Đề tài Phân tích đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty VMS

, chăm sóc khách hàng hấp dẫn. 8.Mạng thông tin di động phát triển nhanh với vốn đầu tư lớn. 9.Tìm hiểu điều tra ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty và xử lý các ý kiến đó theo hướng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Nhận xét: Có thể nói hiện nay công ty VMS có những ưu thế, những tiềm năng và cũng có những mặt bất lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: Cơ hội: Ngay từ ban đầu, Công ty VMS đã chú ý đến việc xây dựng và củng cố thế lực. Thương hiệu MobiFone với phương châm "Mọi lúc, mọi nơi" đã được nhiều người biết đến và trở thành quen thuộc trên đất nước Việt Nam. Mặc dù, thị trường thông tin di động đã bị chia sẻ, song nói đến Mobifone, khách hàng hoàn toàn tin tưởng và thoả mãn về chất lượng, phong cách phục vụ, các chế độ hậu mãi. Được tổ chức kinh doanh, khai thác ngay trên đất nước của mình, nhờ đó Công ty VMS hiểu được tâm lý và thị hiếu của người Việt Nam. Vì vậy, các chương trình quảng cáo, khuyến mại được áp dụng đúng lúc, đúng chỗ mang lại hiệu quả rất cao trong kinh doanh. Công ty luôn coi trọng công tác phát triển mạng lưới, đa dạng hoá dịch vụ đi đôi với với đảm bảo chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ đang cung cấp. Làm tốt, chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng, liên tục củng cố và mở rộng mạng lưới kênh phân phối bán hàng, làm cho dịch vụ của VMS-MobiFone có thể tiếp cận với khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi. Công ty cũng biết dựa vào sự phát triển của khoa học, kỹ thuật, công nghệ, dịch vụ tiên tiến để quản lý và khai thác kinh doanh, VMS đã hợp tác tốt với CIV và các nhà cung cấp thiết bị, dịch vụ khác như Ericsson, Alcatel, Comverse, Gemplus, NEC, Fujitsu v.v.. để có nguồn vốn dồi dào, thiết bị chất lượng tốt, mở rộng thị trường đáp ứng các nhu cầu của Chính phủ và xã hội. Các đối tác nước ngoài không những cung cấp vốn đầu tư, thiết bị mạng lưới cho VMS mà còn hỗ trợ Công ty rất nhiều trong việc đào tạo, bồi dưỡng các cán bộ quản lý, khai thác, kinh doanh mạng lưới trên nhiều lĩnh vực. Công ty luôn coi trọng yếu tố con người, chú trọng công tác đào tạo, sử dụng và bồi dưỡng nhân tài. Lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển bền vững, xây dựng được văn hoá MobiFone, xây dựng được hình ảnh, thương hiệu VMS-MobiFone có nhiều ấn tượng tốt trên thị trường. Thách thức Đến nay, đối thủ cạnh tranh chính của VMS vẫn chỉ có Vinaphone và các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chưa khai thác hoặc khai thác chưa có hiệu quả dịch vụ Thông tin di động. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Thông tin di động tuy mới ra đời nhưng có tiềm lực kinh tế mạnh, lại tập trung cao, có đủ điều kiện tập trung vốn, đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại. Các đối thủ được đào tạo có bài bản, có kinh nghiệm quản lý, có lực lượng lao động ít nhưng tinh, là nơi hấp dẫn để thu hút lực lượng chất xám Việt Nam. Các đối thủ cạnh tranh chỉ tập trung khai thác những vùng có khả năng mang lại lợi nhuận cao. Các đối thủ tìm đến Việt Nam để cạnh tranh với một quyết tâm chiến thắng cao. 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thông tin di động _VMS. 3.2.1. Biện pháp marketing và bán hàng. Muốn phát triển số thuê bao và tăng sản lượng cũng như doanh thu công ty phải có các biện pháp phù hợp phát triển thị trường, phải có biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, các chính sách về sản phẩm Sau đây là một số biện pháp cụ thể nhằm phát triển thị trường thông tin di động : a/ Biện pháp về chính sách sản phẩm và dịch vụ. Nhu cầu của thị trường rất phong phú và đa dạng, khách hàng luôn mong muốn có những sản phẩm mới với chất lượng cao, đa năng, mẫu mã đẹp, giá thành rẻ, để thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, vấn đề tiên quyết đó là phải xác định đúng đắn và hợp lý chính sách sản phẩm mình. Có thể nói chính sách sản phẩm là một chính sách quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Công ty, đây là yếu tố có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của Công ty, thực hiện tốt chính sách này sẽ tạo điều kiện cho các chính sách khác như chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyếch trương định hình hoạt động và triển khai các kế hoạch của mình, Hiện nay VMS coi chính sách sản phẩm là chính sách then chốt để tăng số thuê bao của mình và mở rộng thị phần trên thị trường. Hai phần chủ yếu của chính sách sản phẩm mà xin nêu ra là: chính sách loại hình sản phẩm và chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm hoàn thiện cung cấp các loại hình sản phẩm hàng hoá, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường - khách hàng. Sản phẩm của Công ty VMS bao gồm hai loại là sản phẩm hàng hoá và sản phẩm dịch vụ. Hai bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối vừa có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau và hỗ trợ cho nhau. Biện pháp cho sản phẩm hàng hoá. Khi mà giá cước dịch vụ thông tin di động do VNPT và Tổng cục Bưu điện quy định thì chính sách sản phẩm hàng hoá lại có vai trò rất quan trọng cho việc mở rộng thị trường của Công ty. Với VMS chính sách sản phẩm hàng hoá lại tỏ ra vô cùng lợi hại và luôn phát huy tác dụng của mình trong quá trình cạnh tranh. Với thế mạnh hiện tại của mình VMS cần chủ động trong việc kinh doanh các thiết bị đầu cuối cùng các phụ kiện cho khách hàng, Công ty cần tích cực tiến hành thương lượng, ký kết hợp đồng với các nhà sản xuất lớn trên thế giới nhằm tạo ra các nguồn hàng cung cấp, phục vụ chiến lược đa dạng hóa thiết bị đầu cuối, được khách hàng rất ủng hộ và tin dùng. Theo điều tra của Nokia người Châu á là những khách hàng sử dụng điện thoại di động trẻ nhất trên thế giới.Chính vì thế những sản phẩm có nhiều tính năng tác dụng cộng với hình thức trang nhã phù hợp với người Châu á Công ty cần đẩy mạnh tiêu thụ, điều này sẽ kích thích khách hàng mua máy và hoà mạng của Công ty. Hơn thế nữa VMS nên nắm bắt ngay những mẫu máy điện thoại di động mới ra đời để tiến hành tung ra thị trường vì tâm lý khách hàng luôn thích thú trước cái mới. Ngoài ra Công ty cần tiến hành cung cấp các loại máy theo phương hướng kết hợp các loại máy đang được ưu chuộng với các máy có tính năng kém hơn nhưng rẻ tiền hơn nhằm tranh thủ được bộ phận khách hàng có nhu cầu thấp hơn. Trong cơ cấu sản phẩm hàng hoá của Công ty hiện nay gồm: máy điện thoại di động, Simcard, máy nghiệp vụ, các loại khác trong đó hai loại được tiêu thụ chủ yếu là ĐTDĐ và Simcard, Công ty cần tăng cường việc bán Simcard song song với việc bán máy điện thoại di động để tạo thuận lợi khuyến khích khách hàng sử dụng ĐTDĐ vì việc mua Simcard có nghĩa là khách hàng lựa chọn mạng của MobiPhone để sử dụng, Công ty sẽ tăng thu doanh thu cước (là doanh thu chính của Công ty). Hiện nay, ở hầu hết các mạng di động phát triển tiên tiến trên thế giới, họ đã sử dụng việc bán Simcard kèm khuyến mại giá máy rất rẻ có khi chỉ tương đương với 1USD với điều kiện khách hàng phải cam kết sử dụng dịch vụ trong 1 thời gian nhất định nào đó. Vì vậy trong thời gian tới việc thực hiện các biện pháp hỗ trợ khách hàng mua Simcard kèm máy là một giải pháp hữu hiệu trong việc mở rộng thị trường của Công ty. Các biện pháp cho dịch vụ. Dịch vụ điện thoại di động ngày càng đa dạng và luôn luôn được cải tiến đổi mới nhằm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, Hiện nay các dịch vụ mà VMS đang cung cấp cho khách hàng bao gồm: - Hoà mạng - Cung cấp các dịch vụ trên mạng (dịch vụ thoại, truyền tin ngắn, hộp thư thoại) - Dịch vụ cho thuê máy, cho thuê Simcard. - Dịch vụ bảo hành sản phẩm sau khi bán. Mới gần đây VMS đã tiến hành đưa vào hoạt động dịch vụ chuyển vùng quốc tế (International Region Transfer Service), Công ty đã ký hợp đồng dịch vụ chuyển vùng với (số) nhà khai thác ở (số) nước trên thế giới. Đối tượng của loại hình dịch vụ này là những người thường xuyên ra nước ngoài và những người nước ngoài đến Việt Nam. Song để phát triển loại hình dịch vụ này VMS cần thường xuyên có kế hoạch phát triển loại hình dịch vụ này ra nhiều nước trên thế giới nhằm mở rộng quan hệ ra bên ngoài, mặt khác tranh thủ được những số thuê bao này nhằm khuyếch trương và mở rộng thị trường ra bên ngoài. Công ty cũng đã tiến hành roaming với mạng Vinabiphone, tuy nhiên chỉ có dịch vụ trả sau mới được sử dụng trong khi dịch vụ trả trước chiếm thị phần khá lớn. Để kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ, nhất là ở các vùng diện tích phủ sóng còn yếu Công ty nên triển khai dịch vụ roaming với mạng Vinaphone cho các thuê bao trả sau. Hiện tại các thuê bao của Công ty và Saigon Postel cũng chưa liên lạc được với nhau, điều này sẽ khiến Công ty mất đi một phần doanh thu, cho dù thuê bao ở mạng nào liên lạc đi nữa thì thông qua cơ chế chia cước Công ty cũng nhận được một phần cước của cuộc gọi. Với xu thế hội nhập, hai bên cùng có lợi Công ty cần nhanh chóng cùng Công ty bạn tìm biện pháp giải quyết vấn đề này. Hiện nay VMS có tiến hành cho thuê máy và Simcard, nhưng dịch vụ này chưa được phát triển bởi khối lượng khách hàng quá nhỏ (hầu như chỉ có một số cơ quan thuê vào những dịp nào đó khi họ có nhu câu trong khoảng thời gian ngắn. Thực tế có nhiều khách hàng có nhu cầu thông tin cao, nhưng họ lại cho rằng việc thuê máy điện thoại là quá lãng phí vì mức độ di chuyển của họ là ít. Đối với những đối tượng này, dịch vụ cho thuê máy sẽ rất phù hợp trong trường hợp họ đi công tác hoặc đi du lịch trong thời gian ngắn mà vẫn cần bảo đảm thông tin liên lạc. Công ty nên tăng cường cho loại hình dịch vụ này bằng những hình thức như quảng cáo, mời gọi khách hàng và nên chọn những địa chỉ phù hợp để tiến hành như trên máy bay, khách sạn, Taxi, Internet, địa điểm du lịch nổi tiếng nơi khách hàng có nhiều nhu cầu. b)Hoàn thiện khâu chăm sóc khách hàng. Do đặc điểm sản phẩm dịch vụ của Công ty chỉ được thực hiện khi có sự tham gia của khách hàng cho nên khách hàng là một bộ phận rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự sống còn của Công ty, nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay vai trò quan trọng của khách hàng lại được khẳng định rõ ràng hơn bao giờ hết. Họ là đối tượng trực tiếp tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, tạo nguồn thu cho Công ty, vì vậy cần phải luôn quan tâm chăm sóc khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Nhân viên trong Công ty phải luôn tâm niệm rằng “ Khách hàng là người đem lại doanh thu lại cho chúng ta, khách hàng là người trả lương cho chúng ta, chúng ta phải luôn tôn trọng họ”, “không có khách hàng, không có thông tin di động”. Để từ đó luôn luôn niềm nở, ân cần phục vụ khách hàng, tạo sự thoải mái, dễ chịu cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Công ty, tạo ra những ấn tượng đẹp và sự chú ý của khách hàng đối với dịch vụ. Công ty phải nắm bắt được tâm lý của khách hàng, các thông tin phản hồi của khách hàng, từ đó có các biện pháp xử lý kịp thời thoả đáng, tránh được những điều tiếng không tốt về thái độ phục vụ của Công ty. Đối với những khách hàng lớn phải đặc biệt chú ý, có các biện pháp chăm sóc riêng như tặng quà, khuyến mại khi mua với số luợng lớn, luôn liên hệ với họ, nhất là khi có sản phẩm dịch vụ mới phải gửi quảng cáo và bản hướng dẫn đến cho họ một cách sớm nhấtĐối với những lời phàn nàn, phản ánh về dịch vụ Công ty cần phải thẩm định và có ý kiến phản hồi, giải thích cho khách hàng một cách nhanh nhất và rõ ràng nhất. Để nâng cao chất lượng phải được thực hiện ngay tại cửa hàng và trực tiếp là nhân viên bán hàng do đó phải thực hiện một số biện pháp sau: + Đơn giản hoá các thủ tục hành chính, bảo đảm phục vụ khách hàng với các thủ tục ít phiền hà nhất, giảm bớt các loại giấy tờ không cần thiết trong giao kết hợp đồng, vận dụng các quy định về cung cấp dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ trong thời gian sớm nhất, rút ngắn thời gian chấp nhận dịch vụ, thời gian đối với dịch vụ sữa chữa. + Nâng cao trình độ của nhân viên bán hàng. Trình độ nhân viên là một nhân tố quan trọng để hài lòng khách hàng, nhân viên bán hàng không chỉ có trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ mà phải có tính tình cởi mỡ, chân tình, nhiệt tình với khách hàng, sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của khách hàng và có thể thực hiện bằng cách như: Đào tạo nâng cấp nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên trực tiếp bán hàng, cho các nhân viên tham gia vào các chương trình hội thảo bán hàng của các tổ chức quốc tế như Bonwick & associates nhằm trang bị cho các nhân viên những kiến thức mới về dịch vụ Mobicard cũng như các kinh nghiệm trong việc giới thiệu dịch