Đề tài Phân tích công tác kế hoạch hoá sản xuất sản phẩm sứ

m vụ điều hành chung phân xưởng của mình. Đối với mỗi phân xưởng đều có chức năng và nhiệm vụ riêng. Quan hệ giữa các phân xưởng được thực hiện theo kiểu chức năng, ví dụ để sản xuất một sản phẩm sứ vệ sinh hoàn thiện thì khâu đầu tiên là phải thực hiện tạo mẫu do phân xưởng chế tạo khuôn mẫu đảm nhiệm, sau đó đến khâu gia công tạo hình do phân xưởng tạo hình và đổ rót thực hiện, tiếp đến là các khâu: sấy, phun men... Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty rất hợp lý, khoa học tạo cho các phân xưởng luôn hoạt động ăn khớp và không ảnh hưởng lẫn nhau. Với sự phân công nhiệm vụ cụ thể đối với từng phân xưởng giúp cho sản xuất kinh doanh hoạt động hiệu quả, đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất và doanh thu hàng năm. Sản phẩm “Viglacera” hoàn chỉnh được sản xuất ra, trải qua các giai đoạn sau: Giai đoạn sản xuất khuôn mẫu: mẫu mã sản phẩm được nặn mẫu, cỡ, kích thước bằng thạch cao. Giai đoạn này sẽ do xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu đảm nhận. Sơ đồ 2: các giai đoạn tạo sản phẩm Sx khuôn mẫu Sấy cưỡng bức Kỹ thuật men Sấy nung Phân loại đóng gói Gia công tạo hình Nguồn phòng kỹ thuật - KCS - Giai đoạn gia công tạo hình: dựa trên cơ sở khuôn mẫu đã được chế nặn, sản phẩm được tạo hình theo như mẫu đã tạo ra. Giai đoạn này do phân xưởng 1 của nhà máy sứ đảm nhiệm. Phân xưởng 1 có 2 tổ: tổ 1 là tổ đổ rót , tức là đổ hồ vào khuôn mẫu đã được tạo từ trước; tổ 2 là tổ chế nặn sản phẩm sau khi đã được đổ vào khuôn. - Giai đoạn sấy cưỡng bức: sản phẩm sau khi được gia công tạo hình sẽ đem đi sấy ở nhiệt độ cao nhằm loại bỏ những sản phẩm hỏng (sản phẩm bị nứt,vỡ..) ngay từ khi còn chưa phun men. - Giai đoạn kỹ thuật men: những sản phẩm vượt qua được công đoạn sấy cưỡng bức là sản phẩm đủ tiêu chuẩn để đưa vào phun men theo các màu như: trắng, ngà, xanh, hồng, mận chín, xám... - Giai đoạn sấy nung: sản phẩm sau khi được phun men sẽ đem đi sấy nung trên dây chuyền công nghệ tự động. Sau 12 giờ sấy trong lò bằng nhiên liệu gas, sản phẩm sẽ được ra lò. - Giai đoạn phân loại và đóng gói sản phẩm: giai đoạn này sẽ kiểm tra chất lượng cuối cùng của sản phẩm trước khi đưa ra lưu thông trên thị trường. Sản phẩm ra lò được phân theo ba cấp: Loại A: được đóng gói rồi đưa ra lưu thông ngoài thị trường. Loại B: đưa trở lại lò để nung lại. Loại C: là phế phẩm, sẽ bị huỷ ngay. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất nào, để đảm bảo việc sản xuất một khối lượng lớn sản phẩm, đạt năng suất cao và chất lượng tốt cần phải bố trí sản xuất hợp lý. Đó là sự kết hợp hợp lý giữa các yếu tố của quá trình sản xuất làm sao có thể sản xuất ra với khối lượng lớn và chất lượng cao, từ đó tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng lợi nhuận tiêu thụ của công ty. 1.1.5. Đặc điểm về lao động: Công nghệ máy móc dù có hiện đại đến đâu cũng phải phù hợp với trình độ và tính chất của lực lượng sản xuất. Trong thời gian hiện nay khi khoa học kỹ thuật phát triển thì chức năng quản trị nhân lực phải trợ giúp cho các quyết định kinh doanh chiến lược và trong việc đáp ứng nhân lực cho các quyết định kinh doanh chiến lược và trong việc đáp ứng nhân lực cho nhiệm vụ của tổ chức. Công ty sứ Thanh Trì cũng không nằm ngoài quy luật đó, trong những năm qua, phòng hành chính nhân sự của Công ty đã không ngừng nâng cao hoạt động của mình bằng việc tuyển dụng đúng người, đúng việc; từng bước hoàn thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động để khuyến khích người lao động trong công việc; đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho người lao động... Tập thể cán bộ công nhân viên với thu nhập ổn định trên 1.484.794đ/tháng. Có công ăn việc làm và thu nhập ổn định, đựơc Công ty chăm lo đào tạo và phổ biến kiến thức, cán bộ công nhân viên trong Công ty càng tin tưởng và yên tâm. Lao động gián tiếp của công ty chỉ chiếm 20%, lao động trực tiếp là 61,3%, lao động phục vụ chiếm 18,7%, đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý. Do tính chất của công việc, lao động nam ở Công ty chiếm đa số (trên 80%), lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỏ. Thông qua thực trạng lao động của Công ty ta thấy bộ máy quản lý của Công ty khá gọn nhẹ đảm bảo tính linh hoạt trước cơ chế mới, Công ty đã chú trọng nhiều đến lao động trực tiếp sản xuất, không ngừng nâng cao số lượng cũng như chất lượng của loại lao động này. Công ty có nhiều công nhân có trình độ tay nghề cao, hầu hết cán bộ quản lý có trình độ đại học. Tuy nhiên, trong thời đại phát triển khoa học kỹ thuật, Công ty phải tiếp tục nâng cao trình độ cho công nhân để công nhân có thể vươn lên nắm bắt những tiến bộ khoa học của nhân loại đưa vào sản xuất. Bảng 2. Cơ cấu lao động của công ty qua các năm Hình thức Phân loại 2003 2004 2005 Giới tính Nam Nữ 415 102 421 127 424 126 Trình độ >= Đại học CN kỹ thuật Phổ thông 70 27 420 83 40 425 85 40 415 Lao động Trực tiếp Gián tiếp 445 72 450 98 453 97 Tổng lao động 517 548 540 Nguồn phòng tổ chức lao động 1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Thanh Trì trong những năm gần đây. Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong công tác tiêu thụ, với lỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm sau đã tăng hơn năm trước. Tuy nhiên, công ty còn phải phấn đấu hơn nữa để đứng vững trên thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại cũng như các sản phẩm trong nước. Bảng 3: Kết quả SXKD của Công ty 1999 - 2006. Năm Sản lượng sản xuất (sản phẩm) Sản lượng tiêu thụ (sản phẩm) Doanh thu (1000 đ) DT n / DTn-1 (%) 1999 319.720 334.923 65.772.418 144,8 2000 490.027 519.503 88.827.000 135,1 2001 636.986 591.764 105.241.190 118,5 2002 552.720 626.067 127.808.033 121,44 2003 558.607 582.432 114.432.335 89,53 2004 560.127 548.264 110.853.334 96,38 2005 520.000 540.600 105.500.000 95,17 2006(KH) 540.000 530.000 108.000.000 102.36 (Nguồn: Các báo cáo kinh doanh của Công ty Sứ Thanh Trì). Nhìn vào bảng ta có thể thấy rằng kết quả hoạt động sản suất kinh doanh của công ty sứ Thanh Trì có được sự phát triển lớn . Từ năm 1999 đến năm 2005 doanh thu của công ty đã tăng từ 65,7 tỷ đồng lên 105,5 tỷ . Sự thành công của công ty trong thời gian qua xuất phát từ nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. Nguyên nhân khách quan do sự đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, nguyên nhân chủ quan là sự nhanh nhạy, quyết đoán, nắm bắt thời cơ kinh doanh và khai thác nó. Thị trường đem lại cơ hội cho công ty song việc nắm bắt cơ hội và vận dụng như thế nào lại phụ thuộc hoàn toàn vào công ty. Năm 2005 công tác tiêu thụ của Công ty đang ở tình trạng tồn kho lớn, Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp như mở rộng thị trường trong và ngoài nước, áp dụng cơ chế giá cả theo từng thời kỳ. Doanh thu năm 2005 đạt 105.5 tỷ đồng đạt 95,41% so với kế hoạch. Về sản lượng tiêu thụ đạt 540.000 sản phẩm bằng 98,18% so với kế hoạch. Tuy nhiên đến cuối năm 2005 số lượng sản phẩm tồn kho còn khá nhiều 63.465 sản phẩm tương đương với 9,294 tỷ đồng sở dĩ có tình trạng tồn kho sản phẩm nhiều như vậy là do số sản phẩm như két nước, chậu rửa, bệt kiểu dáng không phù hợp với thị hiếu người tiêu thụ như chậu Malay, chậu VI2, chân chậu VI2, két nước VI2 Nhìn chung, năm 2005 là một năm đầy khó khăn và thử thách nhưng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có nhiều cố gắng trong sản xuất kinh doanh, hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu được giao. Song trong chỉ đạo còn nhiều bộc lộ yếu kém, đặc biệt là trong công tác tiêu thụ, để sản phẩm tồn đọng nhiều do đó ảnh hưởng không tốt đến kết quả sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty. Bước sang năm 2006 Công ty Sứ Thanh Trì có nhiều thuận lợi như: cơ sở vật chất khá vững vàng, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9001:2000, chất lượng sản phẩm sản xuất ngày càng được nâng cao, thị trường đã được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. Thị trường xuất khẩu ra nước ngoài đang dần dần được mở rộng và có nhiều tín hiệu tốt. Những thuận lợi trên đây tạo tiền đề cho Công ty có thể đẩy mạnh sản xuất tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. Bảng 4: Kết quả SXKD của Công ty Sứ Thanh Trì năm 2005. STT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2005 TH 2005 So sánh Tuyệt đối Tương đối% 1 Sản phẩm sản xuất Sản phẩm 545.000 520.000 -25.000 95.41 2 Sản phẩm tiêu thụ Sản phẩm 550.000 540.000 -10.000 98.18 3 Doanh thu bán hàng 1000đ 106.000.000 105.500.000 -500.000 99.53 4 Nộp ngân sách 1000đ 4.760.000 4.385.600 -374.400 92.13 5 Khấu hao TSCĐ 1000đ 17.586.000 17.272.810 -313.190 98.22 6 Thu nhập bình quân đ 1.700.000 1.650.000 -50.000 97.06 (Nguồn: Báo cáo dự kiến kế hoạch SXKD của Công ty Sứ Thanh Trì). Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005 đã đánh dấu một bước tiến mới vững chắc của Công ty trên thị trường. Điều đáng nói là trong khi bối cảnh sức mua VLXD năm 2005 trên cả nước giảm thì doanh thu của Công ty lại giữ vững gần đạt kế hoạch. Sản lượng sản xuất so với kế hoạch bằng 95,41% ,sản lượng tiêu thụ đạt 540.000 sản phẩm bằng 98,18% so với kế hoạch. Doanh thu 105,5 tỷ đồng (trước thuế). Doanh thu xuất khẩu tăng mạnh đạt 19,4 tỷ đồng tăng 145,46% so với cùng kỳ và chiếm 18,38% trong tổng số doanh thu. Nó đã chứng tỏ vị thế của sản phẩm Viglacera đang được dần dần có uy tín trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên sản lượng tồn kho tính đến 31/12/2005 còn hơn 63.465 sản phẩm do công tác điều độ bán hàng và sản xuất chưa kết hợp chặt chẽ mặt khác cũng do các yếu tố khách quan như: cung vượt quá cầu, tốc độ XDCB giảm, buôn lậu và đặc biệt là sự chưa ổn định đồng nhất về chất lượng sản phẩm như: gợn men, lỗ châm kim và phụ kiện kèm theo chưa được tương xứng với chất lượng sứ đã gây tâm lý không tốt cho khách hàng, ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của Công ty. Tóm lại, năm 2005 Công ty Sứ Thanh Trì đã có nhiều tín hiệu tốt trong sản xuất kinh doanh song bên cạnh đó Công ty cũng còn tồn đọng một số yếu điểm cần khắc phục để có thể đứng vững trên thị trường. Với những mục tiêu trước mắt của năm 2006 thì Công ty Sứ Thanh Trì phải đương đầu với một loạt khó khăn, việc cạnh tranh trong giá giữa các Công ty trong nước và nước ngoài gay gắt. Yêu cầu đặt ra đối với Công ty Sứ Thanh Trì là phát huy thế mạnh vốn có, khắc phục nhược điểm còn tồn đọng.  Bảng 5: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Thanh Trì năm 2006. STT Chỉ tiêu Đơn vị TH 2005 KH 2006 So sánh (%) 1 Sản phẩm sản xuất Sản phẩm 520.000 560.000 107,69 2 Sản phẩm tiêu thụ Sản phẩm 540.000 580.000 107,41 3 Doanh thu bán hàng 1000đ 105.500.000 110.000.000 104,27 4 Nộp ngân sách 1000đ 4.385.600 4867724 110,99 5 Khấu hao TSCĐ 1000đ 17.272.810 18.302.805 105,96 6 Thu nhập bq 1000đ 1.650.000 1.750.000 106,06 (Nguồn: Báo cáo dự kiến kế hoạch SXKD của Công ty Sứ Thanh Trì). Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 mà Công ty đặt ra là rất khả thi nếu Công ty phát huy được những lợi thế của mình trong cạnh tranh. Tuy nhiên vẫn còn có những khó khăn cản trở như: Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn, đồng thời với sự gia nhập của nhiều đối thủ cạnh tranh. Bang 6: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm năm 2004 và đầu năm 2005 Chi phí Đơn vị Thực hiện KH đầu KH xin điều chỉnh 2005 theo khoản mục tính năm 2004 năm 2005 TH 5T/05 KH 7T cuối 05 KH năm 2005 Sản lượng sản xuất SP 560,127 540,000 208,051 329,000 537,051 - Thân bệt " 144,760 162,000 70,218 101,550 171,768 - Két nớc " 136,444 120,000 54,990 89,260 144,250 - Chậu rửa " 162,045 143,000 55,336 83,870 139,206 - Chân chậu " 31,329 34,000 11,922 14,150 26,072 - SP khác " 85,549 81,000 15,585 40,170 55,755 Sản lợng tiêu thụ SP 548,264 556,600 198,494 372,810 571,304 - Thân bệt " 145,244 169,890 58,277 116,760 175,037 - Két nớc " 140,797 124,780 52,732 100,590 153,322 - Chậu rửa " 146,994 145,630 58,690 91,190 149,880 - Chân chậu " 27,833 34,670 11,184 19,220 30,404 - SP khác " 87,396 81,630 17,611 45,050 62,661 Nguồn phòng kinh doanh II. Phân tích công tác kế hoạch hoá sản xuất sản tại công ty sứ Thanh Trì 2.1. Nhiệm vụ của công tác kế hoạch hoá trong công ty sứ Thanh Trì. Để đạt được mục tiêu, đồ án cần giải quyết những nhiệm vụ sau: xác định các căn cứ, nội dung của lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh năm 2006 của nhà máy sứ thanh trì. 2.1.1. Căn cứ lập kế hoạch sản xuất. a. Xác định nhu cầu thị trường. Trong cơ chế thị trường, muốn tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp phải nắm vững được nhu cầu của thị trường cả về số lượng lẫn chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa và kịp thời các yêu cầu của thị trường. Mặt khác thông qua các hợp đồng đã ký và có thể ký, doanh nghiệp có thể xác định các kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo các tháng và theo chủng loại sản phẩm b. Định hướng tăng trưởng và phát triển của nhà máy và của công ty. Để tồn tại trong cơ chế thị trường và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải xác định cho mình những phương hướng mục tiêu trong sản xuất, kinh doanh và trong tiêu thụ sản phẩm. Các định hướng phát triển trong giai đoạn trung hạn ( khoảng 3- 5 năm) về phát triển quy mô sản xuất, tăng sản lượng hoạch mở rộng thị trường Đây cũng là một căn cứ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sao cho vừa đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh vừa đảm bảo đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Căn cứ vào chiến lược phát triển của ngành công nghiệp VLXD và căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra nhiệm vụ từ nay đến năm 2010 phấn đấu đưa tổng sản lượng sản phẩm nhãn hiệu Viglacera của Công ty Sứ Thanh Trì và các đơn vị liên doanh, liên kết với Công ty lên đến 1 triệu sản phẩm, nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu thụ trong nước trong đó dành một phần khoảng 30% tổng sản lượng được xuất khẩu ra nước ngoài. - Tiếp tục hoàn thiện dây chuyền sản xuất, không ngừng nâng cao trình độ tay nghề của công nhân để tận dụng tối đa công suất Nhà máy, đồng thời vẫn duy trì được chất lượng và uy tín với thị trường. - Ngoài việc tiếp tục giữ vững thị trường Hà Nội Công ty đang mở thêm đại lý tại các địa phương khác để đón bắt sự phát triển của các thị trường tiềm năng này. Theo nhận định của ban lãnh đạo Công ty thì việc mở rộng dây chuyền sản xuất trong thời gian trước mắt chưa được tính tới, mọi dự định đều phụ thuộc vào thời điểm khi Việt Nam ra nhập hiệp ước AFTA, xoả bỏ hàng rào thuế quan với các nước trong khu vực. Khi đó hàng hoá nước ngoài trong đó có sứ vệ sinh sẽ tràn vào nước ta. Do vậy việc hoạch định chiến lược trước mắt là làm sao phải vững chắc trên thị trường khi hàng ngoại tràn vào thông qua việc đảm bảo cung cấp sản phẩm chất lượng cao, giá thành cạnh tranh, mẫu mã chủng loại đa dạng. c. Năng lực của nhà máy năm kế hoạch. Năng lực sản xuất là một căn cứ giúp nhà máy cân đối sản lượng sản xuất. Nhà máy có thể lựa chọn sản lượng sản xuất lớn hơn năng lực sản xuất năm báo cáo, nhưng sự chênh lệch này không thể quá lớn. Mặt khác nhà máy cũng không nên xác định sản lượng sản xuất cho năm kế hoạch nhỏ hơn nhiều so với năng lực sản xuất, bởi vì điều đó sẽ gây sự lãng phí năng lực sản xuất, không tận dụng lợi thế quy mô sản xuất dẫn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm. Để hoạt động của nhà máy được liên tục, cần phải có sự sẵn sàng về yếu tố sản xuất. Hay nói cách khách nếu các yếu tố về sản xuất kinh doanh không cân đối với khả năng nguồn lực của nhà máy, có thể gây ra tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực, dư thừa nguồn lực hay thiếu hụt nguồn lực ảnh hưởng không tốt đến việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của nhà máy cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khả năng về lao động được sử dụng trong việc lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm như là một căn cứ để cân đối giữa nhu cầu về nguồn lực và khả năng đáp ứng. 2.1.2. Nội dung của kế hoạch sản xuất. a. Nội dung của kế hoạch sản xuất. - Kế hoạch sản lượng sản xuất. - Kế hoạch sản xuất sản phẩm theo thời gian. - Kế hoạch sản xuất sản phẩm theo chủng loại sản phẩm. - Kế hoạch sản xuất theo đơn vị sản xuất. - Kế hoạch đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. - Kế hoạch nhân công. - Kế hoạch về máy móc, thiết bị, công nghệ b. Các chỉ tiêu của của kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sản xuất sản phẩm được xây dựng trên hai chỉ tiêu: - Chỉ tiêu hiện vật. - Chỉ tiêu giá trị (giá thành). Hai chỉ tiêu trên được biểu hiện bằng sơ đồ sau: Sơ đồ 5. chỉ tiêu hiện vật và giá trị Kế hoạch sản suất Sản xuất Hiện vật Giá trị - Sản lượng sứ vệ sinh - Khối lượng sản xuất theo: + Mặt hàng + Đơn vị sx + Thời gian sx + Kế hoạch chất lượng sản phảm sứ vệ sinh - Giá thành đơn vị sản phẩm. - Giá trị tổng sản lượng Nguồn phòng kế hoạch đầu tư 2.2. Kế hoạch hoá sản xuất của công ty sứ Thanh Trì. 2.2.1. Trình tự thực hiện kế hoạch sản xuất. 2.2.1.1. Tổ chức xây dựng kế hoạch sản xuất. Trong Nhà Máy sứ Thanh Trì công việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao cho bộ phận phòng kế hoạch đầu tư đảm nhiệm. Trên cơ sở những căn cứ ở trên, phòng kế hoạch đầu tư tiến hành tổng hợp những thông tin liên quan đến việc lập kế hoạch trong nhà máy cũng như bên ngoài sau đó xây dựng một bản dự thảo kế hoạch hoàn chỉnh, bản dự thảo kế hoạch này sẽ được trình giám đốc nhà máy phê duyệt và cho ý kiến. Trong trường hợp lãnh đạo nhà máy đồng ý với bản kế hoạch này thì cán bộ phòng kế hoạch đầu tư tiếp tục triển khai cụ thể cho các bộ phận sản xuất( kế hoạch tác nghiệp) còn nếu bản kế hoạch đó cần phải bổ sung, sửa đổi thì phòng kế hoạch phải tiến hành sửa theo lệnh của giám đốc. Đây là quy trình cụ thể đối với mọi loại kế hoạch áp dụng trong Nhà Máy sứ Thanh Trì. Riêng đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh bên cạnh kế hoạch dài hạn, kế hoạch năm, kế hoạch quý, kế hoạch tháng thì nhà máy đặc biệt coi trong kế hoạch tuần. Sự chi tiết kế hoạch đến tận kế hoạch tuần này giúp cho quá trình sản xuất được cụ thể, chi tiết đến mức tối đa, từ đó nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch. Bảng 8. Thực hiện sản xuất sản phẩm 5 tháng đầu năm và 7 tháng cuối năm 2005 TT Tên sản phẩm Đơn vị tính Tồn kho đầu năm kế hoạch Kế hoạch sản lượng sản phẩm sản xuất Số lợng % tổng SL TH 5T KH 7T Cộng % tổng SL 1 - Thân bệt SP 14,429 70,218 25,900 96,118 2 - Két nớc " 12,987 54,990 25,900 80,890 3 - Chậu rửa " 18,011 55,336 29,200 84,536 4 - Chân chậu " 12,023 11,922 1,100 13,022 5 - SP khác " 7,452 15,585 1,900 17,485 Cộng SP 64,902 31.20 208,051 84,000 292,051 100.00 Nguồn. Phòng kế hoạch đầu tư 2.2.1.2. Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch. Trên cơ sở bản kế hoạch đã được duyệt, phòng kế hoạch đầu tư tiến hành triển khai thực hiện bằng hai công cụ quan trọng là kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất. Đối với kế hoạch tác nghiệp: Trên cơ sở bản kế hoạch chung của cả nhà máy, phòng kế hoạch kinh doanh sẽ cụ thể hóa bản kế hoạch đó bằng các nhiệm vụ cụ thể và mỗi nhiệm vụ cụ thể đó sẽ được giao cho một phân xưởng đảm nhiệm. Kế hoạch tác nghiệp giúp cho quá trình thực hiện kế hoạch một cách dễ dàng hơn,cụ thể hơn. Kế hoạch tác nghiệp có hoàn thành thì kế hoạch sản xuất chung mới hoàn thành. Qua đó ta có thể thấy được vai trò, sự cần thiết cũng như tính không thể thiếu của kế hoạch tác nghiệp. Bảng9. Tình hình thực hiện kế hoạch tháng 3 năm 2005. TT Tên khuôn đơn vị tính Xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu % TH/KH Tồn kho cuối kỳ KH đổ Số giao Số đổ Hụt, vượt A B C 1 2 3 4=3-1 5=3/1 6 A Thân bệt Bộ 148 315 195 47 131,76 455 B Két nước Bộ 225 270 250 25 111,11 247 C Chậu rửa Bộ 102 123 107 5 104,90 232 D Sản phẩm khác Bộ 56 73 66 10 117,86 125 E Chân chậu Bộ 16 - 31 15 193,75 111 Cộng Cái 547 781 649 102 118,65 1.170 Nguồn phòng kế hoạch đầu tư. + Đối với công tác điều độ sản xuất: Điều độ sản xuất là tập hợp các nhóm biện pháp nhằm chuẩn bị kịp thời và đầy đủ cho sản xuất, điều hoà phối hợp việc thực hiện kế hoạch tác nghiệp ở tất cả các khâu sản xuất, phục vụ quá trình sản xuất trong suốt cả thời kỳ kế hoạch cũng như kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch. Qua đó ta càng khẳng định vai trò quan trọng của điều độ sản xuất trong quá trình thực hiện kế hoạch. Trong công tác điều độ sản xuất, việc chuẩn bị đầy đủ các điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất là công việc đầu tiên nó bao gồm sự chuẩn bị về lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu...Có thể nói đối với phòng kế hoạch kế đầu tư việc chuẩn bị về nguyên vật liệu là một trong những yếu tố được quan tâm đầu tiên. Căn cứ vào kế hoạch đã lập, căn cứ vào lượng hàng tồn kho của các phân xưởng cán bộ phòng kinh doanh tiến hành mua nguyên vật liệu phục vụ quá trình sản xuất, cân đối kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp. Ngoài cân đối kế hoạch sản xuất phòng kế hoạch kinh doanh còn phải tiến hành cân đối vật tư phục vụ quá trình sản xuất, trong biểu cân đối vật tư đó cần nêu lên đầy đủ các thông tin về các loại vật tư cần thiết, định mức tiêu hao của từng loại, kế hoạch, nhu cầu, lượng tồn trong kho và tồn trong phân xưởng. Việc cân đối vật tư không chỉ nhằm mục tiêu hoàn thành kế hoạch sản xuất mà nó còn góp phần sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Ngoài ra việc cân đối vật tư còn góp phần vào việc giúp cho quá trình sản xuất liên tục và không bị gián đoạn. Không chỉ dừng lại ở việc cân đối kế hoạch sản xuất, phòng kế hoạch kinh doanh còn phải cân đối vật tư phục vụ quá trình sản xuất. Việc cân đối vật tư giúp cho quá trình điều độ sản xuất được diễn ra một cách kịp thời. Các loại vật tư mà nhà máy sử dụng phần lớn đều ở trong nước Một vai trò không thể thiếu của quá trình điều độ sản xuất là sự phối kết hợp giữa các phân xưởng đảm bảo hoàn thành kế hoạch được đúng thời hạn. Bất cứ một hoạt động nào muốn hoàn thành đều cần có sự phối kết hợp giữa các bộ phận tham gia khâu nào làm trước, quá trình nào tiến hành trước, khâu nào, quá trình nào tiến hành sau. Đôi khi sự phối kết hợp này còn giúp ta xác định rõ những công việc có thể hoãn lại, những sự ưu tiên mà vẫn đảm bảo hoàn thành kế hoạch đúng thời hạn. Tính liên tục trong quá trình sản xuất là một trong những nhân tố quan trọng đánh giá trình độ cũng như hiệu quả của quá trình sản xuất. Một trong những biện pháp quan trọng đảm bảo sự liên tục trong sản xuất là thường xuyên đưa ra những phương án có thể xảy ra và sẵn sàng ứng phó với những sự cố đó. Trong Nhà Máy sứ thanh trì sự phối hợp này được thể hiện rất rõ qua mối liên hệ giữa các phân xưởng với phòng kế hoạch kinh doanh. Sự phối hợp không chỉ diễn ra đơn thuần trong giai đoạn thực hiện kế hoạch mà hình thành ngay từ khi chuẩn bị kế hoạch đến khi kết thúc việc kế hoạch đánh giá và nhận xét. Để giúp phòng kế hoạch có thể đưa ra được một bản kế hoạch có chất lượng thì các phân xưởng có trách nhiệm phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết giúp cho quá trình xây dựng kế hoạch, Trong quá trình thực hiện thường xuyên phản hồi những thông tin cần thiết về quá trình thực hiện cho phòng kế hoạch, những yêu cầu về nguyên vật liệu, lao động...Bởi vậy có thể nói sự phối hợp này là một mũi tên 2 chiều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Tóm lại để kế hoạch có thể trở thành hiện thực thì công tác tổ chức thực hiện đóng vai trò then chốt. Kế hoạch dù tốt đến đâu nhưng khâu thực hiện không tốt thì kế hoạch đó sẽ trở nên lãng phí và ngược lại khâu tổ chức thực hiện tốt mà kế hoạch không tốt thì không đem lại hiệu quả cao thậm chí nó còn dẫn tới một loạt các sai lầm về sau. 2.2.1.3. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch sản xuất. Đây là việc cho phép ta đánh giá xem công tác kế hoạch có hoàn thành không và nếu hoàn thành thì hoàn thành ở mức độ nào. Có thể nói đối với Nhà Máy sứ Thanh Trì việc theo dõi tiến trình thực hiện kế hoạch được cụ thể đến mức tối đa. Hàng tuần các phân xưởng đều gửi báo cáo cho phòng kế hoạch kinh doanh báo cáo về kết quả, tiến độ làm việc của phân xưởng trong từng ngày. Trên cơ sở đó phòng kế hoạch tiến hành tổng kết mức độ hoàn thành của các phân xưởng cũng như khả năng không thể hoàn thành được kế hoạch của phân xưởng để có kế hoạch bổ sung, giúp đỡ phân xưởng hay.Việc theo dõi sát sao vừa giúp nhà máy có thể nắm bắt được tình hình một cách chắc chắn nhất, nhanh nhất và sẵn sàng đưa ra các phương án bổ sung khi có sai sót, chủ động trong quá trình sản xuất. Ngoài ra việc đánh giá còn góp phần giúp nhà máy nhận ra được những yếu điểm của mình ở mỗi khâu, tìm hiểu nguyên nhân của việc đó và đưa ra biện pháp cho kỳ sau. Trên cơ sở các báo cáo nhận được cán bộ phòng kế hoạch sẽ tổng kết lại và đưa ra một bản báo cáo chung toàn nhà máy. Đối với những phân xưởng hoàn thành trước kế hoạch được giao, phòng kế hoạch có nhiệm vụ trình giám đốc nhà máy khen thưởng, hay đưa ra kế hoạch cho kỳ tới ngay trước