. Với ACB, không chỉ trong mối quan hệ với đối tác, khách hàng mà ngay cả trong nội bộ cũng không ai - kể cả người trong ban lãnh đạo hoặc cổ đông lớn - được lợi dụng vị thế của mình để vụ lợi riêng. Nhưng sòng phẳng cũng không có nghĩa là máy móc, cứng nhắc, bất cần nhân tình. Nhất là trong ngành kinh doanh rủi ro như hoạt động ngân hàng. Đối với trường hợp một cá nhân nào đó làm thất thoát tài sản ngân hàng, nếu xem xét thấy cá nhân đó quả thật không cố ý làm sai để vụ lợi riêng thì sẽ không buộc bồi thường, nhưng nếu cố ý làm trái để vụ lợi cá nhân gây thất thoát thì sẽ phải bồi thường. Khởi nghiệp cần phải có tham vọng, dù lớn dù nhỏ. Bởi tham vọng là nguồn cảm hứng, là sự khích lệ, là động lực thúc đẩy người ta vươn tới trước. Với ACB, đó là tham vọng trở thành người đi đầu. Điều này đã được các nhà lãnh đạo ACB xác tín ngay từ ngày đầu thành lập ngân hàng. Và để làm được điều này, toàn ngân hàng đã nỗ lực phấn đấu phát triển kinh doanh, đổi mới công nghệ, tái cấu trúc đơn vị, tạo lập uy tín thương hiệu trong suốt quá trình hoạt động. Do vậy, đến nay ACB đã thành ngân hàng thương mại đi đầu trong nhiều lĩnh vực: tái cấu trúc tin học hóa hoạt động ngân hàng, thẻ, siêu thị địa ốc, bán hàng chủ động, sàn giao dịch vàngSài Gòn, sản phẩm phái sinh,... Với áp lực của người đi đầu, guồng máy ACB đã phải chạy với công suất lớn và mọi cán bộ, nhân viên đều phải làm việc với năng suất và cường độ cao. Ở điểm này, chính các vị trong ban lãnh đạo là những tấm gương tốt. Đội ngũ nhân viên ACB, với quan niệm xem ACB như ngôi nhà thứ hai của mình, đã nỗ lực làm việc, sáng tạo không ngừng. Nguyên tắc tập thể khi đưa ra các quyết định quan trọng. Đề cao tinh thần tập thể, nhưng điều đó không có nghĩa là ACB xem nhẹ “cái tôi”, xem nhẹ yếu tố cá nhân. Ngược lại, cá nhân được tôn trọng và được tạo cơ hội để phát triển năng lực của mình. ACB chủ trương đối thoại bình đẳng trong nội bộ cho nên sẵn sàng lắng nghe mọi ý kiến đóng góp của cá nhân. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể gõ cửa phòng các vị lãnh đạo để nêu nguyện vọng hoặc đưa ý kiến, đề nghị nào đó với tinh thần xây dựng đơn vị. Trong mối quan hệ giữa người và người, ACB luôn coi trọng tình nghĩa, xử sự “có trước có sau”, thể hiện tính nhân văn. Đối với khách hàng, ACB luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp, và sẵn sàng chia sẻ khó khăn với họ khi gặp rủi ro trong quan hệ kinh doanh. Trong sự cố tin đồn nhảm năm 2003, ACB đã khôi phục đầy đủ quyền lợi của nhiều khách hàng vì lo sợ khi nghe tin đồn mà vội vã rút tiền khỏi ngân hàng chấp nhận thiệt thòi về lãi suất. Đối với cán bộ, nhân viên của mình, ACB quan tâm đến chế độ lương thưởng, sự thăng tiến cá nhân. Để giúp nhân viên ổn định nơi ăn ở, ACB đã xây dựng chung cư bán giá gốc, trả góp trong nhiều năm. ACB không gạt bỏ ai ra ngoài trừ phi họ tự đặt mình vào một tình thế phải ra đi. Với những người đã từng làm việc, có đóng góp nhất định, ACB không hề lãng quên và tùy trường hợp mà có cách quan tâm, hỗ trợ đối với họ. Đối với cộng đồng, ACB đã tích cực tham gia, tài trợ các chương trình xã hội, từ thiện: giúp trẻ em mồ côi, khuyết tật, tặng học bổng cho sinh viên nghèo, cứu trợ đồng bào bị thiên tai, bão lụt… Văn hóa ACB - Linh hồn ACB. Đó là giá trị vô hình rất lớn của ACB tích lũy trong 15 năm hoạt động, là nguồn nội lực to lớn giúp ACB phát triển trong nhiều năm tới. Kết luận chung: ACB đã đạt được thành công khi xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn bám sát và tuân thủ tuyệt đối triết lý kinh doanh là tăng trưởng bền vững. Quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lợi cao và chỉ số tài chính tốt. Đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, biết nắm bắt và tận dụng được các cơ hội tạo ra dựa trên chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước trong quá trình hội nhập thể hiện năng lực và tiềm năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên trong điều kiện môi trường luôn biến đổi như hiện nay thì ACB cần phải tiếp tục tận dụng các cơ hội từ bên ngoài và các điểm mạnh để hạn chế, tối thiểu hóa thách thức và điểm yếu của bản thân qua đó phát triển ACB ngày càng nhanh và bền vững.