vụ này tới đông đảo khách hàng; khuyến khích các nhân viên thiết lập mối quan hệ cá nhân với khách hàng không chỉ trong công việc mà cả ngoài công việc; các nhân viên phải biết lắng nghe ý kiến khách hàng, biết động cơ mua sắm của khách hàng và đặc biệt là thoả mãn những mong muốn của khách hàng. Tại các cửa hàng nên đặt hai màn hình tivi cỡ lớn nhằm mục đích ngoài việc nhân viên bán hàng hướng dẫn cho khách hàng về dịch vụ của công ty thì đồng thời để tivi giới thiệu về công ty , công nghệ công ty sử dụng, các loại dịch vụ cung cấp. Trên màn hình sẽ hiện lên các thao tác cần thiết khi sử dụng dịch vụ và biểu hiện những tiện lợi đối với các dịch vụ cộng thêm. Hoàn thành việc thiết kế, cải tạo cửa hàng theo mẫu chuẩn thống nhất của Công ty để nâng cao hình ảnh MobiFone trên thị trường, phục vụ tốt nhiệm vụ của trung tâm giao dịch. Tiêu chuẩn hoá các cửa hàng trong phạm vi cả nước phù hợp với chức năng của cửa hàng trong tình hình hiện nay. Chuyên nghiệp hoá nhân viên bán hàng tại các cửa hàng nhằm nâng cao hình ảnh MobiFone trên thị trường: qui định mặc đồng phục, tổ chức đào tạo cho nhân viên bán hàng.... c)Tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, giới thiệu sản phẩm. Công tác tiếp thị, quảng cáo và giới thiệu sản phẩm dịch vụ giúp Công ty tiếp cận và giới thiệu cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ, nhất là các sản phẩm dịch vụ mới một cách nhanh chóng. Vì vậy hàng năm Công ty phải lên kế hoạch quảng cáo, tiếp thị một cách chi tiết cụ thể, đề ra các biện pháp khyến mại sao cho phù hợp. Ngoài việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng, phát tờ rơi, các điểm giao dịchđể quảng cáo dịch vụ Công ty cần có các chương trình quảng cáo, tự giới thiệu và hướng dẫn sử dụng dịch vụ nhiều hơn nữa trên truyền hình. Các chương trình quảng cáo, giới thiệu, hướng dẫn về dịch vụ đó cần có tính độc đáo, sôi động, hấp dẫn và thu hút khách hàng để khách hàng có thể hiểu về từng loại dịch vụ, sự khác biệt giữa các loại dịch vụ, giá cước cũng như cách thức sử dụng dịch vụ. Công ty cũng nên chú ý đến việc tư vấn cho khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ: như đối tượng nào thì nên dùng dịch vụ Mobiphone, đối tuợng nào thì nên dùng dịch vụ Mobicard các dịch vụ đó có ưu điểm như thế nào. Công ty có thể mở các đợt thi tìm hiểu về Mobiphone và các dịch vụ của Mobiphone để thu hút sự chú ý, tìm hiểu về dịch vụ của Công ty. Công ty cũng có thể tham gia tài trợ các chương trình trên truyền hình, các chương trình ca nhạc, thể thao, bóng đá Công ty nên tăng cường số panô, áp phích lớn đặt tại các khu vực trung tâm, nơi thu hút nhiều người qua lại như: công viên nước Hồ Tây, khách sạn Deawoo...để từ đó tạo nên một hình ảnh quen thuộc với mọi người. Hay như Công ty nên mời các nhà báo tham dự một cuộc hội nghị về công tác đầu tư mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty, tặng cho các nhà báo được sử dụng dịch vụ của công ty trong một thời gian ngắn và được quyền sử dụng tất cả các loại dịch vụ mà công ty cung cấp như dịch vụ WAP, thông tin quảng bá ... Biện pháp này làm cho các nhà báo biết được sự tiện lợi khi sử dụng dịch vụ của công ty và vô số các tiện lợi khác, các nhà báo có thể truy cập vào mạng Internet, biết về các thông tin về thị trường ngoại hối, thị trường chứng khoán... các nhà báo sẽ viết về dịch vụ của công ty với sự thoả mãn và hài lòng của mình. Công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm dịch vụ cần phải tiến hành một cách thường xuyên, có kế hoạch, đồng thời phải thăm dò thị trường để thấy mức độ ảnh hưởng của các chương trình quảng cáo, giới thiệu, hướng dẫn dịch vụ, từ đó có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. d)Nâng cao chất lượng dịch vụ trên mạng. Hiệu quả hoạt động cung ứng dịch vụ di động phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến nó là chất lượng dịch vụ. Có thể nói nâng cao chất lượng dịch vụ là một trong những phương hướng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả cung ứng dịch vụ điện thoại di động nói riêng. Chất lượng dịch vụ được cung cấp trên mạng lưới có nhiều chỉ tiêu đánh giá: Đảm bảo vùng phủ sóng, chất lượng cuộc gọi, độ bảo mật. Để nâng cao chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi mạng lưới Công ty cần phải tiến hành việc mở rộng không ngừng vùng phủ sóng bằng cách lắp thêm các thiết bị kỹ thuật, tăng cường mật độ trạm BTS để tránh những sự cố trong khi đàm thoại như tắc nghẽn, mất tín hiệu, bị nhiễu, khó nghevà tạo cơ hội sử dụng điện thoại di động ở những vùng phủ sóng mới. Ngoài ra VMS nên tiến hành những thoả thuận với cục tần số (VTĐ) để tiến hành khử nhiễu ở nhiều khu vực cung ứng dịch vụ. Đây là những biện pháp rất quan trọng mà VMS cần tiến hành vì chất lượng của cuộc gọi có ảnh hưởng rất lớn đến sự tin tưởng của khách hàng. Lấy VinaPhone làm ví dụ: thời gian vừa qua VinaPhone thực hiện chiến lược phát triển theo chiều rộng với việc phủ sóng trên toàn lãnh thổ Việt Nam nhưng do mải mê với chiến lược này mà VinaPhone chưa chú ý đến mật độ các trạm phủ sóng đã dẫn đến tỷ lệ các cuộc gọi trên mạng bị rớt tăng cao, tình trạng bị mất liên lạc đã trở nên phổ biến. Nguyên nhân chính là mật độ các trạm BTS mỏng, trải trên một diện rộng và chất lượng phủ sóng chưa đều. Chính vì vậy mà trong thời gian tới VMS không chỉ tăng các trạm BTS mà còn có sự phân bổ một cách hợp lý các trạm. Vì những vùng trọng điểm dù các trạm đã đạt mật độ cao vẫn có tình trạng bị tắc nghẽn còn ở những vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa mặc dù các trạm ít cũng hiếm khi có cuộc gọi bị tắc nghẽn. Như vậy các trạm này cần được bố trí với nhiều loại to, nhỏ đan xen nhau để khắc phục những vùng “bóng râm”. e) Chính sách giá cả sản phẩm Chính sách giá có một tầm quan trọng rất lớn, giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng hàng hoá bán ra từ đó ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá cả luôn là tiêu chuẩn quan trọng trong việc mua và chọn lọc của khách hàng. Chính vì vậy chính sách giá của doanh nghiệp cần phải phù hợp với nhu cầu của thị trường để có thể thu hút được khách hàng về phía mình. Đối với sản phẩm điện thoại di động vốn là một sản phẩm cao cấp nên theo lý thuyết khách hàng quan tâm đến chất lượng nhiều hơn so với giá cả. Tuy nhiên do thu nhập của người dân Việt Nam còn thấp nên giá cả vẫn là một yếu tố quan