thời gian quy định trên cơ sở vẫn đảm bảo luật lao động. Đối với những phân xưởng không hoàn thành kế hoạch, cán bộ phòng kế hoạch có quyền yêu cầu phân xưởng đó trình bày rõ lý do trong bản báo cáo thực hiện kế hoạch. Điều này giúp cho việc điều chỉnh kế hoạch cho giai đoạn sau cho phù hợp. Không chỉ dừng ở đó, việc đánh giá và kiểm tra kế hoạch có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả của quá trình sản xuất ở cả mặt chất. Các đơn vị không chỉ dừng ở việc hoàn thành kế hoạch ở khía cạnh số lượng mà còn phải đảm bảo cả mặt chất lượng nữa, không cho phép các phân xưởng chạy theo bệnh hình thức mà bỏ qua chất lượng của sản phẩm. Công tác kiểm tra kế hoạch là quá trình tổng hợp, nó kiểm tra tất cả các vấn đề có liên quan đến sản xuất: số lượng, chất lượng, sử dụng nguyên vật liệu, lao động...Từ đó tạo điều kiện cho việc đánh giá một cách công bằng, toàn diện. Kiểm tra và đánh giá tuy không tạo ra sản phẩm nhưng nó lại là quá trình không thể thiếu của bất cứ một hoạt động nào bởi kiểm tra buộc mọi người công nhân phải có ý thức, tinh thần trách nhiệm trong công việc của mình đồng thời nó cũng là cơ sở để đánh giá. Còn đánh giá giúp phát hiện ra những chỗ chưa được, chưa hợp lý để kịp thời điều chỉnh, rút kinh nghiệm cho kỳ sau. Một vai trò quan trọng nữa của kiểm tra và đánh giá là phát hiện ra những nguyên nhân khách quan hay chủ quan có tác động đến quá trình sản xuất từ đó xác định rõ trách nhiệm thuộc về ai. Công việc này góp phần nâng cao trách nhiệm cũng như quyền lợi của mỗi bộ phận một cách chính xác. Trên đây là cách thức, quy trình của công tác kế hoạch trong Nhà Máy sứ Thanh Trì từ khâu chuẩn bị kế hoạch, triển khai thực hiện đến đánh giá kiểm tra kế hoạch. Đó có thể coi là một quá trình hoàn chỉnh, tuần tự góp phần nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch. 2.2.1.4. Căn cứ lâp kế hoạch tháng của công ty sứ Thanh Trì. Do nhiệm vụ chủ yếu của công ty sứ thanh trì sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh nên việc lập kế hoạch cuả công ty có những đặc trưng nhất định của ngành. Hơn nữa công ty lại là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc quản lý của tổng công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng vì vậy mà các kế hoạch công ty xây dựng phụ thuộc vào các chỉ tiêu mà tổng công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng giao xuống Các kế hoạch này được phòng kế hoạch kinh doanh xem xét, căn cứ vào các chi tiêu lập kế hoạch và yêu cầu về tăng trưởng đặt ra cho các doanh nghiệp nhà nước, sau đó trình lên ban giám đốc xét duyệt, điều chỉnh và được trình lên tổng công ty thuỷ tinh và gốm xây dựng xem xét và ký duyệt cho công ty thực hiện. Quá trình công ty xây dựng kế hoạch được tiến hành một cách khá đơn giản nhưng theo đúng lý luận lôgic khoa học: - Thứ nhất phòng kinh doanh tiến hành tập hợp các đơn đặt hàng từ các đại lý, các cửa hàng miền bắc, chi nhánh miền nam, chi nhánh miền trung, công ty selta - Thứ hai: Phòng kinh doanh căn cứ vào khả năng sản xuất của nhà máy sứ Thanh Trì Thứ ba: Phòng kinh doanh lập kế hoạch lấy sản phẩm sứ vệ sinh theo các số lượng chủng loại như trong các đơn đặt hàng. Bảng10. Kế hoạch lấy sứ vệ sinh tháng 5 – 2006 theo số lượng chủng loại như sau. TT Tên SP ĐVT Đặt hàng Tồn Cần SX 1 Thân bệt Cái 14.530 2.859 12.531 2 Két Cái 14.070 2.559 11.730 3 Chậu rửa Cái 11.860 3.492 10.567 4 Tiểu treo Cái 1.200 571 793 5 Xí xổm Cái 3.930 162 3.833 6 Chân chậu Cái 1.020 1488 600 7 Sứ phụ kiện Bộ 1.405 - 1.405 Tổng 45.782 11.131 40.054 Nguồn phòng kinh doanh Sau khi lập xong bảng kế hoạch lấy hàng, phòng kinh doanh gửi lên phòng kế hoạch. Phòng kế hoạch: - Căn cứ vào kế hoạch lấy hàng của phòng kinh doanh. - Căn cứ vào lượng tồn kho hiện có. - Căn cứ vào khả năng sản xuất của nhà máy sứ thanh trì. Phòng kế hoạch đầu tư đặt hàng sản xuất tại nhà máy sứ thanh trì. Bảng11. Kế hoạch sản xuất tháng 5- 2006. TT Tên SP ĐVT Phòng KD Tồn Cần SX 1 Thân bệt Cái 12.692 2.796 11.099 2 Két Cái 10.101 1.731 8.400 3 Chậu rửa Cái 14.726 2.523 13.039 5 SP khác Cái 5.124 991 5.417 6 Chân chậu Cái 650 50 600 Tổng 43.293 8.091 38.555 Nguồn phòng kế hoạch đầu tư Sau khi phòng kế hoạch lập xong kế hoạch sản xuất và trình giám đốc công ty xem xét và chỉ đạo. 2.2.1.5. Phân tích thực trạng công tác kế hoạch thông qua tình hình thực hiên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty sứ Thanh Trì. Để đánh giá kết quả của việc lập kế hoạch ta dựa vào tình hình thực hiện trong những năm qua của công ty sứ Thanh Trì. Bảng12. Kế hoạch và thực hiện sản xuất sản phẩm từ năm 2000 – 2005. Năm Kế hoạch (SP) Thực hiên (SP) Tỷ lệ (%) 2000 620.000 636.986 102,74 2001 515.000 550.367 106,87 2002 557.528 558.607 100,19 2003 540.000 560.127 103,73 2004 536.148 537.325 100,22 2005 505.000 540.000 106,93 Nguồn phòng kế hoạch đầu tư. Có thể nói việc thực hiện kế hoạch luôn hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra và đều ở trong giới hạn cho phép, đây là tỷ lệ thực hiện kế hoạch khá tốt Bảng13. Kế hoạch và thực hiện doanh thu sản phẩm từ năm 2000 – 2005. Năm Kế hoạch (triệu đồng) Thực hiên (triệu đồng) Tỷ lệ (%) 2000 102.000,000 105.241,19 103,17 2001 119.600,000 127.743,649 112,05 2002 114.000,00 114.432,33 100,37 2003 110.000,000 110.853,33 100,77 2004 97.000,000 97.545,899 100,56 2005 103.000,000 105.500,00 99,52 (Nguồn: Các báo cáo kinh doanh của Công ty Sứ Thanh Trì). Có thể nói kế hoạch về doanh thu đặt ra đã được thực hiện tương đối tốt, nhưng kế hoạch về doanh thu lúc tăng lúc giảm. Tăng nhiều nhất là kế hoạch năm 2001 so với năm 2000, tăng 17,25 %, và giảm nhiều nhất là kế hoạch năm 2004 so với năm 2003 giảm 11,8% Ta có thể so sánh tình hình thực hiện kế hoạch về một số chỉ tiêu cơ bản của nhà máy thông qua biểu đồ trên. Nhìn vào biểu đồ ta thấy các chỉ tiêu mà nhà máy đặt ra trong kế hoạch đều được hoàn thành thậm chí còn hoàn thành vượt kế hoạch: năm 2000 chỉ tiêu doanh thu hoàn thành vượt kế hoạch (3.241,19 triệu đồng), 2001 (8.143,64 triệu đồng), 2002 (431,33 triệu đồng) 2003 (853,33 triệu đồng), 2004 (545,899 triệu đồng) và năm 2005 (2500 triệu đồng). Các chỉ tiêu khác cũng đều hoàn thành mức kế hoạch đặt ra. Song không phải chỉ tiêu nào hoàn thành kế hoạch cũng đều là tốt: Như trong bảng trên việc hoàn thành vượt mức kế hoạch của chỉ tiêu chi phí cho thấy sự tăng của chi phí trong quá trình sản xuất, điều này ảnh hưởng đến giá thành cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3. Phân tích kế hoạch nguyên vật liệu. 2.3.1. Đặc điểm về nguyên vật liệu sản xuất. Cùng với máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất thì nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Căn cứ vào sản phẩm chính của Công ty mà nguyên vật liệu chính bao gồm: Penspat, đất sét, cao lanh, thạch anh, CaCO3, thuỷ tinh lỏng, phụ gia, men... và nguyên vật liệu khác: bi nghiền hồ, thạch cao khuôn. Bởỉ tính đa dạng phong phú của các mặt hàng sản xuất trong Công ty nên ta thấy nguyên vật liệu chính của Công ty có khá nhiều chủng loại. Trong cơ chế thị trường hiện nay, để đáp ứng đủ nguyên vật liệu cho sản xuất và mức độ tồn kho ảnh hưởng thấp nhất tới giá thành sản phẩm là bài toán hóc búa đối với Công ty, nên tuỳ theo dự báo về nhu cầu của khách hàng mà Công ty có kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu phù hợp. Các nguyên liệu gầy như: quartz, penspat, cao lanh được lấy từ mỏ của Vĩnh Phúc, Yên Bái, Lào Cai đã qua sơ chế đặc biệt về thành phần hoá học, thành phần hạt được vận chuyển về Công ty bắng đường bộ hoặc đường sắt. Riêng đất sét, được lấy từ mỏ Trúc thôn, là mỏ đất sét trắng duy nhất ỏ miền Bắc hiện nay cung cấp cho tất cả các nhà máy sứ. Về nguyên liệu sản xuất men, ngoài nguyên liệu dẻo, gầy, tuyển chọn từ nguyên liệu làm xương sẽ sử dụng thêm một số hoá chất, trong đó có các hoá chất phải nhập ngoại như: silicatzicon, oxit kẽm của Nitơ, Phốt pho... để nâng cao chất lượng của men. Là một nhân tố đầu vào quan trọng, nguyên vật liệu ảnh hưởng khá lớn đến đầu ra của mỗi Công ty mà việc này quyết định sự thành bại hay nói cách khác là sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do đó kế hoạch mua, vận chuyển, quản lý, sử dụng nguyên vật liệu là cả một chính sách kinh tế của Công ty sứ Thanh Trì đòi hỏi vừa đảm bảo sản xuất liên tục vừa thoả mãn chi phí tồn trữ nhỏ nhất. 2.3.2. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất sứ vệ sịnh của Nhà máy. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu là lượng nguyên vật liệu cần thiết tối đa để sản xuất ra đơn vị sản phẩm trong điều kiện kinh tế kỹ thuật cho trước * Cách tính định mức tiêu hao nguyên vật liệu như sau. Mỗi một mẻ nghiền nguyên vật liệu trong máy nghiền được 10 tấn bao gồm cao lanh, đát sét, Feldpart, thạch anh, CaCO3 trong đó - Cao lanh: 22% - Đất sét: 43% - Feldpart: 37% - Thạch anh: 8% - CaCO3 : 3%. Mỗi một mẻ nghiền mất 6h. mỗi một mẻ hồ nghiền thì đổ được 650 sản phẩm sứ vệ sinh các loại. Dựa vào bảng quy đổi trọng lượng sản phẩm tính ra được tổng số kg sứ. Như bảng tính trọng lượng quy đổi tổng trọng lượng tinh của 650 sản phẩm là 7450 kg. Do đó số vật tư tiêu hao cho 1 kg sứ = 10000/ 7450 = 1,34 kg. Trong đó cao lanh = 22%x 1,34 = 0,295 kg Đất sét = 43%x 1,34 = 0,57 kg Feldpart = 10%x 1,34 = 0,134 kg Dựa vào bảng định mức tiêu hao nguyên vật liệu và kế hoạch sản xuất tính ra lượng nguyên vật liệu cần cung cấp. Thông thường công ty chỉ tính lượng nguyên vật liệu dự trữ cho 1 tháng vì nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho công ty khá dồi dào, cộng với tình hình kho bãi có hạn, và việc dự trữ như trên của công ty nó giảm được lượng vốn lưu động tồn đọng. - Trong sản xuất sứ vệ sinh định mức tiêu hao nguyên liệu tính ở độ ẩm khô tuyệt đối và đã tính đến hao hụt qua các khâu sản xuất và tỷ lệ phế phẩm: + Khâu đổ rót, sấy, tráng men: 16% + Phế phẩm nung: 22% + Mất khi nung: 6% - Định mức tiêu hao điện năng bao gồm điện sản xuất trực tiếp, phục vụ và phụ trợ (kể cả điện chiếu sáng ở phân xưởng). Bảng 14: Định mức tiêu hao vật tư. (Đơn vị tính: 1Kg sứ sản phẩm) STT Tên vật tư ĐVT Định mức tiêu hao vật tư 1 Cao lanh Kg 0,3000 2 Feldspar Kg 0,4950 3 Thạch anh Kg 0,1350 4 Đất sét Kg 0,5700 5 BaCO3 Kg 0,0009 6 Thạch cao Kg 0,1300 7 Thuỷ tinh lỏng Kg 0,0067 8 Men Kg 0,1010 9 Bi nghiền Kg 0,0033 10 Gas Kg 0,2580 11 Điện năng Kwh 0,7610 (Nguồn: Báo cáo dự kiến kế hoạch sản xuất năm 2001 của Nhà máy Sứ Thanh Trì). 2.3.3. Kế hoạch cung ứng vật tư cho sản xuất. a. Phân tích thị trường vật tư cho sản xuất sứ. Nhìn chung nguồn vật tư cho sản xuất gốm sứ nói chung và cho các Công ty sản xuất sứ vệ sinh nói riêng được sử dụng đa số từ các Công ty sản xuất và khai thác trong nước. Các Công ty sản xuất sứ ngoài Miền Bắc sử dụng vật tư như Đất sét, Cao lanh, Feldspart, Thach cao (đây là thành phần vật tư chính cho sản xuất sứ) chủ yếu được nhập từ những vùng Phú Thọ, Hải Dương, Tuyên Quang, Yên Bái bởi vì do ở đây vật tư vừa có chất lượng tốt (tốt hơn cả Miền Nam) lại vừa có trữ lượng dồi dào. Ngoài ra còn có một số vật tư nhập ngoại nhưng với số lượng ít từ các nước Pháp, ý, Anh, Mỹ do trong nước các vật tư này không có hoặc chất lượng kém. Đó là các vật tư như BaCO3, Thuỷ tinh lỏng, Phụ gia, ZnO, các loại bột màu... b. Các tiêu chuẩn áp dụng cho việc nhập vật tư chính cung cấp cho Nhà máy. - Cao lanh: ở dạng hạt có màu trắng phớt vàng, dạng bột chứa chủ yếu các khoáng caolinit, một phần nhỏ hyđromica và Thạch anh dạng vảy, không được chứa các khoáng lạ khác. Lượng còn trên sàng 41 (mm) < 10%. Độ ẩm < 10%. Bảng 15: Tiêu chuẩn thành phần hoá đối với cao lanh. Thành phần ôxit SiO2 Al2O3 Fe2O3 CaO MgO K2O Na2O MKN Hàm lượng % 48 - 52 30 - 36 < 1 < 1 < 1 < 0,2 < 0,15 0 - 13 Thông số lưu biến V > 2500G, T > 50G Lượng thuỷ tinh lỏng < 2% - Feldspart: ở dạng hạt có màu trắng đục, xanh, trắng xám không được lẫn các khoáng vật thuộc nhóm sét. Độ ẩm Ê 4% (đối với Feldspar bột) và Ê 1% (đối với Feldspat cục). Bảng 16. Tiêu chuẩn thành phần hoá đối với Feldspart. Thành phần ôxit SiO2 Al2O3 Fe2O3 CaO MgO K2O Na2O MKN Hàm lượng % 70 - 76 13 - 18 < 1 < 2 < 1 3 - 5 4 - 7 < 1 Lượng còn trên sàng 0,15mm < 10% Mẫu bột nung tại 12000C: chảy, kết khối hoàn toàn. Thông số lưu biến V > 2800G với lượng thuỷ tinh lỏng < 0,35% - Thạch anh ở dạng hạt nhỏ có màu trắng sữa, hơi đục, phớt xám xanh, không lẫn các tạp chất lạ. Độ ẩm < 1%, kích thước hạt < 0,1mm. Bảng 17. Tiêu chuẩn thành phần hoá đối với Thạch anh. Thành phần ôxit SiO2 Al2O3 Fe2O3 MKN Hàm lượng % > 96 < 0,5 < 1,5 0,1 - 1 Mẫu bột nung tại 12000C: Mẫu không chảy, trắng, bóp nhẹ tơi. - Đất