trọng để họ quyết định sử dụng sản phẩm này. Việc xác lập một chính sách giá đúng đắn là điều quan trọng đối với các doanh nghiệp để họ có thể có lãi và lãi cao, từng bước chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên giá lại chịu tác động của nhiều yếu tố. Chính vì vậy có nhiều khi doanh nghiệp không thể tự mình quyết định được mức giá cho phù hợp, Công ty VMS là một ví dụ điển hình. Đối với Công ty VMS có hai chính sách giá cơ bản. Đó là chính sách giá đối với sản phẩm hàng hoá và đối với sản phẩm dịch vụ. Để thực hiện được chiến lược mở rộng thị trường và nâng cao hiệu qua hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới, việc đưa ra giải pháp về chính sách giá có ý nghĩa vô cùng quan trọng. - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và mang lại lợi nhuận lớn cho Công ty VMS là sản phẩm dịch vụ do vậy việc bán hàng hoá cụ thể là bán máy và các phụ kiện chỉ là biện pháp nhằm phát triển sản phẩm dịch vụ. Chính sách giá đối với sản phẩm hàng hoá cần được áp dụng linh hoạt theo hiệu quả của sản phẩm dịch vụ, Chính sách giá bán máy phải gắn liền với việc tăng số thuê bao của Công ty góp phần mở rộng thị trường của mình. Công ty cần thực hiện triệt để hơn chính sách bán giá máy rẻ hơn cho khách hàng nào mua máy kèm hoà mạng và quy định một thời gian tối thiểu cho khách hàng sử dụng. Thời gian tối thiểu này sẽ gắn khách hàng với Công ty, quen với dịch vụ của Công ty mặt khác khách hàng thường có tâm lý không muốn thay đổi số máy sau khi sử dụng một thời gian. - Chính sách giá đối với sản phẩm dịch vụ: Căn cứ thiết lập giá sản phẩm dịch vụ là chi phí sản xuất ra sản phẩm dịch vụ hay giá thành sản phẩm dịch vụ, Công ty VMS là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (VNPT) do vậy chính sách giá đối với sản phẩm dịch vụ do VNPT quyết định và chính sách giá này được dùng chung cho cả VMS và VinaPhone, Việc thay đổi giá này là hoàn toàn do VNPT quyết định và để thay đổi được một mức giá đòi hỏi phải qua rất nhiều khâu, nhiều bước nên mất đi các cơ hội trong kinh doanh. Chính vì vậy việc kiến nghị ở đây dành cho các cơ quan quản lý nhiều hơn là do VMS. Về vấn đề này có rất nhiều ý kiến cho rằng nên có sự giảm giá cước điện thoại di động vì họ cho rằng mức giá cước này là quá cao. Song việc giảm cước và định giá cước phải thông qua bộ bưu chính viễn thông và cấp cao hơn chứ không phải tự Công ty quyết đinh.Chính vì vậy VMS nên có những chính sách khuyến khích khách hàng gọi nhiều bằng cách tăng chất lượng cuộc gọi và thực hiện giảm giá cước khi khách hàng gọi nhiều. Ngoài ra Công ty nên thực hiện giảm giá cho các khách hàng đăng ký tại các vùng xa, vùng cao, nơi kinh tế kém phát triển, dân trí thấp để khuyến khích người dân sử dụng mạng thông tin di động góp phần nâng cao đời sống tinh thần của họ, Trong cơ cấu khách hàng của VMS thì tư nhân chiếm tỷ trọng lớn khoảng 65% và trong tương lai bộ phận này vẫn là khách hàng chủ yếu của Công ty, chính vì vậy VMS nên có chính sách khuyến khích bộ phận này như giảm giá hoà mạng cho họ, Công ty cũng nên thực hiện giảm giá cước hoặc miễn phí cước trong một số ngày như: vào các ngày chủ nhật trong tuần, các ngày lễ hội, ngày tết của dân tộc, các ngày lễ lớn của ngành Bưu điện, của Công ty. Một biện pháp về giá để thu hút khách hàng là giá trọn gói. Bởi khách hàng khi sử dụng dịch vụ thường quan tâm chất lượng dịch vụ, mà chất lượng dịch vụ là do thiết bị đầu cuối lẫn chất lượng mạng lưới, nếu như chất lượng máy di động quá kém thì cuộc gọi cũng bị ảnh hưởng. Do đó khi bán sản phẩm Công ty nên có xu hướng bán trọn gói sản phẩm, tức là cả máy, sim và dịch vụ với giá hợp lý. Cụ thể do giá cước khó thay đổi phải dựa theo các quy chế, nhưng khi bán sản phẩm trọn gói Công ty có thể có những biện pháp khuyến khích về giá mà vẫn nằm trong khuôn khổ. Đó là giảm giá máy, sim, khuyến mại cho khách hàng khi mua trọn gói thay vì chỉ sử dụng mỗi dịch vụ như hiện nay. Thậm chí tiến tới tặng máy cho khách hàng khi hoà mạng Mobiphone với yêu cầu khách hàng phải sử dụng dịch vụ tối thiểu trong khoảng thời gian nào đó. Do đó chi phí khi mới sử dụng dịch vụ sẽ giảm đi đáng kể, khuyến khích được khách hàng sử dụng dịch vụ mà vẫn đảm bảo quyền lợi của Công ty. 3.3.2 Biện pháp về công nghệ kỹ thuật. a/ Công nghệ quản lý Để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty nói chung và hiệu quả sử dụng vốn đầu tư nói riêng, công ty cần nhanh chóng áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9000. Vấn đề chất lượng sản phẩm là vô cùng quan trọng trong BCVT vì người tiêu dùng phải tiêu dùng ngay sản phẩm, không qua khâu kiểm tra chất lượng, dù cho sản phẩm đó không đảm bảo chất lượng hay chất lượng kém cũng không thể thay bằng sản phẩm khác được. Trong nhiều trường hợp, do chất lượng dịch vụ kém đã gây ra những hậu quả không thể bù đắp được cả về vật chất lẫn tinh thần cho người tiêu dùng. Hơn thế nữa, với xu thế hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, vấn đề chất lượng không còn nằm trong phạm vi của một doanh nghiệp, một quốc gia mà là của toàn thế giới, Công ty không thể nằm ngoài xu thế chung đó. Việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng có tính toàn cầu là điều không thể thiếu của công ty, ISO 9000 không mấy liên quan đến trình độ công nghệ mà nó hoàn toàn là quản lý, điều kiện đầu tiên để có thể áp dụng ISO 9000 là nhận thức, cam kết của lãnh đạo và công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty như hiện nay, việc áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000 sẽ nhanh chóng thành công và mang lại hiệu quả cao cho công ty. b) Đầu tư phát triển mạng Trên thế giới có hai quan điểm về vấn đề mở rộng vùng phủ sóng thông tin di động: + Quan điểm thứ nhất là cứ phủ rộng, đầu tư trang thiết bị phủ sóng được càng nhiều khu vực càng tốt. Từ đó dẫn tới số lượng tổng đài, số trạm thu phát vô tuyến trong từng khu vực sẽ bị ít đi và do đó chất lượng mạng lưới không cao, sóng yếu, chỉ có thể gọi được trong một số vùng nhất định. Quan điểm này nên áp dụng với trường hợp nhà khai thác mới ra đời, cần gây tiếng vang để khuyếch trương thanh thế. Công ty dịch vụ Viễn thông GPC với mạng Vinaphone áp dụng chiến lược mở rộng vùng phủ sóng này. + Quan điểm thứ hai là phủ dày ở các thành phố lớn, các khu vực thị trường tiềm năng như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Vũng Tàu. Như đã trình