sét Mầu trắng phớt xám, phớt lục, phớt hồng và ánh mỡ. Không được lẫn mùn thực vật, cát, đất thổ nhưỡng. Độ ẩm <15%. Bảng 18. Tiêu chuẩn thành phần hoá đối với Đất sét. Thành phần ôxit SiO2 Al2O3 Fe2O3 CaO MgO K2O Na2O MKN Hàm lượng % 58 - 66 22 - 26 < 2 < 1 < 1 1 - 2 0,1 - 0,5 6 - 10 Lượng còn trên sàng 41 (mm) < 5% Thông số lưu biến V > 2500G với lượng thuỷ tinh lỏng < 1,5% - Gas: áp suất bay hơi ở 37,80C: 75 - 100 Psig. Trọng lượng riêng: 0,553. Thành phần: Ethane 0,5%, Propane 20,6%, ISO - Butane 22,1%, N-Butane 46,90%, Pentane 0,9%, Nhiệt trị 11.340 Kcal/Kg. c. Cách thức lựa chọn nhà cung ứng. Hiện nay việc tìm nhà cung ứng cung cấp vật tư cho Nhà máy do phòng Kế hoạch đầu tư của Công ty đảm nhiệm. Cách thức tiến hành tìm nhà cung ứng thay đổi liên tục tuỳ từng giai đoạn nhưng có thể nhóm vào các nhóm nhà cung ứng được Công ty tiếp cận sau đây: Các nhà cung ứng cũ, thường xuyên. Các nhà cung ứng mới giới thiệu chào hàng. Thông qua đối tác làm ăn. Thông qua báo chí và tạp chí chuyên ngành. Thông qua mạng Internet. - Đối với nhà cung ứng cũ, thường xuyên cung cấp hàng cho Nhà máy: Nhà máy vẫn dựa vào biểu đảm bảo chất lượng và báo giá, nếu đạt yêu cầu thì đưa vào danh sách nhà cung ứng của Nhà máy. Để đánh giá chất lượng vật tư thì phòng Kế hoạch yêu cầu nhà cung ứng cung cấp một ít nguyên liệu làm mẫu thử. Nguyên liệu đạt chất lượng khi các yêu cầu trong biểu đảm bảo chất lượng do phòng kỹ thuật - KCS của Công ty đưa ra đáp ứng được. - Đối với nhà cung ứng mới hoặc nhà cung ứng cũ nhưng có mặt hàng mới: Cách thức thực hiện cũng giống như đối với nhà cung ứng cũ và nhà cung ứng thường xuyên, phòng Kế hoạch đầu tư yêu cầu nhà cung ứng chào giá, cung ứng biểu đảm bảo chất lượng, các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, mẫu thử, phương thức thanh toán và vận chuyển giao hàng. Nếu thoả thuận được thì sẽ đưa vào danh sách nhà cung ứng của Nhà máy. Hiện nay danh sách các nhà cung ứng được Công ty phê duyệt theo từng tháng, căn cứ vào các đơn đặt hàng tại Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch đầu tư lập kế hoạch cung ứng và sử dụng vật tư cho tháng tiếp theo. Sau đó dựa vào các thông tin về thị trường cung cấp các vật tư cần thiết cho sản xuất sản phẩm, Công ty sẽ tiến hành thoả thuận và ký kết các hợp đồng nhập vật tư, căn cứ vào những thông tin trên Công ty sẽ lựa chọn danh sách các nhà cung ứng vật tư trong tháng: Bảng 19. Danh sách các nhà cung ứng được phê duyệt Ngày 10 tháng 03 năm 2006. Tên vật tư Tên nhà cung cấp Địa chỉ liên hệ Ngày duyệt Cao lanh - Công ty khoáng sản Yên Bái Tỉnh Yên Bái 10/03/2006 - Công ty TNHH TM & DV Đức Anh TP Hà Nội 10/03/2006 Feldspart - Công ty khoáng sản Yên Bái Tỉnh Yên Bái 10/03/2006 Thạch anh - Công ty khoáng sản Yên Bái Tỉnh Yên Bái 10/03/2006 - Công ty TNHH hoá chất Hồng Phát TP Hà Nội 10/03/2006 Đất sét - Công ty NL vật tư & thiết bị HH TP Hà Nội 10/03/2006 CaCO3 - Công ty TNHH Việt Cường TP Hà Nội 10/03/2006 Thạch cao - Công ty NL vật tư & thiết bị HH TP Hà Nội 10/03/2006 ZnO - Công ty đầu tư TM & DV Thắng Lợi TP Hà Nội 10/03/2006 Bột màu mận - Hãng Noritake Nhật Bản 10/03/2006 Zircon - Hãng SOCO, Hãng CIM Đài Loan, Đức 10/03/2006 Thuỷ tinh lỏng - Hãng Boral, Fomula, Dietheml, úc, Pháp, Đức 10/03/2006 Noritake, Whitfiel & son Nhật, Anh 10/03/2006 Phụ gia - Hãng SOCO Đài Loan 10/03/2006 Tem sứ - Hãng Central Ceramic Thái Lan 10/03/2006 Màu xanh đậm - Hãng Johnson Maythey Anh 10/03/2006 Mầu hồng - Hãng Dietheml Italy 10/03/2006 Phụ kiện - Công ty TNHH TM & DV Thái Sơn TP Hồ Chí Minh 10/03/2006 Nắp nhựa - Công ty TNHH TM & DV Thái Sơn TP Hồ Chí Minh 10/03/2006 Gas - Công ty TNHH Shell gas Hải Phòng TP Hà Nội 10/03/2006 Dầu ZET A1 - XN TM dầu khí hàng không Miền Bắc TP Hà Nội 10/03/2006 Bi nghiền - Whitfiel & son Anh 10/03/2006 (Nguồn: Danh sách các nhà cung ứng được duyệt lần cuối do giám đốc Công ty ký). 2.4. Phân tích Kế hoạch về máy móc thiết bị. Đối với công ty sứ Thanh Trì TSCĐ của công ty bao gồm các nhóm tài sản: Nhà cửa vật kiến trúc Máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất: Máy móc thiết bị cho dây chuyền I bao gồm: bộ phận nghiền men bộ phận đổ rót, hệ thống sấy, bộ phận sửa rửa phun men, bộ phận khuôn mẫu, lò nung tuynel, các công trình phụ trợ. Máy móc thiết bị phục vụ dây chuyền II bao gồm: chế biến nguyên liệu, công đoạn đổ rót, công đoạn hoàn thiện mộc, công đoạn phun men, Các thiết bị văn phòng Phương tiện vận tải Phương pháp tính khấu hao của công ty theo phương pháp khấu hao đều. Nguyên giá Số năm sử dụng Mức khấu hao năm = Mức khấu hao năm 12 Mức khấu hao tháng = Việc trích hoặc thôi khấu hao TSCĐ được thực hiện theo nguyên tắc tròn tháng. TSCĐ tăng hoặc giảm trong tháng này được tính khấu hao hoặc ngừng trích vào đầu tháng sau. Bảng 20. Tình hình TSCĐ của công ty năm 2006 Nguồn phòng KTTC TT Nhóm tài sản CĐ Nguyên giá Khấu hao Giá trị còn lại 1 Nhà cửa + vật kiến trúc 26.838.544.022 7.264.879.257 19.573.664.765. 2 Máy móc thiết bị 114.177.832.101 99.019.717.395 15.158.114.706 3 Phương tiện vận tảI 2.618.581.841 1.188.786.994 1.429.794.847 4 Thiết bị thí nghiệm 143.830.000 142.455.573 1.374.427 5 Trang thiết bị văn phòng 786.613.917 755.447.142 31.166.773 6 Xí nghiệp sản xuất khuôn 8.000.000.000 198.829.994 7.801.170.056 7 Xí nghiệp kinh doanh 9.050.756.000 - 9.050.756.000 * Phân tích số lượng máy móc thiết bị Bảng 21. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị. Chỉ tiêu ĐV Số kế hoạch Số thực hiện Chênh lệch 1. Giá trị tổng sản lượng 106 đ 98.119,512 102.804,764 +4685,252 2. Số máy hiện có Cái 124 124 3. Số đang hoạt động Cái 116 114 - 2 4. Năng suất lao động BQ / máy 1 năm 103 đ 517.802,31 567.985,26 +50.182,95 Nguồn phòng KTTC Căn cứ vào số lượng kế hoạch = ( 116: 124)x 100% = 93,5 % Thực tế máy đang hoạt động đạt = (114: 124)x 100% = 91,9% Số máy thực tế hoạt động ít hơn so với kế hoạch là 2 cái đã làm giá trị tổng sản lượng ( - 2) x 517.802,31 = - 1.035.604,62 ( nghìn đồng ). Tuy nhiên, do năng suất lao động tăng làm giá trị tổng sản lương tăng = 50.182,95 x 114 = 5.720.856,3 ( nghìn đồng ), nên giá trị tổng sản lượng của cả năm tăng : 5.720.856,3 – 1.035.604,62 =4.685.251,68 ( nghìn đồng). Nguyên nhân không đảm bảo số máy móc thiết bị theo kế hoạch do 2 máy là máy nghiền bi của Đức và hệ thống quạt lò nung không cần dùng đến do 2 máy này không đảm bảo được thông số hồ và nhiệt độ sấy của sản phẩm. Tuy nhiên do tận dụng được năng lực sản xuất của các máy khác nên năng suất lao động vẫn tăng lên. Về thời gian làm việc của máy, do đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, các thông số về hồ, men , nhiệt độ nung cho nên các máy móc được hoạt động liên tục suốt 24h/ngày, máy được chạy 362 ngày / năm, chỉ trừ 3 ngày tết lò nung được ủ và máy nghiền bi ngừng hoạt động. 2.5. Phân tích Tình hình về lao động. Bảng 22. Cơ cấu lao động của Công ty qua các năm. Hình thức Phân loại 2003 2004 2005 Giới tính Nam 415 421 424 Nữ 102 127 126 Trình độ ³ Đại học 70 83 85 CN kỹ thuật 27 40 40 Phổ thông 420 425 415 Lao động Trực tiếp 445 450 453 Gián tiếp 72 98 97 ồ lao động 517 548 540 Nguồn :phòng tổ chức lao động Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì xu thế sử dụng máy móc thay thế dần cho sức lao động của con người, đây là một xu thế tất yếu của một xã hội công nghiệp. Nhưng dù cho khoa học công nghệ phát triển đến đâu thì máy móc cũng không thế thay thế hoàn toàn được sức lực, bàn tay và khối óc của con người. Con người làm cho công nghệ hoạt động, làm cho máy móc thiết bị phương tiện kỹ thuật phát huy hết tính năng của nó. Các công việc vận hành điều khiển và quản lý dây chuyền thiết bị này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ học vấn, tay nghề kỹ năng kỹ xảo và kinh nghiệm của họ. Vì thế trong phần phân tích về tình hình lao động của công ty Sứ Thanh Trì ta phân tích cả về mặt lượng lẫn chất của vấn đề. Bảng 23. Trình độ của công nhân sản xuất. Phân loại Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 CN sản xuất 308 73 57 30 CN phục vụ 25 32 15 Nguồn: phòng tổ chức lao động Đội ngũ lực lượng sản xuất trực tiếp chiếm 84%, đội ngũ công nhân viên kỹ thuật bao gồm kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đội ngũ công nhân kỹ thuật này là quá mỏng so với yêu cầu hiện tại của sản xuất và và nghiên cứu công nghệ phát triển và là sự hụt hẫng so với sự phát triển của công ty trong vòng 5 đến 10 năm tới. Số lượng lao động có trình độ đại học chiếm 16% trong tổng số lao động, số công nhân kỹ thuật chỉ chiếm có 7%. Số lao động có trình độ đại học chủ yếu tập trung ở các phòng ban, còn số lao động có trình độ đại học phục vụ cho quá trình sản xuất còn thấp, và đặc biệt số công nhân kỹ thuật là quá thấp so với yêu cầu, số công nhân có trình độ bậc thợ cao, bậc thợ là 6 chỉ có 30 người chiếm 6% trong tổng số công nhân sản xuất. Hơn nữa, do đặc thù của công ty là chuyên sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh, sản phẩm mang tính thẩm mỹ cao nên nó luôn đòi hỏi óc sáng tạo của các cán bộ quản lý thiêt kế mẫu, sự khéo léo thành thạo của người công nhân. Như vậy, có thể thấy lực lượng lao động của công ty tuy khá đông đảo về số lượng song chất lượng chưa cao đặc biệt đội ngũ lao động kỹ thuật. Đây cũng chính là một thách thức đối với sự phát triển chung của công ty. Nhận thức được vấn đề bức xúc về lao động trong năm 2005 và đầu năm 2006 công ty tiến hành các lớp đào tạo công nhân tại công ty, cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trường đại học để nâng cao trình độ nghiệp vụ, khả năng tư duy trong công việc. Hiện tại, mặc dù trình độ tay nghệ của người lao động trong đó là trình độ tay nghề của người công nhân đã được năng lên rất nhiều, điều này được thể hiện qua lượng sản phẩm sản xuất ra trong đơn vị thời gian của năm nay tăng hơn nhiều so năm ngoái. Tuy nhiên, vấn đề về chất lượng của đội ngũ công nhân viên lao động bao giờ cũng là vấn đề thời sự cần được quan tâm hơn nữa. Bên cạnh, vấn đề về số lượng và chất lượng lao động thì vấn đề góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu qủa của sản xuất chính là vấn đề sử dụng thời gian lao động. Sử dung thời gian lao động hợp lý sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, giảm các lãng phí trong sản xuất Các số liệu về quỹ thời gian, thời gian thực sử dụng và tính các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động. Bảng 24. Báo cáo sử dụng thời gian lao động 1 tháng của công nhân viên – 2005. Ngành nghề Tổng số người Sử dụng thời gian lao động của CNV SXKD Tổng ngày công chế độ Tổng ngày công làm việc thực tế Sản xuất 441 26 28 Hành chính 99 22 22 Nguồn: phòng tổ chức lao động Khối hành chính sự nghiệp của công ty hiện nay áp dụng chế độ ngày công làm việc theo quy định của nhà nước là 5 ngày /tuần. Riêng khối sản xuất do đặc điểm quy trình công nghệ, máy móc thiết bị nên số ngày công lao động lớn hơn 26 ngày/tháng. - Bộ phận nguyên liệu, máy nghiền hoạt động liên tục nên ở bộ phận này công nhân phải làm 3 ca/ngày, đêm. - Phân xưởng men làm 3 ca - Bộ phận lò nung công nhân làm 3 ca - Bộ phận kiểm tra mộc 3 ca - Riêng bộ phận đổ rót làm 1 ca - Bộ phận phân loại và kiểm tra 3 ca - Xí nghiệp khuôn làm 1 ca. Công nhân sản xuất phải làm 3 ca, số công nhân trong tổ luân phiên nhau làm ca đêm, công nhân làm ca đêm ngoài hưởng lương sản phẩm còn được hưởng thêm trợ cấp làm đêm. Việc áp dụng ăn lương theo sản phẩm, quy định rõ trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của từng công đoạn của công ty đã thúc đẩy tính tự giác của công nhân và trách nhiệm trong công việc, nên việc quản lý đội ngũ công nhân lao động của công ty không quá phức tạp và được thực hiện khá tốt ở từng phân xưởng, từng công đoạn. Phần 3 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch hoá tại công ty sứ Thanh Trì. I- Phân tích các yếu tố môi trường và phân tích nội bộ để hoạch định chiến lược kinh doanh làm căn cứ quan trọng cho kế hoạch hàng năm. II- Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng các hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường về sản phẩm của Công ty. III- Nắm vững và khai thác tối đa các nguồn lực để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh III.1- Về máy móc thiết bị. III.2- Về nguyên vật liệu. III.3- Về công tác định mức. III.4- Năng lực của bộ phận tổ chức thực hiện IV- Xây dựng thực hiện quy chế làm việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của các bộ phận trong công tác kế hoạch. V- Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch. VI- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ kế hoạch Kết luận