bày ở trên, số thuê bao tại mạng MobiFone khu vực phía Nam chiếm tới 76% thị phần phát triển thuê bao của VMS, do đó đầu tư vào thị trường khu vực phía Nam sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên miền Bắc là một thị trường tiềm năng khá lớn của Công ty, nếu Công ty tính toán phân bổ đầu tư hợp lý kết hợp cùng với các chương trình khuyến mại, các biện pháp thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của VMS thì lợi nhuận thu được cũng không phải là nhỏ. Hiện nay, hai mạng điện thoại di động MobiFone và Vinaphone đã thực hiện chuyển vùng trong nước ở một số vùng nhằm tích kiệm vốn đầu tư, nâng cao chất lượng dịch vụ, Do vậy, vấn đề mở rộng đầu tư phủ sóng tại các khu vực với hiệu quả thấp không còn là vấn đề cấp bách với Công ty VMS. Giải pháp về đầu tư phát triển mạng của Công ty hiện nay là cần phân tích thị trường về nhu cầu đầu tư và đầu tư nâng cao chất lượng mạng. Để tích cực đầu tư phát triển mạng, mở rộng thị trường, Công ty VMS cần kiến nghị với các cơ quan cấp trên, cụ thể là Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam và Bộ Bưu chính Viễn thông để giảm bớt các thủ tục đầu tư, đẩy nhanh công tác phê duyệt các dự án đầu tư phát triển mạng lưới, rút ngắn thời gian đến mức tối thiểu nhằm đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường. 3.2.3 Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. a/ Biện pháp về quản lý và sử dụng vốn. Công tác quản lý và sử dụng vốn của doanh nghiệp là hết sức quan trọng, bởi vậy Công ty cần có những giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn hiện có bằng mọi cách có thể, tức là nâng cao hệ số sử dụng vốn, nâng cao tỷ suất lợi nhuận, tiết kiệm và bảo toàn vốn trong SXKD, đầu tư có hiệu quả các công trình xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn. Để quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, Công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng vốn: cần ban hành các quy định cụ thể, các văn bản hướng dẫn và ràng buộc trách nhiệm cá nhân trong mọi hoạt động có liên quan đến việc sử dụng vốn, đó là lên kế hoạch sử dụng vốn, cấp phát vốn, hạch toán vốn và nợ đọng, quản lý thu chi tiền mặt, thu chi ngân hàng, chứng từ, sổ sách, quản lý cán bộ.. Quy trách nhiệm cụ thể từng đơn vị, cá nhân có liên quan đến việc quản lý và sử dụng tài sản, tiền vốn, trang thiết bị, vật tư. Phân cấp quản lý vốn cho các đơn vị cũng như trách nhiệm theo dõi, báo cáo thường xuyên, kiểm tra tài chính đối với các đơn vị theo định kỳ hàng năm. Lập kế hoạch sử dụng vốn, nâng cao trách nhiệm trong việc ra các quyết định có liên quan tới với việc hình thành nguồn vốn và sử dụng nó, đặc biệt đối với công tác quản lý vật tư và TSCĐ. Lập kế hoạch sử dụng vốn tốt sẽ giúp Công ty cân đối giữa nhu cầu sử dụng vốn và nguồn vốn, giúp điều hoà các mục đích sử dụng vốn tốt hơn. - Tăng cường quản lý vốn lưu động: Công ty cần nhanh chóng xây dựng định mức các vật tư phục vụ sản xuất: vật liệu cho SXKD, cho sửa chữa lớn tài sản, công cụ, dụng cụ lao độngĐịnh mức phải căn cứ vào định mức kinh tế tiêu hao cho mỗi một đơn vị sản phẩm dịch vụ có tính đến các biện pháp tiết kiệm để hạ giá thành sản phẩm, Việc xây dựng định mức giúp Công ty thực hiện hiệu quả tiết kiệm vốn, có thể xác định nguồn đảm bảo cho nhu cầu kinh doanh, tăng tính chủ động trong công tác quản lý và sử dụng vốn lưu động. Trong quá trình kinh doanh, vốn nằm trong rất nhiều khâu biểu hiện dưới hình thái: tài sản, hàng hoá, tiền mặt, tiền đang chuyển, nợ, tiền gửi ngân hàngsự tồn tại, vướng mắc trong khâu nào cũng ảnh hưởng đến sử dụng vốn chung của toàn Công ty. Do vậy, cần phải rà soát thường xuyên việc sử dụng vốn, trong từng thời điểm, không để vốn thất thoát, lãng phí trong quá trình sử dụng. Hàng năm, Công ty cần thực hiện tích cực công tác kiểm kê, phân loại tài sản, vật tư hàng hoá không cần dùng, kém phẩm chất để xử lý thu hồi vốn, kiểm tra vật liệu dự trữ tránh tình trạng ứ đọng vốn không cần thiết. + Đẩy mạnh công tác thu hồi nợ đọng của khách hàng: hiện nay các khoản nợ đọng của Công ty vẫn còn ở mức cao, Công ty cần tích cực đẩy mạnh các biện pháp đẩy nhanh tốc độ thu hồi nợ, giảm khoản vốn bị chiếm dụng, Có thể áp dụng một số giải pháp như: đa dạng hoá các hình thức thanh toán cước cho khách hàng, chế độ khuyến khích cho người thu hồi nợ đặc biệt là nợ khó đòi - Tăng cường quản lý vốn cố định: Hiện nay Công ty đang quản lý một khối lượng TSCĐ tương đối lớn do đó Công ty cần chỉ đạo và kiểm tra giám sát các đơn vị thực hiện nghiệm túc quy chế quản lý và hạch toán TSCĐ để sử dụng TSCĐ một cách hiệu quả, tránh mất mát, giảm hao mòn đặc biệt là hao mòn vô hình. Hàng năm nhất thiết phải đánh giá, xác định chính xác giá trị thực của toàn bộ và của từng TSCĐ trong Công ty, phải phân loại theo những tiêu chí nhất định như: TSCĐ đang sử dụng, chưa đưa vào sử dụng, không cần dùng, chờ nhượng bán, chờ thanh lý, cho thuê, đi thuê Trên cơ sở phân loại, Công ty thấy được tỷ trọng vốn cố định phân bổ vào từng loại TSCĐ của mình và mức độ huy động năng lực hoạt động của từng loại TSCĐ trong Công ty để có những biện pháp giải quyết phù hợp. Vốn dùng cho các công trình XDCB và SCL, Công ty cần cố gắng cần đối, phê duyệt vốn đúng đối tượng và nhu cầu đầu tư, đảm bảo các công trình đầu tư thanh toán theo đúng tiến độ. b/ Biện pháp huy động vốn. Công ty Thông tin di động đang thực hiện Hợp đồng Hợp tác kinh doanh BCC với đối tác nước ngoài là Comvik/Kennivik (Thuỵ Điển) do vậy nguồn vốn chủ yếu của Công ty cho phát triển mạng lưới là vốn của đối tác nước ngoài, Hợp đồng Hợp tác kinh doanh có giá trị hiệu lực đến giữa năm 2005, sau giai đoạn này Công ty cần nghiên cứu để có những giải pháp nhằm huy động vốn đảm bảo tiếp tục SXKD, Xin đưa ra một số giải pháp huy động vốn như sau: - Tiến hành thực hiện đàm phán ký kết Hợp đồng Hợp tác kinh doanh BCC với một nhà khai thác viễn thông, ưu tiên cho đối tác cũ nếu đối tác cũ có đề nghị hợp tác và không có những đòi hỏi gây sức ép quá, Việc ký Hợp đồng BCC tiếp theo phải hoàn thiện hơn, các điều khoản rõ ràng trên tinh thần hợp tác, tránh được tình trạng phụ thuộc vào đối tác hoặc đang thực hiện hợp đồng thì hết vốn. - Thực hiện huy động vốn theo hình thức cổ phần, bán một số lượng cổ phần lớn cho một đối tác nước ngoài kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, Theo hình thức này Công ty có khả năng chủ động trong việc kinh doanh và vốn đầu tư, 3.2.4 Biện pháp về lao động. Yếu tố con người là một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của hoạt động doanh nghiệp. Công ty Thông tin di động có một đội ngũ trẻ (tuổi đời trung bình là 31,5), có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao (trên 80% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và sau đại học). Song đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh mới làm quen với cơ chế thị trường có sự cạnh tranh nên tư duy cạnh tranh trong thị trường mở mang tính quốc tế hoá cao còn yếu. Việc bố trí cán bộ vào các vị trí hoạt động hợp lý cũng là một khâu hết sức quan trọng, có thể kìm hãm hoặc thúc đẩy mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bố trí nhân viên cần chú ý đến các yếu tố hình thành nên phẩm chất và trình độ chuyên môn của nhân viên. Một con người có thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản tạo nên phẩm chất: Tư chất bẩm sinh, trình độ học vấn chuyên môn và kinh nghiệm.Yếu tố tư chất bẩm sinh rất quan trọng trong việc sắp xếp vào vị trí đúng. Con người, do khách quan có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao ở các công việc khác nhau. Người có tố chất cá nhân tốt có thể chỉ huy một tập thể dưới quyền, phù hợp khi được sắp xếp làm lãnh đạo tập thể một nhóm người. Người có khả năng phân tích tốt, tổng hợp tốt, nhạy cảm với các xu hướng vận động của một hệ thống quan sát và có khả năng dự thảo hướng giải quyết đúng nhưng thiếu yếu tố quan trọng để lãnh đạo là tính quyết đoán và chịu trách nhiệm cá nhân về quyết định thì dùng vào việc làm tham mưu sẽ tốt hơn làm lãnh đạo... Do vậy, khi xác định vị trí công việc cho từng cán bộ phải lưu ý đến khía cạnh này mới phát huy hết tính hiệu quả trong hoạt động. Ngoài ra, nhằm sắp xếp đúng vị trí cho cán bộ các cấp cần phải dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau: Làm rõ bằng cấp chuyên môn, các điều kiện cần được hội đủ cho việc hoàn thành chức năng nhiệm vụ. Xem xét năng lực và kinh nghiệm của từng người để sắp đặt họ vào đúng vị trí, nhiệm vụ thích hợp. Cân nhắc suy nghĩ đến cá tính, lòng hăng say, nhiệt tình của từng người khi sắp xếp vị trí. Không dựa vào tình cảm chủ quan mà dựa vào tiêu chuẩn để cân nhắc, sắp đặt vị trí. Phân chia nhiệm vụ cụ thể cho cá nhân được chỉ thị đặc biệt. Chất và lượng của công việc được phân chia hợp lý. Công việc của các nhân viên cấp dưới không trùng chéo lẫn nhau. Đối với công việc cần sự hợp tác của nhiều người, cần xác định rõ người có trách nhiệm chính rồi mới đến những người khác. Bên cạnh việc bố trí cán bộ vào những vị trí phù hợp, việc phát hiện và đánh giá nhân tài cũng phải thực hiện kịp thời mới thu hút, duy trì và phát triển được nguồn nhân lực tiềm năng. Muốn có được nhân tài trước hết doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đến khâu chọn lựa. Khi chưa có tiêu chí cụ thể để đánh giá thế nào là người có năng lực, là người tài sẽ khó khăn cho khâu lựa chọn. Muốn phát triển và phát hiện nhân tài, lãnh đạo doanh nghiệp phải nghĩ việc và giao việc có mật độ tri thức ngày càng cao cho những đối tượng dự định bồi dưỡng thành nhân tài. Đồng thời, lãnh đạo doanh nghiệp phải, để ý phát hiện từ những sản phẩm có chất lượng cao, hoặc qua những hay thể hiện năng lực trình độ của các cá nhân trong diễn đàn, hội nghị. Doanh nghiệp phải có những chế độ thu hút nhân tài và chế đô đãi ngộ nhân tài. Có một số giải pháp hiển nhiên đưa ra đòi hỏi lãnh đạo phải thực hiện triệt để. Đó là khi đã thu hút được những cán bộ có tri thức cao, phải tiếp tục thực hiện triệt để những chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ và bồi dưỡng phát triển họ thành nhân tài thực sự. Chính sách để giữ nhân tài phải bao gồm cả việc đảm bảo cho họ về mặt lợi ích kinh tế, sự bình đẳng, tôn trọng và chân thành. Giao việc phải đi đôi với việc chỉ cho họ thấy tương lai phát triển. Những điều vô hình lại có vai trò đặc biệt quan trọng. Đó là vấn đề đối xử. Trên thực tế thu nhập chỉ là một khía cạnh. Nhiều trường hợp nhân tài ra đi xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm hoặc đối xử không tốt. Như vậy đòi hỏi một môi trường làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phương tiện cho hoạt động sáng tạo. Bên cạnh đó phải tăng cường tạo điều kiện cho các cán bộ có tri thức được đi đào tạo thêm. Việc cử cán bộ đi đào tạo phải có hệ thống, phải theo từng mô đun chuyên ngành, mô đun sau phải cao hơn mô đun trước mới có thể hoàn thiện được qui trình đào tạo nhân tài. Yếu tố nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trọng hệ thống dịch vụ khách hàng. Môi trường công việc trong dịch vụ khách hàng của thông tin di động hầu hết đều mang đặc điểm công nghệ kỹ thuật cao, biến đổi nhanh và đa văn hoá nên việc đào tạo cần được chú trọng ở mức độ đặc biệt. Các nội dung của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bao gồm đào tạo thường xuyên, đào tạo lại và đào tạo đón đầu nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng đầu vào của nhân viên, giáo dục ý thức, văn hoá Công ty và phát huy tinh thần đoàn kết tập thể trong nội bộ Công ty. Bên cạnh việc đào tạo các kiến thức chung và kiến thức phổ thông như kỹ năng giao tiếp, khái quát về thông tin di động GSM, cơ cấu đào tạo các kiến thức chuyên môn sâu có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình chuyên môn hoá và phụ thuộc vào định hướng chuyên môn hoá của các bộ phận. Ba vấn đề cần quan tâm nhất hiện nay trong đào tạo đội ngũ của VMS là kỹ năng giao tiếp, trình độ nghiệp vụ và kiến thức ngoại ngữ. yếu tố quan trọng có tác dụng kích thích động viên nguồn nhân lực rất lớn là thực hiện chế độ khuyến khích nhân viên và phân phối công bằng một cách toàn diện và hiệu quả. Cần xây dựng một hệ thống qui định các chế độ thưởng phạt cho từng bộ phận, định kỳ hàng tháng, quý có đánh giá để xem xét khen thưởng. Việc kiểm tra đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng qua các chỉ số thực hiện cũng được phối hợp và vận dụng để làm kết quả xem xét khen thưởng định kỳ. Đồng thời với việc áp dụng các chế độ khen thưởng, công tác tập hợp đội ngũ nhân viên, tuyên truyền tinh thần đoàn kết, tương trợ giúp đỡ nhau, phát huy truyền thống tốt đẹp của dân tộc và đặc biệt là tạo một nền văn hoá, tác phong làm việc riêng cho Công ty là công việc cần thiết. Với những phong cách và văn hoá riêng giàu bản sắc, sự thành công của Công ty sẽ không nằm ngoài các giá trị văn hoá này. Thông qua việc nâng cao trình độ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ngoại ngữ và các kinh nghiệm khác trong quá trình đào tạo, tập huấn, hội thảodịch vụ cung cấp và hỗ trợ cho khách hàng sẽ được hoàn thiện, củng cố và không ngừng cải tiến. Các qui trình, qui định sẽ được thực hiện chuẩn hoá nhờ kiến thức, tay nghề không ngừng được đảm bảo và nâng cao. Đội ngũ vững mạnh sẽ là một tài sản vô giá cho phép VMS làm chủ được công nghệ, làm chủ thị trường và chủ động trong sản xuất kinh doanh của Công ty, nhờ đó nâng cao hiệu quả hat động sản xuất kinh doanh . Mặt khác, qua thực hiện chế độ khen thưởng, phân phối hợp lý, sẽ tạo được cảm giác công bằng, tránh được hiện tượng cào bằng trong thu nhập và kích thích tinh thần lao động, ý thức trách nhiệm cao của nhân viên, tạo dựng được niềm tin vững chắc ở đội ngũ lao động đối với Công ty, đồng thời việc xây dựng và phát huy được đặc trưng văn hoá Công ty trong quá trình cung cấp dịch vụ sẽ góp phần không nhỏ vào sự thành công của VMS, một khi truyền thống văn hoá đó được quán triệt và đi sâu vào tiềm thức của mỗi cán bộ công nhân viên. 3.3 Một số kiến nghị với nhà nước và tổNG Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam . Thứ nhất: Việc thường xuyên ra các điều chỉnh về chính sách dịch vụ là điều không thể tranh khỏi, như việc cung cấp thêm các dịch vụ cơ bản. Nhưng do bị hạn chế vì việc phải xin ý kiến trình lãnh đạo ở trên Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông VN nên đã hạn chế rất nhiều hiệu quả của công việc này. Vì vậy xin kiến nghị với Tổng Cục Bưu Chính Viễn Thông mở rộng quyền hạn cho Công ty VMS trong việc chủ động thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty. Thứ hai:Mặc dù VMS và GPC là hai Công ty trực thuộc quản lý của Tổng Cục Bưu Chính Viễn Thông (VNPT) nhưng VMS lại không được hưởng những chính sách như của GPC. Điều này được thể hiện trực tiếp qua hệ thống phân phối, chỉ có dịch vụ của Vinaphone mới được phân phối trong các bưu điện tỉnh thành, vì vậy đã tạo cho Vinaphone một lợi thế tuyệt đối về mạng lưới phân phối. Hệ thống phân phối của VMS không thể vươn tời khắp tất cả các địa phương, tỉnh thành phố, quận huyện trên cả nước như của GPC, chính sự không công bằng này đã làm cho số thuê bao của VMS chỉ chiếm 36% thị phần mà thôi. Vì vậy VNPT nên cần có một chính sách công bằng hơn cho VMS đặc biệt là về hệ thống phân phối nên cho dịch vụ của VMS được bày bán cùng với GPC hay nếu không thì cho phép VMS bày bán dịch vụ từ 25%- 50% số trạm bưu cục. Thứ ba: VNPT đang can thiệp quá sâu vào các hoạt động của Công ty đặc biệt là việc án định mức gía, do đó sẽ gây thua thiệt cho chính thị phần di động của mình. Trong thời gian tới khi mà các công ty mới nhảy vào thị trường họ có vốn lớn và công nghệ hiện đại hơn nên chắc chắn sẽ đưa ra mức giá rất hấp dẫn người sử dụng vì vậy VNPT chỉ nên ấn định một khung giá nhất định để đảm bảo rằng các Công ty không rơi vào cuộc cạnh tranh giá, chứ không nên ấn định mức giá cụ thể như hiện nay. Điều này sẽ làm giảm tính cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. Kết luận Tóm lại, qua ba phần chính của luận văn, chúng ta đã đi sâu nghiên cứu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VMS, đánh giá những kết quả kinh doanh đạt được và những mặt còn hạn chế cần được khắc phục. Qua đó đánh giá những nhân tố tích cực và tiêu cực ảnh hưởng hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó đề ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty. Hiện nay hoạt động kinh doanh của Công ty thông tin di động vẫn còn mới mẻ và đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy vấn đề làm thế nào để sử dụng nguồn lực, tận dụng ưu thế để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả là vần đề quan trọng. Ngoài ra Công ty cũng nên chú trọng học hỏi, hợp tác về tài chính, đào tạo kỹ thuật cũng như cách thức tiến hành kinh doanh của các đối tác giàu kinh nghiệm trong kinh doanh khai thác mạng thông tin di động GSM trên thế giới như: COMVIK, ERICSSONE, NOKIA, ALCATEL Thị trường Việt Nam hiện là thị trường tiềm năng và sẽ có nhu cầu lớn về dịch vụ đàm thoại vì vậy việc phát triển nhanh hệ thống mạng lưới, tăng cường khả năng phục vụ về chủng loại hàng hoá và dịch vụ của Công ty sẽ đáp ứng kịp thời nhu cầu của thi trường về loại hàng hoá và dịch vụ này, góp phần quan trọng trong việc phát triển và thành công của Công ty. Thêm vào đó nhân tố con người là quan trọng, vì vậy công việc hàng đầu của Công ty là không ngừng hoàn thiện đội ngũ bán hàng, tiếp thị, nghiên cứu thị trường về cả trình độ và năng lực công tác. Hơn nữa sự chỉ đạo và giúp đỡ mọi mặt của cơ quan các cấp đặc biệt là bộ Bưu chính Viễn thông và Tổng Công ty BCVT Việt Nam là động lực thúc đẩy cho sự thành công trong kinh doanh và khai thác dịch vụ thông tin di động của Công ty VMS. Được sự giúp đỡ của các cô, chú, anh chị phòng Thanh toán Cước phí, phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing và đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Trần Thị Hoà cùng các thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh 1, em đã hoàn thành Luận văn tốt nghiệp của mình. Một lần nữa cho em được gửi lời cảm ơn các thầy cô; các cô, chú, anh chị phòng Thanh toán Cước phí, phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing. Kính chúc công ty luôn phát triển và thành công trong hoạt động kinh doanh. Tài liệu tham khảo. 1. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Chủ biên: PGS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong_ Nhà XB Giao thông Vận Tải_ Năm 1999. 2. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh . Chủ biên: TS. Phạm Văn Được_ Đặng Kim Cương_Nhà XB Thống Kê_ Năm 2001. 3. Phân tích Tài chính doanh nghiệp. Nguời dịch: Đỗ Văn Thận_Nhà Xuất Bản Thống Kê _Năm 2001. 4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh. Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân_Nhà Xuất bản Thống Kê _Năm 2001. 5. Marketing dịch vụ _ TS. Nguyến Thượng Thái_Năm 2000 6. Kinh tế Bưu chính Viễn thông . Chủ biên: Nguyễn Thị Minh An_ năm 2000. 7. Bảng Tổng Hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Bảng Cân đối kế toán, Báo cáo quyết toán của công ty VMS năm 1998, 1999, 2000,2001, 2002 . 8. Tạp Chí Bưu chính viễn thông các số năm 2000, 2001, 2002. Mục Lục Chương I : Cơ sở lý luận chung về phân tích hoạt động kinh doanh . 1 1.1 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh 1 1.2 ý nghĩa của việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh 2 1.3 Nội dung của phân tích hoạt động kinh doanh. 3 1.4 Tổ chức công tác phân tích hoạt động kinh doanh. 4 1.4.1 Tổ chức công tác phân tích 4 1.4.2 Hệ thống chỉ tiêu phân tích hoạt động kinh doanh . 5 1.4.3 Nhân tố trong hoạt động kinh doanh 7 1.4.4 Quá trình phân tích hoạt động kinh doanh. 9 1.5 Các phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh. 9 1.5.1 Phương pháp so sánh đối chiếu 9 1.5.2 Phương pháp loại trừ 13 1.5.3 Phương pháp liên hệ 20 1.5.4 Phương pháp tương quan và hồi quy 21 Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VMS. 24 2.1 Khái quát chung về Công ty Thông tin Di động_VMS. 24 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 24 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 25 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty. 26 2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 30 2.1.5 Đặc điểm về lao động. 38 2.2 Phân tích đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh của Công ty thông tin di động VMS. 40 2.2.1 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh. 40 2.2.1.1 Số thuê bao 41 2.2.1.2 Sản lượng đàm thoại 44 2.2.1.3 Doanh thu 47 2.2.1.4 Lợi nhuận 50 2.2.2 Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh. 53 2.2.2.1 Phân tích hiệu quả sử dụng lao động 55 2.2.2.2 Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản 57 2.2.2.3 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn 60 2.3 Kết luận rút ra từ phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VMS trong giai đoạn 1998_2002. 62 2.3.1 Những thành tựu thu được 63 2.3.2. Những mặt còn tồn tại 64 Chương III: một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả HĐSXKD của VMS 3.1 Định hướng phát triển của công ty trong môi trường cạnh tranh. 66 3.1.1 Cơ hội và thách thức của công ty VMS trong giai đoạn tới 66 3.1.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty VMS 72 3.2 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thông tin di động VMS. 76 3.2.1 Biện pháp marketing và bấn hàng 76 3.2.2 Biện pháp về công nghệ kỹ thuật 84 3.2.3 Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 85 3.2.4 Biện pháp về lao động 88 3.3 Một số kiến nghị với nhà nước và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông 91 STT Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002 Lượng tăng giảm tuyệt đối Tốc độ phát triển 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1 Doanh thu tr đ 476.440 512.317 707.783 967.816 1.296.528 35.877 195.466 260.033 328.712 107,53 138,15 136,74 133,96 2 Lợi nhuận tr đ 290.855 300.151 446.626 624.250 877.826 9.295 146.475 177.624 253.576 103,20 148,80 139,77 140,62 3 Tài sản lưu động tr đ 477.295 546.960 652.791 809.173 930.810 69.665 105.831 156.382 121.637 114,60 119,35 123,96 115,03 4 Hiệu suất TSLĐ tr đ 0,998 0,937 1,084 1,196 1,39 -0,06 0,15 0,11 0,20 93,83 115,76 110,31 116,46 5 Suất hao phí TSLĐ 1,0018 1,0676 0,9223 0,8361 0,72 0,07 -0,15 -0,09 -0,12 106,57 86,39 90,65 85,87 6 Mức doanh lợi TSLĐ tr đ 0,61 0,55 0,68 0,77 0,94 -0,06 0,14 0,09 0,17 90,05 124,68 112,76 122,24 Biểu 19 : hiệu quả sử dụng TSLĐ của công ty VMS Biểu 20 : Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1998 Năm 1999 năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Lượng tăng giảm tuyệt đối Tốc độ phát triển 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1 Doanh thu tr đ 526.982 553.329 707.783 967.816 1.296.528 26.347 154.454 260.033 328.712 105,00 127,91 136,74 133,96 2 Lợi nhuận tr đ 240.885 300.000 446.626 624.250 877.826 59.115 146.626 177.624 253.576 124,54 148,88 139,77 140,62 3 VLĐBQ tr đ 429.566 512.127 599.875 730.982 869.991 82.561 87.748 131.107 139.009 119,22 117,13 121,86 119,02 4 Số vòng quay VLĐ vòng 1,227 1,080 1,180 1,324 1,49 -0,146 0,099 0,144 0,166 88,07 109,20 112,21 112,56 5 Độ dài vòng quay VLĐ ngày 293,5 333,19 305,11 271,90 241,566 39,742 (28,079) (33,210) (30,339) 113,54 91,57 89,12 88,84 6 Hệ số đảm nhiệm VLĐ 0,815 0,926 0,848 0,755 0,671 0,110 (0,078) (0,092) (0,084) 113,54 91,57 89,12 88,84 7 Số VLĐ TK( lãng phí) tr đ 331,966 (224,905) 195,489 387,423 598,863 9 Tỷ suất lợi nhuận VLĐ Tđ 0,561 0,586 0,745 0,854 1,009 0,025 0,159 0,109 0,155 104,46 127,10 114,70 118,15 Biểu 17 : hiệu quả sử dụng lao động của VMS STT Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002 Lượng tăng giảm tuyệt đối Tốc độ phát triển(%) 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1 Doanh thu Tr đ 526.982 553.329 707.783 967.816 1.296.528 26.347 154.454 260.033 328.712 105,00 127,91 136,74 133,96 2 Lợi nhuận Tr đ 240.885 300.000 446.626 624.250 877.826 59.115 146.626 177.624 253.576 124,54 148,88 139,77 140,62 3 Chi phí tiền lương Tr đ 18.157 26.125 43.077 60.802 73.766 7.967 16.952 17.725 12.963. 143,88 164,89 141,15 121,32 4 Số lao động Người 697 805 830 891 963 108 25 61 72 115,49 103,11 107,35 108,08 5 Năng suất lao động( bình quân theo DT) Tr/lđ 756,07 687,37 852,75 1086,21 1346,34 -68,71 165,39 233,46 260,13 90,91 124,06 127,38 123,95 6 Mức doanh lợi theo lao động Tr/lđ 345,60 372,67 538,10 700,62 911,55 27,07 165,43 162,51 210,94 107,83 144,39 130,20 130,11 7 thu nhập bình quân/ năm tr đ 26,05 32,45 51,90 68,24 76,60 6,40 19,45 16,34 8,36 124,58 159,92 131,49 112,25 Biểu 18 : hiệu quả sử dụng TSCĐ của công ty VMS STT Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002 Lượng tăng giảm tuyệt đối Tốc độ phát triển 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1999/ 1998 2000/ 1999 2000/ 2001 2002/ 2001 1 Doanh thu Tr đ 526.982 553.329 707.783 967.816 1.296.528 26.347 154.454 260.033 328.712 105,00 127,91 136,74 133,96 2 Lợi nhuận Tr đ 240.885 300.000 446.626 624.250 877.826 59.115 146.626 177.624 253.576 124,54 148,88 139,77 140,62 3 Tài sản cố định Tr đ 34.784 86.342 116.278 142.285 229.624 51.557 29.936 26.007 87.339 248,22 134,67 122,37 161,38 4 Hiệu suất TSCĐ Tr/ts 15,150 6,409 6,087 6,802 5,646 -8,74 -0,32 0,71 -1,16 42,30 94,98 111,75 83,01 5 Suất hao phí TSCĐ 0,066 0,156 0,164 0,147 0,177 0,09 0,01 -0,02 0,03 236,40 105,28 89,49 120,47 6 Mức doanh lợi TSCĐ Tr/ts 6,925 3,475 3,841 4,387 3,823 -3,45 0,37 0,55 -0,56 50,17 110,55 114,22 87,13